Курсовая работа на тему «Бизнес-консалтинг в медиаорганизации»

ВВЕДЕНИЕ

1.Теоретическая часть

1.1 Сущность, содержание и основные принципы ИТ-консалтинга

1.2 Основные этапы становления управленческого консультирования в России и за рубежом. Особенности управленческого консультирования в РФ

2.ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1. Задание 1 «Дисконтирование денежных потоков»

2.2. Задание 2 «Расчет показателей эффективности проекта»

2.3. Задание 3 «Определение степени риска проекта»

2.4. Задание 4 «Тематический бизнес-кейс»

2.5. Задание 5 «Факторы анализ рентабельности изделий»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

ВВЕДЕНИЕ

Бизнес-консалтинг-это процесс консультирования руководителей, управленческого персонала и других работников предприятия по экономическим, административным, правовым и производственным вопросам. Изменения в современном бизнесе происходят стремительно и безостановочно.

Технологии постоянно совершенствуются, формируются новые рынки сбыта, растут запросы клиентов. Если организация вовремя не изменит тактику с учетом условий, это спровоцирует стагнацию и регресс.

Управленческий консалтинг, то есть управленческий консалтинг, является особой сферой обслуживания и неотъемлемой частью инфраструктуры рыночной экономики. Это важная профессиональная услуга, которая помогает менеджерам анализировать и решать практические задачи, стоящие перед их организациями, а также учиться на опыте других.

Для России профессиональный управленческий консалтинг является относительно новой сферой, хотя консалтинг как форма предоставления независимых консультаций существует с тех пор, как существует человечество.

В условиях перехода к рыночным отношениям многие руководители наших предприятий не обладают необходимыми знаниями и навыками управления предприятием. Это может привести к разного рода кризисам, сначала на предприятии, потом в промышленности, и в конечном итоге к кризису в российской экономике. Поэтому, чтобы этого не допустить, менеджерам нужно постоянно пользоваться услугами агентств, которые предоставляют эти услуги. Специалисты, работающие в этих ведомствах, имеют опыт решения подобных задач, необходимые знания и навыки. В этом и заключается актуальность данного исследования.

Рынок консалтинговых услуг емкий и разносторонний. Возрастающая сложность и нарастающие темпы общеэкономических изменений и условий ведения бизнеса порождают специфические проблемы, в решении которых все чаще российские предприниматели нуждаются в помощи консультантов.

В современных условиях информационные технологии также являются неотъемлемой частью предпринимательской деятельности. Грамотное и эффективное использование информационных технологий способствует развитию организации и реализации ее потенциала, а также может служить основой конкурентного преимущества.

Ни один вид бизнеса в настоящее время не обходится без использования технологий. Компании, активно использующие информационные технологии в различных сферах своей деятельности, становятся лидерами рынка, повышая эффективность своих бизнес-процессов.

Информационные технологии могут стать преимуществом компании перед конкурентами, если компания применяет их как часть единой экосистемы, активно используя для достижения своей цели. Информационные технологии должны быть взаимосвязаны с целями и процессами организации и способствовать обмену информацией между сотрудниками.

Однако каждая отрасль бизнеса и каждая организация имеет свою специфику. Использование информационных технологий нельзя рассматривать как панацею – у них есть свои особенности применения и ограничения. Инвестиции в информационные технологии должны быть обоснованы и соответствовать долгосрочным стратегическим целям организации.

Внедрение и использование информационных технологий в организации требует внимания и управления. Часто в компании нет сотрудников, обладающих необходимыми для этих целей компетенциями и знаниями, поэтому ИТ-функции передаются на аутсорсинг или используются услуги сторонних консультантов.

Цель работы – рассмотреть более подробно ИТ-консалтинг и развитие управленческого консультирования в России и за рубежом.

Задачи работы:

— рассмотреть сущность, содержание и основные принципы ИТ-консалтинга;

— изучить основные этапы становления управленческого консультирования в России и за рубежом;

— охарактеризовать особенности управленческого консультирования в РФ;

— решить практические задачи.

Структурно работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

 

1.1 Сущность, содержание и основные принципы ИТ-консалтинга

 

При определении понятия «информационный консалтинг» следует учитывать, что он является подсистемой управленческого консалтинга. Европейский справочник консультантов по менеджменту выделяет 94 вида консалтинговых услуг, сгруппированных в 8 основных групп (блоков).

Информационный консалтинг относится к восьмой группе услуг управленческого консалтинга. Специализированный характер данного вида консалтинговых услуг не позволяет отнести его к какой-либо другой группе.

В целом управленческий консалтинг, или управленческий консалтинг, относится к профессиональной, предпринимательской деятельности специалистов. Она осуществляется, как правило, на коммерческой основе. За рубежом консалтинг является активным инструментом рыночной экономики.

Консультант должен уметь оценить любую ситуацию, в которой находится консалтинговая организация, предложить честные и объективные рекомендации относительно действий клиентов.

Менеджеры, занятые выполнением повседневных задач, не всегда способны оценить ту или иную ситуацию в своей организации со стороны. Это легче сделать консультанту. Кроме того, менеджер постоянно применяет приобретенные навыки, тратит свои знания, в то время как консультант в ходе своей работы в различных компаниях получает новые навыки, опыт и знания. С помощью такого багажа консультант может оказать неоценимую помощь менеджеру, выполняя роль не только консультанта, но и сотрудника, партнера в решении управленческих задач.

В зависимости от сферы применения, целей и задач понятие «управленческий консалтинг» соответствует нескольким определениям, некоторые из которых приведены ниже.

1. Это процесс предоставления специалисту своих специальных знаний, умений и опыта в системе деятельности клиента.
2. Это предпринимательская деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей экономики и управления в консалтинговых и других видах профессиональных услуг.
3. Это услуги по внедрению научных знаний в экономику и управление.

Консультант, по мнению теоретиков управленческого консалтинга, — это прежде всего профессиональный, высококвалифицированный консультант, обладающий обширными и основательными знаниями, умениями и опытом в области проблем функционирования организации в целом или ее отдельных частей, способный эффективно использовать их при анализе и решении практических задач в конкретной организации и в распространении положительного опыта .

В такой работе консультант по управлению выступает не как любитель, а как профессиональный эксперт. При устранении недостатков, совершенствовании каких-либо процессов или внесении организационных изменений консультант не заменяет руководителя, а оказывает ему профессиональную помощь в конкретной области, по сути выполняя роль делового партнера.

Как подсистема управленческого консалтинга, информационный консалтинг представляет собой специализированный вид услуг, ориентированных на удовлетворение информационных потребностей клиента-заказчика, информационное сопровождение и сопровождение хозяйственных операций и разработку оптимальных способов использования информационных ресурсов в практике управления организационными изменениями.

В Российской Федерации формируется сеть консалтинговых организаций для оказания информационно-консультационной поддержки субъектам малого и среднего предпринимательства на государственном и региональном уровнях.

В рамках Морозовского проекта создано более 50 региональных учебно-деловых центров (УДЦ) (например, в Ангарске, Владимире, Воронеже, Екатеринбурге, Обнинске, Иваново, Самаре, Смоленске, Калининграде, Туле, Петрозаводске, Ярославле). Они предназначены для оказания квалифицированных информационных и консультационных услуг в следующих областях:

— общая консультация;

— обеспечение доступа к инвестициям;

— информационная поддержка;

— подготовка и переподготовка кадров.

Руководители консалтинговых групп УДК прошли обучение в зарубежных консалтинговых фирмах. В шести регионах созданы так называемые бизнес-инкубаторы, ведется работа по их созданию в 20 регионах. Для координации этой деятельности в рамках Морозовского проекта создана специальная консалтинговая ассоциация.

В целях поддержки возрождения утраченных ремесел России и современных ремесел в 1993 году была создана Московская ремесленная палата. Он предлагает своим компаниям-членам широкий спектр услуг:

-информационная поддержка и посредничество в поиске партнеров (по поставкам сырья, по рынкам сбыта, по сотрудничеству в Российской Федерации и Германии);

-информация об участии в ярмарках и выставках, помощь в проведении выставок и ярмарок;

-информационные консультации по экономике и организации производства (менеджмент, маркетинг, бухгалтерский учет, финансирование, создание предприятий);

-юридические консультации по предпринимательскому праву, налогообложению;

-обучение (курсы по экономике и организации производства, информация о курсах повышения квалификации, организация стажировок в Германии, курсы немецкого языка);

— информационные консультации и экономическая помощь в поиске и найме производственных мощностей, а также финансовая помощь.

3.Московское агентство развития предпринимательства (МАРП) создано в 1994 году для оказания помощи малому и среднему бизнесу и предпринимателям Москвы и других регионов России. Специалисты МАРП консультируют по всем аспектам предпринимательской деятельности, разрабатывают необходимые документы, готовят и анализируют инвестиционные проекты, бизнес-планы и коммерческие предложения. Основными задачами МАРП являются информационно-консультационные и юридические услуги, обучение и информационное обслуживание [8].

На рынке информационных услуг существует множество субъектов. Прежде всего, это производители информации — информационные и рекламные агентства, центры и фонды социально-экономических исследований, научно-исследовательские организации, средства массовой информации, издательства, библиотеки и др. В России ежегодно проводится выставка-ярмарка информационных услуг «ИНФОРМЭКСПО», организаторами которой являются ряд государственных структур и частных компаний.

В консалтинговые фирмы, специализирующиеся на удовлетворении информационных потребностей, клиенты обращаются, в частности, для получения информации о надежности тех или иных фирм — потенциальных партнеров. По запросу клиентов может быть предоставлена следующая информация:

• организационно-правовая форма предприятия, номер его налоговой инспекции, банковские реквизиты, юридический и фактический адреса;
• структура капитала, виды деятельности, история, данные о руководителях, информация о филиалах;
• финансовое состояние потенциального партнера (данные баланса, отчеты о прибылях и убытках, сравнение финансовых показателей за последние годы и др.);
• судебные решения, дела о залоге имущества и иных финансовых обязательств, а также иные сведения уведомительного характера;
• практика и сроки исполнения платежей;
• позиция компании в специально разработанном рейтинге, который показывает ее финансовое положение и степень коммерческого риска сотрудничества. Кроме того, консультанты, будучи функционально подготовленными специалистами, занимаются поиском информации,» объективированной» другими исследователями. Поиск, анализ и систематизация такой информации, разрозненной в научных докладах отечественных и зарубежных ученых и специалистов, в статьях и монографиях, которая прямо или косвенно связана с предметом деятельности заинтересованной группы, нуждающейся в ней, — это практически бесконечный процесс, но необходимый для развертывания «закодированной» информации в концепциях, теориях, проектах, эффективных управленческих решениях.

