Курсовая работа на тему «Экономическая эффективность использования труда»

Введение
ГЛАВА 1. Теоретические и методические основы эффективности управления трудовыми ресурсами
1.1 Понятие и основные элементы системы управления ресурсами организации
1.2 Методические подходы к оценке и показатели эффективности управления трудовыми ресурсами
ГЛАВА 2. Анализ управления трудовыми ресурсами ООО «Чарту»
2.1 Общая характеристика организации ООО «Чарту»
2.2 Анализ кадрового состава и эффективности управления трудовыми ресурсами
ГЛАВА 3. Направления повышения эффективности управления трудовыми ресурсами в ООО «Чарту»
3.1 Мероприятия по совершенствованию системы управления трудовыми ресурсами
3.2 Расчет экономической эффективности разработанных предложений
Заключение
Список использованной литературы

Введение

 

Трудoвыe рeсурсы являются глaвнoй прoизвoдитeльнoй силoй oбщeствa, прeдстaвляют сoбoй вaжный фaктoр прoизвoдствa, рaциoнaльнoe испoльзoвaниe кoтoрoгo oбeспeчивaeт пoвышeниe урoвня прoизвoдствa прoдукции eгo экoнoмичeскoй эффeктивнoсти.

Трудoвыe рeсурсы прeдприятия являются производственным рeсурсoм кaждoгo прeдприятия, oт кaчeствa и эффeктивнoсти испoльзoвaния кoтoрoгo вo мнoгoм зaвисят рeзультaты дeятeльнoсти прeдприятия и eгo кoнкурeнтoспoсoбнoсть.

Поиск эффективных способов управления трудом — одна из главных задач предприятий различных форм собственности. А также повышение эффективности деятельности работников предоставляет дополнительные конкурентные преимущества в части повышения качества и достижения максимальных результатов в интересах общества при минимально возможных затратах, а также достигается качественное и полное доведение до конечного потребителя всей своей продукции с минимальными издержками и в конкретные сроки.  Кроме этого повышается рентабельность деятельности предприятия, На современном этапе основой является повышение эффективности и качество производства.

Результаты производственно-хозяйственной деятельности, динамика выполнения плана производства во многом определяются степенью использования трудовых ресурсов. Кроме того, интенсификация общественного производства, повышение его экономической эффективности и качества продукции предполагают максимальное развитие хозяйственной инициативы трудовых коллективов предприятий. Это предопределило актуальность дипломной работы.

Целью работы является изучение методики повышения эффективности управления трудовыми ресурсами.

Для осуществления цели необходимо реализовать следующие задачи:

1. Изучение теоретических аспектов управления трудовыми ресурсами
2. Анализ методов оценки эффективности управления трудовыми ресурсами
3. Представить характеристику выбранного предприятия и оценку производительности труда в ООО «Чарту»
4. Разработать пути повышения эффективности работников на предприятии ООО «Чарту»

Объектом данного изучения является предприятие ООО «Чарту».

Предмет работы – система управления трудовыми ресурсами на ООО «Чарту».

Для написания курсовой работы использовались работы наикрупнейших мыслителей, учебная и справочная литература, и также итоги фактических изучений представительных российских и иностранных писателей.

В процессе изучения и обработки материалов применялись следующие методы и приемы: общенаучный (диалектический, абстрактно-логический, анализ и синтез), экономико-статистический (сравнение, группировка, абсолютные и относительные разницы, индексный анализ, прием долевого участия и пропорционального деления) и другие.

В настоящее время практика требует разработки целого комплекса вопросов, связанных с особенностями практических проблем повышения эффективности управления трудовыми ресурсами.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения.

ГЛАВА 1.  Теоретические и методические основы эффективности управления трудовыми ресурсами

1.1 Понятие и основные элементы системы управления ресурсами организации

 

Трудовые ресурсы страны — это трудоспособная часть населения страны, обладающая физическими и интеллектуальными возможностями для производства материальных благ и услуг. К трудовым ресурсам относятся граждане как занятые в экономике, так и не занятые, но способные трудиться.

