2.1 Предварительный обзор финансово-экономического положения.
2.1.1 Оценка имущественного положения.
2.1.2 Оценка финансовой устойчивости.
2.1.3 Оценка платежеспособности и ликвидности.
2.1.4 Анализ деловой активности предприятия.
2.1.5 Анализ рентабельности предприятия.
2.2 Стратегический анализ деятельности.
2.2.1 Определение места фирмы среди конкурентов.
2.2.2 Проектирование и анализ цепочки ценности.
2.2.3 Определение масштаба бизнеса.
2.2.4 Анализ конкурентного облика организации.
2.2.5 Анализ цели организации.
2.2.6 Стратегический анализ активов организации.
2.2.7 SWOT – анализ деятельности.
2.2.8 Анализ дальней внешней среды.
2.1 Предварительный обзор финансово-экономического положения
ООО «ГОЛД+» более 4 лет специализируется на переработке лома, отходов и вторичных материалов, содержащих драгоценные металлы, и имеет богатый опыт работы по извлечению серебра из циансодержащих растворов, обезвреживанию и утилизации циансодержащих растворов и твёрдых цианистых солей. ООО «ГОЛД+» закупает шламы, содержащие драгоценные металлы, перерабатывает их и продаёт специализированному аффинажному заводу ОАО «КРАСЦВЕТМЕТ».
ООО «ГОЛД+» на свои денежные средства разработало инновационную технологическую схему обогащения, выщелачивания и извлечения драгоценных металлов, при использовании которой извлечение золота из упорных сульфидных флотоконцентратов составляет от 77,6% и выше. При этом этот метод является экологически безопасным и не предполагает использование вредных химических компонентов.
У ООО «ГОЛД+» для строительства завода заключен договор аренды территории с ООО «Компания Поланц», с которой ООО «ГОЛД+» уже много лет сотрудничает. ООО «Компания Поланц» является собственником производственной площади в г. Дмитров, собственной ж/д ветки (дороги) на собственной территории разовой вместимости сыпучих материалов до 50 000 тонн, помещения и погрузочно-разгрузочную технику. ООО «ГОЛД+» заключены договоры на аффинаж драгоценных металлов с специализированными аффинажными заводами ФГУП «МЗСС» г. Москва и ОАО «КРАСЦВЕТМЕТ» г. Красноярск.
После переработки товарную продукцию можно доставить автотранспортом от г. Дмитров до специализированного аффинажного завода ФГУП «МЗСС» (г. Москвы, ул. Обручева, 31) за два часа.
ООО «ГОЛД+» имеет договорённости с добывающими предприятиями на поставку флотоконцентрата, содержащего драгоценные металлы. Запасы произведенного ими упорного флотоконцентрата составляют более 2000 000 тонн.
2.1.1 Оценка имущественного положения
Анализ баланса начинается с описания общей суммы имущества предприятия и динамики ее изменения в течение рассматриваемого периода. Результатом данной части анализа должно стать выявление источников увеличения или сокращения активов предприятия и определение статей активов, по которым данные изменения произошли.
Анализ состава и размещения активов проводится по следующей форме (табл. 1).
Таблица 1 – Состав имущества предприятия
| Актив | 2014 | 2015 | 2016 | Абсолютное изменение | |
| 2015 | 2016 | ||||
| 1. Внеоборотные активы | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 2. Оборотные (текущие) активы, в том числе: | 70 | 70 | 1434 | 0 | 1364 |
| Запасы | 43 | 43 | 1378 | 0 | 1335 |
| Дебиторская задолженность | 27 | 27 | 19 | 0 | -8 |
| Прочие оборотные активы | 0 | 0 | 37 | 0 | 37 |
| Баланс | 70 | 70 | 1434 | 0 | 1364 |
Таблица 2 – Структура имущества предприятия, %
| Актив | 2014 | 2015 | 2016 | Абсолютное изменение | |
| 2015 | 2016 | ||||
| 1. Внеоборотные активы | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 2. Оборотные (текущие) активы, в том числе: | 100 | 100 | 100 | 0 | 0 |
| Запасы | 61.43 | 61.43 | 96.09 | 0 | 34.66 |
| Дебиторская задолженность | 38.57 | 38.57 | 1.32 | 0 | -37.25 |
| Прочие оборотные активы | 0 | 0 | 2.58 | 0 | 2.58 |
| Баланс | 100 | 100 | 100 | 0 | 0 |
Для производственного предприятия оптимальной считается структура: 65% — запасы, 30% — дебиторская задолженность, 5% — денежные средства.
Как видно из таблицы, общая стоимость имущества в отчетном периоде составляла 1434 тыс.руб.
В активах организации доля текущих активов составляет 100%, а внеоборотных средств 0%. Таким образом, наибольший удельный вес в структуре совокупных активов приходится на оборотные активы, что способствует ускорению оборачиваемости средств предприятия, т.е. предприятие использует интенсивную политику управления активами.
Доля оборотных средств в активах занимает более 70%, поэтому политику управления активами можно отнести к агрессивному типу.
