Введение.

1.Формирование бизнес-портфеля организации.

1.1 Формирование бизнес-портфеля :понятие, цель, принципы,этапы.

1.2 Методики формирования и анализа портфеля организации.

1.3 оценка и оптимация формирования портфеля организации.

2. Анализ бизнес-портфеля организации на примере «Холдинг-центр».

2.1 характеристика организации.

2.2 анализ бизнес-портфеля организации…

3.Рекомендации по формированию стратегического портфеля организации.

Заключение.

Список Использованных источников.

Введение

Переход к рыночным отношениям, произошедший в российской экономике, выдвинул целый ряд вопросов управления предприятиями в новых условиях. Один из самых главных — выбор стратегии развития предприятия. Рыночные отношения потребовали коренного изменения самой сути управления, перехода на самостоятельное планирование путей и способов развития.

В практике стратегического управления одной из важнейших задач является определение и выбор направлений развития и инвестирования средств. В литературе эта задача выделяется как одна из задач портфельного анализа. Портфельный анализ является базой для планирования перспективных НИОКР, кадровой политики, инвестиционной и финансовой деятельности. Иными словами, на его основе вырабатываются решения, необходимые для дальнейшего стратегического развития предприятия.

Значение портфельного анализа, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Одной из основ формирования стратегии является портфельный анализ, который позволяет разделить по приоритетам направления деятельности, что дает картину будущей структуры компаний, направления ее изменений, предпочтения при финансировании тех или иных проектов.

Целью ВКР является изучение формиравания бизнес-портфеля организации на примере компании «Холдинг-центр».

Достижение поставленной цели возможно при решении следующих задач:

1. Дать определение формиравания бизнес-портфеля, раскрыть его сущность и составляющие;
2. Рассмотреть методы формирования бизнес-портфеля,и дать оценку и оптимацию формирования бизнес-портфеля;
3. Дать краткую характеристику исследуемого предприятия, провести анализ бизнес-портфеля организации;
4. Провести SWOT-анализ компании «Холдинг-центр»;
5. Оценить текущее положение бизнес-портфеля единиц бизнеса «Холдинг-центр»;
6. На основе портфельного анализа разработать рекомендации по формированию стратегического портфеля предприятия.

Объектом исследования является компания «Холдинг-центр».

Предметом исследования является формирование бизнес-портфель предприятия на основе портфельного анализа.

При выполнении работы использован метод научного анализа, сравнительный метод, метод дедукции и индукции, а также графический метод.

В соответствии с поставленными задачами работа имеет следующую структуру:

1. В первой главе — «Теоретические аспекты формирования бизнес-портфеля» -дается определение бизнес-портфеля,формироания бизнес портфеля, рассматриваются его составляющие и методы формирования бизнес-портфеля и его оптимации;
2. Вторая глава — «Общая характеристика и динамика развития «Холдинг-Центр»»- посвящена изучению этапов развития компании, основных направлений ее деятельности. Также в этой главе проведен анализ среды холдинга и SWOT-анализ;
3. В третьей главе – «Рекомендации по выбору стратегии холдинга «Холдинг-центр» на основе портфельного анализа и анализа среды» — проведен портфельный анализ направлений деятельности предприятия и даны рекомендации по формированию стратегического портфеля.

При написании работы была изучена обширная исследовательская литература, как отечественных, так и зарубежных авторов, таких как Федоров Н., Томпсон А., Герчикова И., Зимина И. Также в основу написания положены материалы периодических изданий «Управление компанией», «Экономика и жизнь», «Проблемы теории и практики управления».

1.Формирование бизнес-портфеля организации

1.1 Формирование бизнес-портфеля :понятие, цель, принципы,этапы

 

Бизнес-портфель — набор видов деятельности (сфера деятельности) и товаров, которыми занимается компания, или маркетинг-менеджер. Компании следует, во-первых, проанализировать имеющийся у нее бизнес-портфель и решить, на какие направления деятельности направить больше или меньше инвестиций (или не направлять совсем), и, во-вторых, разработать стратегию роста для включения в портфель новых товаров или направлений деятельности.
Анализ бизнес-портфеля компании должен помочь менеджерам оценить поле деятельности компании. Компания должна стремиться вкладывать средства в более прибыльные области своей деятельности и сокращать убыточные.
После формулирования миссии компании и ее глобальных целей руководство должно составить бизнес-портфель — набор видов деятельности и товаров, который определяет профиль компании. Хорошим считается тот бизнес-портфель, который оптимальным образом приспосабливает сильные и слабые стороны компании к возможностям рыночной среды. Компания должна, во-первых, проанализировать свой текущий бизнес-портфель и решить, в какие направления деятельности следует инвестировать больше, в какие меньше, а в какие — не инвестировать вовсе, и во-вторых, разработать стратегию роста, предусматривающую включение в портфель новых товаров или направлений деятельности

Портфель бизнеса – это совокупность стратегических бизнес-групп или отдельных бизнесов, которые существуют в рамках одной компании. Первоочередная задача каждой компании, производящей определенные товары или занимающейся определенным видом деятельности, – создать оптимальный бизнес портфель, который максимально сочетается с преимуществом компании и может помочь в исследовании наиболее привлекательных для нее отраслей или рынков.

Современные менеджеры часто оперируют словом «стратегия». Помимо всего прочего в него вкладывается смысл высшего проявления управленческой деятельности. Среди всех определений стратегии можно выделить следующие основные направления:

1) стратегия – это план, ориентир, направление развития, руководство;

2) стратегия – это принцип поведения или следование некоторой модели поведения;

3) стратегия – это позиция (позиционирование товара на рынке);

4) стратегия – это перспектива, взгляд в будущее предприятия;

5) стратегия – это прием, особый маневр, позволяющий обойти конкурентов.

Важным этапом разработки стратегии предприятия является анализ разрывов между намеченными целями и реальными возможностями, или анализ пробелов (разрывов) и определение путей их устранения.

Основные шаги анализа пробелов:

• определение основного интереса предприятия с позиций достижения его долгосрочных целей;
• выяснение реальных возможностей предприятия в настоящее время, через 3 года, через 5 лет;
• установление конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу предприятия;
• определение основных мероприятий стратегического плана, направленных на устранение диспропорции между желаемым и действительным.

Система стратегического управления имеет сложную организацию, отражающую сложность управляемого объекта – стратегические рыночные возможности компании. В ней можно выделить следующие аспекты:

• функциональный, при котором управление рассматривается как скоординированная совокупность видов деятельности, выделившихся в ходе специализации управленческого труда, и направленных на достижение определенных результатов;
• процессный, при котором управление рассматривается как действия по выявлению и разрешению возникающих проблем, т.е. как процесс подготовки, принятия и реализации решений.

Элементный, при котором управление рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей и отношений определенных структурных элементов механизма управления.

Функциональный аспект дает содержательное понимание того, какие виды работ по управлению следует выполнять, какова их структура, т.е. как действует система управления. Необходимо выделять общие функции стратегического управления (стратегическое планирование, стратегическая организация, стратегическая мотивация, стратегическая координация, стратегический контроль), отличающиеся направленностью действий, используемой информацией и др. особенностями.

Формирование стратегии – сложный процесс, основные подходы к которому: подход на основе стратегических соответствий; плановый подход; подход на основе позиционирования; предпринимательский подход и др.

Однако, скорее всего, реальная стратегия на конкретном предприятии будет разрабатываться как уникальная, объединяющая в себе лучшие свойства перечисленных подходов. Стратегия отражает в общих чертах характер предприятия и его отличительные особенности, она указывает предприятию общий курс развития в условиях динамичной внешней среды. Несмотря на то, что понятие стратегии ассоциируется со стабильностью, в современных условиях, упор должен делаться именно на изменениях. Управление изменениями – сложный процесс, особенно если они предполагают новые компетенции. Каждая стратегия относится к определенному временному промежутку, за пределами которого она утрачивает свои положительные качества, а часто является отрицательным фактором, сдерживающим развитие предприятия.

Полное разделение процессов формулирования и осуществления стратегии в изменчивой или относительно сложной внешней среде не имеет смысла. Мышление и действие должны быть неразрывно связаны. Участие «реализаторов» в формулировании стратегии означает обучение менеджмента.