Экономически активное население — это часть населения, которая обеспечивает предложение рабочей силы для производства товаров и услуг. Численность экономически активного населения включает занятых и безработных.

Более подробно классификация трудовых ресурсов показана на рисунке 1:

Рис 1.1 Классификация трудовых ресурсов

Экономически неактивное население — население, которое не входит в состав экономически активного населения и включает следующие категории:

(1) лица, получающие пенсии по старости и на льготных условиях, а также получающие пенсии по случаю потери кормильца при достижении ими пенсионного возраста;

(2) лица, получающие пенсии по инвалидности (1,2, 3-й групп);

(3) лица, занятые ведением домашнего хозяйства, уходом за детьми, больными родственниками и т.п.;

(4) лица, отчаявшиеся найти работу, т.е. прекратившие поиск работы;

(5) лица, у которых нет необходимости работать, независимо от источника дохода.

Итак, мы выяснили, что трудовые ресурсы организации — совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и не основной его деятельностью.

Развитие трудовых ресурсов организации – набор и отбор рабочей силы, а также работа по развитию его потенциала. При грамотном развитии трудовых ресурсов выстраивается организационная структура (рисунок 1.2):

Рис 1.2 Организационная структура при развитых трудовых ресурсах

Основные ступени развития трудовых ресурсов:

• Руководство
• Специалисты
• Мастера
• Работники

 

Трудовые ресурсы — предполагают собою часть жителей государства, какая в силу психофизиологических, умственных свойств может изготовлять материальные блага и обслуживание.

Система управления трудовыми ресурсами — это комплекс сопряженных и взаимодействующих друг с другом компонентов, элементов общее единое и исполняющих функции управления персоналом.

Она реализуется в нормативных бумагах: уставе компании, ее философии, бизнес-проекте, правилах внутреннего рабочего распорядка, коллективном соглашении, положении об оплате работы, положении о кадровой службе и др. (3, с.99)

Структура концепции управления персоналом

Рис 1.3 Структура концепции управления персоналом

Главная задача управления персоналом представляется обеспечивание соответствие численных и качественных данных персонала целям учреждения.

Выделяют ряд целей учреждения:

— финансовая — увеличение выгоды;

— научно-техническая — ввод достижений НТП, увеличение производительности;

— производственно-количественная — действенное изготовление и осуществление.

— общественная — удовлетворенность общественных необходимостей.

Задачи управления персоналом — это некоторые типы труда, какие обязаны быть сделаны для достижения основной миссии. Выделяют 3 ключевые проблемы в управлении персоналом:

— обеспечить компанию качественными кадрами;

— гарантировать постоянное обучение, увеличение квалификации персонала, действенное использование трудового потенциала.

Итак, система управления персоналом — концепция, в какой реализуются функции управления персоналом учреждения.

 

1.2 Методические подходы к оценке и показатели эффективности управления трудовыми ресурсами

 

Кадровая политика включает в себя такой процесс как оценка эффективности деятельности работников. Сущность этого процесса зависит от сферы деятельности организации (или специфики отдела).

В общем виде оценка результативности труда работников – это определение уровня эффективности выполнения его работы. Эффективность основана на способности оказать влияние на деятельность какого-либо отдела (протекание того или иного процесса). Например, ежемесячный план продаж в магазине – на сумму 500000 рублей. Менеджеры фиксируют сумму каждый день и подсчитывают итог в месяц. Затем анализируют, выполнен план или не выполнен, какие причины повлияли на тот или иной результат, выдвигаются выводы и предложения.

Оценка деятельности персонала обычно нацелена на:

• Повышение эффективности работы персонала
• Назначение адекватного вознаграждения за работу или «наказания» — за невыполнение плана
• Принятие решения, которое связано с карьерой работников.