Аналитические консультанты, которые предоставляют необходимую информацию, также могут определить уровень риска планируемого кредита и дать рекомендации по его максимальному размеру. Таким образом, специалисты информационного консалтинга:

* подготовка и предоставление заказчикам информационных пакетов по различным вопросам практики управления, экономики и организации производства, поиска и найма производственных и складских помещений, а также финансовая помощь;

* организация и проведение обучающих курсов, семинаров и стажировок для сотрудников заказчика;

* своевременно предоставлять информацию о продукции и конкурентоспособности предприятий-производителей, о ярмарках и выставках, оказывать посреднические услуги в поиске партнеров, предоставлять информацию об их надежности.

Целью информационного консалтинга является удовлетворение информационных потребностей организаций, информационное обеспечение и поддержка эффективной деятельности и своевременное внедрение организационных изменений клиентов.

Эта цель может быть успешно достигнута, если будут решены следующие задачи:

* упорядочение информационных потоков в организации в целом или в ее отдельных частях;

* поиск путей улучшения защиты деловой информации;

* определение информационных потребностей организации, с которой проводятся консультации;

* поиск и предоставление необходимой информации для своевременного осуществления организационных изменений;

* информационное сопровождение хозяйственных операций.

Понятие «информационный консалтинг» имеет разные трактовки. Так, специалисты по связям с общественностью рассматривают информационный консалтинг как разновидность политического консалтинга [4]. Часто информационный консалтинг отождествляется с консалтингом в области информационных технологий (ИТ). Например, А. Бирюков, руководитель группы бизнес-анализа RDTECH, называет информационный консалтинг программными услугами, разработкой и внедрением информационных систем, которые ИТ-компании предоставляют своим клиентам [18]. Шура выделяет ИТ-консалтинг как самостоятельное направление управленческого консалтинга, связанное с распространением интегрированных информационных систем класса управления ресурсами предприятия. С учетом новых стандартов и принципов управления, заложенных в таких системах, процедура их внедрения предполагает серьезную реорганизацию практически всех основных бизнес-процессов компании, а также, параллельно, определенную адаптацию программного обеспечения к индивидуальным особенностям предприятий-объектов внедрения.

Это можно объяснить несколькими причинами, среди которых наиболее вероятными являются следующие:

1) широкое распространение информационных технологий и их внедрение практически во все сферы профессиональной деятельности, в том числе в консалтинговую деятельность;

2) развитие самой консалтинговой индустрии.

Формирующееся мощное направление информационно-технологического консалтинга играет роль своеобразного двигателя, раскручивающего спираль ускоряющегося роста мирового рынка консалтинговой индустрии в целом.

Кроме того, вторжение сначала аудиторских фирм, а затем и поставщиков компьютерной техники в элиту глобального консалтинга привело к распространению широких трактовок самой индустрии управленческого консалтинга, к попыткам включить в нее все виды деятельности новых участников, независимо от их характера.

Объектом информационного консультирования является состояние информационной среды консультируемой организации, предметом-поиск возможностей удовлетворения различных информационных потребностей организации.

Следует иметь в виду, что консультационные услуги как в России, так и за рубежом оказывают внешние и внутренние консультанты (рис. 1).

Рисунок 1 — Консультанты

Разница между одними и другими заключается в том, что внешние консультанты приглашаются заинтересованными организациями только для выполнения конкретного заказа, в то время как внутренние консультанты являются штатными сотрудниками организаций. Они делятся в свою очередь на универсалов, то есть специалистов, занимающихся общими проблемами и принципами управления, и специалистов, решающих конкретные, постоянно возникающие проблемы как в самой организации, так и в регионе или отрасли народного хозяйства.

Внутренние консультанты могут решать конкретные задачи, связанные с потребностями организации. Поэтому в некоторых случаях их трудно назвать консультантами в традиционном смысле этого слова. Так, в Mitsubishi, о которой уже говорилось, компании, специализирующейся на производстве автомобилей, бытовой техники, банковских услуг, задачей внутренних консультантов является подразделение дочерней консалтинговой фирмы.

Tokyo Research International оказывает информационную поддержку сделкам материнской компании. Консультанты собирают информацию о состоянии рынка страны, где осуществляется экспорт, например о курсе валют, колебаниях цен и т. д. Кроме того, компания переводит техническую литературу на иностранные языки, обучает дилеров, организует стажировки, которые напрямую не связаны с деятельностью материнской компании, но приносят компании доход.

Таким образом, информационно-консалтинговая фирма Tokyo Research International является интеллектуальным центром Mitsubishi. Особенность этой организационной структуры заключается в том, что даже переводчики включены в службу внутренних консультантов.

Внутренние консультанты-это специальные сотрудники, которые являются частью консультируемой организации.

Внешние консультанты-это высококвалифицированные специалисты-профессионалы в области информационной сферы. Они действуют как от своего имени (индивидуальные консультанты), так и от имени консалтинговой фирмы. [4]

Примером внешнего консалтинга является работа консультантов на многих российских предприятиях, стремящихся как можно быстрее перейти к рыночной экономике. Кроме того, построение стратегического плана в области обработки информации на предприятии является очень трудоемким, сложным и ответственным делом. Если она предпринимается впервые, то лучше осуществить ее, как рекомендуют отечественные исследователи, с помощью консультанта — специалиста в этой области. Есть много аргументов в пользу этого решения. Это и опыт реализации проектов сторонними специалистами, и потенциал накопленных ими методов и инструментов, убедительность (объяснение противоречивых идей в организации), а также свобода от так называемой «производственной слепоты».

На границе внешнего и внутреннего консалтинга существуют и другие виды, например, консультационный консалтинг, при котором специалист дает клиенту информацию о покупке того или иного вида товара или услуги. Задачи, которые выполняет консультант в этом случае, приближают данный вид консалтинга к маркетинговому консалтингу. Примером здесь может служить работа специалиста-консультанта, который создает домашние страницы для пользователей Интернета. Информация, содержащаяся на этих страницах, помогает различным компаниям и отдельным магазинам представить свои товары или услуги любому потенциальному покупателю и пользователю. [15]

Отношения вновь образованных консалтинговых фирм с производителями различных товаров, продуктов и услуг как в нашей стране, так и за рубежом постоянно развиваются, совершенствуются и принимают новые формы.

Сегодня их спектр достаточно широк-от частных консультаций и экспертизы до сотрудничества в реализации крупных долгосрочных проектов.

Конечным результатом деятельности консультанта в организации, его целью является, по мнению российских и зарубежных исследователей, решение проблем, с которыми сталкивается заказчик при управлении различными процессами, а также поиск наиболее эффективных способов ведения бизнеса, способных изменить существующее положение организации и вывести ее на более высокий уровень развития в будущем.

Функции консалтинга информационного

В работах отечественных исследователей выявлены и уточнены функции управленческого консалтинга, непосредственно связанные с информационным консалтингом.

Функция информации заключается в том, что информационный консалтинг обеспечивает предприятие, его учебные и управленческие структуры, деловые, коммерческие и иные организации информацией об интересующих их социальных объектах, особенностях их изменения и развития в современном обществе. Эта функция позволяет информационному консалтингу стать важным фактором информационного пространства, в рамках которого происходят все явления и процессы общественной жизни.

Кроме того, данная функция помогает оказывать помощь организациям, являющимся субъектами хозяйствования, в решении конкретных экономических и управленческих задач во всех сферах их деятельности и функциональных областях (области управления производством, финансами, персоналом и др.). Механизм помощи сводится здесь к четырем основным этапам процесса консультирования:

а) выявление и анализ экономических и управленческих проблем путем сбора информации о деятельности хозяйствующего субъекта (диагностика);

б) разработка предложений по решению выявленных проблем (планирование мероприятий);

в) осуществление мероприятий по реализации конкретных действий и отдельных предложений в практике управления;

г) мониторинг эффективности реализуемых предложений.

Научная или познавательная функция выражается в том, что информационное консультирование опосредованно помогает лучше понять сущность тех или иных социальных явлений, выявить динамику, тенденции и перспективы их развития, влияние на социально-экономические и социальные процессы в стране.

Эта функция связана с распространением современных научных достижений и передового опыта в производстве различных информационных продуктов и услуг, в организации управления различными (в том числе коммуникационными) процессами; с предоставлением своевременной информации о продукции и конкурентоспособности предприятий-производителей; с проектированием и внедрением корпоративных информационных систем; осуществлением технического обеспечения компьютерных сетей, в том числе компьютерных систем, локальных сетей, телекоммуникационных систем.; интеграция программных продуктов, запуск и сопровождение таких систем.

Исследовательская или диагностическая функция позволяет выявить и изучить признаки, характеризующие состояние социальных объектов, в том числе признаки социальной напряженности, экстремальных ситуаций, конфликтов, а это способствует своевременному принятию необходимых управленческих решений, способствующих поддержанию социальной системы в динамичном и стабильном состоянии.

Кроме того, данная функция связана с проведением комплексных аналитических исследований в области производства высокотехнологичной продукции и телекоммуникаций, а также выявлением тех факторов, тенденций и закономерностей, которые оказывают решающее влияние на эффективность деятельности хозяйствующих субъектов в условиях информатизации общества.

4. Посредническая функция заключается в оказании помощи клиентам в выборе правильной стратегии в области информационных технологий, выборе деловых партнеров как внутри страны, так и за рубежом, а также в выявлении наиболее перспективных объектов сотрудничества для прямых инвестиций, совместных действий в области производства, реализации продукции и т. д.
5. Функция обучения связана с организацией и проведением семинаров для сотрудников заказчика как по информационным технологиям в целом, так и по эффективности их использования в соответствующей отрасли, повышением управленческих навыков менеджеров; развитием новых, передовых управленческих навыков путем обучения менеджеров на рабочем месте в рамках конкретного информационно-консультационного проекта.

Органическое взаимодействие и взаимодополняемость этих функций превращает информационное консультирование в эффективный рычаг совершенствования управления различными социальными процессами и явлениями, в мощный инструмент оптимизации развития и функционирования социальных объектов и систем.