Таблица 4 – Состав источников формирования имущества предприятия
| Пассив | 2014 | 2015 | 2016 | Абсолютное изменение | |
| 2015 | 2016 | ||||
| 1. Собственный капитал, в том числе: | 11 | 11 | 932 | 0 | 921 |
| Уставный капитал | 11 | 11 | 10 | 0 | -1 |
| Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) | 0 | 0 | 922 | 0 | 922 |
| 2. Долгосрочные обязательства | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 3. Краткосрочные обязательства, в том числе: | 59 | 59 | 502 | 0 | 443 |
| заемные средства | 16 | 16 | 16 | 0 | 0 |
| кредиторская задолженность | 43 | 43 | 486 | 0 | 443 |
| Валюта баланса | 70 | 70 | 1434 | 0 | 1364 |
Таблица 5 – Структура источников формирования имущества предприятия, %
| Пассив | 2014 | 2015 | 2016 | Абсолютное изменение | |
| 2015 | 2016 | ||||
| 1. Собственный капитал, в том числе: | 15.71 | 15.71 | 64.99 | 0 | 49.28 |
| Уставный капитал | 15.71 | 15.71 | 0.7 | 0 | -15.01 |
| Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) | 0 | 0 | 64.3 | 0 | 64.3 |
| 2. Долгосрочные обязательства | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 3. Краткосрочные обязательства, в том числе: | 84.29 | 84.29 | 35.01 | 0 | -49.28 |
| заемные средства | 22.86 | 22.86 | 1.12 | 0 | -21.74 |
| кредиторская задолженность | 61.43 | 61.43 | 33.89 | 0 | -27.54 |
| Валюта баланса | 100 | 100 | 100 | 0 | 0 |
Для производственного предприятия оптимальной считается структура: капитал и резервы – 40%, долгосрочные обязательства – 20%, краткосрочные обязательства – 40%.
В структуре собственного капитала основное место занимают нераспределенная прибыль и уставный капитал (65%).
В отчетном периоде задолженности по долгосрочным заемным средствам предприятие не имеет.
Доля заемных средств в совокупных источниках формирования активов за анализируемый период увеличилась. Величина совокупных заемных средств предприятия составила 502 тыс.руб. (35.01% от общей величины пассивов). Увеличение заемных средств предприятия ведет к увеличению степени его финансовых рисков и может отрицательно повлиять на его финансовую устойчивость.
2.1.2 Оценка финансовой устойчивости
Финансовая устойчивость может быть оценена с помощью относительных показателей — коэффициентов, характеризующих степень независимости организации от внешних источников финансирования.
Таблица 6 — Коэффициенты рыночной финансовой устойчивости предприятия
| Показатели | Формула | Значение | Изменение | Нормативное ограничение | |||
| 2014 | 2015 | 2016 | 2015 | 2016 | |||
| 1. Коэффициент обеспеченности запасов источниками собственных оборотных средств | Ec/Z | 0.2558 | 0.2558 | 0.6763 | 0 | 0.421 | более 1. Оптимально 0.6 – 0.8 |
| 2. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (коэффициент финансового левериджа), КЗ/С | ЗК/ИС | 5.3636 | 5.3636 | 0.5386 | 0 | -4.825 | меньше 1; отрицательная динамика |
| 3. Коэффициент автономии (финансовой независимости), КА | ИС/В | 0.1571 | 0.1571 | 0.6499 | 0 | 0.493 | 0.5 и более (оптимальное 0.6-0.7) |
| 9. Коэффициент финансовой устойчивости, Ку | Ку=(ИС+KТ)/В | 0.1571 | 0.1571 | 0.6499 | 0 | 0.493 | 0.8-0.9 |
| 10. Коэффициент концентрации заемного капитала, Кк | Кк=ЗК/В | 0.8429 | 0.8429 | 0.3501 | 0 | -0.493 | 0.5 и менее |
| 11. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, КОС | КСОС=ОС/В | 0.1571 | 0.1571 | 0.6499 | 0 | 0.493 | 0.1 и более |
| Обобщающий коэффициент финансовой устойчивости | ФУ=1+2КД+КА+1/КЗ/С+КР+КП | 1.3435 | 1.3435 | 3.5066 | 0 | 2.163 | |
Полученные результаты позволяют увидеть, что исследуемая организация характеризуется достаточно высокой независимостью от внешних источников финансирования, коэффициент автономии организации по состоянию на отчетную дату составил 0.6499 (доля собственных средств в общей величине источников финансирования на конец отчетного периода составляет 65%).