Обычно используют обычные методы оценки:

1. Эмпирические (наблюдение, опросы)
2. Аналитические (подсчёты, анализ статистики)

Ели говорить об общих методах оценки деятельности персонала, то сегодня существует ряд зарубежных методов:

• Экспертная оценка
• Оценка отдачи на инвестиции в персонала
• Метод бенчмаркинга
• методики Джека Филипса, Дейва Ульриха и Дональда Киркпатрика
• Расчет производительности труда, трудоемкости

Производительность труда – это коэффициент плодотворности целесообразной работы сотрудников, какая измеряется числом труда (продукта, услуг), произведенной в единицу времени. Эффективность работы определяет умение сотрудников формировать личным трудом продукты и обслуживание за час, смену, неделю, месяц либо год.

Количество работы, сделанной одним сотрудником, именуется выработкой. Выработка рассчитывается как частное от деления объема произведенных трудов (выданной продукции) на число сотрудников (расходы работы). Выработка определяет размер трудов (продукта) на единицу численности.

Трудоемкость — рассчитывается разделением расходов работы (числа сотрудников) на размер трудов (продукта). Показатели выработки и трудоемкости могут исчисляться в стоимостном формулировании, в нормо-часах, в натуральном выражении и в условно-натуральном, трудоемкость определяет расходы труда на единицу продукта (труда).

Производительность труда меняется под влиянием условий, какие могут являться внешними по отношению к предприятию и внутренними.

К внешним условиям производительности работы причисляются:

— естественные — в трудных естественных обстоятельствах (туман, жара, мороз, влага) эффективность работы уменьшается;

— общественно-политические — по воле страны совершается накапливание денежных средств в руках нескольких, что приводит к многочисленному остыванию к труду;

— общеэкономические — кредитная, налоговая политика, организации разрешений (лицензий) и квот, независимость предпринимательства и т. д.

К внутренним условиям причисляют:

— изменение размера и текстуры изготовления;

— использование достижений науки и техники в изготовлении;

— усовершенствование системы изготовления и управления в компании;

— усовершенствование учреждения и стимулирования труда.

При установлении производительности труда необходимо разграничивать:

1)нормативная (расходы времени по функционирующим общепризнанным меркам);

2)плановая (намечаемые расходы на единицу продукта);

3)фактическая трудоемкость продукта (это реальные расходы времени).

В зависимости от круга сотрудников, работа каковых вводится в трудоемкость, отличают:

1. производственную (расходы работы ключевых работников);
2. полную (ключевые + дополнительные работники);
3. общую трудоемкость (всегда промышленно производственное учреждение).

На предприятии могут находиться запасы увеличения производительности труда — это неиспользованные способности по интенсификации работы, по численному и высококачественному наращиванию профессионального и производственного потенциала и т. д.

Запасы разделяются на:

1) текущие;

2) перспективные.

Эффективное применение персонала компании находится в зависимости от мастерства управления оказывать воздействие на возможности сотрудника к труду, с тем чтобы сосредоточить их в необходимом для компании направлении.

Управление кадрами состоит:

— в постепенном ходе установления необходимости в кадрах, планирования удовлетворения этой необходимости посредством найма и размещения рабочей силы по трудовым участкам;

— в ходе обучения, увеличения квалификации и переподготовки сотрудников в соответствии с меняющимися критериями производства и осуществлении предприятием продукции и работ (услуг);

— совершенствовании учреждения и обстоятельств работы, заслуживающих современного изготовления;

— обеспечивании передвижения сотрудников как по горизонтали (увеличение спектра осваиваемых профессий, Количества обслуживаемых агрегатов и т. д.), так и по вертикали (присваивание еще одних либо дополнительных тарифных разрядов, классов, категорий, званий и занятие наиболее высоких должностей;

— в формировании форм наставничества и ученичества;

— в формировании удобных общественно-эмоциональных условий труда любого и коллектива в целом.

