СОДЕРЖАНИЕ

1. ВВЕДЕНИЕ
2. ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА
3. 1.1. Сущность стимулирования труда персонала в современном менеджменте
4. 1.2. Роль оплаты труда в системе стимулирования и направления ее совершенствования
5. ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ  И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА НА ПРИМЕРЕ ООО «КЛИНИНГ-ПРОФ»
6. 2.1. Краткая социально-экономическая характеристика предприятия ООО «Клининг-Проф»
7. 2.2. Анализ социально-трудовых показателей ООО «Клининг-Проф»
8. 2.3. Анализ оплаты труда в системе стимулирования персонала в ООО «Клининг-Проф»
9. ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ООО «КЛИНИНГ-ПРОФ»
10. 3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы оплаты стимулированию труда
11. 3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
12. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
13. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
14. ПРИЛОЖЕНИЯ

 

ВВЕДЕНИЕ

Стимулирование играет огромную роль в организации деятельности предприятия, так оно направлено на мотивацию работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль. Тогда как полученная прибыль идет не только в карман работодателю, а используется на выплату налогов в федеральный и местный бюджеты, на расширение производства. Таким образом, стимулирование труда наемных работников не является частным делом конкретного предприятия и организации, а играет важную роль в экономическом развитии страны, в процветании национальной экономики.

Проблемы грамотного стимулирования и эффективной мотивации персонала всегда были и остаются наиболее актуальными вопросами для управления. Важность и актуальность данных проблем не оспаривается ни наукой, ни практикой управления, поскольку от четкой системы мотивации и стимулирования зависят конечные результаты деятельности предприятия и организационная активность персонала.

В рыночных условиях организация материального стимулирования труда направлена на:

— повышение заинтересованности каждого работника в выявлении и использовании резервов эффективности своего труда при исключении возможностей получения незаработанных денежных средств;

— устранение случаев уравнительности в оплате труда, достижении прямой зависимости заработной платы от результатов труда как  индивидуальных, так и коллективных;

— оптимизация соотношений в оплате труда работников различных категорий и профессионально-квалификационных групп с учетом сложности выполняемых работ, условий труда, учитывающих дефицитность профессий, а также влияние различных групп, работающих на достижение конечных результатов, и конкурентоспособность предприятия.

В связи с актуальностью поставленного вопроса, целью работы становится анализ организации оплаты и стимулирования труда работников предприятия и пути повышения их эффективности.

Поставленная цель определила решение ряда задач:

1. Рассмотреть теоретические основы стимулирования труда персонала.
2. Определить роль оплаты труда в системе стимулирования.
3. Провести анализ системы стимулирования на примере ООО  «Клининг-проф».
4. Изучить состояние системы оплаты труда работников в ООО «Клининг-проф».
5. Разработать основные пути совершенствования системы оплаты труда в выбранной организации.
6. Разработать рекомендации по повышению эффективности системы стимулирования сотрудников организации и оценить их эффективность.

Предметом исследования работы является система стимулирования труда персонала и направления ее совершенствования.

Объектом исследования является оплата труда и система стимулирования труда  персонала на примере ООО  «Клининг-проф».

Информационная база исследования представлена законодательными документами, учебно-методическими изданиями, научными и периодическими изданиями, а также результатами собственных наблюдений и выводов.

В процессе исследования использовались теоретические методы исследования (анализ литературы по проблеме, обобщение материала, сравнение), а также практические (метод  наблюдения, аналитический, методы системного анализа, статистические и графические).

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

 

1.1. Сущность стимулирования труда персонала в современном менеджменте

 

Мотивация и стимулирование является одной из главных задач любой организации, так как решение этой задачи позволяет повышать производительность и эффективность труда, осуществлять совершенствование системы морального и материального стимулирования, предотвращать отклоняющиеся формы трудового поведения персонала. Мотивация — процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий, при осуществлении своей деятельности, реализации своих целей, которые являются схожими с целями и задачами предприятия, и одновременно с этим как некий комплекс мер, который применяется со стороны менеджера для повышения эффективности труда работников [31, с. 9].

В определении сочетаются два самых основных направления, которые руководители различных организаций принимают их в качестве тождества, это такие термины как мотивация и стимулирование. Но на самом деле мотивация и стимулирование это два совершенно разных понятия, хотя они служат для достижения одной цели, а именно для повышения эффективности труда работника. Для того чтобы повысить эффективность труда персонала, необходимо удовлетворить все потребности работника, где необходим процесс удовлетворения.

Процесс удовлетворения – это необходимая мотивационная политика, которая выстраивается руководством организации на основании известных им потребностей и интересов труда у персонала, где применяется определѐнный комплекс мер [31, стр.59]. Комплекс мер это стимулирование труда, который дополняет политику мотивации и является средством удовлетворения конкретных потребностей работников, и в настоящее время, в основном это материальные потребности. Для того чтобы чѐтко разграничивать данные понятия разберѐм их по отдельности.

Понятие «мотивация» тесно связано с таким термином как менеджмент, или по-другому управление предприятием. Менеджмент это некий процесс планирования организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать и достичь цели организации, посредством которого выступает воздействием на других людей, при помощи удовлетворения их потребностей. Для того чтобы при управлении персоналом достичь желаемых результатов, необходимо мотивировать персонал, поэтому при управлении персоналом немаловажную роль играет мотивация.

Мотивация — это одна из основных функций деятельности любого менеджера, так как с еѐ помощью оказывается воздействие на персонал предприятия [31, стр.24]. Целью функции мотивации является оказывать значительное влияние как на весь коллектив предприятия, так и на каждого работника в частности. Влияние оказывается в виде побудительных или поощрительных мотивов, для повышения производительности труда работников. Методы мотивации активизируют работу, повышая тем самым эффективность всей системы управления предприятием, и дают желаемый результат не только предприятию, но и его работникам.

Нередко руководители при воплощении своих решений, применяют на практике основные принципы мотивации. Люди, в современном мире, более образованны и обеспечены, в связи с этим увеличиваются и изменяются их потребности, поэтому опираясь на эти изменения, необходимо усовершенствовать систему мотивации. В современном обществе, для каждого работника необходимо подобрать именно его стимул, для того чтобы он выполнял свою работу на высоком уровне и достигал необходимые для организации результаты.

В классической зарубежной и отечественной литературе, которая раскрывает вопросы менеджмента, понятие мотивация имеет различные трактовки. Рассмотрим некоторые из них:

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей организации [31, стр.15]. Мотивация это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних факторов, обычно это стимулы, и внутренних факторов — мотивы. Каждый работодатель знает, что любого работника необходимо стимулировать. При правильном стимулировании, работник найдѐт именно свой мотив труда, и будет выполнять поставленную перед ним задачу на совесть и с удовольствием.

Главная задача эффективной системы мотивации — формирование системы оплаты труда, которая побуждает работника повышать производительность труда, исполнительность, поощряет инициативу каждого сотрудника и его творческий подход к выполнению своей работы. Согласованность материальных интересов персонала с целями организации позволяют привлекать и удерживать персонал, который обладает необходимой квалификацией и профессионализмом.

Эффективной системой мотивации будет считаться та, в которой присутствует система вознаграждения за труд не всех работников подряд, а в зависимости от сложности работы, эффективности выполняемой работы, трудового вклада работника в общем результате и характера работы. Для того чтобы учесть все эти факторы системы оплаты труда довольно сложно, но необходимо, для будущего предприятия. Отсутствие этих факторов в системе может привести к снижению работоспособности, эффективности и текучести кадров на предприятии. Необходимо применять эффективную систему мотивации, которая будет побуждать всех работников на постоянное повышение собственного дохода, а счет повышения профессионального роста, увеличения показателей деятельности, повышения прибыли организации.