Особенности взаимодействия информационных технологий и консалтинга

Современный консалтинг характеризуется рядом специфических особенностей, обусловленных объективным социально-экономическим развитием общества. С одной стороны, это развитие науки и техники, широкое использование новейших технологий, процессы интеграции и глобализации, с другой стороны, развитие рыночных отношений в ряде стран, в том числе и в России, и ужесточение конкуренции, рост интенсивности инноваций, динамизм внешней среды.

Новый этап в развитии консалтинга начался в 90-е годы. Это связано с тем, что интенсивность инноваций и динамичность рыночной среды значительно возросли. Границы национальных экономик стали размываться из-за глобализации рынков. Осуществляется тотальная компьютеризация производственных и управленческих процессов: компьютеризируется все, что поддается алгоритмизации. Началось интенсивное тиражирование управленческих информационных технологий со специальными знаниями, «вшитыми» в программные продукты. Все это не только значительно повысило общее качество управления, но и изменило роли и задачи консультантов по управлению, они стали намного сложнее и разнообразнее.

Во-первых, консультант становился экспертом и аналитиком, и от него требовалось умение и сноровка точно формулировать проблему, диагностировать «болезни», выявлять и убедительно показывать руководителям, что не так в их организации и почему, и» прописывать «средства» лечения», разрабатывать стратегию и тактику реорганизации.

Во-вторых, консультант оказался очень нужен предприятиям как разработчик бизнес-процессов и технологий управления.

Информационные технологии — это совокупность методов и средств целенаправленного изменения каких-либо свойств информации.

Информационные технологии, другими словами — это технологические средства хранения, обработки и передачи информации (аппаратно-программные средства, телекоммуникации, системы управления базами данных и др.).

Информационные технологии, как их понимают ИТ-специалисты, — это интеграция компьютеров, электроники и средств связи.

Эти технологические инструменты позволяют управлять внутренними процессами предприятия (производство, инвентаризация, учет и др.), а также контролировать взаимодействие предприятия с внешней средой (с поставщиками, заказчиками, партнерами, конкурентами).

Специфика ее заключается в том, что, с одной стороны, они в значительной мере способствуют росту объема и скорости сбора, хранения и передачи данных, что становится значительной проблемой, но с другой стороны, это обеспечило средства качественного структурирования знаний.

Развитие ИТ привело к тому, что любое управленческое решение невозможно без решения технологических задач, так как информационные технологии все больше интегрируются с бизнес-процессами предприятий. Менеджмент вступает в качественно иную фазу. Появление новых моделей управления диктует необходимость привлечения внешней помощи со стороны консультантов.

Помимо ранее упомянутых методов, существуют методы, которые постепенно получают широкое распространение в нашей стране:

— создание бизнес-планов на основе cash-flo и динамических методов исследования эффективности инвестиций;

— исследование рынка и формирование плана развития предприятия;

— обеспечение качества продукции;

— матричные методы маркетинговых исследований;

— Стандарт качества ISO 9000;

— тотальное управление качеством (Total Quality Management);

— Реинжиниринг бизнес-процессов;

— IDEF-моделирование бизнес-процессов;

— трансформация предприятий. [23]

При этом не следует забывать, что с появлением компьютеров ответственность за принятие решений продолжает лежать на руководителе, а соответствующие информационные системы являются лишь системами поддержки принятия решений.

Он состоит из:

* коммуникационное оборудование;

* средства организационного оснащения;

* компьютерное оборудование. [22]

Средства вычислительной техники составляют основу всего комплекса технических средств информационных технологий и в первую очередь предназначены для обработки и преобразования различных видов информации, используемой в управленческой деятельности.

Средства коммуникационной техники обеспечивают одну из основных функций управленческой деятельности-передачу информации внутри системы управления и обмен данными с внешней средой, предполагают использование разнообразных методов и технологий, в том числе использование вычислительной техники. [3]

Средства организационной технологии предназначены для механизации и автоматизации управленческой деятельности во всех ее проявлениях.

Специалисты в области информационных технологий предлагают следующую классификацию информационных технологий:

— технологии подготовки иллюстраций и презентаций на базе графических процессоров;

— технологии подготовки текстовых документов на базе текстовых процессоров;

— технологии подготовки табличных документов, основанные на использовании табличных процессоров;

— технологии разработки программ на основе алгоритмических, объектно-ориентированных и логических языков программирования;

— по функциям обеспечения управленческой деятельности:

— технологии поддержки управленческих решений на основе систем искусственного интеллекта;

—  технологии систем управления базами данных (СУБД);

— мультимедийные технологии;

— гипертекстовые технологии;

– по типу пользовательского интерфейса: командный интерфейс; WIMP — интерфейс (по сути графический пользовательский интерфейс); SILK-интерфейс (интерфейс поисковой системы);

– по степени пространственного взаимодействия, отражающей ту или иную форму и степень использования компьютерных сетей;

— по способу реализации в информационных системах:

— традиционный;

— новые;

— по способу построения сети: локальная; многоуровневая; распределенная;

— по обслуживаемым предметным областям:

— бухгалтерский учет;

— банковская деятельность;

— налоговая деятельность;

— страховая деятельность

-и т. д. [5]

Программные средства современных информационных технологий делятся на системные и прикладные.

Системные программные средства предназначены для поддержки работы компьютерных систем как таковых. Они включают в себя:

* антивирусные программы;

* операционные системы;

* текстовые и диагностические программы;

* командно-файловые процессоры (оболочки).

Программные приложения классифицируются следующим образом:

* системы подготовки презентаций;

* системы подготовки текстовых, табличных и других документов;

* системы управления базами данных;

* системы обработки финансово — экономической информации;

* системы управления проектами;

* персональные информационные системы;

* интеллектуальные системы проектирования и совершенствования управления;

* экспертные системы и системы поддержки принятия решений;

* другие системы. [6]

Организационно-методическое обеспечение информационных технологий включает в себя:

— инструктивные и нормативные материалы по эксплуатации технических средств, в том числе по безопасности работ и по условиям поддержания нормальной работы оборудования;

— учебно-методические и нормативно-методические материалы по организации работы управленческого и технического персонала в рамках конкретной информационной технологии обеспечения управленческой деятельности;

— нормативно-методические материалы по подготовке и исполнению управленческих и иных документов в рамках функции обеспечения управленческой деятельности.

Современное предприятие использует передовые информационные технологии для:

* создание современных систем связи, где рабочие места подключены для передачи сообщений;

* создание и развитие систем электронной коммерции;

* присоединение к гибким глобальным коммуникациям, когда предприятие включено в глобальный информационный поток;

* устранение промежуточных звеньев в интеграционной системе «организация-внешняя среда»;

* внедрить распределенные персональные вычисления, когда каждое рабочее место имеет достаточно ресурсов для обработки информации в тех местах, где она происходит. [23]

Правильное применение информационных технологий позволяет резко повысить динамичность бизнеса и снизить дорогостоящие трудозатраты на высококвалифицированный персонал.

Основываясь на данных Management Consultants Online, IBM Global Services, Mercer Consulting Group, EDS Corporation, American Systems и другие включают в свою деятельность информационно-консультационные услуги.

Они активно проводят:

* интеграция программных продуктов, запуск и обслуживание аналогичных систем;

* техническая поддержка компьютерных сетей, в том числе компьютерных систем, локальных вычислительных сетей, телекоммуникационных систем;

* разработка и внедрение корпоративных информационных систем;

* комплексные аналитические исследования в области высокотехнологичной продукции и телекоммуникаций;

* организация и проведение семинаров для сотрудников заказчика по информационным технологиям в целом, а также по эффективности их использования в соответствующей отрасли, помощь клиентам в выборе правильной стратегии в этой области;

* предоставление своевременной информации о продукции и конкурентоспособности предприятий-производителей. [11]

Консультанты предлагают услуги по формализации и оптимизации управленческих задач, подбору, проектированию, созданию и внедрению информационных систем управления, иными словами, разрабатывают решения, позволяющие использовать имеющуюся информацию с большей эффективностью и скоростью, чем сейчас. Больше всего преуспели в этой области управленческого консалтинга компании, ранее занимавшиеся системной интеграцией. Будущее, справедливо полагают эксперты, принадлежит тем ИТ-компаниям, которые дополняют ИТ-консалтинговые услуги операционными консалтинговыми услугами. Технологии следует внедрять не ради них самих, а только для того, чтобы снизить издержки и повысить качество бизнес-процессов.

Примеры заданий из российской практики:

— разработка стратегии развития информационных технологий для финансовой корпорации;

— повышение эффективности системы поддержки управленческих решений крупного металлургического холдинга — автоматизация этого процесса за счет внедрения соответствующих технологий;

— выбор эффективного ИТ-решения для автоматизации управления взаимоотношениями с поставщиками для производителя потребительских товаров;

— внедрение интегрированной системы управления в крупнейшей нефтедобывающей компании;

— разработка требований к ИТ-решениям, необходимым для внедрения в машиностроительной компании. [1]

Информационные технологии, Интернет-это новая и достаточно сложная среда для функционирования предприятий. Одновременно с развитием высоких технологий усложняются процессы управления, маркетинга и внутренние бизнес-процессы предприятия. Более того, следует отметить, что актуальные технические вопросы отходят на второй план по сравнению с вопросом эффективного использования информационных технологий. Исследования ряда крупных консалтинговых компаний свидетельствуют о том, что сложность использования информационных технологий является второй по значимости проблемой после конкуренции, которая беспокоит лидеров бизнеса во всем мире.

В настоящее время консультанты диверсифицируют свой бизнес во многих смежных областях. Причиной такого развития в сфере консалтинговых услуг является стремление консультантов расширить спектр предоставляемых услуг за счет системной интеграции, предлагая своим клиентам не только консалтинговые услуги по бизнес-планированию, разработке стратегий и решений, но и услуги по внедрению и сопровождению информационно-технологических продуктов. Софтверные компании и системные интеграторы, в свою очередь, также предлагают клиентам услуги по разработке стратегий и бизнес-моделей, созданию дочерних консалтинговых компаний.

Итак, информационные технологии-это реалии нашего времени. Без них современный бизнес невозможен. Предприятия все больше зависят от функционирования информационных систем. Выбор путей и методов развития автоматизации предприятия напрямую зависит от широты спектра готовых информационных решений и разнообразия средств и методов их разработки. Необходимость использования новых современных технологий во всех сферах предпринимательства привела к появлению ИТ-консалтинга.