Исследование производительности труда проявляется последующими признаками:

1. обобщающие характеристики: среднегодовая, среднедневная, среднечасовая выработка продукта на 1-го работника, а еще среднегодовая выработка продукта на 1-го трудящегося. Данные характеристики формируются разделением размера продукта в руб. либо в нормо-часах на число работников либо всего промышленно-производственного персонала;
2. Личные характеристики отображают расходы времени на изготовление единицы продукта либо демонстрируют, какое количество продукта определенного типа в натуральном измерении выполняется в единицу времени;
3. дополнительные характеристики предоставляют понимание о расходах времени на осуществление единицы каких или трудов либо о размере произведенных за единицу времени трудов.

На эффективность работы оказывают большое влияние 2 категории условий:

— экстенсивные обстоятельства, т.е. применение трудового времени;

— интенсивные обстоятельства, т.е. уменьшение трудоемкости производства продукта за счет введения новой техники, механизации и автоматизации производственных действий, улучшения технологии и системы изготовления, выполнение координационно-промышленных мероприятий, обращенных на уменьшение трудоемкости производства продукта.

Важнейшими условиями увеличения производительности работы представлены интенсивные, т.е. уменьшение трудоемкости производства продукта. Трудоемкость предполагает собою расходы трудового времени на производство единицы продукта или общего ее размера.

Влияние отдельных обстоятельств на среднюю выработку:

1) На среднее число дней, проработанных одним работником за время оказывают большое влияние целодневные простои, неявки на службу с позволения администрации, по болезни, прогулы;

2) На среднюю длительность трудового дня проявляют воздействие внутрисменные простои, снижение трудового дня для подростков и кормящих матерей, сверхурочные работы. При разборе необходимо раскрыть основания разных несостоятельных издержек трудового времени и обозначить дороги ликвидации данных факторов;

3) На среднечасовую выработку 1-го работника оказывают большое влияние: осуществление общепризнанных мерок формирования работниками-сдельщиками, изменение текстуры продукта, т.е. удельного веса продуктов с разной трудоемкостью и стоимостью, выполнение координационно-промышленных событий, обращенных на снижение трудоемкости производства продукта.

Производительность работы — оценка производительности производительной деятельности в течение установленного времени.

Уровень производительности имеет возможность являться измерен с помощью характеристик выработки и трудоемкости.

Выработка:

(1.1)

Q— объем произведенной продукции

T — затраты рабочего времени

Обратным показателем является трудоемкость

(1.2)

Выработка может считаться для разных периодов. Поэтому выработка может быть вычислена как:

• Средняя часовая выработка. Это отношение объема произведенной продукции к числу человеко-часов, отработанных в течение данного периода времени;

Средняя часовая выработка = Объем произведенной продукции/ Число человеко-часов, отработанных в течение данного периода времени

• Средняя дневная выработка. Показывает, какой объем продукции был произведен каждый день в течение определенного периода времени. Для того чтобы вычислить среднюю дневную выработку времени необходимо объем произведенной продукции разделить на число человеко-дней затраченных на производство данного объема (время изготовления данного объема);

Средняя дневная выработка = Объем произведенной продукции/Число человеко-дней, отработанных семи рабочими предприятиями

• Средняя месячная выработка. Представляет собой отношение объема произведенной за месяц продукции к среднесписочной численности рабочих. Аналогично может быть вычислена выработка за квартал или год.

Средняя месячная выработка = Объем произведенной продукции/ Среднесписочное число рабочих (промышленно-производственного персонала)

Чтобы рассчитать среднюю часовую выработку, нужно объем производимой продукции поделить на число человеко – часов, отработанных в течение данного периода времени.

Чтобы рассчитать среднюю дневную выработку, нужно объем произведенной продукции разделить на число человеко – дней, отработанных всеми рабочими предприятиями.