С позиции высшего топ менеджмента мотивация представляет собой набор конкретных инструментов и методов, которые позволяют максимально соединить цели организации и персонала. Эффективность управления в большой мере зависит от существующей системы мотивации и стимулирования труда в организации. В эффективной системе мотивации существует положительный эффектов и для организации: — снижение количество разногласий у работников, в связи с чем уменьшается конфликтность; — сотрудники предприятия работают более слажено; — становятся более организованы; — повышение производительность труда и качества выполняемой работы; — уменьшение текучести персонала

Эффективная система мотивации может стать конкурентным преимуществом организации, так как работники этой организации более добросовестно и ответственно относятся к выполняемой работе, что является залогом устойчивого развития организации. Это позволяет сделать систему мотивации рациональным объектом инвестиций. Но, в наше время не все менеджеры пытаются усовершенствовать систему мотивации, ссылаясь на устойчивое мнение руководства многих компаний: «Сколько не повышай зарплату персоналу, лучше от этого он работать не будет». Вследствие чего, сотрудник, отработав и набравшись опыта, увольняется и переходит работать на другое предприятие, а на старом месте работы, набирают новых сотрудников и пока те набираются опыта, производительность труда падает.

Говоря об эффективной системе мотивации, нельзя не отметить тот факт, что применяя к мотивации определѐнный стимул, необходимо и учитывать потребности работника. Потребность это состояние человека, которое побуждает его к активной деятельности, для удовлетворения нужды и достижение всего необходимого для достижения данной цели. Потребности невозможно наблюдать, или изменять, о том, что они существуют можно судить лишь по поведению человека, и изменять их можно, регулируя значимость его потребности с помощью удовлетворения. Потребность проявляется в мотивах, которые подталкивают человека к выполнению определѐнной деятельности и становятся формой их проявления.

Когда имеется потребность у человека, то она побуждает в нем состояние устремленности, состояние достижения данного блага. Стимулы служат для побуждения людей к эффективному выполнению своей деятельности. В сравнении с понятием «мотивация» термин «стимулирование» рассматривается более широко, чем простое материальное вознаграждение, с которым чаще всего ассоциируют данное понятие в современном обществе.

Стимулирование или вознаграждение, можно классифицировать как внутреннюю и внешнюю мотивацию. Внутреннее вознаграждение дает работнику сама работа, удовольствие от проделанной работы, а вот внешнее – это некий тип вознаграждения, который работник получает извне, т.е. дается организацией, после выполнения определѐнного вида работы. С мотивационной точки зрения, именно внешнее и определяется как стимулирование труда, это могут быть вознаграждения, которые получает работник от предприятия, за проделанную им работу.

Руководство рассматривает стимулирование как метод решения проблемы, благодаря которым удовлетворяют определѐнные мотивы работника (в современном мире это материальные мотивы), которые в свою очередь побуждают его более эффективно трудиться. Из всего вышесказанного, можно сделать вывод о том, что мотивация и стимулирование это два совершенно разных понятия, хотя они служат для достижения одной цели, а именно для повышения эффективности труда работника. Если мотивация направлена на изменение определѐнного уже существующего положения, то стимулирование, в свою очередь, на закрепление данного положения.

В качестве стимулов выступают все имеющиеся в распоряжении системы управления организации материальные и морально-психологические ценности (заработная плата, премии, стипендии, участие в управлении, планирование карьеры, благодарности, награды, привилегии, льготы, статус), которые являются актуальными для персонала.

Под стимулированием понимается внешний по отношению к персоналу процесс управленческого воздействия, идущего от конкретного руководителя или органа управления и основывающегося, главным образом, на субъективном понимании системой управления этого воздействия, направленного на мотивы работников. Стимулирование осуществляется администрацией организации.

Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе.

Существуют определенные требования к организации стимулирования труда.  Это комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность. [13, c. 55]

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

Под дифференцированностью понимается индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть и подходы к квалифицированным и молодым работникам.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

Учет индивидуальных, личностных качеств работников изменил содержание процесса стимулирования, который стал основываться не только на нормировании и организации труда, но и на анализе востребованности персоналом предлагаемых системой управления стимулов, с учетом их актуальности для удовлетворения возрастающих потребностей работающего.

Итак, стимулирование связано с действиями администрации организации. Мотивация — с действиями персонала, т.е. его реакцией на действия администрации организации.

Можно выделить три типа мотивации работников [19, c. 98]:

— работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;

— работники, преимущественно ориентированные на оплату труда и другие материальные ценности;

— работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Поэтому создание рабочих мест с более сложными задачами и большой ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих работников, но вовсе не для всех. Руководитель всегда должен иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.

Проанализировав, нельзя не отметить, то, что для результативной работы персонала, мотивация и стимулирование играют огромную роль, и каждый  руководитель должен знать виды мотивов, с помощью которых он сможет подобрать подход к своим работникам, и в конечном итоге добиться желаемого результата.

 

1.2. Роль оплаты труда в системе стимулирования и направления ее совершенствования

 

В современном мире вопрос оплаты труда является одним из основополагающих в планировании деятельности организаций и предприятий, а также для расширения бизнеса. Организациям нужны сотрудники, способные качественно и эффективно выполнять свои должностные обязанности, а сотрудники, в свою очередь, ищут высокооплачиваемую работу, на которой смогут реализовать свой потенциал.

В современных условиях развития российской экономики все большее значение для управления деятельностью предприятия приобретает объективная оценка влияния системы оплаты труда на показатели эффективности деятельности предприятия. Оценка является одной из составляющих управленческих функций. Назначение оценки – целенаправленное воздействие организационными, экономическими, информационными, технологическими и функциональными мерами на развитие и повышение качества функционирования объекта оценки.

Кроме того, система оплаты труда напрямую связана с мотивированием, привлечением и сохранением рабочей силы. Можно однозначно утверждать, что система оплаты труда выполняет мотивационную функцию. Таким образом, упрочнение системы оплаты труда способствует росту мотивации сотрудников и стремлению работать в организации на протяжении долгих лет.

Организация оплаты труда на макроуровне складывается из нескольких элементов:

— рыночного саморегулирования (действие законов спроса и предложения);

— установление на государственном уровне минимальных гарантий по заработной плате (минимальный размер оплаты труда);

— согласование интересов работодателя и работника на государственном уровне в рамках социального партнерства при участии органов исполнительной власти (соглашения, коллективные договоры) [32, c. 315].

В рамках конкретного предприятия организация оплаты труда включает в себя:

— выбор системы оплаты труда (тарифная/бестарифная);

— определение форм оплаты труда (сдельная/повременная);

— разработку критериев премирования и установление размера дoплaт и надбавок;

— закрепление выбранных методов оплаты труда в локальных актах предприятия, разработка положения, составление штатного расписания.

Проблема определения величины заработной платы, по мнению А.И. Рофе, зависит от двух факторов: исходной расценки и обоснованной дифференциации оплаты труда между работниками разной квалификации [32, c. 366].

В первом случае, необходимо найти оптимальную расценку (ставку) за единицу выполненной работы, оказанной услуги – при сдельной форме; за продолжительность фактически отработанного времени – при повременной форме оплаты труда.

Второй фактор определяет принцип социальной справедливости при установлении различной величины заработной платы работникам высшей и низшей квалификации.

Оба эти принципа предприятию нужно соблюдать в проводимой политике по заработной плате. Кроме того, в процессе формирования системы материального стимулирования необходимо учитывать особенности организации труда, технологического процесса производства или оказываемых услуг, а также соблюдать механизмы формирования оплаты труда на макроуровне, трудовое законодательство и права работника.

Системa оплаты труда выступает способом исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам в соответствии с произведенными ими затратами труда или по результатам труда. Сегодня существует несколько фирм и видов систем оплаты труда персонала.

Рассматривая вопрос состава системы оплаты труда, определим для начала, какие виды системы оплаты труда существуют. Так, по способу формирования основной заработной платы выделяют тарифные и бестарифные системы оплаты труда.

