Курсовая работа на тему «Бюджетирование как основа финансовой политики организации »

ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1 Сущность и значение бюджетирования на предприятии в современных условиях
1.2 Система и методика организации бюджетирования на предприятии, ее характеристика
2. ОСОБЕННОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ БЮЖЕТИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ ПРЕДПРИЯТИЯ АО «АВТОВАЗ»
2.1 Организационно–экономическая характеристика АО «Автоваз»
2.2 Анализ применения системы бюджетирования на предприятии
2.3 Оценка эффективности деятельности организации на основе бюджетирования
3. ПРОБЛЕМЫ И НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СЛОЖИВШЕЙСЯ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

В условиях усложнения хозяйственных связей, острой конкурентной борьбы и повышения важности стратегических решений процессы предвидения положения предприятия в будущем, разработки целей, стратегий, сценариев их реализации выдвигаются на одно из первых мест в системе управления предприятием. Формирование многовариантных расчетов и планов, выраженных в стоимостных и натуральных показателях, лежит в основе внутрифирменного бюджетирования и контроля затрат.
Процедура составления бюджета – одна из ключевых в системе планирования и контроля. Бюджетирование дает возможность предприятию оценивать приоритеты своих платежей; следить и контролировать финансовые итоги деятельности компании в целом и по отдельным структурным подразделениям финансовой ответственности; планировать расходы и доходы организации; прогнозировать движение денежных средств и движение имущества предприятия; оценивать показатели ликвидности и рентабельности предприятия и ее отдельных источников дохода.
Бюджетирование – инструмент управления, который при правильных условиях использования будет приносить предприятию больше дохода, а риски в этом случае сводятся к минимуму. Бюджетирование, относится к вспомогательной помощи для руководителей в части реагирования на важные моменты в жизни и деятельности предприятия, что в дальнейшем приводит к финансовой устойчивости. Бюджетирование – это определенная система, которая помогает эффективнее согласовывать решения, контролируя ход выполнения и прогнозируя благоприятный исход.
Бюджетирование как инструмент управления охватывает почти все области деятельности организации. Поэтому, когда предприятия активно притеняют технологию бюджетирования, желая того или нет, необходимы будут следить и оценивать, в какой степени эффективна она в целом и в отдельных функциональных составляющих деятельности (маркетинг, продажа, оборудования, сбыт и т.д.), а также, насколько продуктивно работают отдельные подразделения предприятия.
В составлении планов будущих расходов предприятия очень важно серьезно отнестись к бюджетированию, методы и действия которого направлены на структурированную оценку правильно составленного бюджета.
В работе проведен анализ системы бюджетирования в автомобильной организации. На основании проведенного исследования и выделения основных проблем препятствующих развитию системы бюджетирования на предприятиях, предложены пути решения данных проблем.
Объект исследования – АО «Автоваз».
Предмет исследования – организационно-экономические отношения, возникающие в процессе бюджетирования финансово–хозяйственной деятельности.
Целью курсовой работы является исследование теоретических и практических основ организации бюджетирования на предприятиях.
Для реализации этой цели были поставлены и решались следующие задачи:
– рассмотреть теоретические основы организации бюджетирования на предприятии отмечая при этом важные тенденции на современном этапе;
– определить сущность и значение бюджетирования на предприятии;
– рассмотреть методику организации бюджетирования и ее характеристику;
– выявить особенности реализации бюджетирования деятельности организации на современном этапе (на примере АО «Автоваз»);
– провести анализ и оценить существующее состояние системы управления бюджетированием в АО «Автоваз»;
– аргументировать направления развития системы бюджетирования на АО «Автоваз».
Теоретические исследования проблем финансового и бюджетного планирования можно найти в работах Ю. Бригхема. Л. Гапенски, Ч. Ли, Д. Финнерти, В.Б. Акулова, И.А. Бланка, В. В. Ковалева, Е.С. Стояновой.
Научных и исследовательских работ по данному вопросу насчитывается внушительное количество, но всем этим исследованиям не хватает системности и структурности по вопросам осуществления процедуры бюджетирования в отдельных организациях. В современной литературе по интересующей нас теме очень мало уделяется всем тонкостям бюджетного процесса, взаимодействию участников, задействованных в процессе, а так же образованию возможных угроз на разных стадиях бюджетирования.
Структура исследования представляется следующим образом: «Курсовая работа изложена состоит из введения, трех глав, заключения, содержит 5 приложений и список использованных источников.
Во введении обоснована актуальность темы, сформулированы цели, задачи исследования.
В первой главе рассмотрены теоретические основы организации бюджетирования на предприятии, где была изучена сущность и значение бюджетирования на предприятии в современных условиях, а также исследована система, методики организации бюджетирования на предприятии и ее характеристика.
Во второй главе определены особенности реализации бюджетирования деятельности организации на современном этапе на предприятии АО «Автоваз», проведен анализ применения системы бюджетирования на предприятии, а также оценка эффективности деятельности организации на основе бюджетирования.
В третьей главе изучены проблемы и разработаны направления совершенствования сложившейся системы бюджетирования на предприятии АО «Автоваз».
В заключении подведен итог результатов исследования, сделаны выводы и разработаны рекомендации, направленные на улучшение системы бюджетирования на данном предприятии.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Сущность и значение бюджетирования на предприятии в современных условиях

Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов и показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его деятельности в предстоящем периоде.
Поставленная цель для предприятия может быть осуществлена с помощью планирования. Особенно это характерно в современное время, когда планирование является ключевым звеном в управлении. Для успешного входа на рынок и дальнейшего процветания организации требуется заранее оценить свои амбиции со своими возможностями.
Согласно Бюджетного Кодекса Российской Федерации: «бюджет – форма образования и расходования денежных средств, предназначенных для финансового обеспечения задач и функций государства и местного самоуправления». Так же, под бюджетом понимается финансовый документ, в котором прописаны будущие события, то есть прогноз будущих финансовых действий.
Совокупность бюджетов помогает директору за некоторое время выяснить пользу принятых решений, сбалансированным путем распределить ресурсы между субъектами, выявить пути совершенствования работников и исключить возникновения кризисной обстановки на предприятии.
Бюджет в планировании деятельности организации выполняет следующие функции:
– бюджет как прогноз (экономический, финансовый). В этой функции решения в основном принимаются на стадии разработки стратегического планирования, а процедура изложения бюджета представляет собой переработку всех имеющихся прогнозов.
– бюджет как основа контроля. Несмотря на фиксированные планы в реализации следует сразу же отмечать фактические показатели. При сравнивании показателей происходит процесс бюджетного контроля;
– бюджет как элемент координации. В этой функции бюджет представляет собой план производства, сбыта продукции, реализации продукции, в покупке сырья и т.д.;
– бюджет как фундамент для нахождения цели. Бюджет разрабатывается заранее на будущий период.
Авторы по бюджетированию по–разному трактуют данный процесс и высказывают свое мнение, так доктор экономики н менеджмента Ю.Д. Батрин в своей книге «Бюджетное планирование деятельности промышленных предприятий», бюджетирование рассматривает как фактор внутриорганизационного механизма мотивации труда, предлагаются принципы создания системы бюджетов и ее положительные черты. В другой работе научного деятеля А.А. Васильева «Бюджетирование деятельности промышленных предприятии», бюджетирование также рассмотрено как некий механизм для мотивации труда.
Делаем вывод, что два разных специалиста в своих работах указали бюджетирование как средство повышения мотивации в целом. Конечно, их работы не одинаковы и есть разногласия в некоторых моментах, но роли бюджетирования на мотивацию персонала уделяется большее внимание, так авторы хотели показать важность данной системы именно в данном аспекте.
Авторы рассмотрели бюджетирования как инструмент, который в свойственной себе манере может влиять, изменять и корректировать мотивационный стимул работников определенной организации.
Рассматривая детальней бюджетирование, понимаешь, как и любому механизму присущи свои положительные стороны, так и отрицательные. В приложении А укажем существующие стороны положительного и отрицательного характера.
Проанализировав данные таблицы приложения А можно смело утверждать, что бюджетирование при правильном применении оптимизирует разные сферы и отрасли, но существует и ряд минусов, которые существенно затрудняют этот процесс.
Процесс бюджетирования способствует развитию коммуникативных начал, осуществляет помощь новому персоналу и дальнейшему успешному функционированию организации. Говоря о минусах, мы отмечаем сложность бюджетирования. ее непростую модель и тем самым отмечая, что далеко не каждая организация может правильно построить и настроить процесс бюджетирования [3, с. 34].
Подведем итог, во–первых, бюджетирование – это ключевое звено для успешного продвижения компании и покорения новых высот в своих начинаниях, во–вторых, процесс планирования занимает много сил, так как это сложная многофункциональная система, которая предполагает наличие трудностей ее реализации на практике, в-третьих, авторы книг по бюджетированию уделяют большое внимание тому, как бюджетирование влияет на мотивацию сотрудников организации и их дальнейшее полезное (отрицательное) действие на успех организации. Бюджетное планирование представляет собой схему, план, отчет и т.д., которые призваны помочь предприятию в возникших трудностях и разработать пути по их преодолению.

1.2 Система и методика организации бюджетирования на предприятии, ее характеристика