ИТ-консалтинг-относительно новый термин, получивший популярность в деловых кругах в условиях стремительного усложнения информационных систем и общей тенденции к интеграции между ними. Чаще всего под словом «ИТ-консалтинг» подразумеваются разнообразные услуги, так или иначе связанные с информационными технологиями-от развертывания локальной сети до внедрения интегрированных систем управления производством и предприятием в целом, то есть это услуги, которые призваны выявить максимальный эффект от внедрения ИТ при минимизации затрат.

IT-консалтинг-это консультационная и практическая помощь клиентам-организациям в создании высокоэффективных информационных систем, а также предоставление им адекватного и профессионального обслуживания с наименьшими совокупными затратами.

ИТ-консалтинг является одним из первых шагов на пути повышения эффективности деятельности компании, что позволяет им определить стратегию развития информационной инфраструктуры, выбрать наиболее приоритетные направления и разработать оптимальный план внедрения новых информационных технологий.

Консалтинговые услуги в области информационных технологий очень разнообразны. ИТ-консультанты решают широкий спектр задач, связанных с применением информационных технологий внутри организации.

Одной из наиболее популярных задач, которые могут быть решены путем внедрения или обновления информационных систем в организации, является оптимизация и повышение эффективности бизнес-процессов.

Управление информационными технологиями также призвано повысить управляемость организации и прозрачность ее деятельности за счет создания единой ИТ-инфраструктуры. Консультанты по информационным технологиям также оптимизируют затраты на внедрение ИТ. Компании привлекают ИТ-консультантов для выбора и внедрения информационных систем на различных уровнях управления предприятием.

В дополнение к этим стратегическим ИТ-функциям ИТ-консультанты также могут быть привлечены для решения конкретных задач с использованием информационных технологий, таких как:

— Управление хранилищами данных и создание их архитектуры,

— Управление знаниями,

— Аналитика различных видов информации,

— Внедрение и интеграция различных бизнес-приложений.

Итак, суть ИТ-консалтинга заключается в выявлении проблем существующей информационной системы в организации и определении оптимальных методов их решения на пути повышения эффективности ее деятельности. Информационный консалтинг предоставляется специализированными организациями, помимо консультационных услуг, занимающихся продажей приложений.

Результатом ИТ-консалтинга является создание и предоставление практических рекомендаций, разработанных на основе аудита телекоммуникационных и информационных систем, направленных на оптимизацию информационной инфраструктуры и системы безопасности компании, в частности, внедрение новых систем для повышения эффективности бизнеса.

Задачи консалтинговых ИТ-организаций могут быть самыми разнообразными; основными из них являются: создание и управление локальными сетями; организация хранения информации; совершенствование информационной структуры предпринимательства; обработка данных на портативных ПК; архитектура и возможности информационных систем; разработка методов защиты данных; планирование развития информационных технологий в обществе.

Основными направлениями деятельности в области ИТ-консалтинга являются:

* Совершенствование системы управления ИТ-сервисом и ИТ-структурой.

* Формирование корпоративной ИТ-стратегии.

* Разработка концепций создания и внедрения корпоративных информационных систем управления (КИС).

* Оценка эффективности инвестиций в ИТ.

Квалифицированный консультант должен основывать свою деятельность на следующих принципах.

Выделяются следующие принципы ИТ-консалтинга:

* интересы клиентов и широкие общественные интересы;

* компетентность и репутация;

* набор персонала;

* этические стандарты;

* изменение устаревших систем;

* хорошие отношения;

* конкретность, объективность и эффективность;

* научность, гибкость и креативность.

Таблица 1 — Принципы информационно-консалтинговой деятельности [12]

Выявление этих принципов позволяет с полной уверенностью выявить их тесную связь с информационным консалтингом и сделать вывод о том, что знание и соблюдение этих принципов способствует не только повышению эффективности результатов деятельности организации-клиента, но и лучшему пониманию роли консультанта.

 

1.2 Основные этапы становления управленческого консультирования в России и за рубежом. Особенности управленческого консультирования в РФ

Появление термина и развитие направления «управленческий консалтинг» началось с выявления двух основных подходов к консалтингу. В первом случае используется широкий функциональный взгляд на консультирование. Фриц Стил определяет его следующим образом: «Под консультационным процессом я подразумеваю любую форму помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, в которой консультант не несет ответственности за саму задачу, но помогает тем, кто несет за нее ответственность»[1]

Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную услугу и выделяет ряд характеристик, которыми оно должно обладать. По словам Ларри Грейнера и Роберта Метцгера, «управленческий консалтинг-это консультационная служба, которая работает по контракту и оказывает услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных специалистов, которые помогают организации-заказчику выявлять управленческие проблемы, анализировать их, давать рекомендации по решению этих проблем и облегчать, при необходимости, реализацию решений.» Эти два подхода можно считать взаимодополняющими.

В частности, Европейская Федерация ассоциаций экономических и управленческих консультантов (ФЕАКО) определяет управленческий консалтинг как «предоставление независимых консультаций и помощи по вопросам управления, включая выявление и оценку проблем и/или возможностей, рекомендации соответствующих мер и содействие в их реализации». Такое же определение разделяют Американская ассоциация консультантов по экономике и менеджменту (ACME) и Институт консультантов по менеджменту (IMC).

Управленческий консалтинг зародился во время промышленной революции, когда стали появляться первые заводы, а также связанные с ними институциональные и социальные преобразования. Консалтинг становится возможным тогда, когда процесс коммуникации и структурирования управленческого опыта достигает развитой стадии. Поэтому должны быть определены и описаны различные методы и принципы консультирования, а предприниматель должен иметь уровень неудовлетворенности своим положением и желание улучшить свой бизнес и методы управления. Первые условия для этого были созданы во второй половине XIX века, когда зародилось движение научного менеджмента.

Научное управленческое консультирование было сосредоточено на вопросах производительности и эффективности производства, рациональной организации труда, снижения себестоимости продукции. Такой консалтинг назывался организацией производства, а консультантов-экспертами по эффективности.

В начале XX века сфера консалтинговой деятельности расширилась. Появились первые профессиональные консультанты, такие как Фредерик Тейлор, Артур Д. Литтл, Тауэрс Паррин и Гаррингтон Эмерсон. Последние два основали первые консалтинговые фирмы. В 1914 году в Чикаго Эдвин Буз основал компанию Booz-Allen & Hamilton Business Research service. Появились консалтинговые фирмы по управлению человеческими ресурсами, продажам и маркетингу, а также управлению финансовыми ресурсами. В 1925 году. Джеймс О. McKinsey и Эндрю Томас Карни совместно основали компанию, которая впоследствии дала начало двум крупнейшим в мире консалтинговым фирмам-McKinsey & Company и A. T. Carney.

В 20-30-е годы после «великой депрессии» управленческий консалтинг получил признание во всех промышленно развитых странах. Однако его масштабы и сфера применения оставались ограниченными. Их услугами в основном пользовались крупные промышленные фирмы. Однако существовал спрос на консультации государственного сектора и военного комплекса, которые сыграли важную роль во время Второй мировой войны.

Послевоенный период называют» золотыми годами » консультирования. Именно в это время спрос на консультационные услуги стал особенно быстро расти. Это было связано с послевоенным строительством, ростом деловой активности, ускорением технического прогресса, интернационализацией промышленности, торговли и финансов. Большинство консалтинговых фирм, созданных в те годы, существуют и сегодня и занимают лидирующие позиции. Например, РА (Великобритания) в 1943 г. имела всего 6 консультантов, в 1963 г. – 370, а в 1984 г. – более 1300 консультантов в 22 странах [1].

Возникла концепция реструктуризации, то есть разукрупнения предприятий и слияний-формирования стратегических альянсов и совместного использования ресурсов для повышения гибкости предприятий и снижения управленческих издержек.

Консалтинг получил такое широкое распространение, что в США в 70-е годы на каждые 100 менеджеров в отрасли приходилось по 1 консультанту. В 80-е годы появился термин «консультантоспособность», который определяется отношением общего числа жителей страны к числу консультантов. В Японии этот показатель составляет 2,5 тысячи человек; в США – 4,5; в Западной Европе – 12,5; в развивающихся странах-250-300 [2]. Недостаточное развитие консалтинга в нашей стране в настоящее время не позволяет рассчитать «силу консультанта», однако правильнее было бы рассчитать этот показатель с точки зрения соотношения числа менеджеров и специалистов к числу консультантов (поскольку именно они являются основным объектом консалтинга).

С начала 60-х годов управленческий консалтинг также оказывали бухгалтерские фирмы «Большой восьмерки»: Arthur Andersen; Arthur Young; Coopers and Lybrand; Deloitte Haskings and Sells; Ernst and Whinney; Peat, Marwick, Mitchell; Price Waterhouse; Touche Ross. Впоследствии некоторые из вышеперечисленных фирм объединились в «Большую шестерку»: Arthur Andersen; Ernst and Young; Coopers and Lybrand; Deloitte and Touche; KPMG; Price Waterhouse. В 1998 году планировалось слияние KPMG с Ernst and Young и Price Waterhouse с Coopers и Lybrand. Однако только Прайс Уотерхаус слился с Куперсом и Лайбрандом. Следовательно, крупнейшие аудиторские и консалтинговые компании теперь называются «Большой пятеркой».

В мае 1987 года в Париже состоялась Всемирная конференция консультантов по вопросам управления. В нем приняли участие консультанты из 231 консалтинговой фирмы из Великобритании, США, Аргентины, Австралии, Бельгии, Бразилии, Нидерландов, Дании, Канады, Китая, Германии, Финляндии, Франции, Исландии, Индии, Ирландии, Италии, Японии, Монако, Норвегии, Португалии, Испании, Швеции, Швейцарии и Филиппин. Эта конференция открыла новую эру развития консалтинга. В последующие годы наблюдался особый рост консалтинговых услуг по всему миру.

Консалтинговая деятельность, получившая широкое распространение во многих странах мира, начинает развиваться и в России. Однако до сих пор отечественные менеджеры больше знакомы с консультантами по финансовым, маркетинговым и юридическим вопросам, чем с менеджментом и организационным развитием. Это один из признаков неразвитой рыночной экономики. [6]

Сегодня в России насчитывается не более 40 авторитетных консалтинговых фирм такого профиля. Есть также небольшое количество одиночных консультантов. Что касается внутренних консультантов, которые являются штатными сотрудниками организации и обслуживают только ее, то их, конечно, больше, но количество таких сотрудников трудно подсчитать.