Благодаря тарифной системе оплаты труда становится возможным соизмерять различные определенные виды труда, учитывая их сложность и условия выполнения. Состав элементов тарифной системы оплаты труда представлен:

— тарифной сеткой;

— тарифными ставками;

— тарифно-квалификационными справочниками, позволяющих определить разряд работы и работающего в соответствии с тарифной сеткой.

Минимальные размеры тарифных часовых ставок 1-го разряда устанавливаются исходя из минимальной заработной платы и средней продолжительности рабочего времени.

Недостатком тарифной системы оплаты труда эксперты называют то, что такая система оплаты труда не предназначена для уникальных специалистов, участвующих в инновационном проекте.

Для организации оплаты труда уникальных специалистов больше подходит бестарифная система оплаты труда. В бестарифных системах оплаты труда заработок работника полностью зависит от конечных результатов всего коллектива, где трудится работник (с учетом КТУ распределяется заработок). К бестарифной можно отнести и контрактную оплату труда: когда работодатель, нанимая работника, договаривается с ним о конкретной сумме оплаты за определенную работу [14, с. 39].

Основными элементами системы оплаты труда являются следующие:

— оклад;

— тарифная ставка;

— компенсационные и стимулирующие выплаты.

Основная часть заработной платы (оклад/сдельная расценка) – это та сумма, которая начисляется сотруднику за фактически отработанное время или количество выполненной работы. Она является базовой частью и устанавливается работодателем в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой им работы и закрепляется в штатном расписании.

Основная часть заработной платы является гарантированным минимумом, на который вправе рассчитывать сотрудник при должном выполнении cвоих трудовых обязанностей. Данный вывод следует из анализа положений ч. 3, 4 ст. 129 ТК РФ. Состав дополнительной части начисленной заработной платы: компенсационные и стимулирующие выплаты. К ним относятся:

— доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению;

— иные выплаты компенсационного характера;

— доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии;

— иные поощрительные выплаты.

Размеры и условия всех выплат конкретизируются в условиях трудового договора.

Трудовой договор, согласно ст.56 ТК РФ, это «соглашение между работодателем и работником, в соответствии c которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обуcловленной трудовой функции, обеcпечить уcловия труда, предусмотренные трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, cоглашениями, локальными нормативными актами и данным cоглашением, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию в интересах, под управлением и контролем работодателя, соблюдать правила внутреннего трудового раcпорядка, действующие у данного работодателя». Сторонами трудового договора являются работодатель и работник. Трудовые договоры бывают бессрочные и срочные (заключаются на определенный срок).

Обязательные условия трудового договора включают в себя: место работы; должность, соответствующую штатному расписанию работодателя; дату; размер тарифной ставки/оклада; прочие условия оплаты труда; выплаты за работу с вредными и опасными условиями труда; характер труда на рабочем месте, а также пункт об обязательном социальном страховании работника [4].

Расчетный период для начисления заработной платы, как правило, месяц, но обязанность по выплате зарплаты работникам предусмотрена не менее 1 раза в полмесяца. Конкретные сроки работодатель устанавливает в Положении об оплате труда или ином локальном акте.

Работодатель обязан письменно уведомлять работника обо всех произведенных начислениях, удержаниях и выплатах, в форме утвержденного расчётного листка [4, c. 12].

Форму, систему оплаты труда, размеры ставок, окладов, систему премирования и другие выплаты, а также соотношение в их размерах между отдельными категориями персонала, работодатели определяют самостоятельно и фиксируют их в локальных актах.

Тарифная система – совокупность норм, включающая тарифные ставки (часовые, дневные, месячные), отражаемые в тарифной сетке; схемы должностных окладов, закрепленных в штатном расписании; а также нормы выработки (норма времени, норма обслуживания) [15, c. 120]

Основными отличиями форм оплаты труда является способ учета затрат труда: в сдельной форме – по учёту количества выполненной работы (оказанных услуг), при повременной форме – по учету количества отработанного времени.

Тарифная ставка – это размер оплаты за труд определенной сложности, произведенный в единицу времени. Она применяется в сдельной форме оплаты труда, т.е. в тех случаях, когда возможно определить количественные показатели трудового результата.

Должностной оклад — фиксированный размер денежной выплаты, установленный за отработанное время, с учетом квалификации. Он соответствует повременной форме оплаты труда.

Данные выплаты являются основной частью заработной платы и устанавливаются работодателем без учета компенсационных, стимулирующих и других доплат.

При любой форме и системе оплаты труда необходимо знать методику расчета расценки для оплаты труда, фонд оплаты труда (дневной, месячный, годовой), нормы выработки — по сделанной работе или отработанному времени.

Фонд оплаты труда образуется путем суммирования заработной платы по видам работ всех работников организации. При начислении заработной платы необходимо предварительно спланировать эти показатели.

Норма выработки – это количество продукции, которое необходимо произвести в единицу времени.

При расчете расценки ФОТ должен соответствовать периоду нормы выработки.

Для определения конечного заработка, необходимо расценку умножить на количество выполненной работы:

Д сд. = Р * В,                                                      (1)

где Д сд. – доход сдельный;

В – количество выполненной работы.

При решении вопроса организации заработной платы работодатель руководствуется особенностями деятельности фирмы, спецификой оборудования и технологий, требованиями к качеству работы; определяет возможность применения различных форм.

Программы по совершенствованию системы оплаты труда предусматривают комплекс организационных, методических и контрольных мероприятий, направленных на создание организационных и правовых условий для достижения целевых показателей уровня средней заработной платы, обеспечение соответствия оплаты труда работников качеству оказания ими услуг (выполнения работ).

На предприятиях и организациях не зависимо от форм собственности и вида деятельности, материальное вознаграждение, является основным средством поощрения работников за успешные результаты их труда. Данный способ поощрения, в виде заработной платы и стимулирующих надбавок существует давно. Однако, с развитием информационных технологий, позволяющих значительно упростить монотонную работу, на смену устаревших бумажных архивов на предприятиях, пришли локальные сети, с единым сервером (Базой данных) и множеством клиентов (ПК, подключённые по локальной сети) по всем структурным подразделениям, позволяющим осуществлять обмен данными с наивысшей скоростью. Внедрение АСУ (Автоматизированных систем управления), в сфере бухгалтерского учёта, значительно упрощает расчёт заработной платы, уменьшает задержки её начисления.

Под АСУ понимается система управления, предназначенная для сбора, обработки и выдачи информации, необходимой для оптимизации управления в различных сферах человеческой деятельности. АСУ базируется на использовании экономико-математических методов, средств вычислительной техники для поиска и обработки необходимой информации [16, С.28]. В связи с этим, уменьшаются затраты на оплату труда работников (так как раньше, из-за отсутствия автоматизированных систем, требовался целый штат сотрудников, ведущих Accountingmanagement (управление бухгалтерским учётом)), значительно облегчается весь производственный процесс, обеспечивается стабильный рост производительности труда, а также возможно увеличение объёма выпускаемой продукции.

Оплата труда работника на предприятии осуществляется в зависимости от уровня производительности и качества его труда. Сумма выплат по результатам трудовой деятельности во многом зависит от квалификационного уровня работника, сложности выполняемых задач и уровню ответственности за данную работу.

Следовательно, для оптимизации механизма повышения производительности труда работников на предприятии и уменьшение временных затрат на расчёт заработной платы, целесообразно рекомендовать внедрение автоматизированной системы оплаты труда.

При повременной форме оплаты труда, заработная плата начисляется в результате запроса по данным конкретного работника, в результате которого осуществляется сопоставления в ячейках базы данных, информации о каждом работнике (стаж, должность, уровень квалификации) с критериями выполняемой работы (уровень сложности выполняемых работ, уровень ответственности) [15, c.160].

При сдельной форме оплату труда, заработная плата начисляется аналогично, по способу сопоставления данных о работнике и выполняемых им работ. Однако, в данном случае, к системным критериям начисления зарплаты, в отличие от повременной формы оплаты, в которой плата начисляется за установленный промежуток времени, здесь плата начисляется за количество произведённых единиц продукции. Следовательно, установленная сумма денежных средств, для оплаты 1-го часа работы, заменяется на оплату, за 1 единицу продукции.