Для полного понимания методики построения бюджетирования в организации, следует отделять и различать ожидания при формировании каждого бюджета. Частой ошибкой при формировании бюджетной системы является непродуманное объединение взглядов при выборе бюджетных статей по поводу противоречивых разновидностей бюджета.
Перечислим основные существующие виды бюджетов на предприятии:
– БДР (бюджет доходов и расходов);
– ББЛ (бюджет по балансовому листу).
– БДДС (бюджет движения денежных средств).
Отметим еще некоторые разновидности представления бюджетов:
– долгосрочные и краткосрочные;
– постатейные;
– бюджеты с временным периодом;
– гибкие и статичные бюджеты;
– преемственные бюджеты;
– бюджеты с нулевым уровнем;
Перейдем к непосредственно стадиям организации системы бюджетирования на предприятии.
Первая стадия – информационное структурирование. На этой стадии происходит структурирование всех статей бюджета и способов их объединения.
Весь этот незамысловатый процесс в силах осуществить любой профессиональный финансовый руководитель, если он имеет представление о финансово–экономической модели. После ее решения у него появляется возможность планирования финансов в разделе бюджетных статей, так же руководитель может анализировать отклонения, которые в силу определенных причин не оправдались и не смогли помочь предприятию в достижении конечной цели. Весь этот процесс лишь малая составляющая организации бюджетирования, но что интересно, в РФ большинство организации на первой стадии завершают работу и к дальнейшим стадиям не приступают, не используя в полней мере систему бюджетирования.
Вторая стадия – распределение назначений бюджетного планирования. На этой стадии нужно распределить планирование функций бюджетных статей в центральные органы финансового учета.
Центральный орган финансового учета – специализированная структурная единица предприятия, осуществляющая в процессе своей работы необходимые действия по экономическим вопросам, которое в дальнейшем найдут свое отражения в конечном результате деятельности компании.
Основная цель бюджетного планирования проявляется в методе краткосрочного финансового управления. В этом методе происходит компетентное определение настоящих значений статей бюджета (может проявляться в выручке, в их расходах). Так же этот метод позволяет определить место формирования ресурсов в разных филиалах, назначая ответственных людей за продажу, производство и обеспечение деятельности.
В организационной системе следует решить задачи формирования регламентов сбора и объединения запланированных и фактических значении. Эта ступень может быть освоена коротким кругом лиц, так как организационные регламенты в организации отсутствуют. Новые идеи финансового плакирования невозможны, если второстепенные функции выполнены некорректно.
Третьей стадией является стимулирование выполнения бюджета. Полноценная система бюджетного управления невозможна без составления определенной модели финансовой ответственности, а так же выделение центров финансовой ответственности. Именно такая модель имеет возможность наделения ответственности руководителей за выполнения заявленных ими бюджетных значений, стимулирование так же плодотворно сказывается на деятельности организации. Данная стадия выступает в некотором смысле регулятором производственных отношений, наказывая или поощряя за соблюдение рекомендаций бюджетного планирования. Наложение ответственности и возможность простимулировать коллектив организации делает систему бюджетирования наиболее продуктивной [13, с. 105].
Таким образом, в системе бюджетного управления существует механизм, который должен обеспечивать максимально возможный уровень выполнения запланированных и настоящих данных. Благодаря всем проделанным стадиям, бюджет приобретает значение совокупности всех возможных исходов, а так же оставляет его в виде обычного реального финансового плана, оформленного опытными руководителями. Финансовый план имеет конкретных исполнителей, которые заинтересованы в его полном и правильном исполнении, а точнее говоря премии, возможное повышение по карьерной лестнице, заблаговременный отпуск и прочие вознаграждения возможны только при правильно исполненном бюджете. Все это подчеркивает, как порей важно простимулировать своих работников для продуктивной и качественной работы с возможными поощрениями и дальнейшими возможными бонусами в данной организации [23, с. 44-47].

2. ОСОБЕННОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ БЮЖЕТИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ АО «АВТОВАЗ»

2.1 Организационно–экономическая характеристика АО «Автоваз»

Акционерное общество «Автоваз» образовано решением Государственного комитета Российской Федерации по управлению государственным имуществом в соответствии с указом Президента Российской Федерации, датой основания считается 1966 год.
Местоположением организации является место ее государственного регистрирования, а именно: Российская Федерация, Самарская область, город Тольятти, Южное шоссе. 36.
Главная цель АО «Автоваз» получение прибыли.
Данное предприятие наделено гражданскими правами и обязанностями, которые нужны для функционирования любого рода деятельности, не переходящих положения федеральных законов.
Данное предприятие осуществляет различного рода товары и услуги, но основополагающим является изготовление автомобилей. Так же предприятие занимается исследовательскими работами, инновационными и техническими мероприятиями, совершенствую свою продукцию.
АО «Автоваз» откосится к числу самых масштабных в России организаций по производству автомобилей, а так же внушительным торговым связям на внешнем рынке в 46 странах. У данного предприятия имеется группа входящих обществ, которые осуществляют свою деятельность не менее чем в 17 государствах. Говоря о численности входящих обществ, то их численность около 270 дочерних предприятий, а количество сотрудников превышает 30000 человек.
Организационная структура АО «Автоваз» представлена на рисунке 1 в Приложении Б.
Организационная структура АО «Автоваз» относится к интегрированному многоотраслевому комплексу и требующий согласованного механизма управления множеством вспомогательных производств обслуживающих структур поставщиков и эффективного взаимодействия между различными направлениями бизнеса.
Рассмотрим основные экономические показатели исследуемого предприятия на основании финансовой отчетности представленной в Приложении Г и Д, и сформируем экономические данные в таблицу 1.
Таблица 1 – Основные технико–экономические показатели деятельности АО «Автоваз» за 2019–2021 гг., тыс. руб.

 

Таким образом, поданным таблицы 1, мы видим, что за 2021 год годовая выручка составила 256 851 тыс. руб. За рассматриваемый период 2019–2020 годовая выручка выросла на 402 тыс. руб., а за 2020–2021 год темп роста выручки составил 87,92%. В течение проанализированного периода можно наблюдать снижение выручки.