2.1.3 Оценка платежеспособности и ликвидности
| Показатели | Формула | Значение | Изменение | Нормативное ограничение | |||
| 2014 | 2015 | 2016 | 2015 | 2016 | |||
| Общий показатель ликвидности | (A1+0.5A2+0.3A3)/(П1+0.5П2+0.3П3) | 0.3804 | 0.3804 | 0.476 | 0 | 0.0956 | не менее 1 |
| Коэффициент абсолютной ликвидности | A1/(П1+П2) | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0,2 и более. Допустимое значение 0,1 |
| Коэффициент абсолютной ликвидности (*) | A1/П1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0,2 и более |
| Коэффициент срочной ликвидности | (А1+А2)/(П1+П2) | 0.4576 | 0.4576 | 0.1116 | 0 | -0.346 | не менее 1. Допустимое значение 0,7-0,8 |
| Коэффициент текущей ликвидности | (А1+А2+А3)/(П1+П2) | 1.1864 | 1.1864 | 2.8566 | 0 | 1.67 | не менее 2,0 |
| Коэффициент текущей ликвидности (коэффициент покрытия) * | (А1+А2+А3)/(П1+П2+П3) | 1.1864 | 1.1864 | 2.8566 | 0 | 1.67 | 1 и более. Оптимальное не менее 2,0 |
* — коэффициенты имеют разные формулы расчета для разных отраслей.
Значение коэффициента быстрой ликвидности оказалось ниже допустимого. Это говорит о недостатке у организации ликвидных активов, которыми можно погасить наиболее срочные обязательства. За рассматриваемый период коэффициент снизился на 0.346.
Коэффициент текущей ликвидности в отчетном периоде находится выше нормативного значения 2, что говорит о том, что предприятие в полной мере обеспечено собственными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств. За рассматриваемый период коэффициент вырос на 1.67.
Поскольку коэффициент текущей ликвидности за 2015 оказался ниже нормы (1.1864<2), то необходимо рассчитывать коэффициент восстановления платежеспособности. Показатель восстановления платежеспособности говорит о том, сможет ли предприятие в случае потери платежеспособности в ближайшие шесть месяцев ее восстановить при существующей динамике изменения показателя текущей ликвидности.
Квосст.платеж.=(КТЛкп+6/Т*(КТЛкп–КТЛнп))/2 = (1.1864+6/12*(1.1864-1.1864))/2=0.6
На конец анализируемого периода значение показателя меньше 1, что говорит о том, что предприятие не сможет восстановить свою платежеспособность.
Рассчитаем показатель утраты платежеспособности за 2016.
Кутр.платеж.=(КТЛкп+3/Т*(КТЛкп–КТЛнп))/2=(2.8566+3/12*(2.8566-1.1864))/2=1.6
На конец анализируемого периода значение показателя выше 1, следовательно, риск утратить свою платежеспособность в ближайшие три месяца отсутствует.
Расчет платежного излишка или недостатка по результатам анализа ликвидности с использованием нормативных скидок на 2016
| Актив | На конец периода, тыс.руб. | Пассив | На конец периода, тыс.руб. | Платежный излишек(+) или недостаток, (-), тыс.руб. |
| 1.Наиболее ликвидные активы | 0 | 1.Наиболее срочные обязательства | 388.8 | -388.8 |
| 2.Быстро реализуемые активы | 733.8 | 2.Краткосрочные обязательства | 97.2 | 636.6 |
| 3.Медленно реализуемые активы | 700.2 | 3.Долгосрочные обязательства по кредитам и займам | 16 | 684.2 |
| 4.Трудно реализуемые активы | 0 | 4.Постоянные пассивы | 932 | -932 |
| БАЛАНС | 1434 | БАЛАНС | 1434 | — |
Текущая платежеспособность
0+733.8≥388.8+97.2
На конец периода организацией выполняется условие текущей платежеспособности, платежный излишек составил 247.8 тыс.руб. (733.8 — 486), возможности превышают обязательства организации в 1.5 раза.
Перспективная платежеспособность
700.2≥16
Организация платежеспособна, платежный излишек составил
684.2 тыс.руб. (700.2 — 16).
Общая платежеспособность: А3-П3+Δ
700.2-16+684.2=1368.4 тыс.руб.
Вывод по разделу:
Таким образом, можно дать прогноз, что в дальнейшем организация будет платежеспособной.
2.1.4 Анализ деловой активности предприятия
Таблица 12 — Показатели состояния дебиторской и кредиторской задолженностей
| Показатели | 2015 | 2016 | Изменения |
| 1. Выручка от продаж, V ( тыс.руб.) | 0 | 3349 | 3349 |
| 2. Среднегодовые остатки дебиторской задолженности, Ra ( тыс.руб.) | 27 | 23 | -4 |
| в т.ч. просроченная дебиторская задолженность ( тыс.руб.) | 0 | 0 | 0 |
| 3. Среднегодовые остатки кредиторской задолженности, Kc ( тыс.руб.) | 43 | 264.5 | 221.5 |
| 4. Оборачиваемость дебиторской задолженности (коэффициент оборачиваемости средств в расчетах), п.1/п.2 | 0 | 145.61 | 145.61 |
| 5. Оборачиваемость кредиторской задолженности (количество раз), п.1/п.3 | 0 | 12.66 | 12.66 |
| 6. Длительность оборота дебиторской задолженности (оборачиваемость средств в расчетах), 360/п.4 | 0 | 2.5 | 2.5 |
| 7. Длительность оборота кредиторской задолженности, 360/п.5 | 0 | 28.4 | 28.4 |
| 8. Среднегодовые остатки оборотных активов, Оа ( тыс.руб.) | 70 | 752 | 682 |
| 9. Доля дебиторской задолженности в общей величине оборотных активов, п.2/п.8 | 0.386 | 0.0306 | -0.355 |
| Доля просроченной дебиторской задолженности в общем объеме задолженности, п.2а/п.2 | 0 | 0 | 0 |
| 10. Коэффициент покрытия кредиторской задолженности оборотными активами, п.8/п.3 | 1.628 | 2.843 | 1.215 |
Поскольку оборачиваемость (в днях) кредиторской задолженности выше оборачиваемости дебиторской задолженности, то такое положение дел можно назвать положительным фактором в деятельности предприятия.