Таким образом, оптимизация механизма повышения производительности труда работников на предприятии на основе внедрения бально-рейтинговой системы оплаты труда, позволяет повысить производительность труда, сократить временные затраты на определенные финансово-экономические процессы (например, начисление заработной платы), что в свою очередь будет способствовать, уменьшению текучести кадров, увеличению объема выпускаемой продукции, с одновременным ростом уровня ее качества и повышению конкурентоспособности предприятия в целом.

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ  И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА НА ПРИМЕРЕ ООО «КЛИНИНГ-ПРОФ»

2.1. Краткая социально-экономическая характеристика предприятия ООО «Клининг-Проф»

 

Общество с ограниченной ответственностью «Клининг-проф» — это современная, активно развивающаяся российская компания в сфере оказания услуг по обслуживанию интерьеров, помещений и прилегающих территорий. Компания работает на рынке более 5 лет, 26 августа 2015 года. В настоящее время компания предлагает широкий спектр клининговых услуг.  Основным видом деятельности компании является деятельность по чистке и уборке жилых зданий и нежилых помещений. Профессиональный менеджмент, высокая квалификация работников компании, сочетаемые с использованием новейших технологий служат надежной гарантией по минимизации затрат на обслуживание, сохранности материальных ценностей на доверенных объектах, увеличение рыночной стоимости таких объектов.

В феврале 2018 года компания прошла международную сертификацию соответствия ГОСТ Р ИСО 9001-2015 (ISO 9001:2015)

Клиентский офис компании находится по адресу: пр.50-летия Октября проспект, 13, 107 офис. Адрес государственной регистрации: 670024, Республика Бурятия, г.Улан-Удэ, ул.Гагарина, д.64, кв.119.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

— Чистка и уборка производственных и жилых помещений, оборудования;

— Чистка и уборка транспортных средств;

— Проведение дезинфекционных, дезинсекционных и дератизационных работ;

— Розничная торговля товарами бытовой химии, синтетическими моющими средствами, обоями и напольными покрытиями;

— Оптовая торговля химическими продуктами;

— Оптовая торговля чистящими средствами;

-Специализированная розничная торговля прочими непродовольственными товарами;

— Предоставление услуг по найму рабочей силы и подбору персонала.

Общество вправе осуществлять иные виды деятельности, направленные на достижение уставных целей, не запрещенные законодательством РФ.

Результаты хозяйственной деятельности ООО «Клиниг-Проф» за 2019-2020 гг. представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1. «Характеристика результатов деятельности ООО «Клининг-Проф»

 

По данным таблицы 1 видно незначительное снижение рентабельности на 6,89% в 2020 году по сравнению с предыдущим годом, но одновременно мы видим увеличение объема продаж на 33,77%, что свидетельствует о расширении рынка сбыта услуг. Соответственно увеличены показатели прибыли от продаж  и чистой прибыли в 2020 году по сравнению с 2019 годом. Положительным является снижение уровня кредиторской задолженности почти на 100%.

Организационная структура фирмы ООО «Клининг-Проф» является линейно-функциональной. Преимущества линейно-функциональной структуры управления:

— высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций ООО «Клининг-Проф»;

— уменьшение потребностей в специалистах широкого профиля;

— освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов, например, конфликтов с потребителями;

— исключение дублирования в выполнении управленческих функций.

Организационная структура построена таким образом, что каждый исполнитель отвечает за какой-то момент в организации деятельности предприятия, что очень целесообразно в итоге сказывается на результатах работы.

Главой Компании является генеральный директор, в обязанности которого входит контроль и организация работы всех подразделений. Руководитель участвует в разработке технологий и инструкций по внутренней и внешней уборке, обеспечивает объекты пакетом производственных документов. Так же руководитель занимается организацией обучения и повышения квалификации персонала организации. Осуществляет оптимизацию параметров работ на действующих объектах. Проводит переговоры с заказчиками.

 

В ООО «Клининг-Проф» вопросами управления кадрами занимается инспектор по кадрам.

Инспектор отдела кадров ООО «Клининг-Проф» осуществляет ограниченный круг функций, а именно:

— прием сотрудников;

— перевод сотрудников;

— увольнение.

— заключение гражданско-правовых договоров.

Отдел продаж занимается разработкой коммерческих предложений для потенциальных заказчиков, ведет учет и закуп необходимых материалов и инструментов, необходимых для ежедневной работы специалистов по клинингу. Ведет розничную торговлю товарами бытовой химии, синтетическими моющими средствами, обоями и напольными покрытиями; оптовую торговлю химическими продуктами; оптовую торговлю чистящими средствами; специализированной розничной торговлей прочими непродовольственными товарами. В состав отдела входят 2 менеджера по продажам.

В обязанности офис-менеджеров (2 человека) входят следующие функции: Получение задание на проведение работ от директора;

— Сбор необходимой для начала работ информацию по расчету, а именно: перечень и периодичность работ (приложение к договору), для разовых работ с разбивкой по часам; количество сотрудников; режим выполнения работ; перечень и количество оборудования и расходных материалов, химии и спецодежды; первичный вариант технологических карт; план-схему объекта с распределением по зонам загрязнения.

— Составление заказа на завоз ТМЦ, согласно перечню;

— Выезд на ознакомление с новым объектом и знакомство с представителем Заказчика;

— Формирование кадрового состава объекта из сотрудников ООО «Клининг-Проф»;

— Организация присутствие сформированного состава на объекте на начало работ.

— Обеспечение качественного выполнения работ, в соответствии с договором (перечень и периодичность).

— Решение текущих кадровые вопросов на объектах, а именно:  замены уборщиков в случаях отсутствия по болезни, отпуску и т.д;

Специалисты по клинингу выполняют работы, указанные в задании в соответствии с договором, соблюдая режим объекта, бережно относясь к имуществу заказчика и рационально используя вверенные инструменты и иные товарно-материальные ценности.

Таким образом, компания «Клининг-Проф» является динамично-развивающейся компанией на рыке клининговых услуг, а также на рынке продажи профессиональных чистящих, моющих и дезинфецирующих средств с перспективой дальнейшего роста и развития. На сегодняшний день компания занимает 1810 место по  объему выручки по Республике Бурятия и 9 место в категории – «Клининговые услуги».

 

2.2. Анализ социально-трудовых показателей ООО «Клининг-Проф»

 

Из всех ресурсов любой организации особое место принадлежит трудовым ресурсам. Они соединяют материальные и финансовые факторы производства и на уровне предприятия выступают в качестве его персонала. Персонал предприятия – это совокупность физических лиц, связанных договором найма с предприятием как юридическим лицом. Он состоит из работников различных профессий и специальностей, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на постоянную, временную и сезонную работу, связанную как с основной, так и неосновной деятельностью.

Численность кадрового состава ООО «Клининг-Проф» на протяжении 2018-2020 гг. имела тенденцию к увеличению (таблица 2.2).

Таблица 2.2 — Численность персонала ООО «Клининг-Проф» в 2018-2020 гг., чел.

 

За период с 2018 г. по 2020 г. численность административного персонала не изменялась. В численности как штатных рабочих, так и внештатного персонала (привлекаемого на отдельные виды работ) стабильно увеличивалась от года к году. Например, прирост штатных единиц рабочих в 2019 году по отношению к 2018 году составил 13,3% (8 единиц), а в 2020 году прирост по отношению к 2019г. составляет 6,25%. В общем итоге, на конец 2020 года, с момента начала анализа, прирост рабочего персонала составляет 18,75%. Это говорит о стабильном развитии организации и ее устойчивому положению на рынке предоставления клининговых услуг.