Рождение консалтинга было вызвано постоянным поиском предпринимателями новых средств повышения эффективности производства, попытками специалистов по управлению найти коммерческое применение своим способностям, логикой развития организационной науки и практики. Знание истории помогает понять современные возможности, эффективность и недостатки консультирования.

Управление в человеческом обществе существует веками. Любая государственная структура, любая организационная деятельность предполагает, что есть объект управления (то, чем управляют) и субъект управления (тот, кто управляет).

Наука управления начала интенсивно развиваться только с начала ХХ века. Из более ранних периодов человеческой деятельности до нас дошли лишь отрывочные разрозненные сведения, содержащие анализ и обобщение опыта управления.

Зарождение управленческого консалтинга в России восходит к 20-м-началу 30-х годов, когда в стране развернулась в широких масштабах активная рационализаторская работа в области научной организации труда и управления во всех отраслях народного хозяйства и государственного аппарата. В России издавалось до 20 журналов по проблемам управления и организации производства. Они поднимали социально-психологические вопросы труда, публиковали результаты исследований. Крупнейшие научные школы были созданы в Москве, Ленинграде, Казани и Таганроге. [2]

В 1920 году в Москве был создан институт труда, который в 1921 году был преобразован в Центральный институт труда (ЦИТ). ЦИТОМ разработаны массовые методы подготовки высококвалифицированных рабочих. В ее основе лежали следующие принципы: стандартность образовательной программы, рациональность организации рабочих мест, строго рассчитанный режим обучения, цикличность и непрерывность контроля. На основе соотнесения квалификации работников и рабочих мест, создания типологии профессий и форм организации труда была сформулирована методика проектирования и планирования кадров вновь создаваемых и реконструируемых предприятий, методика нормирования и совершенствования организации труда.

Основной деятельностью институтов и лабораторий было создание систематизированных концепций в области организации и управления трудом. Однако в силу специфики предмета исследования, а именно реальной управленческой деятельности, академическая учеба была тесно переплетена с практической работой. Большинство научно — исследовательских институтов того времени были одновременно и рационализаторскими центрами.

Особый интерес представляют пути внедрения научных знаний в производство, опыт рационализаторской и консультационной работы хозрасчетных консультационных трестов, таких как «Монтаж» Центрального института труда, «Оргстрой» Института технологии управления и др. В отличие от институтов и лабораторий, эти организации в первую очередь выполняли не исследовательскую, а рационализаторскую функцию. Занимаясь практической рационализацией, они опирались не только на известные теоретические положения, но и делали собственные теоретические обобщения, имевшие общеэкономическое значение. [24]

В январе 1922 года была организована первая опытная станция ЦИТ при Центросоюзе. Потом была целая серия экспериментальных станций. Экспериментальная станция-это орган, который создается на предприятии (учреждении) того или иного научно-исследовательского института в области музыки (научной организации труда) и управления центром (институтом, лабораторией и т. д.) для осуществления различного рода наблюдений, экспериментов, исследований существующей практики управления преимущественно в интересах самого научно-исследовательского центра. Первая опытная станция ЦИТ поставила перед собой следующие задачи:

— Выяснение изменений, которые могут повысить производительность устройства.

— Установление кратчайших административно-хозяйственных действий и распоряжений.

— Изучение техники административно-хозяйственного аппарата, системы работы учреждения и его составляющих.

В 60-е годы теория опережает практику, активно пробуждается интерес к истории нот, внедряются ее принципы, такие как разработка организационно-технических усовершенствований в работе менеджеров, документооборот, социально-психологическая подготовка менеджеров, рационализация информационных потоков и т. д.

Следующий этап развития управленческой науки и управленческого консалтинга характеризовался влиянием западной управленческой мысли, теории менеджмента, маркетинга, социологии и психологии управления, которые уже сформировались там; убежденностью руководства страны в необходимости экономических реформ в народном хозяйстве страны. Расширение самостоятельности предприятий, проявление личной инициативы подталкивало к изучению не только экономики, но и теории управления, закономерностей развития трудовых коллективов, методов их управления.

В середине 60-х годов существовали научно-исследовательские группы, ориентированные на оказание консультационной помощи, такие как Центр проблем управления общественным производством экономического факультета МГУ, научно-исследовательские группы Института США и Канады АН СССР, Института экономики и организации промышленного производства АН СССР, Московского инженерно-экономического института (ныне ГАУ), Ленинградского финансово-экономического института имени Вознесенского, Всесоюзного заочного финансово-экономического института. С середины 70-х годов широко используются специальные проблемные совещания с группами руководителей организаций.

Наиболее распространенными темами таких встреч являются стратегия и тактика развития организаций. Консультанты не отслеживают реализацию результатов в реальной действительности и полностью уступают заказчику.[3]

В отличие от западного рынка, в России пока нет четкого разделения на виды услуг: антикризисный консалтинг, стратегический, финансовый, инвестиционный и другие. Здесь все перемешано в беспорядке, спрос и предложение хаотичны и случайны, такие впечатления остаются у западных консультантов от работы их российских коллег. Российские консультанты стремятся получить рыночное преимущество за счет узкой специализации, большей гибкости в обслуживании клиентов и того, что обычно называют локальными знаниями.

На российском и западном рынках существуют как фирмы, предлагающие комплексные консалтинговые услуги, так и команды консультантов, специализирующихся на определенных технологиях, и отдельные независимые консультанты. Среди консалтинговых фирм существует определенная специализация деятельности. Одни из них предоставляют консультации по совершенствованию организационных форм управления, другие-по развитию информационных систем управления, третьи-по совершенствованию финансового учета и контроля, четвертые — по экономическому анализу состояния деятельности предприятия, пятые — по организации переподготовки и повышения квалификации рабочих, служащих, руководителей и др. Крупные консалтинговые фирмы часто работают в нескольких областях, в то время как мелкие специализируются на предоставлении консультаций по одному вопросу.

Сущность управленческого консалтинга в России

Возникновение управленческого консалтинга было обусловлено постоянным поиском предпринимателями новых средств повышения эффективности производства, попытками специалистов по менеджменту найти коммерческое применение своим способностям, логикой развития организационной науки и практики.

Сегодня услугами управленческих консультантов охотно пользуются многие некоммерческие организации, но первыми клиентами стали предприниматели. К этому их вынуждала конкуренция, которая требовала постоянного поиска новых резервов эффективности. Поначалу лидеры бизнеса старались использовать очевидные,” краткосрочные » возможности, прежде всего финансовые (экономия, увеличение прибыли за счет повышения цен или снижения издержек). По мере их исчерпания осуществлялся переход к обновлению оборудования, технологии и конструкторских решений. [25]

Затем настал черед изменений в ассортименте, замены выпускаемой продукции в гонке за спросом или его опережением. Речь идет о собственно управленческих ресурсах чуть ли не в последнюю очередь. Почему это происходит? Менеджер обычно быстро соглашается с тем, что снижение издержек, а иногда и цен, даст ему увеличение прибыли непосредственно или через увеличение общего оборота. С техникой и технологией несколько сложнее: иногда дешевле привлечь дополнительную рабочую силу, нужно осваивать новые машины и т. д. Инновации в ассортименте сопровождаются риском, и слишком многие предварительные и последующие изменения требуют такой переориентации. Когда речь заходит об улучшении управления, менеджеру бывает трудно смириться с тем, что он решает свои задачи самостоятельно хуже, чем с участием “кого-то другого”.

Кроме того, изменение в управлении обычно влечет за собой изменение поведения, установок и методов работы самого руководителя. И это, пожалуй, самая консервативная часть всей оргсистемы, особенно если учесть почтенный возраст многих директоров и сохранение традиций сверхцентрализации и авторитаризма. Консультант по менеджменту также не может продемонстрировать клиенту прямую связь между результатами своей работы и прибылью так же ясно, как консультанты по финансам, техническим инновациям или маркетингу.

Только в последние годы мы стали уважать такие понятия, как управленческая прибыль, мотивация персонала и стратегическое управление. И все же директора заводов, руководители банков контактируют с консультантами по управлению, заключают соответствующие договоры. При этом, как правило, клиенты заранее не знают реальных выгод такого сотрудничества. Консультанты должны предложить им свои услуги, и они уже решат, как использовать эти возможности.

Что предлагали первые консультанты, появившиеся в 20-е годы? Общепризнано, что консультанты по менеджменту «первой волны» — это бывшие предприниматели, менеджеры, менеджеры, добившиеся успеха в сфере бизнеса и ушедшие на пенсию по личным причинам. Оставаясь достаточно активными, они начали предлагать свой опыт управления и решения организационных проблем молодым менеджерам. Поначалу это давало положительные результаты, но с ускорением темпов общественного развития стал очевиден парадокс: бывшие руководители рекомендуют делать сегодня то, что они делали вчера. Между тем самый ценный опыт устаревает, и хотя есть, конечно, какая-то “вселенская мудрость” и “жизненные уроки», этого уже недостаточно. В результате “первая волна «начала снижаться, но полностью не исчезла. [14]

«Вторая волна» характеризуется специализацией на конкретных управленческих проектах. Кто-то разработал или принял усовершенствованную систему документооборота, совещаний, контроля за исполнением решений, организационной структуры и т. д. Консалтинг заключался в адаптации (или даже трансформации) стандартной системы к конкретным условиям конкретного клиента с учетом особенностей персонала, масштаба организации, типа производства и т. д. По своему происхождению консультанты нового типа были своеобразными” разночинцами » — университетскими преподавателями и исследователями, сотрудниками аппарата управления, просто толковыми специалистами в какой-то одной управленческой операции.

«Третья волна» вновь была порождена спросом. Поскольку при разделении управленческого бизнеса на отдельные подразделения часто оказывалось, что изменить одно без изменения другого невозможно, возникла необходимость в целостном подходе, системных решениях. Эта ниша была заполнена новой плеядой консультантов, которые предлагали не советы или проекты, а методическую поддержку для решения проблем организации. Большинство из них-социологи, психологи и экономисты. Они руководствовались следующим:

— этот процесс может быть осуществлен только через развитие персонала;

— гораздо эффективнее заниматься не разовыми улучшениями, а постоянным развитием организации;

— развитие персонала лучше всего достигается за счет его вовлечения в решение реальных проблем своей организации;

— его можно развивать только в целом;

— основным средством решения этих задач являются специальные методы. Они составляют основу квалификации консультанта.