Изучая расходы по обычным видам деятельности, следует отметить, что организация учитывала общехозяйственные (управленческие) расходы в качестве условно–постоянных, относя их по итогам отчетного периода на счет реализации.

2.2 Анализ применения системы бюджетирования на предприятии

 

Обеспечение конкурентоспособности крупных предприятий и возможность достижения нужных показателей их деятельности не достижимо без существования эффективного регламента управления бюджетированием, позволяющее  достичь разумного распределения и применения средств, а так же плодотворно корректировать деятельность всего бюджетного центра.

Для полного понимания всех видов бюджетов, которые задействованы в данной организации в приложении В представим состав бюджетов АО «Автоваз» и ее характеристику.

Для эффективного управления процессом бюджетирования в дочерних фирмах и филиалах группы АО «Автоваз» вводят бюджетные формы, которые составляют сводный бюджет дочерних фирм и филиалов.

Для определения эффективности деятельности АО «Автоваз» проведем анализ его экономических показателей. Основными источниками информации для дальнейшего анализа послужат бухгалтерский баланс и отчет о финансовых результатах организации. Исходными данными для анализа послужили бухгалтерский баланс предприятия и отчет о финансовых результатах.

Первыми нашими действиями станет анализ финансовой отчетности АО «Автоваз». В таблице приложения В проанализируем бухгалтерский баланс, проведем вычисление абсолютных изменений и относительных.

Таким образом, в ходе анализа можно сделать следующие выводы: количество внеоборотных активов в 2020 году увеличилось на 660 тыс. руб., в 2021 году количество внеоборотных активов составило 103424 тыс. руб., увеличение по сравнению с 2020 годом на 9,4%. Данная динамика свидетельствует о некоторой стабильности внеоборотных активов.

Оборотные активы с каждым периодом изменялись с падения на увеличение. Так в за 2019–2020 гг. оборотные активы снизились на 13,2%, а в 2021 году произошел темп роста на 35,2%.

В разделе капиталы и резервы мы можем наблюдать стабильность некоторых показателей имеющих к тенденции роста, а также и снижение показателей. Переоценка внеоборотных активов в 2020 году снизилась на 357 тыс., руб., а в 2021 году на 1 659 тыс. руб. Нераспределенная прибыль в 2019 году составляла 143 636 тыс. руб. снизилась на 0,52%, в 2021 году снижение произошло на 1 866 тыс. руб.

Данный показатель говорит о том, что вложенные инвестиции в проект не были использованы в полном объеме, из–за этого наблюдается негативная динамика.

Далее проведем анализ отчета о финансовых результатах АО «Автоваз» (Приложение Д) и расчет абсолютного изменения.

Данные финансовой отчетности показывают нам, что выручка от деятельности АО «Автоваз» не стабильна, так в 2019 году она составляла 291 773 тыс. руб., умелыми действиями руководства в 2020 году цифру удалось стабилизировать тем самым выручка увеличилась на 402 тыс. руб., но в 2021 году в связи с пандемией коронавируса выручка упала на 35 324 тыс. руб.

Себестоимость в 2021 году также отрицательна и негативной чертой является увеличение суммы в 2020 году до 271 738 тыс. руб.

Доля управленческих расходов к концу 2021 года снизилась до отметки в 6 146 тыс. руб., что способствовало увеличению прибыли от продаж в 2021 году – на 6748 тыс. руб. по сравнению с 2018 годом. Показатели прочих доходов уменьшились в 2021 году – на 570 тыс. руб., а значения прочих расходов в 2021 году росли и цифра составила 5 364 тыс. руб.

АО «Автоваз» в рассматриваемом трехлетнем периоде не имела чистой прибыли в 2019 году, однако к 2021 году сложилась положительная тенденция.

На предприятии существует определенный способ оценки результатов финансовой деятельности – это расчет показателей рентабельности.

Рентабельность продукции измеряется отношением прибыли к затратам или к объему реализованной продукции характеризуя эффективность производства и реализацию вложенных в себестоимость продукции средств (табл. 2).

Таблица 2 – Расчет рентабельности деятельности АО «Автоваз» за 2019–2021 гг.

 

Сделав расчет показателей рентабельности, которые приведены в таблице 2, охарактеризуем полученные значения.

Данные свидетельствуют о том, что рентабельность продаж к 2021 году стабилизировалась, несмотря на низкий коэффициент в 2020 году.

Отрицательные значения рентабельности собственного
капитала в 2019 году говорят о том, что предприятие осуществляет в основном свою деятельность за счет заемных средств.

При анализе методов АО «Автоваз» в процессе бюджетирования было выявлено, что существует трудность определения участников бюджетирования и их функций.

В системе бюджетирования АО «Автоваз» присутствуют нужные элементы, а именно: организационная структура бюджетирования; система бюджетов; совокупность бюджетных центров; нормативная база контролирующая процесс бюджетирования; способы, инструменты и информационные  технологии, применяемые в результате бюджетирования.

Но за всеми положительными характеристиками, результат проведенного анализа выявил то, что сложившаяся система бюджетирования не оптимальна и не может максимально эффективно функционировать во благо организации.