Положительным является отсутствие просроченной дебиторской задолженности.
Анализ показывает, что доля дебиторской задолженности в общем объеме оборотных активов сократилась на 0.355 процентных пункта, то есть увеличилась мобилизация – привлечение в хозяйственный оборот оборотных средств организации.
Срок оборачиваемости средств в расчетах показывает средний срок погашения дебиторской задолженности. Из-за увеличения срока расчетов с покупателями на 2.5 дн. из оборота были выведены дополнительные денежные средства.
2.1.5 Анализ рентабельности предприятия
Таблица 6.1 – Расчет и динамика показателей рентабельности
| Показатели | 2016 |
| 1. Выручка, V | 3349 |
| 2. Себестоимость реализованной продукции | 3203 |
| 3. Прибыль (убыток) от продаж (п.1-п.2) | 146 |
| 4. Прибыль до налогообложения | 108 |
| 5. Чистая прибыль | 0 |
| 6. Средняя стоимость производственных активов | 710.5 |
| 7. Собственный капитал | 471.5 |
| 8. Среднегодовая стоимость ОПФ | 0 |
| 9. Среднегодовая стоимость оборотных производственных фондов | 752 |
| 10.1 Рентабельность активов, % | 14.36 |
| 10.2 Рентабельность собственного капитала, % | 22.9 |
| 10.3 Рентабельность продаж, % | 3.22 |
| 10.4 Рентабельность производственной деятельности (экономическая), % | 3.37 |
| 10.5 Рентабельность производственного капитала, % | 20.55 |
Прибыль от продаж в анализируемом периоде составляет 4.36% от полученной выручки.
Соотношение чистой прибыли и выручки от продаж, то есть показатель рентабельности продаж по чистой прибыли, отражает ту часть поступлений, которая остается в распоряжении предприятия с каждого рубля реализованной продукции. В данном случае это 3.22%.
2.2 Стратегический анализ деятельности
2.2.1 Определение места фирмы среди конкурентов
Стратегия реализационных нововведений усиливает, объединенность технической и политики, капитальных вложений и в первую очередь направлена на внедрение новых продуктов и технологий. Она учитывает выбор конкретных объектов исследования. При помощи, которых, предприятие получает информацию о поиске новой, технологической возможности. В этом понятии стратегия реализационного развития, фокусируется на результат будущего результата. Оно проходит через инновационный процесс (исследование, внедрение новинок в производство, ввод на рынок новых продуктов). Стратегия реализационного развития затрагивает и предпринимательскую и процедурную среду реализационного развития фирмы, следовательно, осуществляет всю свою функциональность, через подсистему общего и функционального менеджмента.
Определение коэффициентов концентрации
| Наименование предприятия | Доля рынка предприятия | Квадраты долей рынка |
| Металл Профф | 45% | 0,0576 |
| Голд | 25% | 0,0289 |
| ЮУПК | 21% | 0,0196 |
| Другие предприятия | 9% | 0,0049 |
| ИТОГО | 100% | 0,1488 |
Вывод: благодаря проведению анализа движущих сил отрасли было выявлено влияние факторов на отрасль общественного питания, в том числе на наше предприятие.
В результате анализа доминирующих характеристик отрасли для всех факторов был определен ранг по степени важности для анализируемой отрасли и балл. В результате была получена оценка неполной привлекательности отрасли, которая представлена в таблице 2.
Оценку полной привлекательности отрасли получают из оценки неполной привлекательности отрасли и оценки конкурентной ситуации в отрасли, которую получают в результате анализа конкурентной ситуации по методики М. Портера.
Рисунок 2 – Модель пяти сил М. Портера
Снижение неопределенности и риска в бизнесе. На данный момент можно сказать, что у отрасли средний уровень неопределенности и риска. Многие заведения терпят крах в первые недели после открытия, из того, что не соответствовали потребительским интересам или были расположены в невыгодном месте.
Влияние факторов на отрасль (таблица 3).