Чтобы рассчитать среднюю месячную выработку, необходимо объем произведенной продукции разделить на среднесписочное число рабочих (промышленно – производственный персонал).

Выводы по главе

Итак, мы выяснили, что трудовые ресурсы организации — совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и не основной его деятельностью.

Система управления трудовыми ресурсами — это комплекс сопряженных и взаимодействующих друг с другом компонентов, элементов общее единое и исполняющих функции управления персоналом.

В общем виде оценка результативности труда работников – это определение уровня эффективности выполнения его работы.

ГЛАВА 2. Анализ управления трудовыми ресурсами ООО «Чарту»

 2.1 Общая характеристика организации ООО «Чарту»

 

Общество с ограниченной ответственностью «Чарту» (сокращенное наименование – ООО «Чарту») — организация, осуществляющая деятельность  по производству ювелирных изделий, медалей из драгоценных металлов и драгоценных камней.

Юридический и фактический адрес: 123007, г.Москва, ул. Розанова, д.10, стр.1

ООО «Чарту» зарегистрирована 16 апреля 2014 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве.

Руководитель организации: генеральный директор Мусаелян Амаяк Артушович.

Дополнительные виды деятельности:

— Деятельность по предоставлению прочих вспомогательных услуг для бизнеса, не включенная в другие группировки

— Торговля розничная вне магазинов, палаток, рынков

—  Деятельность агентов по оптовой торговле универсальным ассортиментом товаров

—  Производство резиновых шин, покрышек и камер; восстановление резиновых шин и покрышек

—  Производство резиновых смесей и изделий из них; производство вулканизированной резины в виде нити, корда, пластин, листов, полос, прутков и профилей

—  Обработка металлов и нанесение покрытий на металлы

—  Производство ножевых изделий и столовых приборов

— Производство изделий технического назначения из драгоценных металлов и другое.

ООО «Чарту» изготавливает ювелирные изделия на заказ, а также предоставляет широкий спектр услуг по ремонту и изготовлению украшений, 3D моделирование, выращивание восковок и полимерных мастер-моделей, изготовление резиновых пресс-форм, литье золота и серебра, лазерная гравировка, лазерная пайка, гальваника (золочение, родирование, серебрение, чернение), подбор драгоценных и полудрагоценных камней.

ООО «Чарту»  уже давно на ювелирном рынке Москвы, в ювелирной мастерской работают мастера увлеченные своим делом, которые воплощают ювелирные фантазии в реальность и консультируют по любому вопросу, связанному с ювелирными украшениями. А продавцы в торговом зале помогают подбирать ювелирное украшение, которое подходит клиентам.

Основные задачи компании: обеспечить надежное и бесперебойное снабжение ювелирными товарами потребителей, удовлетворить растущий спрос на ювелирные украшения, не допустить необоснованный рост тарифов на материалы, добиться улучшения качества обслуживания клиентов.

Для этой цели Общество стремится расширить сферу своей деятельности, осваивая при этом инновационные технологии, вводя эффективные формы работы.

Руководители ООО «Чарту» — это высококвалифицированные профессионалы с многолетним опытом работы в области ювелирной деятельности, что позволяет с уверенностью сказать о надежности и ответственности компании по исполнению взятых на себя перед клиентами обязательств. А высочайший профессионализм сотрудников ООО «Чарту», современная структура, высокая степень технологической оснащенности позволяют быстро и эффективно выполнять задачи любой сложности.

В ходе выполнения поставленных задач компания создает эффективную систему корпоративного управления, базу финансовых и тарифных расчетов, вырабатывает отношения и механизмы взаимодействия, рост капитализации дохода находящихся в управлении в условиях реформирования ювелирного производства.

К основным целям компании на современном этапе относятся:

• Повышение качества и конкурентоспособности оказываемых услуг за счет привлечения квалифицированных кадров, модернизации оборудования и непрерывного мониторинга потребительского удовлетворения услугами;
• Внедрение передовых технологий бизнеса за счет повсеместной автоматизации бизнес-процессов;
• Максимальный учет потребностей всех групп клиентов;
• Повышение квалификации персонала, реализация норм корпоративной социальной ответственности.