Предоставим выявленные недостатки данной системы: нечеткое определение роли и функций участвующих в процессе бюджетирования, отсутствует автономная система бюджетирования; нормативная база бюджетирования требует обновления; недостаточно актуальная и подтвержденная информация в связи с тем, что применяются неадекватные методы и инструменты в процессе разработки, контроля и анализа бюджетов; неудовлетворительное участие при разработке годовых бюджетов руководителей фирм и филиалов – АО «Автоваз». Если устранить отмеченные негативные стороны данной системы бюджетирования, то это позволит кардинально улучшить ее эффективность.

 

2.3 Оценка эффективности деятельности организации на основе бюджетирования

 

У Группы АО «Автоваз» бюджет формируется на бюджетный период в соответствие с приказом Президента: «О формировании бюджета Группы Автоваз на бюджетный период». Этот приказ является основополагающим звеном начального этапа организации бюджетирования на предприятии.

Сделаем анализ бюджетирования на предстоящий период, соответствующему календарному году и произведем его оценивание.

Представим процедуру бюджетирования в виде схематичного построения используемых параметров, используемой в данной организации (Приложение Д) и рассмотрим более подробно самые важные этапы бюджетирования в АО «Автоваз».

Прогнозирование исполнения бюджета за настоящий год делается с помощью анализа исполнения утвержденного бюджета на текущий год и возможности изменение показателей внешней и внутренней обстановки.

Подробный анализ процедуры бюджетирования в главном обществе Группы Автоваз и АО «Автоваз» дает возможность отметить в анализе определенные масштабные этапы:

– формирование прогноза исполнения бюджета за настоящий год;

– сформирование и утверждение показателей целевых и контрольных значений;

– балансировка целевых и контрольных показателей;

– образование проектов бюджетов и их дальнейшая балансировка;

– формирование и балансировка сводного бюджета;

– согласование и утверждение сводного бюджета на год;

– учет, контроль и анализ исполнения сводного бюджета и установленных значений контрольных показателей;

– корректировка сводного бюджета.

Балансировка целевых и контрольных показателей применяется для оценки достижения стратегических целей АО «Автоваз» и для проведения сопоставимости указанных контрольных значений с целевыми значениями.

Первым шагом в формировании бюджетов является планирование показателей бюджетов бюджетных центров. Изначальной точкой формирования бюджета признается план продаж, его структура образуется на основании полученных значений рассмотрения рынка сбыта и конкуренции, также от проведения прогнозирования нужных параметров внутренней и внешней обстановки. На базе образованного плана продаж при учете производственных мощностей, образуется план общего производства (с уточнением оборотов разных уровней необходимых для своих целей).

Следующим этапом является формирование бюджетов бюджетных центров по промышленной и непромышленной сфере производства и общекорпоративных служб. При правильном подходе последующими действиями будет балансировка этих бюджетов, проверка на сопоставимость их планового значения с реальными показателями.

Далее происходит всеобщее объединение показателей бюджета бюджетного центра в бюджет служб вице-президентов для наделения вице-президентов особыми возможностями управления бюджетным центром при помощи процедуры бюджетирования и балансировке образованных бюджетов с целью проведения методов достижения установленных значений. В тех случаях, когда обозначенные значения контрольных показателей недостижимы в имеющихся бюджетах, службами вице-президента позволяют принять необходимые действия для устранения возникших трудностей так, возможен ряд мероприятий, который либо увеличит доходы или уменьшит расходы.

Формирование функциональных бюджетов является следующим этапом, бюджеты составляются для отдельной важной функциональной сферы деятельности (оборудование, сырье, доходы, затраты) и общекорпоративных бюджетов. На основе сформированных бюджетов разрабатываются сводные бюджеты АО «Автоваз» и производится их балансировка.

После сформирования сводного бюджета на одобрение Совета директоров направляются дальнейшие важные документы: бюджеты служб вице–президентов, бюджетных центров, функциональные, общекорпоративные бюджеты; принятые значения показателей Советом директоров; прогноз на следующий бюджетный период показателей внешней среды Одобренные бюджеты отправляются на утверждение Президенту АО «Автоваз».

Ключевым звеном в структуре бюджетов данной организации является бюджет продаж по операционной деятельности, то есть образование других бюджетов производится на его основании. Произведем разбор того, как бюджет продаж формируется на данном предприятии.

Главная цель формирования бюджета продаж по операционной деятельности заключается в определении доходов, начислений от продаж, которые в свою очередь в ходе бюджетного периода должны быть приняты уполномоченными отделами, а также главным обществом.

Структура бюджета продаж состоит из следующих элементов:

– объем продаж продукции на бюджетный период в натуральном выражении (для автомобилей, запчастей и других составляющих);

– доход от продаж продукции на бюджетный период, который группирован по отдельным видам продукции, моделям и рынку сбыта;

– поступления денежных средств от продажи продукции.

Рисунок 3 – Структура бюджета продаж АО «Автоваз»[1]

Рассмотрим данные, которые используются в процессе формирования бюджета доходов от продаж:

– базовые цены (в руб. и ин. валюте);

– индекс цен;

– объемы продаж в натуральном выражении по видам продукции.