Таблица 3 — Влияние факторов на отрасль.
| Движущие силы | Степень важности для отрасли | Степень влияния на организацию | Положительная \ отрицательная направленность влияния | Степень важности |
| 1. Изменения темпов роста отрасли. | 3 | 3 | + | +9 |
| 2. Изменение в составе покупателей и способов использования продукта | 2 | 1 | + | +2 |
| 3. Инновации в продуктах. | 2 | 2 | + | +4 |
| 4. Технологические инновации | 4 | 5 | + | +20 |
| 5. Маркетинговые инновации. | 2 | 4 | + | +8 |
| 6. Вход или выход крупных фирм ив отрасли. | 2 | 2 | + | +4 |
| 7. Распространение технологических ноу-хау | 4 | 5 | + | +20 |
| 8. Изменения в стоимости и эффективности | 4 | 4 | — | -16 |
| 9. Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных | 1 | 1 | + | +1 |
| 10. Влияние законодательных изменений | 3 | 3 | -9 | |
| 11. Изменение социальной, демографической обстановки, стиля жизни | 2 | 3 | + | +6 |
| 12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе | 3 | 3 | + | +9 |
Итак, анализ показал, что следующие два фактора оказывают отрицательное влияние:
- Изменения в стоимости и эффективности
- Влияние законодательных изменений
- Положительную направленность имеют:
- Изменения темпов роста отрасли
- Технологические инновации
- Распространение технологических ноу-хау
- Снижение неопределенности и риска в бизнесе
Такую силу, как маркетинговые инновации необходимо отслеживать, оставшиеся движущие силы также необходимо учитывать.
2.2.2 Проектирование и анализ цепочки ценности
Стратегия реализационного развития, фиксируется в виде декларации о намерении. На базе, которой определяется уже предпринимательская концепция, которая разрабатывает систему оперативного плана, обеспечивающего реализацию реализационного развития. Для всех предприятий не существует, единой модели реализационного развития, как и единого стратегического управления. Причина – характеристики для каждой фирмы уникальные. Это помогает разобрать, что содержания инновационных развитий, тоже уникальные и для каждых фирм ведутся свои, специфичные формы. Выбор реализационного действия зависти от множества факторов, это:
− рыночное позиционирование предприятия, динамика изменений;
− производственно-технологический потенциал;
− внешние факторы;
− вид производимого товара.
Существуют несколько основных подходов выработки стратегии реализационного развития и стратегического управления инновацией. Стратегическое управление – это управление инновационной формой, которое опирается на научный потенциал, как базу. Помогает ориентироваться, инновационной деятельности за запрос потребителя, эластично реагируя. Проводит современные взыскания, которые отвечают требованиям конкуренции и позволяют добиваться преимуществ. В совокупности это дает фирме возможность выживать в долгосрочном сохранении перспектив, при помощи которых достигают поставленных целей.
2.2.3 Определение масштаба бизнеса
Сложности в прогнозировании спроса, требования оперативности поставок и цене продукции и сильная конкуренция на рынке ставят многие компании на грань выживания. К этому надо добавить необходимость обеспечивать высокое качество и безопасность продукции для защиты потребителей и брэнда, необходимость снижения себестоимости продукции, обеспечивать оперативную консолидацию финансовых данных и повышать инвестиционную привлекательность для выхода на рынки заемного капитала. Однако, при соблюдении необходимых требований по качеству продукции, обслуживания, грамотная ценовая политика позволяют рассчитывать на высокую и со временем стабильно прогнозируемую прибыль.
Следовательно, при правильном выборе концепции заведения, соответствующей требованиям потребителей отрасль рентабельна, что делает её привлекательной для новых организаций.
Таблица 2 — Оценка выявленных экономических характеристик по 10-балльной шкале.
| Фактор | Ранг | Балл | Оценка |
| 1. Емкость отрасли | 0,10 | 2 | 0, 20 |
| 2. Темпы роста | 0,10 | 2 | 0, 20 |
| 3. Первоначальный капитал | 0,05 | 3 | 0,15 |
| 4. Рентабельность | 0,30 | 7 | 2,10 |
| 5. Барьеры входа | 0,30 | 4 | 1,2 |
| 6. Технологические инновации | 0,10 | 6 | 0,60 |
| 7. Цикличность | 0,05 | 5 | 0,25 |
| Итого | 1,00 | 4,7 |
Барьеры входа. Как мы уже определили, отрасль в Архангельске находится в стадии роста. А на стадии роста покупатели, доли и технологии становятся известны гораздо лучше, и вхождение в отрасль новых «игроков» оказывается гораздо более трудным делом. Сложность входа объясняется высоким первоначальным капиталом, трудностями в оформлении необходимого пакета документов, в том числе получении лицензии на торговлю алкоголем (Федеральный закон РФ «О лицензировании отдельных видов деятельности», N 128-ФЗ от 08.08. 2001).
Технологические инновации. Технологические инновации развиты хорошо.
Цикличность отрасли. На данную отрасль оказывают влияния сезонные колебания (снижения числа посетителей летом, в сезон отпусков), однако подобные колебания не оказывают большого влияния на деятельность заведений, следовательно отрасль циклична.