Отечественный менеджмент часто видит цель деятельности в «реализации стратегии», подменяя, таким образом, понятия, и, соответственно, приземляя саму идею стратегического планирования. Поэтому в рамках практического осуществления стратегического планирования экономической деятельности под стратегией целесообразно понимать документ, консолидирующий позиции заинтересованных лиц и групп, в котором изложены основные цели деятельности предприятия и порядок действий по их достижению. Обязательным условием для стратегии является ее документальное оформление, изучение исполнителями и официальное утверждение.

Каждое предприятие (самостоятельный, организационно обособленный хозяйствующий субъект, который производит и реализует продукцию, выполняет работы промышленного характера или предоставляет платные услуги) — это сложная производственно-экономическая система с многогранной деятельностью. Главной целью (миссией) создания и функционирования предприятия является получение максимально возможной прибыли за счет реализации потребителям производимой продукции (выполненных работ, оказанных услуг), на основе которой удовлетворяются социальные и экономические запросы трудового коллектива и владельцев средств производства. После формулирования миссии предприятия и его глобальных целей руководство должно составить портфель направлений деятельности предприятия.

На сегодняшний день в экономической литературе можно встретить различные определения понятия «портфель направлений деятельности предприятия», которые не всегда корреспондируют друг с другом. Разные авторы по-разному даже называют этот портфель (помимо понятия «портфель направлений деятельности предприятия» встречаются понятия «бизнес-портфель», «портфель бизнеса», «хозяйственный портфель», «портфель интересов компании» и др.).

Бизнес-портфель определяется как «набор видов деятельности и товаров, который определяет профиль компании». Близкое к этому определение: «Бизнес-портфель — набор видов деятельности (сфера деятельности) и товаров, которыми занимается компания, или маркетинг-менеджер». При этом «сбалансированный портфель характеризуется равномерным распределением бизнесов в портфеле, между создающими прибыль и растущими».

Н.А. Самусева считает: «Портфель — совокупность хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании». Ю.А. Маленков, определяя портфель бизнеса как «совокупность стратегических бизнес-групп или отдельных бизнесов, которые существуют в рамках одной компании», уточняет, что «первоочередная задача каждой компании, производящей определенные товары или занимающейся определенным видом деятельности, – создать оптимальный бизнес-портфель, который максимально сочетается с преимуществом компании и может помочь в исследовании наиболее привлекательных для нее отраслей или рынков».

Экономический словарь дает следующее определение: «Хозяйственный портфель (корпоративный портфель, портфель деловой активности, портфель видов деятельности) (business portfolio) — совокупность отдельных направлений деятельности предприятия. Хозяйственный портфель должен соответствовать возможностям предприятия и конкретным условия внешней среды. Фирма на основе периодически проводимого анализа портфеля деловой активности должна определять, какие направления деятельности следует развивать и в какой степени, а какие — ликвидировать».

Однако все авторы признают, что эффективность стратегического планирования и управления во многом определяется анализом портфеля направлений деятельности предприятия. Цель такого анализа – «помочь предприятию распределить ограниченные ресурсы между товарными рынками, на которых оно конкурирует».

1.2 Методики формирования и анализа портфеля организации

 

Анализ портфеля бизнесов представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное Представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля бизнесов могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Анализ портфеля направлений деятельности («анализ портфеля бизнесов», «портфельный анализ») — промежуточный этап исследования деятельности предприятия, в рамках которого «изучается и сравнивается эффективность всего комплекса направлений производства и сбыта, делаются выводы о необходимости изменения портфеля, введения новых и отказа от неэффективных направлений деятельности». Такой анализ должен помочь менеджерам оценить поле деятельности компании. Компания должна стремиться вкладывать средства в более прибыльные области своей деятельности и сокращать убыточные.

Анализ портфеля бизнесов представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления.С помощью анализа портфеля бизнесов могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Единицей портфельного анализа является «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ). СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход. Каждая СЗХ характеризуется определенным видом спроса, а также определенной технологией. Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема соотношения технологий становится стратегическим выбором фирмы. В ходе стратегического анализа фирма оценивает перспективы того или иного направления деятельности

. Основным методом портфельного анализа является построение двумерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям. Хотя в разных матрицах используются различные наборы переменных, но это все равно двухмерные матрицы, у которых по одной оси определяется оценка перспектив развития рынка, по другой — оценка конкурентоспособности хозяйственных подразделений предприятия.

В общем виде процедура анализа состоит в перекрестном классифицировании каждого направления деятельности по двум независимым параметрам: привлекательности базового рынка, на котором работает фирма, и способности фирмы использовать возможности, имеющиеся на этом рынке. Для решения данной задачи разработаны различные модели портфельного анализа; все они имеют матричный вид и включают различные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности.

В зависимости от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций СЕБ и привлекательности рынка. В литературе наиболее известны следующие подходы:

• Портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ);
• «Дженерал Электрик – МакКинзи» (General Electric — McKinsey) или «экран бизнеса»;
• Матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл;
• «Матрица направленной политики» компании Шелл;
• Матрица Ансоффа;
• Матрица Абеля.

Каждый из названных методов должен использоваться в конкретной ситуации, так как имеет свои преимущества и недостатки. Остановимся на двух наиболее привлекательных методах: методе Бостонской консалтинговой группы, известном как матрица «рост рынка/доля рынка», и многокритериальной портфельной матрице, совместной разработке компаний General Electric и McKinsey. Хотя цель этих методов одна и та же, они исходят из различных предпосылок, поэтому результаты, скорее всего, будут различными.

В основе матрицы, предложенной Бостонской консультационной группой, лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар или бизнес-единица в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар — «проблема»), рост (товар — «звезда»), зрелость (товар — «дойная корова») и спад (товар — «собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Вся товарная группа предприятия подразделяется на четыре категории по классической модели, называемой матрицей Бостонской консалтинговой группы (матрица БКГ) .

«Звезда»: товар с высокой конкуренцией на постоянно или быстро растущих рынках сбыта.

«Дойная корова»: товар, приносящий устойчивую и постоянную прибыль. Имеет устойчивые позиции на зрелых, развитых рынках с постоянными традициями.

«Знак вопроса», или «?»: товар имеет неясную перспективу на будущее, так как не занимает целевой устойчивой ниши, зато продается на перспективных, развивающихся рынках.

«Собака»: товар не имеет конкурентных преимуществ на застойных, не развивающихся рынках и не имеет перспектив на будущее.

Сущность Бостонской матрицы заключается в том, что она концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными продуктами предприятия или его бизнес-единицами. В ходе анализа номенклатуры выпускаемой продукции определяется позиция каждого вида продукции в матрице. Для этого продукты предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка и темпов роста отраслевого рынка.

Всю товарную продукцию, выпускаемую предприятием, необходимо поместить в вышеперечисленные категории, а товарную стратегию разрабатывать, опираясь на следующие правила: товары-«звезды» развивать и оберегать от конкурентов, рынок укреплять; по возможности избавляться от товаров-«собак», если под них нет целевых заказов; товары — «дойные коровы» требуют контроля за капиталовложениями, а часть выручки обязательно должна направляться на развитие производства; товары — «вопросительные знаки» должны подвергнуться дополнительному изучению с целью их превращения в товары-«звезды».

Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании.

Портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем:

— согласование бизнес-стратегий, или стратегий хозяйственных подразделений предприятия. Он призван обеспечить равновесие между хозяйственными подразделениями с быстрой отдачей и направлениями, подготавливающими будущее;

— распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями;

— анализ портфельного баланса;

— установление исполнительных задач;

— проведение реструктуризации предприятия (слияние, поглощение, ликвидация и другие действия по изменению управленческой структуры предприятия, расширению или сокращению бизнеса).

Главными достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем организации, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа.

Можно с полной уверенностью сказать, что анализ портфеля ч бизнесов является основой стратегического планирования. В то же время необходимо помнить, что анализ портфеля бизнесов — это только один из инструментов стратегического управления и он никак не заменяет ни стратегического планирования как составляющей стратегического управления, ни, конечно же, стратегического управления в целом. Данное заключение имеет важное методологическое значение, так как достаточно часто существенно преувеличивается роль процесса анализа портфеля бизнесов.

Здесь мы остановимся только на тех вопросах анализа портфеля бизнесов, которые необходимо учитывать при выборе стратегии бизнеса.

Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля бизнесов.

Первый шаг — выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. Фирма не может осуществлять анализ только на фирменном микроуровне. Необходимо определить , иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

Второй шаг — фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.

Третий шаг — определение параметров матриц анализа портфеля бизнесов, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.

Для измерения силы бизнеса могут быть использованы такие переменные, как доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство, в качестве или других характеристиках, таких, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т. д.

Тщательный учет всех названных факторов фиксации размеров матриц играет исключительно важную роль для качественного проведения анализа портфеля бизнесов.

Четвертый шаг — сбор и анализ данных проводится по многим направлениям, хотя и выделяется четыре наиболее важных направления:

• привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.;
• конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная позиция фирмы, оцениваемая по особым шкалам для отдельных ключевых характеристик конкурентоспособности;
• возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли;
• ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

Пятый шаг — построение и анализ матриц портфеля бизнесов, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего руководство сможет прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля бизнесов фирмы. При этом руководство должно разрабатывать четыре возможных сценария динамики изменения матриц. Первый сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций, второй — на том, что состояние окружения будет благоприятным, третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы, и, наконец, четвертый сценарий отражает наиболее желательное для фирмы развитие.

Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля бизнесов в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого руководство должно оценить общее состояние предсказываемого портфеля бизнесов. В частности, должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля:

• включает ли портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях;
• порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей;
• имеется ли достаточное количество стабильно доходных продуктов для того, чтобы выращивать перспективные и финансировать новые продукты;
• дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег;
• сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций;
• много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

В зависимости от ответа на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

Шестой шаг — определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Говоря об этом, важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

1.3 оценка и оптимация формирования портфеля организации

 

Портфельный анализ, проведенный с помощью матрицы БКГ, позволяет сделать следующие выводы:

— определить возможную стратегию бизнес-единиц или товаров;

— оценить их потребности в финансировании и потенциал рентабельности;

— оценить равновесие корпоративного портфеля.

Основными недостатками подхода Бостонской консультационной группы являются следующие:

— в матрице предусмотрены только два измерения — рост рынка и относительная доля рынка, не рассматриваются другие факторы роста;

— позиция стратегической единицы бизнеса существенно зависит от определения границ и масштабов рынка;

— на практике не всегда ясно, как рост доли рынка влияет на прибыльность бизнеса. Гипотеза о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом прибыльности применима лишь при наличии опытной кривой, т. е. в основном в отраслях массового производства;

— игнорируется взаимозависимость хозяйственных единиц;

— игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков;

— практические исследования показали, что сбалансированность портфеля не гарантирует получения высокой прибыли.

Бостонская консультационная группа модифицировала свою матрицу, используя два критерия:

— размеры конкурентных преимуществ, которые определяют структуру конкуренции в отрасли (фрагментарная или концентрированная конкуренция); портфель направление стратегический бизнес

— число способов реализации конкурентных преимуществ, которое равно числу стратегических подходов, используемых в отрасли.

В модифицированной матрице БКГ все виды деятельности делятся на четыре вида. Для каждого вида предлагается своя стратегия, которая определяется взаимосвязями между нормой доходности инвестиций и долей рынка продукта. Предлагаемая модификация портфельного анализа в большей мере ориентирована на внешнее окружение предприятия. Она показывает, что наиболее предпочтительной на современном рынке становится специализация предприятий, подкрепленная стратегиями дифференциации продукции, фокусирования и/или низких издержек.

Другая разновидность портфельной матрицы, получившая название «экран бизнеса», была разработана консультационной группой McKincey совместно с корпорацией General Electric. Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса. Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого либо имеются средние оценки по всем критериям.

Матрица McKincey включает в рассмотрение большее количество факторов, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)», а фактор доли рынка — в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес-единиц. Причем специалисты McKincey считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно ранжировать их, используя три уровня: низкий, средний, высокий.

Основные стратегические альтернативы данной матрицы таковы:

— инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

— инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

— инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;

— снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например путем продажи бизнеса;

— деинвестировать и уйти с рынка (или из рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

Для построения матрицы McKincey — General Electric рекомендуется выполнить следующие шаги:

1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры: а) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка); б) присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице); в) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный); г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлекательности рынка.

Рейтинги привлекательности отрасли ранжируются от едини- цы — привлекательность низкая (конкурентные позиции слабые) до пяти — высокая привлекательность отрасли (очень сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка «три» выставляется для средних значений ключевых параметров.

2. Оценить «силу» бизнеса/конкурентную позицию с использованием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем этапе. В результате получается взвешенная оценка, или рейтинг конкурентной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса.
3. Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. При этом координаты центров каждой окружности совпадают с вычисленными на этапах 1 и 2 параметрами соответствующих бизнес-единиц. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.
4. Анализ корпоративного портфеля можно считать завершенным, только когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию стратегической единицы бизнеса. Менеджеры должны понять, произойдет ли в будущем улучшение или ухудшение корпоративного портфеля? Существует ли разрыв между его прогнозируемым и желаемым состоянием? Если ответ положителен, то ожидаемый разрыв должен служить стимулом для пересмотра корпоративной миссии, целей и стратегий.

В целом данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большее число факторов, в силу чего она не приводит к столь упрощенным выводам, как Бостонская матрица. Она более гибкая, так как показатели выбираются исходя из конкретной ситуации. Однако в отличие от матрицы БКГ в ней отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками.

Основные общие недостатки методов портфельного анализа, которые присущи и матрице McKincey:

— трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое количество критериев. По мере роста числа факторов более сложной проблемой становится их измерение;

— субъективность оценок позиций бизнес-единиц;

— статичный характер модели;

— слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов.

Итак, основным приемом анализа портфеля направлений деятельности является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды), анализа деятельности предприятия и сопоставления.

 

2. Анализ бизнес-портфеля организации на примере «Холдинг-центр»

2.1 характеристика организации

 

Развитие предприятия можно разбить на этапы, которым соответствуют свои зоны хозяйствования. Исходя из них, формировалась и производственно-географическая структура предприятия.

Производство строительно-монтажных работ.

Компания «Холдинг-центр» была создана в сентябре 1997 г. Профилирующим направлением ее деятельности изначально было выбрано строительно-монтажное. Предприятие обладает большой инженерно-технической базой: комплексные участки монтажников и наладчиков, квалифицированный проектный отдел, отдел автоматизации и телемеханики, участок электроснабжения, отдел технического обслуживания – всё это позволяет ему предоставить оптимальное техническое и коммерческое решение любой производственной задачи. Все отделы укомплектованы необходимой нормативно-технической базой;

Промышленно-гражданское строительство.

Если в начале своей деятельности «Холдинг-центр» занималось только строительно-монтажными работами уже возведенных объектов, то в последующие годы резко возросли объемы общестроительных работ. При возросших потребностях в промышленно-гражданском строительстве были созданы подразделения предприятия: завод железо-бетонных изделий, автобаза, управление механизации в п.Кожва.

Комплекс общестроительных работ стал включать в себя: подготовительные и земляные работы; устройство и монтаж бетонных и железобетонных конструкций; монтаж легких ограждающих конструкций (металлические, из экструзионных панелей и плит, каркасно-обшивные перегородки); отделочные работы; устройство полов и санитарно-технические работы.

Общестроительные работы проводились на территории республики Коми: в г.Ухта, г.Сыктывкар, г.Печора, г.Воркута, поселке Чинья-Ворык, поселке Нижний Одес и др.

Также компания предоставляла услуги по гарантийному и послегарантийному обслуживанию объектов.

Спад производства и поиск рыночной ниши.

В 2002-2003 гг. объемы строительства резко упали. С 2004 г. резко сократился пакет заказов на строительство объектов. Как следствие произошло сокращение, как рабочих, так и инженерных сотрудников. Перед «Холдинг-центр» стоял вопрос существования вообще. Объемы строительства падали, заказов на новые объекты не было, постоянные затраты оставались на прежнем уровне — это содержание двух детских садов, жилой фонд, две базы отдыха. С такими накладными расходами практически невозможно было жить. Руководство приняло решение освободиться от лишних затрат. Детские сады и базы отдыха закрыли. В 2003 г. все подразделения вышли из состава «Холдинг-центр», произвели разделительный баланс, предприятия получили статус общества с ограниченной ответственностью.