При формировании бюджета поступлений от продаж применяются следующие данные:

– доходы от продаж (полученные в сумме с НДС);

– полученные в начале или в конце периода авансы от продаж;

– дебиторская задолженность на начало и конец периода.

Для практического и наглядного примера произведем анализ бюджета продаж служб вице–президента по продажам (табл. 3).

Таблица 3 – Исполнение плана продаж автомобилей, шт. тыс. руб.

 

Приведенные данные таблицы 3 свидетельствуют о том, что показатели расходятся в своих значениях и соблюдение сбалансированного значения нарушается. Так, реальные показания за 2019 год на внутреннем рынке составили 44,4 тысячи автомобилей, в плановом же варианте было указано 49,1 тысяч, если считать в процентном выражении выполнение запланированного плана, то цифра составит 90,5%. Что касается внешнего рынка в 2020 году, то здесь планируемая цифра проданных автомобилей равняется 77,1 тысяч автомобилей, а по факту сумма равняется 79,9 тысяч автомобилей, а это означает, что значение выполнение плана равно 103,8%.

В 2021 году наблюдается увеличение значений на двух рынках, так на внутреннем рынке запланированное значение составило 50,2 тысячи автомобилей, по факту 47,8, что составит 95,1% выполнение плана, а на внешнем рынке значение планового значения равняется 102,3%. В 2021 году наблюдалась положительная стабилизация, так планируемые показатели составили 56,1 тысячу автомобилей, а реальные 54,3 тысячи, разница составила минус 1,8 тысяч автомобилей.

На внешнем рынке ситуация сложилась положительно и так как план был перевыполнен на 22,2 тысячи автомобилей. Это означает, что организация уделяет особое внимание поставкам продукции на внешний рынок.

Использование системы бюджетирования на АО «Автоваз» позволило наглядно рассмотреть и выявить погрешности в плане продаж автомобилей, что дает возможность устранить или максимально оптимизировать данные показатели для успешного продолжения деятельности.

В ходе проведенного анализа положений финансового и экономического характера на АО «Автоваз» выявлено следующее: снижение количественных показателей объемов производства и продаж; ухудшение определенных финансовых показателей; несоответствие планового и фактического значения производства. Выявленные положения негативно сказываются на дальнейшем развитии, ухудшает его конкурентные позиции и негативно отражается на деятельности всех подразделении организации в целом. В таких условиях возникает опасность планирования и бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности, что требует немедленного принятия управленческих решений по вопросам совершенствования процессов управления бюджетированием для того, чтобы в дальнейшем обеспечить достоверность и актуальность составляемых бюджетов.

Итогом анализа системы бюджетирования в АО «Автоваз» стало следующее: недостаточная аналитичность данных за счет использования неадекватных методов и инструментов, используемых в процессе разработки, контроля и анализа бюджетов; применение бюджетного устройства «сверху вниз», слабое участие в процессах согласования годовых бюджетов руководителей дочерних фирм и филиалов; недостаточнее взаимодействие стратегического планирования и бюджетирования; длительные сроки разработки и согласования бюджетов: нечеткое определение рели и функций участников процесса бюджетирования; отсутствие автоматизированной системы бюджетного процесса; нехватка системы, которая бы сочетала несколько элементов или механизмов управления рисками; формирование бюджетов в единственном варианте.

Устранение данных положений позволит весомо повысить эффективность управления процессом бюджетирования и откроет новые пути для совершенствования сложившейся системы для пользы предприятия.

3. ПРОБЛЕМЫ И НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СЛОЖИВШЕЙСЯ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

Основанием для успешного осуществления деятельности крупномасштабных организаций требует создания оптимальной и устойчивой системы бюджетирования.

В ходе проведенных аналитических показаний в АО «Автоваз» было выявлено несколько серьезные недостатков действующей системы бюджетирования а именно:

– некорректная поставка ролей и обязанностей всех участников, которые задействованы в процессе бюджетирования, там же нормативная база не обновляется в поставленные сроки, а это приводит в дальнейшем к нарушению правильности проведения процедур и этапов бюджетирования;

– отсутствие автоматизированной системы бюджетного процесса, что объясняется тяжелой системой сбора, обработкой, передачей, хранением и выдачей показателей расчетов конкретному пользователю, так же важным недостатком является слабая оперативность реагирования на процессы, связанные с информацией, а это влияет на своевременность и точность получения информации отделами предприятия, которые не всегда получают информацию в актуальном формате и в нужные сроки;

– некачественное управление рисками и однотипность формируемых бюджетов, данные недостатки влияют на расположенность организации адаптироваться в изменяющейся среде, а дальнейшие поставленные результаты будут просто недостижимы;

– организационно–правовая структура постановки бюджетов «сверху вниз», проявление слабого общения при одобрении разных бюджетов среди дочерних фирм и филиалов;

– существующая модель бюджетирования не способна функционировать в современных условиях, при которых условия рынка постоянно изменяются, а сама модель не успевает за изменениями рынка;

– чрезмерно продолжительные сроки осуществления принятия и одобрения проекта бюджета.