2.2.4 Анализ конкурентного облика организации
В результате реконструкции завода, внедрения новейшего автоматизированного оборудования, производственная мощность в 2014 году увеличилась на 4,6% по сравнению с уровнем прошлого года. Благодаря обновленной производственной площадке, выпуск продукции организации увеличился на 8,6%. Увеличение коэффициента использования производственной мощности на 2,9% свидетельствует о повышении эффективности производства. Планируемый коэффициент использования мощности составил 0,94. Далее оценим степень прогрессивности применяемой техники. Оценку уровня техники и технологии начинают с изучения структуры основных фондов, которая отражена в таблице 13. Данные таблицы 13 свидетельствуют о том, доля активной части за отчетный период увеличилась с 62,7% до 73,2%. Наибольший удельный вес активной части основных фондов занимает оборудование- 98,4%. Также необходимо отметить сокращение доли транспортных средств и прочих основных средств.
Функциональные подсистемы производственной организации
Функциональные подсистемы — факторы, анализируемые и сравниваемые в процессе оценки (примеры) — за что отвечаем.
Функциональные представление систем — выделение совокупности функций (целенаправленных действий) системы и её компонентов направленное на достижение определённой цели.
| Функциональная подсистема | Фактор функциональной подсистемы | Состояние фактора |
| Маркетинг | Информация о рынке, методы изучении рынка, опыт, контакты с внешними инструментами, степень внешней ориентации, продвижение продукции, сети реализации продукта, исследование рынка, маркетинговые разработки | Объём продаж, «4p»: price, product, promotion, placе |
| Производство | География размещения, организация и методы производственного процесса, состояние и возраст оборудования, затраты, качество, оборачиваемость средств, уровень автоматизации, квалификация персонала, гибкость и адаптивность к изменениям. | План, себестоимость, тех. состояние продукта, уровень производительности труда |
| Персонал | Политика в области управления персоналом, обучение и тренировки работающих, движение рабочей силы, число пропущенных рабочих дней, отсутствие на работе по болезни, системы оплаты труда | Удовлетворённость сотрудников, влияющая на текучесть кадров |
Несмотря на абсолютное увеличение пассивной части основных фондов, которая состоит на 100% из зданий, помещений и сооружений, ее удельный вес в общей стоимости основных фондов снижается с 37,3% до 26,8%. Следовательно, структура основных фондов предприятия является рациональной и способствует росту объемов производства продукции, и, следовательно, увеличению прибыли. На рисунке 2 представлено соотношение активной и пассивной части предприятия 2014 года.
Рисунок 2– Структура основных фондов в отчетном периоде
Анализ коэффициента обновления показывает, что обновление основных средств организации в течение периода является значительным по всем элементам состава, и наибольшие значения имеют коэффициенты обновления транспортных средств (68%), оборудования (55%) и непроизводственных фондов (51%). Судя по анализу коэффициента выбытия, наибольшее выбытие основных средств общества произошло по транспортным средствам (91%) и оборудованию (11%). Так как коэффициент обновления больше коэффициента выбытия по всем статьям, кроме транспортных средств, это свидетельствует о расширенном воспроизводстве основных фондов. Также необходимо отметить рост коэффициента годности оборудования, транспортных средств и непроизводственных фондов.
| Функциональная подсистема | Фактор функциональной подсистемы | Состояние фактора | Ключевой фактор успеха | Слабая (-) / Сильная (+) |
| Маркетинговая | Продукт | Выпуск новых драгоценных металлов | Наличие преимуществ продукции по качеству и вкусу | — |
| Цена | На 7% ниже, чем у конкурентов | хорошие отношения с фирмами-конкурентами | + | |
| Метод ценообразования | Цена спланирована неточно | отсутствие четкого стратегического видения | — | |
| Торговая марка | хорошо продуманные стратегии Блок Роско в функциональных областях | Формирование ассортимента основывается на ожидаемой рентабельности и величине прибыли | — | |
| Каналы распределения продукции | завоевание новых покупателей путем расширения сферы применения существующей производственной программы | рассчитан на краткосрочные результаты и предполагает удлинение жизненного цикла устаревающих изданий за счет нахождения новых рынков сбыта | — | |
| Исследования и разработки | Научно-исследовательская база | соблюдение принципа синергизма | расширение областей производства и услуг предприятия, связанных между собой определенной технологией | + |
| Использование систем автоматизированного проектирования | большие производственные возможности | + | ||
| Научно-исследовательский персонал | Специализация персонала | большой технологический опыт | + | |
| Управление основной деятельностью | Специализация производственных мощностей | Выпуск новейшего ассортимента | Соответствие продукта современному уровню развития науки и техники | — |
| Отсутствие опыта изготовления новых драгоценных металлов | Срок вывода на рынок инновационного продукта | — | ||
| Состояние производственной базы | Необходимость технического перевооружения для осуществления выпуска продукции пятого поколения | Наличие гибкой производственной системы | — | |
| Гибкость производственного оборудования | Отсутствие гибкого производственного оборудования | Наличие гибкой производственной системы | — | |