«Холдинг-центр» оборудовало различные типы сооружений. Это и быстровозводимое жилье из объемных блоков, выпускаемых заводом ЖБИ, и дома по эксклюзивным проектам из современных материалов, с экспериментальными системами коммунальных услуг, и офисные здания, и компрессорные станции, и периметральные ограждения.

Диверсификация и реструктуризация производства.

Реструктуризация «Холдинг-центр» началась в 2005- 2006 гг.

В 2005 г. объемы выросли, предприятие получило заказы на капитальный ремонт нескольких компрессорных станций Вуктыльского ЛПУ МГ ООО «Севергазпром» и Микуньского ЛПУ МГ ООО «Севергазпром», были выполнены работы по капитальному ремонту систем связи сосногорского ГПЗ, появились объемы по капитальному ремонту системы инженерных средств охраны и системы периметральной охранной сигнализации УРТО «Севергазэнергоремонт» ООО «Севергазпром» .

Реструктуризация деятельности предприятия позволила эффективно выполнить заключенные договора на строительство. Она отличается от предыдущих реорганизационных мероприятий по некоторым аспектам.

2.2 анализ бизнес-портфеля организации

 

Стратегический анализ среды холдинга включает в себя анализ макроокружения, анализ непосредственного окружения и анализ внутренней среды предприятия.

Для анализа макроокружения компании «Холдинг-центр» используется метод PEST (SТЕР)-анализа — это инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Таблица 1. «PEST – анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации «Холдинг-центр» на перспективу до 2016 г.»

 

Основываясь на методе PEST – анализа можно выделить следующие позитивные тенденции в развитии компонентов макроокружения для «Холдинг-центр»: ужесточение государственной политики в сфере пожарной безопасности, так как это увеличит количество заказчиков предприятия; «разморозка» строительных объектов, так как компания сможет приступить к осуществлению ранее выигранных тендеров (начнется финансирование этих заказов), падение значимости официального заработка и повышение ответственности людей на работе.

Негативными факторами развития компонентов макроокружения для «Холдинг-центр» будут являться: повышение затрат на основные издержки, уменьшение количества населения, снижение уровня жизни.

Компания должна оценивать в каких городах, из тех, в которых она работает, негативные факторы проявились сильнее, а в каких – меньше.

Согласно таблице, представленной Госкомстатом, наиболее привлекательным сегментом для строительства жилых зданий является г. Сыктывкар и г.Печора (в этих городах наблюдается рост населения), куда «Холдинг-центр» и должен направить свои усилия.

Также стратегический анализ среды холдинга включает в себя анализ непосредственного окружения компании «Холдинг-центр».

Ближайшими и самыми крупными конкурентами «Холдинг-центр» на строительном рынке республики Коми являются Ассоциация предприятий строительного комплекса республики Коми «СтройКом», а также строительный холдинг «Стройматериалы». В состав данных организаций входит большое количество предприятий различной сферы деятельности.

 

Таблица 2. «Организации, входящие в состав конкурентных предприятий» [31]

 

Для оценки позиций «Холдинг-Центр» необходимо составить матрицу анализа занимаемых позиций по сравнению с конкурентами.

 

Таблица 3. «Матрица анализа занимаемых позиций по сравнению с конкурентами на рынке строительно-монтажных работ» [31]

 

Исходя из табличных данных, можно отметить, что по многим позициям «Холдинг-центр» занимает одинаковое положение в сравнении с конкурентами, а по некоторым даже превосходит их. Слабые позиции холдинга можно отметить только в отношении качества жилищного строительства, но этот вид деятельности не относится в компании к основным, и объемы работ по нему небольшие.

Необходимо определить место, которое занимает «Холдинг-центр», его продукции (а именно жилые здания) по отношению к другим строительно-монтажным предприятиям, их продукции, чтобы определить необходимо ли предприятию дальше развивать это направление или отказаться от него.

При позиционировании объективные сходства и различия фирм и ее продукции отступают на второй план, так как важны не только реальные характеристики продукции, а именно то, как они представляются в глазах потребителей. Но в силу отсутствия исследований по данному вопросу позиционирование будет произведено на основе объективных характеристик. В дальнейшем необходимо провести исследование на предмет восприятия потребителями, чтобы осуществить позиционирование на основе характеристик продукции, воспринимаемых потребителями.

Позиционирование «Холдинг-центр» и его продукции в сфере жилищного строительства проводится на Карте восприятия по 2 показателям: качество работ, стоимость м2.

Из данного рисунка видно, что «Холдинг-центр» позиционируется как предприятие, реализующее квартиры невысокого качества по невысокой цене, в то время как «СтройКом» и «Стройматериалы» занимают позицию «высокое качество – высокие цены».

 

Рис.1 Карта восприятия в сфере жилищного строительства

 

Это объясняется тем, что большинство домов «Холдинг-центр» отстраивал по муниципальному заказу, то есть бюджет на строительство был ограничен и не зависел от компании. Также это можно объяснить тем, что строительство жилых зданий – не основное направление деятельности компании, и его качеству соответственно уделяется меньшее внимание.

Итак, в ходе диагностики конкурентов пришли к следующему:

1. Установлена необходимость смены позиции на рынке строительно-монтажных работ в жилищной сфере по отношению к конкурентам;
2. Выявлена потребность в повышении качества жилищного строительства;
3. Определены сильные и слабые стороны компании относительно основных конкурентов с целью использования в стратегическом росте компании.

Данные выводы помогают увеличить конкурентоспособность, сформировать адекватную структуру холдинга.

По итогам проведения стратегического анализа среды холдинга можно сделать вывод о том, что позитивными тенденциями в развитии компонентов макроокружения для «Холдинг-центр» являются: ужесточение государственной политики в сфере пожарной безопасности, «разморозка» строительных объектов, падение значимости официального заработка и повышение ответственности людей на работе.

Негативными факторами развития компонентов макроокружения для «Холдинг-центр» будут являться: повышение затрат на основные издержки, уменьшение количества населения, снижение уровня жизни.

Также необходимо отметить, что ближайшими и самыми крупными конкурентами «Холдинг-центр» на строительном рынке республики Коми являются Ассоциация предприятий строительного комплекса республики Коми «СтройКом», а также строительный холдинг «Стройматериалы». По многим позициям «Холдинг-центр» занимает одинаковое положение в сравнении с конкурентами, а по некоторым даже превосходит их. Слабые позиции холдинга можно отметить только в отношении качества жилищного строительства.

Анализу сильных и слабых сторон (SWOT-анализ) деятельности предприятия как важнейшему инструменту стратегического планирования в современном менеджменте отводится одна из первостепенных ролей.

Во-первых, это связано с тем, что SWOT-анализ позволяет предусмотреть возможные сценарии рыночного поведения в условиях изменчивости факторов внешней среды.

Во-вторых, анализ сильных и слабых сторон является важным разделом маркетингового планирования на любом предприятии вне зависимости от сферы его деятельности и отраслевой специфики.

В-третьих, универсальность и низкозатратность использования данного инструмента планирования позволяет даже при незначительных затратах времени (от 1-2 часов до нескольких дней) и человеческих ресурсов сделать необходимые выводы для принятия адекватных рыночной ситуации управленческих решений.

В конечном итоге, грамотно выполненный анализ сильных и слабых сторон предприятия может практически полностью нивелировать риск совершения менеджерами необдуманных (интуитивных) действий на рынке.

За несколько лет работы «Холдинг-центр» на рынке руководство предприятия не предпринимало попыток применить методику SWOT-анализа при разработке планов развития компании. Как свидетельствуют результаты исследования оргструктуры предприятия и динамика показателей производственно-коммерческой деятельности, в «Холдинг-центр» отсутствует маркетинговый подход, менеджмент ориентирован на производственные бизнес-процессы, а не на потребности рынка и изучение передового опыта конкурентов (бенчмаркинг). Следствием этого является низкая эффективность предпринимаемых коммерческим персоналом сбытовых усилий.

Таким образом, приложение методики SWOT-анализа к исследуемому в настоящей работе предприятию имеет не только научно-познавательный характер, но и востребовано реальной практикой «Холдинг-центр».

На первом этапе SWOT-анализа рассмотрим слабые и сильные стороны «Холдинг-центр», а также угрозы и благоприятные возможности.