Рисунок 4 – Способы совершенствования системы бюджетирования[2]

На основании рассмотренных процессов исполнения бюджетов (формирование, контроль, исполнение) на АО «Автоваз» представлены следующие способы по уменьшению бюджетного времени:

– уменьшение времени, выделенное на утверждение целевых показателей на 5 дней;

– процедура согласования списка контрольных показателей, применяющихся в системе стимулирования;

– сокращение длительности процесса сформирования прогноза данных проекта контрольных показателей.

Таким образом, результатом предложенных мероприятий позволит сократить работу бюджетного процесса на 12 дней.

Как ни стараться оптимизировать разные процессы на АО «Автоваз», отмечаем, что длительность периода и трудоемкость данной процедуры связана в первую очередь с отсутствием автоматизированной системы управления бюджетированием.

Если организация имеет автоматизированную систему формирования, исполнения и контроля бюджетов, то это дает возможность уменьшить время и снизить трудоемкость бюджетного планирования. Конечно, наличие автоматизированной системы предполагает то, что сна может адаптироваться под столь широкий и сложный документооборот АО «Автоваз», ее многофункциональную управленческую и производственую структуру. Общее призвание АСБ в том, что она должна объединить информацию и в равном количестве и качестве доставлять ее до главного офиса, а так же для ее дочерних фирм и филиалов. Так же, возможность расчета показателей финансово–хозяйственной деятельности для прогноза целевых показателей – это непосредственно уникальная способность АСБ.

Соединение разных процедур в единую систему бюджетирования дает возможность постоянного наблюдения за параметрами внешней и внутренней среды АО «Автоваз» просмотра исполнение бюджетов, принимаются ли корректировки, утвержденные к ранее сформированному бюджете.

Разработка стратегии и методов управления рисками должна быть отражена в соответствующих нормативных актах организации, а именно в:

– положение по управлению рисками:

– руководство по управлению рисками.

В этих документах должны содержаться южные сведения о возможных рисках, результаты анализа, в которых изложены ключевые аспекты политики управления АО «Автоваз» в данной области.

Несмотря на все проведенные действия, нужно отмечать про постоянный учет на каждом этапе бюджетного планирования, формирование опенки и факторного анализа, которые могут помешать достижению поставленных целей.

Таким образом, в этом пункте были сформированы шаги совершенствования процесса бюджетирования в АО «Автоваз»: повышение качества и достоверности аналитических данных; тщательное распределение функций среди участников бюджетного процесса; уменьшение времени, занимаемое бюджетным процессом; внедрение автоматизированной системы бюджетирования; общеколлективное участие всех подразделений предприятия; соединение разных процедур в единую систему бюджетирования: создание бюджетов в двух и более вариантах; обеспечение взаимосвязи бюджетирования со стратегическим планированием. Именно реализация предложенных способов улучшения бюджетного процесса на АО «Автоваз» благоприятно сыграет на развитие системы бюджетирования и будет способствовать дальнейшему эффективному использованию всех видов ресурсов и достижению поставленных целей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В современных условиях сложных хозяйственных связей, высокой конкуренции, нестабильностью экономической обстановки как на уровне нашей страны, так и в мировом масштабе особую роль и значимость приобретают стратегические решения, планирование и прогнозирование, формирование целей, методик, схем, именно эти структурные элементы призваны в тяжелые для организации времена наладить производственный процесс.

Планирование представляет собой процесс формирования единой системы планов и показателен, которая должна отражать общее наличие ресурсов и возможностей предприятия для дальнейшего применения этих данных в деятельности организации.

Бюджетирование – это в первую очередь инструмент управления, с помощью которого осуществляются важные стратегические решения организации. Так же это – система организации бюджетов с целью разработки и принятия оптимальных управленческих решений.

Финансовое планирование охватывает огромные сферы, тем самым взаимодействуя при помощи своих способов, методов направлений, так система бюджетирование – это одно из основных направлений финансового планирования.

Особую роль в бюджетировании играет контроль. Под контролем понимается вспомогательная функция, которая следит за правильным ходом действий системы и деятельностью организации в целом.

Бюджетное планирование осуществляет контроль за всеми бюджетами организации, начиная с самых, важных и заканчивая простыми бюджетами.

Организация бюджетирования происходит по трем стадиям, первая – структурирование информации вторая – распределение назначений, третья – стимулирование выполнения бюджета.

Применение системы бюджетирования может позволить себе далеко не каждая организация, так на содержание и воплощение данной системы может уходить приличные средства из бюджета и к тому же занимать большое время по ее дальнейшему содержанию.

Существует два типа построения бюджетов, первый «снизу вверх» и второй «сверху вниз», в нашей стране активно используется первый тип.

Наличие бюджетирования в организации не всегда сводится к положительным эффектам, необработанная, недоведенная до нужных параметров система не будет приносить пользы организации.

Анализ системы бюджетирования на АО «Автоваз» отразил определенное количество недостатков: недостаточное взаимодействие стратегического планирования и бюджетирования; длительные сроки разработки и согласования бюджетов; нечеткое определение роли и функций участников процесса бюджетирования; отсутствие полнофункциональной системы автоматизации бюджетного процесса; отсутствие объединенной системы управления рисками и одновариантность формируемых бюджетов.