Так начался процессный консалтинг, также называемый “Организационным развитием». Это целая школа управленческого консалтинга со своей идеологией и ассоциациями на национальном и глобальном уровнях. [24]

Особенности российского управленческого консалтинга

Управленческий консалтинг, как и любое другое понятие, относящееся к сфере бизнеса, имеет в России свою специфику. Она отличается от Западной версии своей относительной молодостью. Советы о том, как управлять бизнесом на основе зарубежных шаблонов и методик, нуждаются в существенной переработке.

Реализация этого процесса ложится в первую очередь на плечи российских консалтинговых агентств, которым приходится решать сразу две задачи: адаптировать зарубежные методики или разработать оригинальные продукты и довести их до массового потребителя.

Следует отметить, что консалтинг в России также существовал в условиях централизованной плановой экономики, но в иной форме, чем принятая в мировой практике. Дело в том, что консалтинг-это работа по предоставлению консультаций и рекомендаций независимыми экспертами по рыночным условиям и в условиях рыночной экономики. Но в советское время не было ни рыночной экономики, ни независимых консультантов.

В конце 80-х-начале 90-х ситуация начала меняться. С одной стороны, все больше клиентов становилось не государственными, а частными или смешанными структурами. С другой стороны, стали появляться независимые (частные) консалтинговые фирмы. Последнее принципиально важно, так как независимость консультантов является одним из необходимых профессиональных качеств этих специалистов.[5]

Существуют существенные различия между стратегиями западных компаний и российских фирм, которые определяются следующими особенностями.

1. Несмотря на то, что не только организации-клиенты, но и сами консалтинговые фирмы должны иметь бизнес-план, российские консультанты, как правило, им не обладают.
2. В России, в отличие от развитых стран, существуют четкие различия между офертой и договором. В контракте на консультацию в общих чертах описываются различные этапы процесса консультирования (диагностика, отчет и т. Д.) и условия оплаты. Контракт — это официальный документ, который может быть использован в спорах или разногласиях по поводу хода и эффективности процесса или оплаты проекта. Процесс подачи предложения предшествует подписанию договора и, как правило, не фиксируется на бумаге, а только озвучивается. Систематическую процедуру написания предложения-особенно если речь идет о стандартах ИСО-можно найти только в западных фирмах, работающих в России.
3. То же самое происходит и с окончательной оценкой проекта заказчиком. [11]

Каждый проект заканчивается подписанием документа, в котором клиент официально заявляет, что проект завершен в соответствии с оговоренными условиями контракта. Этот документ составляется в основном для того, чтобы соблюсти законность сделки. Это нельзя назвать письменной оценкой клиента, принятой на Западе. Конечно, в ходе проекта клиент и консультант неоднократно обсуждают ход реализации проекта, но официальной процедуры окончательной оценки пока нет.

Российские консультанты больше ориентированы на свои знания и услуги, чем на проблемы клиентов, то есть на предложение услуг, а не на потребности в услугах. Таким образом, многие консультанты рассматривают свою деятельность как предоставление экспертных знаний клиентам, а не как услугу по удовлетворению потребностей конкретного клиента. Это классическое различие между ориентацией на предоставление экспертных знаний и ориентацией на потребности клиентов. [6]

В целом для российских клиентов характерны следующие противоречивые параметры, которые не позволяют им сформировать квалифицированный спрос на консалтинговые услуги:

— необходимость овладения современным типом управления, но под давлением традиционных управленческих стереотипов «командной экономики»;

— стремление к самостоятельности и социальным ограничениям (содержание социальных объектов, обеспечение занятости, поддержка коммунального хозяйства и др.)

— «чувство» необходимости помощи, но слабое понимание ее содержания, методов и источников;

— отсутствие устоявшегося правила оплаты » нематериальных чаевых»;

— попытки принимать самостоятельные серьезные решения в условиях распыления собственного капитала среди многочисленных акционеров;

— недостаток информации, при одновременном интересе к получению данных о внутренней ситуации и внешних условиях;

— боязнь критики со стороны;

— нет гарантии конкретных результатов;

— страх потери личной жизни;

— уверенность в полноте знаний о компании;

— неспособность оценить возможности консультантов.

Ситуация со спросом на рынке консалтинговых услуг в России по сравнению с другими европейскими странами несколько выравнивается в связи с тем, что помимо внутреннего спроса существует довольно большой внешний спрос, который составляет (по оценкам) от 2 млрд до 3 млрд долларов в год. Таким образом, с точки зрения рыночной экономики российский консалтинг находится только на начальной стадии развития.

Структура российского управленческого консалтинга

В настоящее время в России существует так называемая двухсекторная модель экономики консалтинговых услуг.

1-й сектор состоит из частных независимых консалтинговых и других профессиональных (аудиторских, обучающих, юридических и др.) фирм.

2 — й сектор-это сохранившиеся государственные научно-исследовательские структуры (входящие в систему Академии наук, отраслевых и функциональных министерств и др.).

1-й сектор имеет тенденцию к ускоренному росту и функционирует на рыночной основе, 2-й-имеет тенденцию к снижению, обслуживает в основном органы государственного управления и действует на «централизованно-плановой» основе.

Процессно-ориентированные средние фирмы отличаются от предыдущей категории в основном только численностью персонала-как основного (консультанты), так и вспомогательного. Они встречаются еще реже.

Небольшие экспертно-ориентированные фирмы. Такие фирмы работают в различных узких областях знаний (финансы, законодательство, налогообложение, маркетинг отдельных отраслей, инвестиционный дизайн или региональное развитие). Только в некоторых случаях их клиентами на самом деле являются руководители предприятий.

Эти фирмы в основном работают на местные органы власти, банки или других инвесторов, заинтересованных в эффективном инвестировании. Консультационные услуги, предлагаемые такими экспертами, в основном заключаются в финансовом аудите и подготовке бизнес-планов или инвестиционных программ. Основная часть консалтинговой работы в России осуществляется именно этой категорией фирм.

Крупные экспертно-ориентированные фирмы. Таких компаний в России очень мало. Обычно это корпорации, которые специализируются на создании новых информационных технологий и автоматизированных систем управления или занимаются разработкой и сопровождением сложных инвестиционных проектов.

Крупные государственные научно-исследовательские центры. Существует большое количество таких структур — научно-исследовательские институты, академии, университеты и т. д. Традиционно они находятся в государственной собственности и финансируются государством. Поскольку бюджетных средств не хватает даже на выживание, а тем более на развитие, эти структуры постепенно вынуждены выходить на свободный рынок и учиться «продавать» свой опыт.

Качество услуг, которые они могут предложить, высокое, но опыт «продажи» их крайне недостаточен. Часто такие центры (или их сотрудники) становятся учредителями небольших консалтинговых фирм и, помимо экспертных консультаций, организуют различные виды обучения.

Фирмы, которые занимаются другими видами деятельности, кроме консалтинга. В России количество фирм, для которых характерно сочетание консалтинговой и иной деятельности (торговля различными товарами, услугами, биржевой бизнес и т. д.), велико. Основными клиентами консалтингового подразделения в таких фирмах являются еще одно «производящее» подразделение, и лишь небольшая часть клиентов приходит извне. Консалтинг в этих фирмах является скорее «родственным» продуктом и представляет интерес, если он приносит дополнительный доход или помогает решить проблемы материнской компании. [8]

Филиалы иностранных компаний, работающих на российском рынке. В конце 80-х-начале 90-х годов в России начал свою деятельность ряд крупнейших западных консалтинговых и аудиторских консалтинговых фирм, имеющих очень небольшой штат сотрудников и занимающихся в основном экспертным консалтингом и аудитом. Сейчас их российские филиалы обычно состоят из более чем 50 специалистов (2/3 из них-граждане России), имеют мощные подразделения, специализирующиеся на управленческом консалтинге, и дочерние офисы по всему бывшему СССР. В области аудита эти фирмы не испытывают никаких трудностей в поиске клиентуры (зачастую российские клиенты готовы платить за одно престижное имя) и не считают, что российские консалтинговые фирмы являются для них реальными конкурентами.

Небольшие российские консалтинговые фирмы, которые сотрудничают с крупными западными фирмами. Владельцы (они же менеджеры) этих компаний начинали свою карьеру в западных компаниях и, проработав несколько лет, организовали собственный бизнес. Большинство сотрудников в свое время учились за границей или работали в иностранных компаниях. Такие фирмы в основном придерживаются западного стиля в работе с клиентами и международных стандартов качества консалтинговых услуг. Если крупным иностранным фирмам нужен российский партнер, они предпочитают такие фирмы. [17]

Одним из новых и наиболее перспективных видов консалтинга на нашем рынке является аутсорсинг и “найм директора”. Аутсорсинг основан на полной или частичной передаче рутинных функций предприятия (например, таких как бухгалтерский учет, расчет налогов, управление персоналом и т. д.) консалтинговой фирме с целью сосредоточения собственных усилий на решении ключевых стратегических задач. «Наем директоров» используется при временном отсутствии руководства или недавнем увольнении. Организационное развитие и офисное управление или администрирование, хотя они и являются отдельными видами консалтинга, мы уже упоминали об управленческом консалтинге. [19]

Крупные западные фирмы полностью следуют высоким стандартам качества, принятым на Западе (ISO-9001 и др.), используют методы, соответствующие этим стандартам, высокий уровень профессионального контроля, ставший уже традиционным, интенсивное обучение персонала, сложные проектные команды, включающие специалистов различных областей. Они формируют команды западных и российских консультантов, используют сеть специалистов в различных областях, новейшие технологии и имеют клиентов практически во всех развитых регионах России.

Небольшие российские консалтинговые фирмы, где деньги зарабатывают несколько человек, имеющих узкую специализацию в одной-двух областях и проработавших консультантами всего несколько лет, как правило, не имеют информации о западных методиках и процедурах, обеспечивающих качество предоставляемых услуг. Главные цели для них на данный момент-найти клиентов и выжить в ближайшие несколько месяцев.

Индивидуальные консультанты, конечно, не имеют проблем с управлением организацией, так как у них нет организации (это «фирма», состоящая из одного человека). Однако многие из них формируют профессиональные сети с другими консультантами и пытаются координировать свою работу с коллегами. Однако они не считают эту деятельность управленческой.