| Уровень загрузки производственных мощностей | Загрузка на 30% (нейтральная позиция – низкая загрузка мощностей негативно влияет на деятельность предприятия, но это позволит организовать выпуск нового продукта без ущерба для деятельности предприятия) | Нет КФУ, соответствующего фактору | ||
| Организация снабжения | Система снабжения ориентирована на закупку традиционных материалов. Отдел снабжения не имеет опыта решения задач снабжения новыми материалами и комплектующими. | Переход на производство нового продукта | — | |
| Уровень качества продукции | Низкий уровень качества (низкая надежность) телевизоров четвертого поколения | Высокое качество (надежность) продукта. | — | |
| Управление финансами | Финансовое состояние организации | Текущая ликвидность и обеспеченность собственными средствами существенно ниже нормы, рентабельность свидетельствует о низкой прибыли. Финансовое состояние неудовлетворительно, близкое к банкротству. | Необходимость привлечения заемных средств для реализации проекта. | — |
| Просроченная кредиторская задолженность перед крупным кредитором свидетельствует о возможности возбуждения процедуры банкротства. | Необходимость привлечения заемных средств. | — | ||
| Наличие собственных источников финансирования | Отсутствие собственных источников финансирования | Необходимость финансирования нового проекта за счет собственных средств | — | |
| Партнерство с финансовой группой «Стрейн» | Вложение средств в развитие предприятия, разработку продукции нового поколения. | Необходимость финансирования нового проекта | + |
2.2.5 Анализ цели организации
Необходимо отметить, что при разработке реализационной программы предприятия применяются различные методы измерения. Данные методы используются для планирования объемов продаж, издержек, трудоемкости и ассортимента. К таким методам измерения относят:
— натуральные;
— стоимостные;
— трудовые.
Рисунок 4. Дерево целей предприятия
Рассмотрим их подробнее. К натуральным измерителям относятся тонны, литры, метры, штуки, благодаря которым появляется возможность правильно охарактеризовать физический объем и потребительские свойства продукции. Следовательно, применяться такие измерители могут только для продукции однородного характера. Что касается диверсифицированных предприятий, то для них план производства продукции следует разрабатывать в стоимостном выражении. Установление наименований товаров и их объема производства необходимо предприятию для проектирования технологического процесса и определения производственной мощности. Прежде чем начать планировать объем производства следует определить номенклатуру товаров.
Рассмотрим вышеназванные условия оценки внешнего развития и критерии.
Маркетинг. Для воплощения в жизнь внешнего развития нужно, чтобы маркетинговые исследования рынка доказали его потребность, обозначили конкретных будущих потребителей. В этом же случае, окончательный результат внешнего развития — продуктовая инновация. Значит цели маркетингового исследования — предсказать спрос на новую продукцию, которая в первый период предложения, на рынках в силу патентной или другой временной монополии любых предприятий, на новинку будет одновременным спросом на продукт предприятия. При формировании оценки стратегии внешнего развития следует обозначить действительных и потенциально возможных конкурентов. Но сравнивать нужно не только продукт-результат внешнего развития с аналогом конкурента, а прогнозируемое последствие от действия на рынках конкурента. Позитивно отразится также анализ на возможные каналы распределения результатов внешнего развития, дать оценку, как можно применить уже существующую на предприятии систему сбыта для распространений новинки, так как воссоздание специализированных каналов распределения на предприятии может значительно повысить цену внешнего развития.
Цели, политические основы предприятия. Оценивая инновационное развитие в данном пути, следует понять, в каком проценте цель и задача внешнего развития предприятия, совпадает с целью и стратегией предприятия. Если же направление развития препятствует политике фирмы, то проявляется огромная вероятность, что развитие не увенчается положительным результатом.
2.2.6 Стратегический анализ активов организации
Анализ рентабельности активов.
| Показатели | 2016 |
| 1. Активы, A | 752 |
| 2. Выручка, V | 3349 |
| 3. Чистая прибыль (убыток) | 108 |
| 4. Проценты к уплате | 0 |
| 5. Рентабельность продаж (маржа), п.3/п.2 | 3.22 |
| 6. Покрытие процентов к уплате, п.4/п.2 | 0 |
| 7. Оборачиваемость активов, п.2/п.1 | 4.45 |
| 8. Рентабельность активов (ROA), п.3/п.1 | 14.36 |
Рассматриваемая методика анализа дает комплексную оценку деятельности организации, включая оценку конкурентоспособности (через маржу) и эффективности менеджмента (через оборачиваемость).
Оценивая перечисленные показатели для анализируемой организации можно утверждать, что рост рентабельности активов с 0% до 14.36% определили следующие факторы: оборачиваемость активов (вклад +14.36%).
Поскольку рост рентабельности активов произошел за счет всех показателей, то эффективность финансового менеджмента данной организации можно оценить на высоком уровне.
2.2.7 SWOT – анализ деятельности
Выявить слабые и сильные стороны, угрозы и перспективы развития для предприятия возможно с помощью матрицы SWOT. Данная матрица позволяет сделать правильные выводы по результатам проведенного анализа и определить правильные стратегии развития. SWOT- анализ представлен в таблице 11.