Сильные стороны «Холдинг-центр» определяются относительно широким территориальным охватом деятельности предприятия. В то время, как около 80% предприятий-конкурентов работают в пределах одного, максимум трех близлежащих регионов, «Холдинг-центр» имеет свои производственные площадки в пяти регионах – республика Коми, Вологодская область, Волгоградская, Ярославская и Московская области. Подобное количество производственных участков свидетельствует о развитой производственной инфраструктуре, что является заметным преимуществом на данном рынке.

Второй сильной стороной «Холдинг-центр» является широкий ассортимент производимых работ. Предприятие предлагает потребителям полный комплекс услуг по оборудованию инженерными сетями (системами) начиная от электроосвещения и заканчивая комплексной автоматизацией производственных, общественных, жилых зданий и сооружений. Данная работа может быть выполнена от проектирования до монтажа и послегарантийного технического обслуживания. Также предприятие предлагает услуги по строительству объектов. Работая с компанией «Холдинг-центр», потребителю не придется иметь дело с несколькими фирмами.

Наличие лицензий на широкий спектр строительно-монтажных и пусконаладочных работ и строгое следование ГОСТу Р ИСО 9001-2001 на всех этапах деятельности обусловливает высокое качество работ, выполняемых компанией «Холдинг-центр». Это можно также отнести к сильным сторонам предприятия.

Также предприятие имеет разрешение на работы с использованием сведений, составляющих государственную тайну. Это особенно важно при работе по заказам со стороны региональных властей .

Еще одной сильной стороной «Холдинг-центр» является географически диверсифицированный портфель постоянных заказчиков, среди которых крупные предприятия газовой, строительной промышленности республики Коми, Волгоградской, Вологодской и Московской области. Также необходимо отметить, что среди заказчиков присутствуют крупные компании, такие как ООО «Севергазпром», ОАО «Газпром», ЗАО «Инжиниринговая корпорация ТРАНССТРОЙ». Это дает «Холдинг-Центр» не только крупный объем заказов, но и повышает деловую репутацию компании.

Нельзя не упомянуть о высокой штатной укомплектованности предприятия как основным рабочим персоналом, так и специалистами, что позволяет обеспечить квалифицированное выполнение производственных, коммерческих и управленческих функций в «Холдинг-центр».

Предприятие обладает современной обширной материально-производственной базой. Это позволяет ему выполнять заказы в кратчайшие сроки и достигать требуемого уровня качества. Также благодаря этому компания выполняет все виды работ в рамках холдинга, не передает их посторонним организациям. Таким образом холдинг может быть уверен в качестве выполняемых работ.

Однако, наряду с сильными сторонами деятельность «Холдинг-Центр» имеет некоторые недостатки, которые формируют слабые стороны предприятия.

Первая слабая сторона – это отсутствие маркетинговых подходов в управлении, и соответственно, производственно-сбытовая ориентация бизнес-процессов, а не рыночная.

Вторая слабая сторона – отсутствие ясных стратегических направлений развития бизнеса «Холдинг-центр».

Третья слабая сторона – отсутствие на предприятии информационной системы принятия управленческих решений. Иными словами, в «Холдинг-центр» не налажен мониторинг факторов внешней среды – отсутствует постоянный сбор сведений о конкурентах, потребностях рынка, его тенденциях и др.

Четвертая слабая сторона – низкая коммуникативная активность на рынке, т.е. отсутствие в «Холдинг-центр» единой концепции продвижения продукции и услуг потенциальным партнерам. Из системы менеджмента предприятия, таким образом, полностью выпадают маркетинговые функции.

Также еще одной слабой стороной предприятия является то, что оно не работает в нужном объеме с кредитами. Все заказы выполняются с помощью имеющихся на предприятии средств. Таким образом «Холдинг-центр» ограничивает принимаемые к работе заказы не только по количеству, но и по их объему.

Возможности определяются как некие факторы, дающие компании «Холдинг-центр» шанс реализовать какие-либо новые бизнес-процессы, задачи и т.п. Для анализируемого предприятия можно отметить несколько возможностей.

Первая из них – это участие в проектах «Безопасный город» не только в республике Коми, но и в других регионах, где предприятие имеет свои производственные площадки.

Вторая возможность – укрепление взаимоотношений с партнерами – поставщиками материалов и техники, а также с заказчиками.

Третья возможность – выход на новые рынки сбыта. На сегодняшний день устанавливаются деловые связи и проводятся переговоры об обслуживании заказчиков, расположенных в географически отдаленных регионах. Среди наиболее перспективных и стратегически важных для бизнеса руководством «Холдинг-центр» обозначены следующие партнеры: ООО «Северcталь», ЗАО «Национальная газовая компания», ОАО «Московская газовая компания».

Выход на новые рынки сбыта возможен не только на территории Российской Федерации, но и на международные. Для этого компании необходимо получить международные лицензии, разрешения и сертификаты качества. «Холдинг-центр» работает с крупными российскими компаниями, и их рекомендации, а также перечень выполненных проектов станут большим плюсом при выходе на новый рынок, так как они создают положительную деловую репутацию компании.

Влияние внешней среды на бизнес «Холдинг-центр» формирует не только ряд возможностей, но и угроз, т.е. таких факторов, которые могут нанести ущерб деятельности предприятия и лишить его имеющихся преимуществ.

Среди существующих угроз для «Холдинг-центр» можно выделить несколько.

Первая угроза – это снижение объемов заказов со стороны крупных партнеров. «Холдинг-центр» выполняет работы для нескольких крупных российских компаний. Снижение заказов с их стороны или их приостановление (так называемая «заморозка» проектов) негативно скажутся на деятельности предприятия.

Вторая угроза – снижение количества квалифицированных кадров (по рабочим специальностям). В республике существует дефицит кадров рабочих специальностей: старые работники выходят на пенсию, а новые не обучаются в достаточном количестве. Предприятию приходится нанимать работников с других регионов, что увеличивает его затраты.

Еще одной угрозой для «Холдинг-центр» является повышение налогового бремени.

Результаты выявленных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз для «Холдинг-центр» наглядно представлены в виде матрицы.

 

Таблица 3. «SWOT–Анализ компании «Холдинг-центр» на рынке строительно-монтажных работ»

 

Помимо SWOT-анализа компании на рынке строительно-монтажных работ необходимо провести SWOT-анализ на рынке жилищного строительства, так как по этому направлению деятельности компания несет убытки. К тому же это направление не является основным и перед руководством встает вопрос о том, надо ли его развивать или же стоит отказаться от него.

В отличие от многих своих конкурентов «Холдинг-центр» предлагает достаточно низкую стоимость квадратного метра жилья – это первая сильная сторона компании. Низкая стоимость является привлекательной особенно для молодых семей, так как у них нет возможности покупки дорогостоящего жилья.

Следующей сильной стороной компании является то, что она строит не только жилые помещения, но и гаражи, которые располагаются в доме или на близлежащей территории. На сегодняшний день практически каждая семья имеет машину, поэтому наличие возможности приобрести гараж недалеко от квартиры или от дома является важным фактором для покупателя.

При строительстве жилых помещений компания внедряет новые технологии (например, монолитное кирпичное домостроение).

Также надо отметить, что у предприятия имеются в наличии все необходимые для строительства ресурсы, оно не прибегает к услугам сторонних организаций, и соответственно может контролировать качество на всех этапах работы.

Еще одной сильной стороной «Холдинг-центр» являются хорошо налаженные отношения с административными учреждениями. При появлении муниципальных заказов на строительство компания будет иметь негласный приоритет перед другими строительно-монтажными организациями .

Помимо сильных сторон необходимо выявить и слабые. К ним относится низкое качество работ и материалов, используемых при производстве работ. Это объясняется тем, что многие работы «Холдинг-центр» выполняет по государственным заказам, соответственно имеет очень ограниченный бюджет на их выполнение.

Еще одной слабой стороной являются сверхнормативные сроки строительства. Это происходит из-за того, что при нехватке техники или персонала приоритет отдается другим направлениям деятельности, которые оцениваются руководством компании как наиболее перспективные.

Небольшой опыт жилищного строительства также является слабой стороной компании.