Наряду с штатным рабочим персоналом, увеличивается численность работников, которых привлекают на отдельные виды работ по договорам оказания услуг (например промышленный альпинизм и т.п.). прирост этой категории на конец 2020 года по отношению к 2018г. составляет   33%. Данный прирост связан с расширением перечня оказываемых услуг, а так же большим спросом на подобные виды работ.

При росте общей численности персонала организации, снижение доли в общей численности руководящих кадров указывает на эффективный подбор соответствующих руководящих сотрудников.

Анализ качественного состава трудовых ресурсов организация за рассматриваемый период показал, что наибольшими темпами выросла численность работников в возрасте от 17 до 25 лет (62,5%), но снизилась численность группы в возрасте от 26 до 49 лет (на 25%), а так же снизилась в возрасте от 50 и более лет (на 57,1%) (таб. 2.3), т.е. существует устойчивая тенденция к омоложению персонала.

Это связано прежде всего с повышением уровня требований к персоналу и изменениям стандартов обслуживания. Общая численность персонала приросла на 17, 1%.

Таблица 2.3 — Численность трудовых ресурсов ООО «Клининг-Проф» по возрасту за 2018-2020 гг.

 

Анализ возрастной структуры показал, что за 2018-2020 гг. наметилась тенденция к снижению удельного веса возрастной группы работников 50 и более лет. Если в 2018 г. доля работников 50 и более лет составляла 12%, то в 2020 г. удельный вес данной группы снизился на 7,8% и составил 4,2%. Удельный вес возрастной группы от 17 до 25 лет вырос на 31,3%, а группы от 26 до 50 лет снизился на 23,4%.

Положительным моментом является увеличение доли работников со средним-специальным образованием (таб. 2.4).

Таблица 2.4 — Численность трудовых ресурсов ООО «Клининг-Проф» по уровню образования за 2018-2020 гг.

 

В 2020 г. из 70 человек среднее образование имеют — 30 человек, среднее-специальное 24 человека, 7 -неоконченное высшее, 9 — высшее.

Анализ численности сотрудников организация по уровню образования свидетельствует о том, что в анализируемом периоде происходит снижение количества работников с высшим (на 1 чел.) образованием. Наблюдается тенденция повышения уровня образованности за счет неоконченного высшего и средне-специального образования, следовательно, в анализируемом периоде происходит повышение образовательного уровня персонала. Повышение статуса квалифицированного труда говорит об увеличении доли и функциональной значимости сотрудников, что прямо увеличивает возможности и потенциал развития организации.

Среднесписочная численность в компании «Клининг-Проф» на 31.12.2018 год составила 55 человек, на 31.12.2019 год — 61 человек, на 31.12.2020 год – 68 человек.

Как и в любой другой компании, штат «Клининг-Проф» имеет движение, либо он сокращается, либо увеличивается. Происходит это по абсолютно разным причинам.

Кто-то увольняется, кто-то наоборот устраивается в компанию. Дабы это проследить, составим таблицу по анализу движения персонала.

Данные для анализа движения персонала представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 – Движение персонала в организации

 

По итогам анализа, можно сделать следующие выводы: во всех трех анализируемых периода, большинство работников все же осталось работать в Компании. Вновь принятых работников больше, чем уволенных. Коэффициент замещения стабильно выше единицы, что говорит об отсутствии кадрового голода. Расширение штата связано с расширением предлагаемых компанией услуг и увеличением количества постоянных корпоративных клиентов. Текучесть кадров остается на высоком уровне, хоть и имеет тенденцию к снижению, что вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер.

Увольнения из штата компании связана с самой спецификой работы — от работников требуется весьма тяжелая как с физической точки зрения, так и моральной, работа. Большинство работников не справляются с возложенной на них нагрузкой. Некоторые работники были уволены за допущенные нарушения дисциплины труда, кто-то покинул рабочее место в связи со сложившимися семейными обстоятельствами. Как правило, причин множество, но тем не менее, анализ причин увольнения сотрудников может показывает слабые места в системе управления персоналом в организации, что позволит вовремя среагировать на негативные тенденции.

Инспектор по кадрам собирает статистические данные по причинам увольнений сотрудников из компании и результаты опроса приведены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 — Причины увольнения работников организации

* при заполнении анкеты респонденты могут отметить несколько причин, выделив при этом основную.

 

По результатам проведенного анализа, можно выделить основную причину большого количества уволившихся сотрудников по собственному желанию — это неудовлетворенность уровнем оплаты труда, который составляет 48,6% от всего числа опрошенных за 3 года (37 человек). Следующими по значимости причинами выступают неудовлетворенность условиями и организацией труда и отсутствие перспектив карьерного роста, т. е. по 16,2% опрошенных выделяют данные причины как основные, повлиявшие на принятие решения об увольнении. Увольнение по причине неудовлетворенности морально-психологическим климатом в коллективе и сложившимся взаимоотношениям с руководством выделило 10,8 % опрошенных. Увольнение по семейным обстоятельствам и другим причинам имеет невысокие показатели и являются естественными причинами смены персонала в организации.

 

2.3. Анализ оплаты труда в системе стимулирования персонала в ООО «Клининг-Проф»

 

В ООО «Клининг-Проф» весь штатный персонал находится на повременной системе оплаты труда. Ежемесячно ведется табель учета рабочего времени, который составляется инспектором по кадрам, согласно графикам работ в организациях и распределению персонала по точкам работы. Для нештатного персонала оплата производится согласно тарифам на определенные виды работ.

Штатные сотрудники распределяются на имеющиеся объекты и, согласно заключенному договору и смете, осуществляют работы:

— первоначальная комплексная уборка;

— ежедневная комплексная уборка и уход;

— еженедельная комплексная уборка и уход;

— генеральная уборка и уход.

Разные по назначению помещения требуют разный формат, периодичность и объем обслуживания. В зависимости от сезона возможно так же увеличение интенсивности объемов работ (например начало зимы, весна и т.д.). Заработная плата выплачивается 2 раза в месяц.

Согласно Положению «О премировании сотрудников ООО «Клининг-Проф»» от 27.08.2015г., предусмотрено премирование персонала организации. Под премированием следует понимать выплату работникам денежных сумм сверх оплаты труда, включающей в себя должностной оклад и надбавки, установленные штатным расписанием Компании. Премирование направлено на повышение материальной заинтересованности работников в своевременном и качественном выполнении трудовых обязанностей, а также повышение эффективности работы и улучшение её качества и осуществляется на основе индивидуальной оценки труда каждого работника и его личного вклада в достижение Компанией устойчивого финансового положения и роста прибыли от финансово-хозяйственной деятельности.

Премирование работников по результатам их труда есть право, а не обязанность Компании и зависит от количества и качества труда работников, финансового состояния и прочих факторов, влияющих на размер премирования.

Положением о премировании в компании предусматривается текущее и единовременное премирование. Основным условием премирования является выполнение плана по финансовому результату Компании.

Текущее премирование осуществляется по итогам работы за месяц в случае достижения работником высоких производственных показателей при одновременном безупречном выполнении работником трудовых обязанностей, возложенных на него трудовым договором, должностной инструкцией, а также распоряжениями непосредственного руководителя. При этом под высокими производственными показателями в данном Положении понимается:

—  рост объема продаж;

— снижение расходов на продажи и услуги;

— соблюдение договорной дисциплины;

— снижение величины дебиторской задолженности при одновременном контроле кредиторской задолженности;

— строгое выполнение правил приемки продукции по количеству и качеству.

Работодатель может премировать работников отдела продаж в случае выполнения плана продаж при одновременном получении отделом прибыли.

Текущее премирование по решению Генерального директора Компании может осуществляться и по результатам тех месяцев, в которых отделом продаж по объективным причинам был получен убыток (сезонный спад покупательского спроса и т.п.) — при условии получения прибыли нарастающим итогом с начала года, включая месяц, за который осуществляется премирование.