Проблемы, которые мы отразили в системе бюджетирования на АО «Автоваз» дали направления для дальнейшего совершенствования бюджетного процесса на предприятии: повышение качества и достоверности аналитических данных; тщательнее распределение функций среди участников бюджетного процесса; уменьшение времени, занимаемое бюджетным процессом; внедрение автоматизированной системы бюджетирования; общеколлективное участие всех подразделений предприятия; соединение разных процедур в единую систему бюджетирования; создание бюджетов в двух и более вариантах; обеспечение взаимосвязи бюджетирования со стратегическим планированием.

Система бюджетирования призвана наладить производственный процесс, убрать имеющиеся недостатки благополучно повлиять на сам ход деятельности организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Бюджетный кодекс Российской Федерации от 31.07.1998 N 145-ФЗ (ред. от 01.07.2021, с изм. от 15.07.2021) (с изм. и доп., вступ. в силу с 12.07.2021) [Электронный ресурс]. – Доступ из справочно-правовой системы «КонсультантПлюс». – Режим доступа: http//www.consultant.ru.
2. Адамов Н.А. Бюджетирование в коммерческой организации [Текст] / Н.А. Адамов. – М.: Питер, 2018. – 144с.
3. Аньшин В.М. Бюджетирование в компании: Современные технологии постановки и развития [Текст] / В.М. Аньшин, А.Ю. Яковлева. – М.: Дело, 2018. – 340 с.
4. Батрин Ю.Д. Бюджетное планирование деятельности промышленных предприятий [Текст] / Ю.Д. Батрин. – М.: Высшая школа, 2017. – 205 с.
5. Бекетов Н.В. Бюджетное планирование и бюджетирование на предприятиях [Текст] / Н.В. Бекетов, А.С. Денисова // Экономический анализ: теория и практика. – 2017. – №5. – С.44–61.
6. Бурцев В.В. Через бюджетирование к эффективному менеджменту [Текст] / В.В. Бурцев // Финансовый менеджмент. – 2018. – №1. – С.33–45.
7. Вахрушина М.А. Бюджетирование: задачи и процедуры [Текст] / М.А. Вахрушина // Современный бухучет. – 2018. – №12. – С.30–35.
8. Васильев А.А. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий [Текст] / А.А. Васильев. – М.: Инфра–М, 2019. – 143 с.
9. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка [Текст] / Л.П. Владимирова. – М.: Дашков и Ко, 2018. – 308 с.
10. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии [Текст] / В.А. Горемыкин, Э.Р. Бугулов, А.Ю. Богомолов. – М.: Филинъ, 2019. – 328 с.
11. Добровольский Е.Н. Бюджетирование шаг за шагом [Текст] / Е.Н. Добровольский, Е.Г. Глухов. – М.: Питер, 2018. – 448 с.
12. Ендронова В.Н. Особенности оценки финансовых результатов и финансового состояния субъектов бюджетирования [Текст] / В.Н. Ендронова, М.В. Шахватова // Экономический анализ: теория и практика. – 2020. – №13. – С.22–33.
13. Карпов А.Е. «100% практического бюджетирования» Книга 1. «Бюджетирование как инструмент управления» [Текст] / А.Е. Карпов. – М.: Результат и качество, 2018 – 400 с.
14. Карпов А.Е. «100% практического бюджетирования» Книга 2. «Регламент системы бюджетирования» [Текст] / А.Е. Карпов. – М.: Результат и качество, 2018. – 464 с.
15. Карпов А.Е. «100% практического бюджетирования» Книга 3. «Финансовая модель бюджетирования» [Текст] / А.Е. Карпов. – М.: Результат и качество, 2017. – 528 с.
16. Карпов А.Е. «100% практического бюджетирования» Книга 4. «Финансовая структура компании» [Текст] / А.Е. Карпов. – М.: Результат и качество, 2017. – 352 с.
17. Колесниченко В.А. Построение системы бюджетирования [Текст] / В.А. Колесниченко // Финансовая газета. – 2017. – №34. – С. 15–22.
18. Лисицина Н.А. Экономика, организация и планирование промышленного производства [Текст] / Н.А. Лисицина. – М.: Высшая школа. 2017. – 401 с.
19. Мамочкин Е.С. Взаимосвязь стратегического планирования, бизнес–планирования и бюджетирования [Текст] / Е.С. Мамочкин // Финансовая газета. – 2019. – №42 – С. 21–24.
20. Масленченков Ю.С Практика бюджетирования на предприятиях России [Текст] / Ю.С. Масленченков. – М.: Издательская группа «БДЦ–пресс», 2017. – 392 с.
21. Морозова Т.Г. Прогнозирование и планирование в условиях рынка [Текст] / Т.Г. Морозова, А В. Пикулькина. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2017. – 318 с.
22. Немировский И.Б. Бюджетирование. От стратегии до бюджета – пошаговое руководство [Текст] / И.Б. Немировский. И.А. Старожукова. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2016. – 512 с.
23. Сергеев И.В. Экономика предприятия [Текст] / И.В. Сергеев. – М.: Финансы и статистика, 2019. – 304 с.
24. Финансовая отчетность АО «Автоваз»