Необходимо также рассмотреть угрозы, которые существуют на рынке строительно-монтажных работ. К ним относится усиление конкуренции между строительными организациями. После финансового кризиса постепенно начинает стабилизироваться продажа жилья и эта отрасль вновь становится привлекательной для многих компаний. С этим связано и возможное появление новых конкурентов.

Также возможно усиление конкуренции со стороны вторичного жилья, так как оно является наиболее дешевым по сравнению с новостроем.

Изменение вкусов покупателей также является угрозой для компании «Холдинг-центр», так как она мало внедряет новые технологии при строительстве и не делает никаких разработок в области дизайнерских решений.

Возможностями для организации «Холдинг-центр» является расширение перечня выполняемых работ или же регрессивная интеграция, а также увеличение объемов строительства на рынках городов Сыктывкар, Ухта и Сосногорск.

Увеличение заказов на выполнение работ со стороны местных и республиканских властей также представляет возможность для компании «Холдинг-центр».

Все перечисленные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы необходимо свести в матрицу SWOT-анализа.

Таблица 4. «SWOT–Анализ «Холдинг-центр» на рынке жилищного строительства»

 

По итогам SWOT-анализа на жилищном рынке можно сделать вывод о том, что в компании существуют крупные недостатки в этом направлении деятельности, на исправление которых (например, на повышение качества работ и формирования положительной репутации среди покупателей) потребуется долгий период времени и крупные капиталовложения. Многие слабые стороны не дают компании использовать имеющиеся возможности (например, увеличение спроса на жилье не приводит к повышению продаж компании, т.к. жилые помещения покупаются у конкурентов). Единственным фактором успеха «Холдинг-центр» является низкая стоимость кв.м., но этот фактор нельзя назвать ключевым. Можно сказать о том, что в сравнении с конкурентами компания не обладает ключевыми факторами успеха.

Необходимо определить тип покупателей жилых помещений для того, чтобы при развитии этого направления деятельности, компания знала, на что ей надо ориентироваться в первую очередь. Типом покупателя является либо юридическое лицо (организация), либо физическое лицо (население).

Анализ покупателей квартир в 300-квартирном доме по ул. Ленина по критерию тип покупателей представлен в следующей таблице:

 

Таблица 5 «Сегментирование покупателей по критерию Тип покупателя»

 

Данная таблица показывает, что все-таки большинством потребителей являются физические лица, при этом данный сегмент рынка приобретает квартиры с меньшим метражом, чем юридические лица. Поэтому можно предположить, что физические лица наиболее чувствительны к цене. Таким образом, «Холдинг-центр» при принятии решения о развитии жилищного строительства должен ориентироваться на повышение его качества, стараясь при этом минимально поднимать цены. Компания не должна использовать новейшие технологии, так как они являются непроверенными и требуют значительных затрат, а в итоге могут не дать желаемый результат. Более рациональным является применение технологий и материалов уже проверенных строительным рынком.

По итогам SWOT-анализа можно сделать вывод о том, что «Холдинг-центр» обладает многими сильными сторонами по сравнению с конкурентами в промышленном строительстве. Также для компании существуют широкие возможности для выхода на международные рынки сбыта (при этом ей предлагается содействие со стороны постоянных заказчиков). Менее благоприятная ситуация складывается для «Холдинг-центр» на рынке жилищного строительства. Здесь компания не обладает ключевыми факторами успеха в сравнении с конкурентами. В компании существуют крупные недостатки в этом направлении деятельности, на исправление которых (например, на повышение качества работ и формирования положительной репутации среди покупателей) потребуется долгий период времени и крупные капиталовложения. Руководство компании должно определиться с тем, стоит ли развивать в дальнейшем это направление, или же будет более выгодно от него отказаться.

3.Рекомендации по формированию стратегического портфеля организации

 

Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли и определении доли в этих продажах, приходящихся на компанию «Холдинг-центр». Оценка темпов роста рынка является результатом анализа временных рядов, показывающих в ретроспективе продажи данного вида продукта.

К направлениям деятельности «Холдинг-центр», для которых характерен высокий темп роста рынка, можно отнести работы по устройству наружных инженерных сетей и коммуникаций, работы по устройству внутренних инженерных систем и оборудования. По этим направлениям деятельности наблюдается рост рынка в связи с государственной политикой в сфере противопожарной безопасности (очень высокий рост заказов именно на установку противопожарных систем). Также высокий рост наблюдается по таким направлениям деятельности, как работы по монтажу и пуско-наладке технологического оборудования, разработка разделов проектной документации, в том числе и специальных, ведение общестроительных и специальных работ. Самые высокие темпы роста рынка (на 32,3 %) наблюдаются в сфере монтажа, прокладки и капитального ремонта магистралей, газонефтепроводов, водоводов, теплотрасс и их инженерных коммуникаций. Для некоторых второстепенных направлений деятельности компании также характерен высокий темп роста рынка (предоставление помещений в аренду, снабжение строительными материалами).

Также необходимо выделить направления деятельности «Холдинг-центр», для которых характерен низкий темп роста рынка. К ним относятся транспортные услуги, предоставление техники в аренду, услуги гостиницы и автостоянки, производство железобетонных изделий. Самые низкие темпы роста рынка наблюдаются в строительстве жилых помещений, строительстве дорог, а также высоковольтных линий.

В настоящий момент помимо низких темпов роста рынка существуют и другие барьеры развития бизнеса для некоторых стратегических единиц бизнеса:

1. Основной бизнес (строительство) существенно недогружен объемами работ. Наблюдается простой техники. Частично это зависит от сезонности работ. Снизилось потребление услуг машин и механизмов, причем стратегическими ориентирами руководства является сохранение существующей материальной базы производства работ. Как следствие, наблюдается снижение фондоотдачи. Эта проблема характерна для строительства дорог, для транспортных услуг;
2. У холдинга увеличилась доля трудоемких и менее оплачиваемых работ. К ним относится строительство высоковольтных линий, услуги гостиницы и автостоянки;
3. Распыление внимания руководства по разным направлениям деятельности холдинга, причем эти направления не создают нужного эффекта для развития структуры. Такие стратегические единицы бизнеса как услуги гостиницы, перепродажа строительных материалов требуют много внимания (выбор поставщиков, привлечение покупателей, получение разрешений со стороны контролирующих государственных органов), но не приносят большого дохода;
4. Существенная зависимость строительства от основных заказчиков (пользуясь своим влиянием, они добиваются достаточно длительной рассрочкой платежа за выполненные работы (до 3-х месяцев)). Эта проблема особенна характерна для работ по устройству наружных и внутренних инженерных систем и коммуникаций, для монтажа, прокладки и капитального ремонта магистральных газонефтепроводов, водоводов и теплотрасс;
5. Ориентация на стратегию «лидерство в отрасли через предложение высокотехнологичных и современных продуктов» при недостатке средств. «Холдинг-центр» обладает дорогостоящей техникой и применяет новейшие технологии при ведении общестроительных и специальных работ. Но если в таких направлениях деятельности как проектирование, прокладка и обслуживание газонефтепроводов техника загружена работами на 87 % и внедрение новых технологий окупается через 1-2 года, то при строительстве жилых помещений и автомобильных дорог загрузка техники (которая применяется только в этих направлениях деятельности) составляет всего 52 % [30];
6. Кадровый дефицит специалистов в строительстве по районам. Особая нехватка ощущается в строительстве высоковольтных линий и работах по монтажу и пуско-наладке технологического оборудования.

С учетом вышеизложенных темпов роста рынка по направлениям деятельности и барьеров развития бизнеса, а также относительной доли рынка «Холдинг-центр» построена матрица БКГ для оценки портфеля СЕБ «Холдинг-центр».

По итогам составления матрицы можно сделать вывод, что большинство единиц портфеля компании «Холдинг-центр» представлены направлениями бизнеса, для которых характерен высокий темп роста рынка и по которым предприятие имеет высокую относительную долю рынка (6 стратегических единиц бизнеса). Это так называемые «звезды» — занимают лидирующее положение (высокая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Эти направления деятельности «Холдинг-центр» дают большие прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке компания может поддерживать: через снижение цены, через больший объем рекламы, через небольшое изменение параметров услуг, путем более обширного распределения.