Таблица 11–SWOT-анализ
| Возможности «В» — Расширение сбытовой сети на территории России — Модернизация оборудования — Ухудшения качества продукции конкурентов — Использование новейших технологий — Проведение мероприятий по повышению качества выпускаемой продукции — Загрузка производственных мощностей на 100% | Угрозы «У» — Снижение покупательного спроса — Появление нелегальной продукции — Высокий уровень конкуренции в регионе — Растущая степень влияния поставщиков — Сбои в поставках товара на рынок — Рост цен на топливо- электроэнергетические ресурсы — Повышение активности со стороны производителей из других регионов | |
| Сильные стороны — Высокое качество продукции — Использование современного автоматизированного оборудования — Долгосрочные связи с постоянными покупателями — Развитая сбытовая сеть — Широкий ассортимент продукции — Внедрение новинок — Лидер на рынке — Производство, не имеющих аналогов | ПОЛЕ «СИВ» — Снижение себестоимости продукции — Повышение качества — Увеличение производственных мощностей — Ввод в ассортимент новой продукции — Совершенствование технологий производства — Ценовая политика — Расширение сбытовых каналов — Приобретение нового оборудования | ПОЛЕ «СИУ» — Применение ресурсосберегающих технологий — Развитие методов продвижения продукции на рынок — Укрепление конкурентных преимуществ |
| Слабые стороны — Снижение показателей рентабельности — Большая часть имущества сформирована за счет заемных источников — Неразвитая рекламная политика — Высокие цены — Текучесть кадров — Дефицит платежных средств — Неполная загруженность производственных мощностей — Узкий охват рынка | ПОЛЕ «Сл и В» — Уменьшение себестоимости продукции — Увеличение прибыли за счет роста объемов продаж и повышения качества продукции — Снижение кредиторской задолженности — Увеличение оборачиваемости оборотных средств — Привлечение квалифицированных кадров — Сотрудничество с успешными рекламными агентами — Завоевание доли рынка у конкурентов | ПОЛЕ «Сл и У» — Оптимизация производственного процесса — Снижение риска нелегальной продукции — Разработка эффективной маркетинговой политики — Поиск более выгодных поставщиков сырья |
В результате можно сделать вывод, что предприятию требуется повышение взаимодействия с клиентами на антикварном рынке. Степень использования резервов для развития менеджмента предприятия характеризуется коэффициентом использования имеющихся резервов, который ниже нормы.
2.2.8 Анализ дальней внешней среды
Цель анализа среды- это определение сильных и слабых сторон деятельности хозяйствующего субъекта. К элементам внутренней среды относятся:
— производство
– объем, структура, темп развития, хозяйственный портфель, основные фонды, уровень запасов, контроль качества, патенты, торговые марки;
— персонал – численность работников, уровень квалификации, структура, производительность труда, текучесть кадров;
— финансовые ресурсы.
Чтобы сохранить свои лидирующие позиции на рынке молочной продукции, предприятию необходимо регулярно осуществлять анализ конкурентной ситуации для выявления сильных и слабых сторон. На основе такого анализа вырабатывается маркетинговой стратегии, направленной на разработку и продвижение молочной продукции на рынок. Учитывая, что молочная продукция относится к продуктам повседневного спроса, численность ее потребителей постоянно растет. Активными потребителями являются дети и люди пожилого возраста.
| Область макроокружения | Фактор макроокружения | Текущее значение фактора | Прогнозируемое значение фактора | Угроза/Возможность для предприятия | Планируемая реакция на изменение фактора |
| 1. Экономическая | Курс евро | 76 руб. | Сокращение до 67,43 рублей | низкий уровень прибыли, несоответствие требований в контрактах | Повышение цен на сырьё повышает себестоимость товаров, что значительно понижает прибыль |
| Рост до 90,00 рублей | повышаются рублевые цены иностранных конкурентов | Активная рекламная кампания. Попытка получить часть рыночной доли иностранных конкурентов. | |||
| Уровень инфляции | 2,3% в год | Замедление роста | отсутствие темпов роста основных экономических показателей | В последнее время наблюдается рост инфляции, что весьма неблагоприятно сказывается на деятельности предприятия | |
| Создание запаса материалов и комплектующих изделий, что позволит использовать их по более низкой цене | |||||
| Размер импортных пошлин на сумки | 20% | Сокращение до 15% | задержки в поставке продукции | Сокращение себестоимости выпускаемой продукции | |
| Расходы бюджета на техническое перевооружение предприятий кожевенно-обувной промышленности | 128 млн. рублей | Рост субсидий на техническое перевооружение | трудность заключения совместных проектов по инвестированию в производство | повышение качества выпускаемой продукции путем замены устаревшего оборудования, повышения квалификации персонала, выбора более добросовестного поставщика | |
| Ключевая ставка Центрального Банка РФ | 8 | 8,25 | высокая стоимость кредитов | Поиск инвесторов для проведения модернизации | |
| Снижение НДС | 18% | 10% | снижение цен для производителей, конкурентоспособность по цене с импортными товарами | Активная рекламная кампания. Попытка получить часть рыночной доли иностранных конкурентов. |