Небольшие фирмы, а их в России большинство, возглавляются лидерами харизматического или автократического типа. Они были своего рода первопроходцами, сменившими карьеру в любой профессиональной сфере на карьеру консультанта. Ни у них, ни у их подчиненных не было никаких проблем с управлением. Рынок, на котором работают российские консультанты, сложен и неоднозначен. Они вынуждены действовать в состоянии неопределенности, которая присутствует даже там, где безопасность и доверие являются абсолютно необходимыми условиями для ведения бизнеса. [21]

Основываясь на приведенном выше материале, можно сделать некоторые выводы:

Управленческий консалтинг — это профессиональная помощь специалистов по управлению бизнес-менеджерам и управленческому персоналу различных организаций, заключающаяся в совместной разработке решений на основе анализа существующих проблем функционирования и/или потенциала дальнейшего развития организаций.

Основной задачей консалтинга является выявление и поиск решений существующих проблем. Любой консалтинговый проект включает в себя следующие основные этапы: диагностика (выявление проблем); разработка решений; реализация решений.

Для достижения успеха консультант должен (в идеале): знать методы, которые используются при работе с организацией в различных аспектах организационной деятельности; знать сферу применения этих методов и их ограничения, уметь выбирать их в зависимости от поставленной задачи и с учетом существующих условий (ограничений) и систематически, комплексно применять.; максимально технологизировать свою работу, сводя свою деятельность от искусства к технике, знать последовательность шагов, которые с наибольшей вероятностью приведут к успеху в консалтинге, четко формулировать результат работы и пути его достижения; не бояться использовать информационные технологии и уметь определять, какие из них наиболее эффективны в каждом конкретном случае.

К сожалению, в России до сих пор не сложилась достаточно развитая система отбора персонала для работы не только в сфере управленческого консалтинга, но и для работы в целом в системе управления деловыми отношениями.

Учитывая свой уникальный путь развития, Россия в этой отрасли не может ссылаться и ориентироваться на мировой опыт. Очень трудно делать какие-либо прогнозы. Ясно одно — любой кризис, будь то политический или экономический, воспринимается с трудом. Особенно если речь идет о отрасли, которая еще не окрепла и не достигла должного уровня развития. И именно из вчерашних кризисов, из вчерашних потрясений вырастают проблемы, которыми «питаются» сегодняшние консультанты. Именно то, что вчера было» нерешенным», сегодня становится проблемой номер один и требует срочного решения.

И задачи, решаемые сегодня отечественными консультантами, в большинстве случаев вполне подходят под определение «посткризисные». Реструктуризация, реорганизация, реинжиниринг, внедрение, ликвидация и т. д. И очень приятно, что в последнее время эта тенденция пошла на убыль, что дела идут все лучше и все чаще консультантов просят искать, создавать, открывать и так далее творческую работу.

И именно в этой очень сложной ситуации сегодня находится такая интересная и динамичная отрасль, как управленческий консалтинг.

Ассоциация консультантов по экономике и менеджменту-Общероссийская профессиональная некоммерческая организация, объединяющая в настоящее время более 200 управленческих консалтинговых, обучающих, рекрутинговых и других профессиональных фирм. Члены ACEU предоставляют услуги по всем видам консалтинга, включенным в классификацию FEACO. АКЭУ поддерживает контакты с консультантами из всех регионов России и с консалтинговыми структурами большинства зарубежных стран.

Таким образом, становление и развитие управленческого консалтинга в России выдвигает ряд сложных проблем, которые могут быть успешно решены цивилизованным регулированием рынка консалтинга с целью формирования профессионально компетентного консалтинга на уровне мировых стандартов качества. Основным критерием эффективности должен быть уровень удовлетворения потребностей клиента в реализации разработанного управленческого решения в рамках конкретной организации.

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

 

2.1. Задание 1 «Дисконтирование денежных потоков»

 

Владелец радиостанции планирует приобрести новое оборудование для звукозаписи через 3 года. В настоящее время оно стоит 3 900 тыс. руб. и будет дорожать на 6 % в год. Достаточно ли будет средств на запланированное переоборудование, если владелец будет ежемесячно вносить 65 тыс. руб. на счет, приносящий 10 % годовых?

Решение

Для решения задачи необходимо сравнить накопленную сумму с будущей стоимостью оборудования:

Таким образом, сумма на счёте меньше, а значит средств на переоборудование не хватает:

Ответ: не хватает средств на запланированное переоборудование.

 

2.2. Задание 2 «Расчет показателей эффективности проекта»

 

Как рассчитать чистую приведенную стоимость (NPV) вновь образованной организации после слияния двух экономических субъектов? И как данный показатель соотносится с показателем изменения стоимости () новой организации?

Произошло слияние организаций «Азимут» и «Компас». Оценить эффект синергии. Исходные данные представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Исходные данные по организациям

 

Решение

Найдём суммарную цену организаций «Азимут и «Компас» по модели DDM:

Далее, предполагая, что капитал компании «Компас» вдвое меньше капитала «Азимут», а значит WACC=9*0,67+10*0,33=9,33%; рост EBIT = 4*2000/(2000+1600)+6*1600/(2000+1600)=4,89%, получим цену образованной компании:

Вывод

Таким образом, чистую приведенную стоимость вновь образованной организации после слияния двух экономических субъектов превышает стоимость обоих компаний на 540,54 тыс. руб., что и является эффектом синергии

 

2.3. Задание 3 «Определение степени риска проекта»

 

Предположим, что бюджет проекта составит 120 тыс. руб. с вероятностью 80 %, 100 тыс. руб. – с вероятностью 15 % и 150 тыс. руб. – с вероятностью 5 %. Определить относительную степень риска (коэффициент вариации проекта).

Решение

Ожидаемый бюджет(Хср) = 120*0,8+100*0,15+150*0,05=118,5 тыс. руб.

Коэффициент вариации составит:

Ответ: 8,55%

 

2.4. Задание 4 «Тематический бизнес-кейс»

 

Бизнес-кейс «Велозавод»

Собственники мини-завода по сборке велосипедов решили продать 100% акций. Организация была создана семь лет назад двумя компаньонами, которые исповедуют авторитарный стиль управления и напрямую руководят генеральным директором. В производстве занято 20 человек. Продукция выпускается в России под индивидуальным брендом и адресована покупателям от 20 до 45 лет в относительно массовом сегменте рынка.

Бизнес компании активно развивался с 2012 по 2015 годы. Затем рост остановился, но значительного снижения продаж в то время не произошло. В 2016 году было продано 25 тыс. велосипедов по 10 тыс. рублей за штуку, EBITDA составила 65 млн. руб. В 2017 году спрос на продукцию компании существенно снизился, несмотря на сохранение прежней оптовой цены.

Компания собирает велосипеды, используя китайские комплектующие, арендованный цех и склад. Стоимость одного сборочного комплекта составляет $50 без учета логистических расходов. Выпускается одна модель велосипедов, но в разных цветах. Основной канал оптовых продаж – пять торговых сетей, причем на одну региональную сеть приходится более 50% реализации.

За время существования завода в его оборудование вложено 50 млн. руб. с учетом амортизации. Дополнительные вложения в оборотные средства последние два года не осуществлялись. С 2015 года, опасаясь снижения ликвидности бизнеса, собственники перестали пользоваться кредитами.

Впервые владельцы завода попытались его продать в январе 2017 года, но условия, предложенные покупателем, их тогда не устроили. Собственники решили отработать еще один сезон, и в сентябре 2017 года окончательно решили продать завод.

Вопросы:

1. В какую сумму на месте инвестора вы бы оценили сегодня такой бизнес?
2. Какие выгоды может принести вам эта покупка?
3. Насколько волатильными, по вашему, мнению, могут быть финансовые результаты завода в ближайшие годы?

Решение

Оценка бизнеса складывается из стоимости имущества(примем эту величину как 50 млн. руб.), а также генерируемых денежных потоков компанией.

Предположим, что денежный поток будет поступать на протяжении 10 лет, начиная с 2017 года, величина потока будет составлять 40 млн. руб.(что соответствует существенному снижению)

Ставка дисконтирования будет равна ключевой ставке в сентябре 2017 года и 4% надбавке за риск. Ставка = 8,5+4=12,5%

Стоимость компании составит:

2. Помимо очевидной выгода покупки доходного завода, также будет получена целевая аудитория данной продукции, которая с высокой долей вероятности станет потреблять сопутствующие товары.
3. Как было отмечено в условии, в 2017 году произошло снижение объёма продаж, а значит и финансовых результатов. Как следствие, волатильность завода в ближайшем будущем будет напрямую зависеть от степени оптимизировать бизнес-процессы, то есть снизить расходы и повысить рентабельность, а также повысить уникальность товара, что также повысит объёмы сбыта.

 

2.5. Задание 5 «Факторы анализ рентабельности изделий»

 

На основании данных, представленных в таблице 2, рассчитайте влияние отдельных факторов на рентабельность продукции А и продукции Б.

Таблица 2 – Данные для факторного анализа рентабельности изделий

 

На основании произведенных расчетов сделать обоснованные аналитический выводы.

Решение

Запишем формулу рентабельности так:

Рентабельность = Общий объём продаж*Структура продаж*(Цена-Рпер)-Рпост)/ (Общий объём продаж*Структура продаж*Цена)

Рентабельность продукции А пред= (13500*0,44*(4-2)-3300)/(6000*4)*100%=35,75%

Влияние общего объёма продаж на рентабельность = (12000*0,44*(4-2)-3300)/(6000*4)*100%-(13500*0,44*(4-2)-3300)/(6000*4)*100%=-5,5%

Влияние структуры продаж на рентабельность = (12000*0,61*(4-2)-3300)/(6000*4)*100%-(12000*0,44*(4-2)-3300)/(6000*4)*100%=17%

Влияние объёма продаж на рентабельность = (12000*0,61*(4-2)-3300)/(7300*4)*100%- (12000*0,61*(4-2)-3300)/(6000*4)*100%=-8,41%

Влияние цены на рентабельность (12000*0,61*(4,5-2)-3300)/(7300*4)*100% (12000*0,61*(4-2)-3300)/(7300*4)*100%=6,83%

Влияние переменных расходов на рентабельность = (12000*0,44*(4,5-2,2)-3300)/(6000*4)*100%-(13500*0,44*(4,5-2)-3300)/(6000*4)*100%=-4,46%

Влияние постоянных расходов на рентабельность = (12000*0,44*(4,5-2,2)-4000)/(6000*4)*100%- (12000*0,44*(4,5-2,2)-3300)/(6000*4)*100%=-2,13%

Проверка:

39,07-35,75=3,32%

-5,5+17-8,41+6,83-4,46-2,13=3,32%

Составим таблицу

Таким образом, рентабельность продукции А увеличилась на 3,32%.