Организационную структуру управления предприятием представим на рисунке 2.1.

Рис.2.1  Организационная структура управления ООО «Чарту»

Из представленной схемы управления можно сделать вывод о линейно-функциональной структуре управления. Основные достоинства линейно-функциональной системы: иерархичность управления и четкая ответственность руководителей подразделений (заместителей директора по различным вопросам) за результат своей сферы деятельности. Данная структура достаточно удобна при управлении.

В приложении 1 представим бухгалтерский баланс организации и методами горизонтального и вертикального анализа проведем исследование отклонений основных показателей баланса. В таблице 2.1 представим горизонтальный анализ баланса ООО «Чарту».

Проведем анализ основных показателей баланса:

• баланс предприятия (активы = пассивы) за период 2016-2018 гг. сократился на 335083 тыс.рублей;

По структуре активов наблюдаются следующие изменения:

• стоимость основных средств выросла на 68,42%, что свидетельствует о модернизации оборудования, проводимой на предприятии;
• внеоборотные активы суммарно выросли на 20,91% за рассмотренный период времени;
• положительным моментом также является и сокращение дебиторской задолженности на 394318 тыс. рублей, что свидетельствует о повышении качества работы с контрагентами отделом сбыта.

Согласно таблице 2.1 Приложение 3 по структуре пассивов наблюдаются следующие изменения:

— уставный и резервный капитал сохранили свои значения на прежнем уровне;

— положительным фактором является сокращение кредиторской задолженности предприятия на 6,88%. Расчет с поставщиками ресурсов является важным стратегическим моментом для предприятия.

Проведем анализ активов предприятия в таблице  2.2:

Таблица 2.2 – Анализ активов предприятия

 

Исходя из расчетов таблицы 2.2, можно заключить, что за период 2016-2018гг.:

• имущество сократилось на 5,08% или на 335083 тыс.рублей. Сокращение произошло преимущественно за счет сокращения дебиторской задолженности;
• оборотные активы сократились на 13,37% — также из-за сокращения дебиторской задолженности;
• денежные средства сократились на 7,89%, однако, для определения достаточности денежных средств необходимо исследовать ликвидность предприятия.

В таблице 3 проведем исследование ликвидности предприятия. Ключевыми коэффициентами в определении платежеспособности и кредитоспособности являются коэффициент абсолютной, срочной и текущей ликвидности:

Таблица 2.3 – Анализ ликвидности баланса

 

Исходя из таблицы 2.3, можно сделать следующие выводы:

• доля собственных оборотных средств в покрытии запасов за рассматриваемый период сократилась;
• коэффициент покрытия запасов увеличился на 8,83%;
• коэффициент абсолютной ликвидности равен 0,76 за 2018 год – показатель полностью соответствует нормативному значению (больше 0,2), то есть даже сокращение денежных средств не привело к тому, что текущая ликвидность предприятия недостаточна. Денежных средств хватит на покрытие 76% обязательств. Предприятие ликвидно на дату составления баланса;
• коэффициент срочной ликвидности также соответствует нормативному (больше 1). Таким образом, предприятие ликвидно и в краткосрочной перспективе;
• коэффициент текущей ликвидности практически не отличается от коэффициента срочной ликвидности – запасов предприятие практически не имеет. Нормативное значение (меньше 2) – текущая ликвидность предприятия ему соответствует. Таким образом, можно сделать вывод о высокой платежеспособности предприятия на дату составления баланса.
• коэффициент маневренности оборотных активов в 2018 году составил 0,72 – соответствует нормативному значению.