Единовременная премия может быть выплачена в следующих случаях:

В конце календарного года по итогам успешной работы предприятия за год. Размер премии зависит от выслуги лет в Компании:

— от 1 до 3 лет составляет 25% от оклада сотрудника,

— от 3 лет до 5 лет составляет 50% от оклада сотрудника,

— от 5 лет составляет 100% от оклада сотрудника.

 

За выполнение дополнительного объема работ.

 

За качественное и оперативное выполнение особо важных заданий и особо срочных работ, разовых заданий руководства.

 

В связи с юбилейными датами (50, 55 лет и далее каждые 5 лет). К 50-летнему юбилею производится выплата денежной премии, размер которой определяется, исходя из стажа непрерывной работы:

— при стаже работы до 5 лет- премия не выплачивается;

— при стаже работы от 5 до 10 лет — 15% должностного оклада;

— при стаже работы от 10 до 15 лет — 30% должностного оклада;

— при стаже работы более 15 лет — 50% должностного оклада.

 

За многолетний труд в Компании в связи с выходом на пенсию. Размер премии определяется Генеральным директором с учетом личного трудового вклада.

Размер текущих премий работников может устанавливаться в размере до 100% от величины должностного оклада (без учета постоянных надбавок к должностному окладу) по представлению непосредственного руководителя согласно штатному расписанию.

Размер разовых премий (единовременного вознаграждения) определяется для каждого работника Генеральным директором в твердой сумме или в процентах от заработной платы по представлению непосредственного руководителя и не лимитируется.

Совокупный размер материального поощрения работников максимальными размерами не ограничивается и зависит только от финансового положения Компании.

Величина заработной платы компании во многом зависит от отношения работника к выполнению своих обязанностей, от его личностных качеств и желания трудится на общий результат.

Но несмотря на положительные моменты в динамике заработной платы работников, нельзя не отметить, что в Положении о премировании не предусмотрена четкая система стимулирования всех категорий работников, а именно:

— не предусмотрены критерии текущего премирования для специалистов по клинингу, с учетом имеющейся специфики начисления текущей премии, на такую премию может рассчитывать только отдел продаж, либо премирование производится по инициативе генерального директора, но это бывает в крайне редких случаях. Чаще всего данная категория сотрудников премированию не подлежит.

В связи с этим, мы предлагаем разработать систему премирования для вышеперечисленных категорий работников. Данная система будет построена на получении обратной связи от заказчиков и их удовлетворенности выполненной работой. Более подробно система будет представлена в следующей главе дипломной работы.

Так же немаловажным аспектом мотивации персонала является организация процесса обучения. Для сотрудников компании ООО «Клининг-Проф» предусмотрен базовый курс обучения, который проводится менеджерами по продажам и включает в себя следующие темы:

— Знание технологий чистки и ухода за различными видами поверхностей;
— Правильность применения профессиональных химических средств на определенных поверхностях;

— Виды и возможные повреждения поверхностей при неправильном применении химических средств;

— Правильность применения технологий и оборудования при различных методах и видах уборки;

— Знание положительных и отрицательных сторон различного уборочного оборудования;

Курс проводится очно в офисе продаж и включает в себя теоретический материал, продолжительность курса составляет 2 часа. Периодичность проведение базового обучения зависит от потребности в наборе новых сотрудников. В среднем, такое обучение проводится 1 раз в 2 месяца. После изучения материала не предусматривается проверка и оценка знаний персонала, что может повлечь за собой допущение ошибок в работе, так как менеджеры не всегда могут проконтролировать деятельность работников на точках. Данное положение вещей несет в себе репутационные риски для коммерческой организации, что может отрицательно сказаться на потребительском спросе на рынке.

Помимо премирования и базового обучения, в организации не предусмотрены другие виды мотивации персонала, отсутствует кадровая политика и управление качеством оказываемых услуг, что существенно может повлиять на ведение деятельности организации в дальнейшем, так как в этой сфере достаточно высокий уровень конкуренции.

В таблице 2.6 приведены сведения об оплате труда в ООО «Клининг-Проф» за три отчетных года (2018-2020 гг).

Таблица 2.6 — Расходы на оплату труда и социальные нужны

 

В ООО «Клининг-Проф» за рассматриваемый период наблюдался рост расходов на оплату труда и отчисления на социальные нужды. Показатель расходов на заработную плату в 2019 г. увеличился на 4 млн. руб. по сравнению с 2019 годом, а расходы на социальные нужды за тот же период выросли на 1,2 млн. руб. При этом следует обратить внимание на динамику оплаты труда за тот же период (см. таблицу 2.7).

Таблица 2.7 — Динамика оплаты труда на эксплуатационном депо г. Улан-Удэ за 2016-2019 гг.

 

Как можно заметить, рост заработной платы происходил неравномерно по годам. Такая динамика обусловлена проведением индексации заработной платы. Кроме того, был пересмотрен минимальный размер оплаты труда. По результатам проведения данных мероприятий была выявлена положительная динамика роста заработной платы в 2018 на 3,7%, но, сравнивая прирост показателя с предыдущими периодами, видно его отличие по сравнению с 2016 годом и оно характеризуется замедлением роста заработной платы.

Планирование размера фонда оплаты труда занимает важное место в эффективности его использования на предприятии. При планировании необходимо учитывать, что темпы роста производительности труда должны опережать темпы роста средней заработной платы. Так, на рост производительности труда влияют как факторы, зависящие от работников предприятия (уровень квалификации, приобретение опыта работы), так и факторы, не зависящие от работника (внедрение новой технологии и техники).

ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ООО «КЛИНИНГ-ПРОФ»

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы оплаты стимулированию труда

 

При высокой оценке качества предоставляемых услуг, клининговая компания получает большое преимущество в конкурентной борьбе. Это обстоятельство выводит предприятие на новый уровень развития и способствует расширению бизнеса. В клининге, как и в любой другой сфере услуг, важным критерием качества является субъективное мнение клиента. Поэтому не существует какой-либо стандартной программы, как в случае оценки качества продукции, по которой проводится оценка качества сервиса. Однако некоторые общепринятые нормативы всё-таки имеются.

Если говорить о качестве оказанной услуги, главным показателем хорошо выполненной работы является удовлетворение заказчика. При определении уровня качества клининга, кроме уборки, даётся оценка в других аспектах.

— Соответствие между стоимостью и качеством работ.

— Степень надёжности клининговой компании.

— Объём исполнения специальных требований заказчика.

— Технический уровень оборудования и методов выполнения услуг.

К перечню основных документов, нормативам которого должен соответствовать качественный клининг, относится ГОСТ Р 51870-2002. Он призван осуществлять контроль и регулирование качественной уборки в разлиных зданиях и помещениях. Стандарт ГОСТа описывает виды работ по уборке и требования, предъявляемые к ним. В том числе, определяются критерии качества, применяемые к уборке пыли, мусора, загрязнений, влажной уборке, очищению поверхностей, шлифованию, полированию, удалению пятен различного происхождения и чистке оборудования.

В этом документе предложены способы контролирования качества работ. Помещения, в которых производился клининг, даются три уровня оценки: «чистое», «среднее», «неприемлемое». Для того, чтобы причислить убранное помещение к какому-нибудь из уровней, считают сумму набранных баллов. Когда помещение совершенно не имеет загрязнений, его признают «чистым». В этом случае за 1м2 площади начисляется 2 балла. Когда количество загрязнений в помещении не превышает 4%, присваивается «средний» уровень чистоты, и за каждый метр добавляется по 1 баллу. Если площадь грязной поверхности превышает 4%, то такой клининг определяется, как «неприемлемый». За такую уборку баллы не присуждаются.

Однако, в жизни применить такие стандарты ГОСТа довольно трудно. В основном, такие критерии обсуждаются, если возникают спорные моменты. На практике оценка качества клининга состоит из четырёх аспектов.

1. Техника: методы, оборудование, профессиональность выполнения, организованность.
2. Функциональность: скорость работы, оперативность и точность работников.
3. Эстетика.
4. Конечный итог.