Два направления деятельности «Холдинг-центр» имеют небольшую долю на рынке (то есть незначительно воздействуют на рынок) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны заказчиков компании — минимальна, отличительные преимущества — неясны, ведущее положение на рынке занимают услуги других строительно-монтажных организаций. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях конкуренции нужны большие средства. Руководство «Холдинг-центр» должно решить, следует ли расширять расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены, либо вообще уйти с этого рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли руководство, что данные СЕБ могут успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка. Эти направления деятельности «Холдинг-центр» могут расти, если предприятие осуществляет их развитие, маркетинг и производство.

В погоне за получением большей прибыли и снижением рисков холдинг может потерять свою устойчивость и независимость. В текущей ситуации необходим пересмотр стратегии диверсификации деятельности «Холдинг-центр».

В качестве основного направления изменений выбрано построение портфеля «Холдинг-центр» на основе делегирования полномочий бизнес-единицам таким образом, чтобы в его состав входили СЕБ с дальнейшим потенциалом роста и/или с высокой относительной долей рынка. От СЕБ, которые приносят небольшой доход или же убытки для компании, и требуют повышенного внимания со стороны руководства, а также значительных затрат (то есть они «оттягивают» деньги с других СЕБ), необходимо отказаться (это может произойти путем их продажи или же перепрофилирования деятельности).

Задачей головной организации холдинга является определение политики компании в части стратегического планирования, структуры капитала, инвестиционной стратегии, контроля и планирования, регулирования потоков денежных средств и инвестиций, юридического сопровождения, обеспечение безопасности деятельности холдинга.

В целом роль «Холдинг-центр» состоит в том, чтобы направлять, координировать, поддерживать и контролировать СЕБ.

Изменения в стратегическом портфеле «Холдинг-центр» должны проходить по следующим направлениям:

Отсечение неперспективных СЕБ – группа низшего приоритета.

Одним из непривлекательных для «Холдинг-центр» видом деятельности является жилищное строительство. Здесь компания не обладает ключевыми факторами успеха в сравнении с конкурентами. В компании существуют крупные недостатки в этом направлении деятельности, на исправление которых (например, на повышение качества работ и формирования положительной репутации среди покупателей) потребуется долгий период времени и крупные капиталовложения. Также для этой СЕБ характерен простой техники по причине отсутствия заказов и периодическая нехватка кадров.

Следующим непривлекательным направлением деятельности является строительство дорог из-за низкого уровня заказов. Это связано с отсутствием денег у региональных и муниципальных властей на ремонт дорог. Эта причина неподконтрольна компании «Холдинг-центр», соответственно не имеет смысла вкладывать деньги в СЕБ, по которой изначально наблюдается низкий спрос.

Также в эту группу входит строительство высоковольтных линий. Причины, по которым стоит отказаться от этой СЕБ совпадают с причинами отказа от строительства дорог.

Производство железобетонных изделий в связи с прекращением жилищного строительства также станет убыточным для компании, так как эти изделия в большинстве применялись для внутренних нужд «Холдинг-центр». Существует возможность продажи железобетонных изделий, но для этого придется их транспортировать на рынки других регионов (так как в республике Коми их производством и продажей занимаются две компании и рынок насыщен ими). Расходы на транспортировку приведут к увеличению себестоимости изделий и компания не получит желаемой прибыли.

Также предприятию стоит отказаться от перепродажи строительных материалов. Это неосновное направление деятельности «Холдинг-центр», так как предприятие не целенаправленно перепродает стройматериалы, а делает это из-за грубых ошибок системы закупок ( закупаются очень большие партии материалов, затем у них выходит срок годности, появляются более усовершенствованные или же у предприятия очень высокие расходы по их хранению).

Для этой группы СЕБ наиболее эффективным станет поиск российских или иностранных предприятий, для которых оказание этих услуг является основным. Часть производственных мощностей может быть продана или сдана в аренду им. Некоторая техника может быть переведена в другие СЕБ с целью их расширения;

Развитие СЕБ, имеющих перспективы роста, — группа среднего приоритета.

На основании тщательного анализа перспективности всех СЕБ расставлены приоритеты, которые позволят четко сформулировать, во что вкладывать, а во что — нет. Основным критерием выделения перспективных СЕБ является, во-первых, возможность вложить в новые разработки и модернизацию производства сопоставимые с конкурентами средства, а также сокращение уровня «отставания» от конкурентов.

Т3. Перепрофилирование деятельности СЕБ – группа среднего приоритета.

Поддержание СЕБ, приносящих постоянный и стабильный доход, — группа высшего приоритета.

К этой группе относится монтаж, прокладка и капитальный ремонт магистральных газонефтепроводов, водоводов, теплотрасс и их инженерных коммуникаций и транспортные услуги. Эти СЕБ могут самофинансироваться и приносить деньги на развитие других СЕБ, т.е. формируют прибыльную составляющую портфеля.

Разделение по приоритетам дает картину будущей структуры холдинга, направления ее изменений, предпочтения при финансировании тех или иных проектов.

Группа высшего приоритета должна всемерно поддерживаться, на ней основано благополучие.

С группой среднего приоритета необходимо работать, усиливать подразделения, если они дают стратегические преимущества по сравнению с конкурентами, снижают затраты холдинга, выводить их на приемлемый уровень.

Группа низшего приоритета – эта та группа, которая была создана либо историческим развитием холдинга, либо это ошибки стратегического планирования. От данной группы желательно избавляться через перепродажу либо ликвидацию.

В итоге в сформированном портфеле «Холдинг-центр» будут находиться восемь СЕБ. С его составом можно ознакомиться в Приложении 3.

Также на сегодняшний день необходимо провести изменения по поддержке всех СЕБ:

1. Совершенствование организационной структуры управления холдингом;
2. Увеличение стоимости собственного капитала;
3. Повышение конкурентоспособности;
4. Завоевание новых профильных и расширение имеющихся рынков.

Совершенствование организационной структуры управления холдинга включает в себя:

1. Совершенствование менеджмента компании на основе бизнес-единиц. Руководители аппарата управления и руководители линейных подразделений должны хорошо понимать, что крупные, жестко централизованные компании с функциональными структурами бесперспективны и без перехода на современные рыночные механизмы ведения бизнеса не могут быть эффективными. В «Холдинг-центр» необходимо внедрить модель управления предприятием на основе делегирования полномочий и ответственности;
2. Также требуется внедрение системы контроллинга СЕБ. Проверка выполнения планов должна проводиться по каждой СЕБ в отдельности, может проводиться по проектам.

Наращивание собственного капитала для увеличения устойчивости бизнеса должно происходить следующими путями:

1. Приобретение земельных участков (на которых расположены основные фонды) в собственность;
2. Государственная регистрация имущественного комплекса;
3. Привлечение внешнего крупного инвестора на долгосрочной основе или заключение стратегического альянса.

Основными составляющими, обеспечивающими конкурентоспособность «Холдинг-центр», являются:

1. Качество оказываемых услуг;
2. Квалификация персонала;
3. Технологический уровень оказания услуг;
4. Поддержка со стороны нынешних заказчиков (так как они работают на международных рынках, то смогут привлекать «Холдинг-центр» в качестве субподрядчика для выполнения работ);
5. Использование в строительстве материалов, которые разработаны в соответствии с международными стандартами качества.

В связи с проводимыми изменениями «Холдинг–центр» должен получать большую прибыль, чем на сегодняшний день. То есть его деятельность должна стать более экономически эффективной. Рассмотрим какие поступления и расходы ожидают «Холдинг-центр» при внедрении предлагаемых изменений.

Во-первых, надо отметить, что состав имущества холдинга отражает нерациональную структуру, в собственности «Холдинг-центр» присутствует имущество на крупные суммы, которое не работает и/или не дает нужной отдачи. При изменении стратегического портфеля предприятия это имущество будет продано:

1. Дорогостоящее современное оборудование и техника немецкой фирмы Михаэль Вайниг для строительства дорог .
2. Оборудование и техника, используемые в жилищном строительстве.

В настоящий момент нет ясности в будущем использовании этого оборудования, так как поставлен вопрос о прекращении строительства жилых домов.

3. Оборудование и техника, используемые при строительстве высоковольтных линий.
4. Мощности завода ЖБИ.

По предварительным оценкам они составляют около 13000 тыс. руб. по остаточной стоимости. Территория и здание завода не подлежат продаже, так как планируются использоваться руководством для расширения других направлений деятельности.