Влияние общего объёма продаж на рентабельность – снижение на 5,5%

Влияние структуры продаж на рентабельность – рост на 17%

Влияние объёма продаж на рентабельность – снижение на 8,41%

Влияние цены на рентабельность – рост на 6,83%

Влияние переменных расходов на рентабельность – снижение на 4,46%

Влияние постоянных расходов на рентабельность – снижение на 2,13%

Рентабельность продукции Б снизилась на 1,75%.

Влияние общего объёма продаж на рентабельность – снижение на 5,95%

Влияние структуры продаж на рентабельность – снижение на 14,45%

Влияние объёма продаж на рентабельность – повышение на 12,05%

Влияние цены на рентабельность – рост на 12,08%

Влияние переменных расходов на рентабельность – снижение на 7,66%

Влияние постоянных расходов на рентабельность – рост на 2,18%

Согласно составленной формуле, больше всего на рентабельность повлияли структуры продаж и объёмы продаж, цены продукции повлияли в меньшей степени.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Итак, консалтинг-это интеллектуальная деятельность с практической направленностью. Профессиональная консультация заключается в выявлении проблемы, ее анализе, разработке плана спасения и реализации на практике.

Можно выделить следующие этапы развития консалтинга:

1900-е-1970-е годы. Рынок характеризуется стабильным и равномерным развитием производства, слабым влиянием технологического прогресса, длительным жизненным циклом продукции, стабильностью и предсказуемостью рыночной ситуации. Консультант — это способ превращения теории в практику и служит справочником. Продуктом консалтинга является разработанная методология. Деятельность консультантов ограничена и слабо распределена.

1971 — 1990-е годы. Рынок характеризуется бурным развитием науки, внедрением научных изобретений в производство, сокращением жизненного цикла продукции, дестабилизацией рынков, усложнением методов и приемов управления. Происходит активное распространение деятельности консультантов, консультанты являются частью организационной деятельности, они способны видеть проблемы в компании и решать их. Потребность в консалтинге обусловлена высоким уровнем профессионализма консультантов и их незаменимым опытом.

1991-настоящее время. Рынок характеризуется ростом интенсивности научно-технического прогресса и динамизмом рынка, интернационализацией экономики, усилением конкуренции, тотальной компьютеризацией. Роль консультантов и содержание их деятельности становятся все более сложными. Консультант — это специалист в определенной области и аналитик, способный диагностировать и решать проблему, а также генератор идей, методов и технологий, используемых в бизнесе.

Задачи, которые решает бизнес-консалтинг:

— Разработка эффективного бизнес-плана;

— Помощь в принятии инвестиционных решений;

— Аудит всех бизнес-процессов;

— Разработка маркетингового плана и внедрение новых стратегий продаж на практике;

— Укрепление руководящего состава общества;

— Изучение новых технологий.

С помощью консалтинга в области информационных технологий становится возможным оценить эффективность использования информационных технологий в контексте реализации бизнес-процессов и достижения организационных целей. ИТ-консультант может не только оценить существующую информационную систему компании и дать рекомендации, но и внедрить новые информационные технологии.

В настоящее время информационные технологии используются практически в любом виде бизнеса – это позволяет повысить качество информации, сделать принятие решений более заметным, а деятельность- предсказуемой и управляемой. Поддержание большого ИТ — отдела в организации требует значительных ресурсов, поэтому часто все или некоторые ИТ-функции выполняются с привлечением профессиональных консультантов.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Российская Федерация. Законы. Федеральный закон от 29 июля 1998 г № 135-ФЗ «Об оценочной деятельности в Российской Федерации» (с изм., внесенными от 03.08.2018 №312-ФЗ), [Электронный ресурс] URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_76307/f8ff02b9fd1f82762dda491ad2a9a1e3072a2c97/#dst100041 (20.03.2020).
2. ГОСТ Р ИСО/МЭК 31010-2011. Менеджмент риска. Методы оценки риска [Электронный ресурс]. — URL: http://docs.cntd.ru/document/gost-r-iso-mek-31010-2011 (20.03.2020).
3. Блюмин, А. М. Информационный консалтинг. Теория и практика консультирования / А.М. Блюмин. — М.: Дашков и Ко, 2020. — 364 c.
4. Токмакова, Н.О. Менеджмент-консалтинг : учебно-методический комплекс [Электронный ресурс] / Н.О. Токмакова, М.В. Андриянова. — Москва : Евразийский открытый институт, 2017. — 271 с. — ISBN 978-5-374-00290-4. — URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=90378 (20.03.2020).
5. Кован, С.Е. Антикризисный менеджмент. Антикризисный консалтинг: решение типовых задач : практикум [Электронный ресурс] / С.Е. Кован ; Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации. — Москва : Проспект, 2017. — 190 с. : табл. — Библиогр. в кн. — ISBN 978-5-392-21768-7. — URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=468306 (20.03.2020).
6. Литвак, Б. Г. Управленческие решения. Практикум: учеб. пособие / Б. Г. Литвак. — М.: Московская финансово-промышленная академия, 2018. – 371с.
7. Ольшевский, А. Антикризисный PR и консалтинг / А. Ольшевский. — Москва: Гостехиздат, 2017. — 432 c.
8. Смирнова, Е.А. Управленческий консалтинг. Путеводитель по рынку профессиональных услуг. -М.: Коммерсантъ ХХI, 2016. -С. 82-100.
9. Шаталова, Н. И. Консультирование в управлении человеческими ресурсами: Уч. пос./Н.И.Шаталова, Н.А.Александрова и др.; Под ред. Н.И.Шаталовой — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018-221с
10. Шарков, Ф.И. Коммуникология: коммуникационный консалтинг : учебное пособие [Электронный ресурс] / Ф.И. Шарков. — Москва : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. — 407 с. — ISBN 978-5394-01969-2. — URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=453046 (20.03.2020)
11. Шаронин П.Н. Бизнес-консалтинг в медиаиндустрии : учебник / П.Н. Шаронин, Е.Б. Третьяк. — М. : ИНФРА-М, 2019. — 242 с. — (Высшее образование: Бакалавриат).
12. Шаронин П.Н. Консалтинг и коучинг персонала в медиаиндустрии: учебник / П.Н. Шаронин, А.В. Шелыгов, Е.Б. Третьяк. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Издательство ИТРК, 2020. – 175 с.
13. Шаронин П.Н. Трансформация стратегии развития медиабизнеса под влиянием цифровизации экономики: монография / П.Н. Шаронин, А.В. Шелыгов, Е.Б. Третьяк. – Москва:  Издательство ИТРК, 2019. – 142 с.
14. Шаронин П.Н. Кадровое планирование в медиаиндустрии: учебное пособие / П.Н. Шаронин, А.В. Шелыгов, Е.Б. Третьяк. – М.: Издательство ИТРК, 2019. – 231с.
15. Шаронин П.Н. Формирование интеллектуального потенциала медиаорганизации как катализатор роста в медиабизнесе: монография / П.Н. Шаронин, А.В. Шелыгов, Е.Б. Третьяк. – Москва:  Издательство ИТРК, 2019. – 198 с.
16. Шаронин, П.Н. Методика оценки эффективности бизнес-модели средств массовой информации / П.Н. Шаронин, Е.М. Мерзликина, В.А. Бирюков // Известия вузов. Проблемы полиграфии и издательского дела. – 2017. – С. 87–95.
17. Шаронин, П.Н. Механизм системного управления совокупным капиталом диверсифицированных предпринимательских структур в медиабизнесе / П.Н. Шаронин // Известия высших учебных заведений. Проблемы полиграфии и издательского дела. – М.: Московский политехнический университет. – 2019. – № 1. – С. 68–73.
18. Шаронин, П.Н. Инновационная модель управления трансформационными процессами в предпринимательских структурах медиабизнеса / П.Н. Шаронин // Известия высших учебных заведений: Проблемы полиграфии и издательского дела. – М.: Московский политехнический университет. – 2018. – № 4. – С. 43-51.
19. Шаронин, П.Н. Разработка концептуальной модели повышения эффективности предпринимательских структур медиаиндустрии / П.Н. Шаронин // Известия высших учебных заведений: Проблемы полиграфии и издательского дела. – М.: Московский политехнический университет. – 2018. – № 3. – С. 98-105.
20. Шаронин, П.Н. Методологические аспекты формирования интеграционного капитала медиаорганизаций на основе построения капиталограммы / П.Н. Шаронин // Известия вузов. Проблемы полиграфии и издательского дела. – 2016. – № 2. – С. 155-162.
21. Шаронин, П.Н. Критериальная основа оценки эффективности интеграционных процессов предпринимательских структур медиаиндустрии / П.Н. Шаронин // Медиаэкономика 21 века. – 2018. – № 6. – С. 27-33.
22. Шестакова, Е.В. Кадровый консалтинг и аудит : учебное пособие [Электронный ресурс] / Е.В. Шестакова ; Министерство образования и науки Российской Федерации, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Оренбургский государственный университет». — Оренбург : ОГУ, 2013. — 199 с. — URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=270267 (20.03.2020).
23. Шелыгов А.В. Маркетинговая стратегия медиаорганизации в условиях развития инновационной экономики: монография / А.В. Шелыгов, П.Н. Шаронин, Е.Б. Третьяк. – М: Издательство ИТРК, 2019. – 161 с.
24. Шелыгов А.В. Проектирование системы бизнес-коммуникаций организации на основе методологии CRM: монография / А.В. Шелыгов, П.Н. Шаронин, Е.Б. Третьяк. – Москва: ИНФРА-М, 2019. – 178 с.
25. Ширшов, Алексей Занимательная история тренинга и консалтинга / Алексей Ширшов. — Москва: ИЛ, 2020. — 224 c.
26. Щелкунова, С.А. Проблемы реализации управленческого консультирования в России / Вестник СамГУПС. 2018. № 2 (32). С. 95-97.
27. BI TO BE: консалтинг в зеркале российского бизнеса. — М.: БХВ-Петербург, 2020. — 811 c.
28. «Большой консалтинг» электронный журнал URL: http://bk-journal.ru/# (20.03.2020).
29. Дополненная реальность: взгляд в будущее [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://cs.hse.ru/news/220206491.html свободный. Дата обращения 20.03.2020.