В большинстве случаев, при проведении контроля над качеством выполненных работ, инструментом служит чек-лист. Он даёт полноценную картину проведённых уборочных мероприятий и оценивает качество работы.

Для получения полноценной обратной связи от заказчика о проделанной работе, мы предлагаем ввести анкету контроля качества обслуживания клиентов (Приложение 1), которая позволит оценить в конечном итоге проделанную работу и степень удовлетворенности клиента.

Так же данная анкета позволит нам собрать данные, необходимые для текущего премирования персонала, занятого на объектах. Мы предлагаем следующую систему: при получении отзыва от клиента с максимальными оценками, сотрудникам, задействованным на объекте, начисляются по 1 баллу. По завершению периода (месяца, квартала, года) высчитывается суммарное количество полученных баллов и сотрудники, с наибольшим суммарным итогом баллов, будут премированы, согласно положению ООО «Клининг-Проф» «О премировании». Размер премии устанавливается на усмотрение генерального директора.

Данная рейтинговая система позволит добиться следующих положительных моментов:

— среди персонала будет создана здоровая конкуренция;

— стимул выполнять свою работу с высоким качеством.

Таким образом, введение данного проекта позволит одновременно повысить конкурентоспособность организации на рынке, так как будет информация об удовлетворенности клиентов, а, следовательно, возможность оперативно реагировать на негативные проявления, а также появится дополнительный инструмент для стимулирования персонала.

Для совершенствования социально-психологического климата в ООО «Клининг-Проф» необходимо разработать стратегию улучшения.

Как известно, стратегия – это генеральная программа действий, определяющая совокупность проблем и формирующая методы и процедуры управленческой деятельности для достижения основной цели. Дж.Глинн подчеркивал, что «Стратегию можно рассматривать как связывающее звено между тем, что организация хочет достичь – ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей».

Исследование социально-психологического климата ООО «Клининг-Проф» показало, что руководство предприятия практически не уделяет внимания корпоративным стандартам, не заботится о настроении работников, не создает единый командный дух, а это негативным образом сказывается на экономическом состоянии предприятия. Текучесть кадров достаточно велика, работникам не интересно работать в компании, и при наличии возможностей перехода на другую работу, они расторгают трудовой договор.

Одним из мероприятий по улучшению социально-психологического климата должно стать формирование корпоративной культуры.

В таблице 3.1 представлен план формирования корпоративной культуры на ближайший период.

Таблица 3.1 – Программа развития корпоративной культуры

 

Разработка программы мероприятий является основой для создания корпоративной культуры в любой организации. С этой целью разрабатывается миссия предприятия, корпоративный кодекс и философия предприятия.

Миссия компании должна быть доведена до сведения всех работников, например, в ходе общего собрания, а также до сведения клиентов: размещена на информационном стенде, на сайте компании, в рекламных буклетах и т.д.

После формирования единой концепции корпоративной культуры необходимо внедрить систему целей, и довести ее до сведения работников.

Цели могут быть следующими:

Персонал: создать систему управления персоналом, обеспечивающую эффективную и качественную работу персонала.

Финансы: через качественное управление финансами на основе ускорения оборачиваемости оборотных средств и повышения эффективности их использования обеспечить функционирование и развитие компании.

Маркетинг: увеличить долю присутствия на рынке услуг через проведение агрессивной политики и эффективной экономики, изучение рынка, продвижение непрофильных услуг; внедрить эффективную ценовую политику, расширить ценовую сетку, охватывающую максимальное количество сегментов, открыть новые направления; сформулировать содержание комплексных услуг и прописать политику их продаж; увеличить объем продаж непрофильных услуг.

Необходимо, чтобы все знали правила, по которым будет жить, и работать компания. Менеджмент должен являться примером соблюдения этих правил и поддерживать их соблюдение каждым сотрудником. Ниже изложены основные тезисы (ценности), которых должен придерживаться весь персонал компании. Данные тезисы должны быть оформлены в Корпоративном кодексе.

Целесообразно также:

1. Разработать должностные инструкции по каждой должностной единице, что будет способствовать более четкому и полному разграничению обязанностей, функций и прав.
2. Эффективнее процесс деятельности будет происходить, если нанимать на работу только тех, кто может работать в коллективе. Служащие, обученные новому образцу мышления, не будут замыкаться в рамках одной функции. Они полагаются на командный метод работы к любому действию, которое поможет им лучше удовлетворить запросы потребителей.
3. Проводить обучение персонала, с целью повышения уровня квалификации работников и расширения сферы выполнения функциональных задач.

Следовательно, люди, работающие в ООО Клининг-Проф», должны профессионально расти. Современные клиенты отличаются требовательностью, работают с большим количеством поставщиков, и не будут мириться с некомпетентными сотрудниками. Клиенты ожидают от них глубокого знания своей работы, предложений по улучшению деятельности потребителя, а также эффективности и надежности.

Это требования рынка должны заставить компанию заняться обучением и тренингами персонала.

Необходимо внедрить новую систему ценностей, соответствующую эффективной организационной культуре. Этот этап является самым продолжительным по времени, поскольку принятие или неприятие ценностей зависит от многих факторов.

Можно сформулировать требования к эталонной организационной культуре:

1. Должна преобладать инновационная культура.
2. Культура должна быть ориентирована на корпоративное обучение.
3. Должна преобладать здоровая внутрикорпоративная конкуренция между сотрудниками.
4. Организационная культура должна быть мощной (сильной).

Для этого целесообразно следующее:

1. Целенаправленное формирование стиля управленческой деятельности первого руководителя и менеджеров и изменение соответствующих методов менеджмента, которые бы соответствовали ценностям и стереотипам «новой» организационной культуры.
2. Реорганизация деятельности службы управления персоналом.

В таблице 3.2 представлен план преобразований в виде календарного графика.

Таблица 3.2 – План преобразований корпоративной культуры

 

В качестве оценочной категории принято учитывать значение осей культуры в процентном соотношении, т.е. максимальное значение является 100% результатом.  Необходимо за первый и второй года снизить примерно на 10% бюрократическую культуру и, наоборот, повысить роль инновационной культуры на такой же процент. На третий год целями изменения корпоративной культуры может стать только повышение инновационной культуры.

Процесс изменения организационной культуры на предприятии рассчитан на три года.

Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянное влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации, т. е. необходимо постоянное пристальное внимание руководителей ко всем элементам организационной культуры.

Таблица 3.3 – Социальные результаты

Кроме того, необходимо внедрить систему адаптации.

Эти действия помогут в повышении эффективности работы персонала компании.

Таким образом, нами были разработаны мероприятия по улучшению системы стимулирования сотрудников ООО «Клининг-Проф», которые при их практическом применении позволят развиваться компании на рынке, а также быть более привлекательной в качестве работодателя.

 

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Рассмотрим эффективность предложенных мероприятий с экономической точки зрения, так как немаловажным фактором является то, что для серьезных изменений необходимы серьезные вложения и многие планы так и остаются планами без возможности их воплотить в жизнь, ввиду отсутствия должного финансирования.

Для разработки анкеты не требуется дополнительных финансовых вложений. Анкету клиента мы предлагаем заполнять в двух форматах: электронная анкета на сайте компании и в бумажном варианте, если такой формат более удобен для клиента. Анкета направляется клиенту при подписании акта приемки оказанных услуг. Вся информация консолидируется отделом продаж и передается инспектору по кадрам, который, в свою очередь ведет рейтинг работников. В конце периода (месяц, квартал, год) готовый рейтинг передается генеральному директору и исходя из финансовой ситуации, происходит начисление премии.

Нами было проведено пробное анкетирование по 10 объектам, которые были на обслуживании в 1 квартале 2020года. Консолидированные данные представлены в таблице 3.4 Приложение 2.

По итогу анкетирования, мы определили, что на 3 объектах из 10, Клиент остался абсолютно доволен как качеством проведенной уборки, так и общением с работниками ООО  «Клининг-проф».  В общей слаженности на объектах были задействованы 10 человек.