Заключение

 

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, – это совокупность относительно самостоятельных стратегических единиц бизнеса. Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала. Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между стратегическими единицами бизнеса компании.

В ВКР были изучены следующие модели портфельного анализа: портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ), «Дженерал Электрик — МакКинзи» или «экран бизнеса», матрица Томпсона и Стрикленда, Хоффера-Шенделя и матрица Space.

По итогам их изучения можно сделать вывод о том, что все они используются по определенным принципам – это распределение деятельности фирмы по конкретным сегментам и сравнение стратегической ценности различных направлений. Преимуществами использования матриц является то, что они позволяют сбалансировать направления деятельности; обращают внимание как на привлекательность рынка, так и на конкурентный потенциал фирмы; помогают определить приоритеты в распределении ресурсов организации; предлагают различные стратегии для каждого вида деятельности, отталкиваясь от конкретных данных; являются наглядным инструментом целеполагания.

Портфельный анализ был использован для изучения деятельности компании «Холдинг-центр» и разработке рекомендаций по ее совершенствованию.

На сегодняшний день «Холдинг-центр» является предприятием, предлагающим различный спектр услуг в строительно-монтажной сфере. Оно работает на рынках многих городов, имеет устоявшиеся за несколько лет работы отношения с заказчиками и поставщиками. За время своей работы компания пробовала получать прибыль в различных сферах деятельности: промышленное строительство, жилищное строительство, содержание баз отдыха и гостиницы, перепродажа сырья и материалов, организация мини-рынков, транспортные услуги. Некоторые из них оказались убыточными, последствия от их внедрения оказывают негативное влияние на компанию по сегодняшний день.

Для принятия решения о наличии или отсутствии возможности развития стратегических единиц бизнеса «Холдинг-центр» был проведен стратегический анализ среды предприятия, а также SWOT-анализ.

По итогам проведения стратегического анализа среды холдинга можно сделать вывод о том, что позитивными тенденциями в развитии компонентов макроокружения для «Холдинг-центр» являются: ужесточение государственной политики в сфере пожарной безопасности, «разморозка» строительных объектов, падение значимости официального заработка и повышение ответственности людей на работе.

Негативными факторами развития компонентов макроокружения для «Холдинг-центр» будут являться: повышение затрат на основные издержки, уменьшение количества населения, снижение уровня жизни.

Также необходимо отметить, что ближайшими и самыми крупными конкурентами «Холдинг-центр» на строительном рынке республики Коми являются Ассоциация предприятий строительного комплекса республики Коми «СтройКом», а также строительный холдинг «Стройматериалы». Слабые позиции холдинга по сравнению с конкурентами можно отметить только в отношении качества жилищного строительства.

По итогам SWOT-анализа можно сделать вывод о том, что «Холдинг-центр» обладает многими сильными сторонами по сравнению с конкурентами в промышленном строительстве. Также для компании существуют широкие возможности для выхода на международные рынки сбыта (при этом ей предлагается содействие со стороны постоянных заказчиков). Менее благоприятная ситуация складывается для «Холдинг-центр» на рынке жилищного строительства, строительства автодорог и высоковольтных линий. В компании существуют крупные недостатки в этом направлении деятельности, на исправление которых потребуется долгий период времени и крупные капиталовложения. Объем спроса по этим направлениям деятельности снижен из-за последствий финансового кризиса.

Также все направления деятельности компании были проанализированы на основе матрицы Бостонской консультационной группы, что позволило систематизировать ранее полученную информацию, сформировать цели и комплексное понимание намеченных стратегических инициатив, а также указать направления формирования стратегического портфеля «Холдинг-центр».

Итак, основными рекомендациями по формированию стратегического портфеля «Холдинг-центр» являются:

1. Отсечение пяти неперспективных СЕБ путем их продажи – жилищное строительство, строительство дорог и высоковольтных линий, перепродажа стройматериалов и изготовление железобетонных изделий. Эта группа появилась в результате исторического развития холдинга и ошибок планирования. От нее желательно избавиться, так как она является малоприбыльной и мешает развитию других СЕБ;
2. Перепрофилирование деятельности одной СЕБ – вместо услуг гостиницы предлагать услуги по аренде офисных помещений;
3. Развитие семи СЕБ через инвестирование — работы по устройству инженерных сетей и коммуникаций, работы по монтажу и пуско-наладке технологического оборудования, разработка разделов проектной документации, в том числе и специальных, ведение общестроительных и специальных работ, предоставление техники и производственных площадей в аренду. С этой группой необходимо работать для получения в дальнейшем СЕБ, которые будут приносить стабильный доход,: усиливать подразделения, расширять рынки сбыта, внедрять новые технологии;
4. Поддержание двух СЕБ, приносящих стабильный доход, — монтаж, прокладка и капитальный ремонт магистральных газонефтепроводов, водоводов, теплотрасс и их инженерных коммуникаций и транспортные услуги.

Также на сегодняшний день необходимо провести изменения по поддержке всех СЕБ. К ним относится совершенствование организационной структуры управления холдингом, увеличение стоимости собственного капитала, повышение конкурентоспособности, завоевание новых профильных и расширение имеющихся рынков.

Итогом проведения портфельного анализа компании «Холдинг-центр» является разделение по приоритетам направлений ее деятельности, что дает картину будущей структуры холдинга, направления ее изменений, предпочтения при финансировании тех или иных проектов.

Список Использованных источников

 

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр.пер. с англ. –М.: Экономика, 2009.
2. Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В.М.Попова и С.М.Ляпунова. – М.: ФиС. 2008.
3. Бурцев В. Влияние внешней среды на организации усиливается //Финансовый менеджмент №4 / 2007
4. Виликор С. Зачем компании убыточное производство? // Управление компанией, №10, 2008
5. Винслав Ю. Холдинги: и зло, и благо // Экономика и жизнь №47 ноябрь 2008
6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Изд-во МГУ. 2006.
7. Герчикова З., Ванькова О. Критерии эффективности диктует бизнес// Управление компанией.2009. № 9 (28).
8. Глушецкий А. Группа компаний: выбери оптимальную! // Экономика и жизнь №47 ноябрь 2007
9. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие, 2-е издание. — М.:ТЕИС, 2008.
10. Десс Дж., Хит М. Анализ портфеля компании// Организация управления. № 12.
11. Друкер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты: Пер. с англ. –М.: Технологическая школа бизнеса, 2004.
12. Друкер П Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс»,2009.
13. Зимина И.В. Стратегическое управление организацией: Опорный конспект лекций с иллюстративными материалами и заданиями для практических занятий. Сыктывкарский университет. – Сыктывкар. 2006.
14. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. – М.: Экономика, 2007.
15. Карпов А. Стратегия компании: от разработки до реализации // Консультант директора, 2009. №19.
16. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политики: Пер. с англ. –М.: Изд-во «Прогресс».
17. Кучинский С. Как организовать атакующий бизнес// Управление компанией. № 12 (31).
18. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА.
19. Маркова В.Д. Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. М.: ИНФРА – М.Новосибирск. 2008
20. . Минцберг Г., Альстрэнд Б. Лэмпбел Дж. Школы стратегий: Пер. с англ./ Под. ред. Ю.Н.Каптуревского. – СПб.: Изд-во «Питер», 2009.
21. Мительман С. Портфельный анализ для уверенности в будущем // Екатеринбург.: Свет. 2010.
22. Официальные материалы Госкомстата Республики Коми
23. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-ти модульная программа для менеджеров. МодульМ.: «ИНФРА-М». 2009.
24. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Пер.с англ. – М.: «Банки и биржи», «ЮНИТИ».
25. Том Н. Управление изменениями/ /Проблемы теории и практики управления. №1.
26. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: Учебное пособие для вузов. – М.: Изд-во «ПРИОР».2008.
27. Федоров Н. Выбор стратегии организационных изменений // Консультант директора 2009. №3
28. Чупров К. Методологические вопросы разработки портфеля компании // Консультант директора, 2009. №5
29. Шрайэгг Г. Тенденции и перспективы развития стратегического менеджмента // Проблемы теории практики управления. 2008г. №5.
30. Интервью со специалистом финансофо-экономического отдела «Холдинг-центр» Журавлевым М.А.
31. Интервью с руководителем компании «Холдинг-центр» Лядовым Е.В.
32. stroyinvestkomi.ru