В таблице 3.5 приведен список сотрудников, задействованных на объектах, имеющих максимальную оценку и примерная матрица расчета рейтинговых баллов.

Таблица 3.5 — Расчет рейтинга сотрудников

 

Из таблицы видно, что 3.5 сотрудника были задействованы на 2 объектах, получивших максимальные оценки, а, следовательно, набрали большее количество баллов за квартал и могут быть премированы, с учетом финансового положения компании.

Таким образом, предложенная система анкетирования клиентов позволяет выделить работников, которые заслуживают поощрения.

Процессы совершенствования социально-психологического климата в организации путем формирования корпоративной культуры, а также организацию процесса обучения и адаптации возможно реализовать силами управленческого персонала организации и не привлекать сторонних специалистов. При данном пути реализации стратегии развития, не потребуется выделения дополнительных денежных средств. Печатные документы (корпоративный кодекс, анкеты, тесты, инструкции и т.д.) можно выпустить, используя имеющееся офисное оборудование в компании, понеся затраты только на расходные материалы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, мотивы, движущие работником, не являются постоянными, и их необходимо постоянно отслеживать. Таким образом, первым этапом мотивационной стратегии компании должна быть выработка системы мероприятий, направленных на изучение потребностей персонала

Следующим шагом мотивационной стратегии должно было определение тех форм стимулирования персонала, которые организация может использовать в своей деятельности. Здесь важно понять, что фирма может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесет ей реальную прибыль.

Однако существует мотивационный фактор, применение которого обязательно для любой компании, которая стремится добиться успеха. Как правило, в современных разработках мотивация персонала сводится, в первую очередь, к тому, какими средствами вознаграждения стимулировать работника на более производительный труд. Понятие «корпоративный дух» обычно рассматривается в других разделах теории управления. На мой взгляд, создание имиджа компании является серьезнейшим мотивирующим фактором, причем тем фактором, который влияет на мотивацию работника априори, то есть еще до того, как он принимается на работу, и оказывает воздействие на протяжении всего времени его работы в компании.

Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность труда работников, является обстановка внутри компании. Здесь руководителям необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри компании. Выполнение этих условий само по себе не приносит экономического эффекта в чистом виде. Однако если компания не заботится об этом, ее работники испытывают чувство физического или морального дискомфорта, что, безусловно, снижает производительность труда.

Вопрос формирования общих форм стимулирования персонала вплотную соприкасается с понятиями «корпоративного духа» и «корпоративной культуры». Для руководителя очень важно «нарисовать» психологический портрет всего коллектива. Это поможет правильно оценить те общие потребности, которые могут быть эффективно удовлетворены организацией. Такой вид мотивации обходиться компании не так дорого, а отдача от него порой бывает очень значительной.

В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

В данной работе была проанализирована система оплаты труда и стимулирования персонала ООО  «Клининг-проф».  При анализе были выделены имеющиеся проблемы и предложены пути их решения:

— Предложена анкета для клиентов компании, позволяющая получить обратную связь по качеству предоставляемых услуг;

— Предложена система рейтинга работников организации;

— Предложена программа развития корпоративной культуры в компании;

-Предложена стратегия совершенствования социально-психологического климата в компании;

— Разработаны стратегии обучения и адаптации персонала.

По результатам проведенного исследования, мы пришли к выводу, что предложенные мероприятия значительно могут повысить уровень мотивации работников ООО «Клининг-проф», при этом компания не понесет значительных финансовых расходов.

Таким образом, мотивация сотрудников является эффективным инструментом управления персоналом. Правильно сформулированный подход к мотивации персонала дает возможность существенно повысить результаты работы компании, обеспечить ее конкурентоспособность и дальнейший рост.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993 с изменениями, одобренными в ходе общероссийского голосования 01.07.2020)
2. Федеральный закон от 18 июня 2017 г. N 125-ФЗ «О внесении изменений в трудовой кодекс Российской Федерации» / http://www.lawmix.ru/prof/K.html1.
3. Гражданский кодекс Российской Федерации: федеральный закон от 08.12.2020 N 427-ФЗ / [Электронный ресурс] // http://www.garant.ru/
4. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 28.06.2021) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.09.2021)/ [Электронный ресурс] // http://www.garant.ru/
5. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: изд-во “Экономика”, 2018.
6. Бирюзкова, И.В. Кадры управления: подбор и оценка / И.В. Бирюзкова. – М.: Экономика, 2019. – 264 с.
7. Богданова Е.А., Маркетинговая концепция организации персонал менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. – СПб, 2020.
8. Бойдаченко П.Г., Служба управления персоналом предприятия, — М: 2017.
9. Генкин Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: Учебник для вузов. – М.: Издательство НОРМА, 2016. – 464 с.
10. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. – М.: Финансы и статистика , 2018. – 208 с.
11. Дафт Р.Л. Менеджмент – СПб.: «Питер», 2017.
12. Дорошева М.В., Управление человеческими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра// Управление персоналом.- № 6.- 2020.
13. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т., Управление персоналом: уч. пособие для Вузов, — М.: 2019.
14. Дятлов, В.А. Основы кадрового менеджмента / В.А. Дятлов, В.В. Травин. – М.: Дело, 2018. – 340 с.
15. Жуков А.Л. Регулирование и организация оплаты труда: Учебное пособие. М.: Изд-во МИК, 2016.
16. Зудина, Л.Н. Организация управленческого труда: Учебное пособие / Л.Н. Зудина. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 316 с.
17. Иванова, С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час / С.В. Иванова. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2018. – 160 с.
18. Ивановская, Л.В Управление персоналом: теория и практика. Социально –трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала: Учебно- практическое пособие /Л.В.Ивановская. -М.: Проспект, 2019. — 64 с.
19. Журавлев П.В., Карташов С.А. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. / П.В. Журавлев, С.А. Карташов. – М.: Экзамен, 2017. – 220 с.
20. Коледова С.А. Кадровая политика и стратегия работы с персоналом. / С.А. Коледова // Справочник по управлению персоналом. – 2016. — № 4. – 56 с.
21. «Кадровик. Кадровый менеджмент», 2018, N 6 сов Н. К., Ламскова О. М. Адаптация персонала в организации // Управление персоналом. 2019.
22. Менеджмент организации: современные технологии: Учебное пособие для студентов вузов. / Под ред. Н.Г. Кузнецова, И.Ю. Солдатовой. Ростов-на-Дону: Феникс, 2019. – 280 с.
23. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: учебно-практическое пособие. – М.: МарТ, 2020. – 342 с.
24. Слуцкий Г.В. Управление социальным развитием персонала предприятия. / Г.В. Слуцкий. – М.: ГАУ, 2016. – 310 с.
25. Тарасов В.К. Персонал-технологии. / В.К. Тарасов // Экономика и управление. – 2018. — № 6. – С. 43-45.
26. Терентьева Т.А. Конкурентоспособность компании начинается с обучения персонала. / Т.А. Терентьева // Век качества. – 2017. — № 6. – С. 41-49.
27. Управление организацией: Учебник. / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2019. – 210 с.
28. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для ВУЗов. / Э.А. Уткин. – М.: Эксмо, 2019. – 240 с.
29. Федорова Н.В. Управление персоналом организации / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. М.: КноРус, 2018. 536 с.
30. Федорова Н.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КНОРУС, 2017. – 280 с.
31. Цветаев В.М. Управление персоналом. / В.М. Цветаев. – М.: Дело, 2016. – 189 с.
32. Экономика труда. Социально-трудовые отношения. / Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. – М.: ЭКЗАМЕН, 2019. – 235 с.
33. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: МИК, 2020. – 346 с.

34.Ширяев В. И. Исследование операций и численные методы оптимизации; КомКнига — Москва, 2018. — 216 c.

35. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом. Яхонтова Е.С. – СПб.: Питер, 2017. – 272 с.