В таблице 2.4 проведем анализ финансовой зависимости предприятия:

Таблица 2.4 – Исследование финансовой зависимости

 

• коэффициент финансовой зависимости, за счет сокращения кредиторской задолженности, сократился на 0,15 и в 2018 году составил 4,32;
• коэффициент маневренности собственного капитала сократился на 0,24, в 2018 году его значение составило 0,1. Это свидетельствует о закреплении собственного капитала в пассивах предприятия.

В итоге следует отметить следующие факторы деятельности предприятия:

• Высокую платежеспособность, о чем свидетельствуют положительные коэффициенты ликвидности;
• Повышение производственной и финансовой рентабельности предприятия в 2018 году;
• Повышение деловой активности предприятия;
• Стабильно положительную (за счет постоянного роста тарифов), но низкую рентабельность продаж и продукции.

2.2 Анализ кадрового состава и эффективности управления трудовыми ресурсами

 

От производительности труда зависит объём выработанной продукции, уровень ее себестоимости, расход фонда заработной платы и т.д. (см. таблица 2.5).

Таблица 2.5 — Показатели производительности труда на предприятии ООО «Чарту» (2016-2018 гг.), тыс. руб.

 

Таблица  2.5 свидетельствует об уменьшении производительности труда в 2017 г. по сравнению с 2016 годом: выработка на одного рабочего уменьшилась на 4,3 процента, выработка на одного работника уменьшилась на 4 процента.

В 2018 году, напротив, происходит увеличение производительности труда в  – на 9,6 процента и 13,2 процента соответственно, что объясняется изменением численности рабочих, и увеличением объема подрядных работ.

Анализ трудовых ресурсов предприятия и заработной платы. Ответственным этапом является анализ трудовых ресурсов предприятия и заработной платы. Анализ осуществляется в динамике за анализируемый период на основе следующих коэффициентов.

В ходе анализа тщательному изучению подвергают причины выбытия работников за нарушение трудовой дисциплины, т. к. это часто связано с нерешёнными социальными проблемами.

На данном предприятии числятся и трудятся более 120 человек (на конец 2018 года), практически все работники имеют ту или иную специальность и квалификацию. Анализ   обеспеченности   добывающей   организации   рабочей   силой производится на основе таблицы 2.6.

Таблица 2.6. – Обеспечение предприятия кадрами и структура персонала  предприятия ООО «Чарту»  (2016-2018 гг.), тыс. руб.

 

Численность персонала на предприятии в период с 2016 г. по 2017 г. увеличилась на 12 человек, с 2017 по 2018 г. уменьшилась на 7 человек, наблюдается уменьшение удельного веса рабочих в общей численности работающих.

Движение рабочих кадров за отчетный период характеризуется следующими показателями, предоставленными в таблице 2.7.

Таблица  2.7 – Динамика показателей движения рабочих ООО «Чарту», тыс. руб.

 

По данным таблицы 2.7 видно, что на анализируемом предприятии коэффициент текучести рабочей силы постоянно увеличивается, что отрицательно сказывается на эффективности работы предприятия.

Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют на уровень производительности труда. Для анализа использования рабочего времени составим таблицу 2.8.

Таблица 2.8 – Баланс рабочего времени 1 среднесписочного рабочего, дни

 

 

Как видно из приведенных данных в таблице 2.8 за анализируемый период, сократились неявки по болезни, неявки с разрешения администрации, что можно охарактеризовать положительно. В 2018 г. увеличилось общее количество отработанного времени на 26,9 процента. Наряду с этим, почти в двое увеличились ежегодные отпуска, в 3 раза — отпуска с разрешения администрации. Отпуска по учебе увеличились на 20процента в 2017 г. и на 33 процента в 2018 г.

Такую отрицательную тенденцию можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. От оплаты труда зависит рост реальных доходов и уровень материального благосостояния работников. Для анализа использования фонда заработной платы составим таблицу 2.9.

Таблица 2.9 – Анализ динамики фонда заработной платы

 

 

В 2018 г. на 2,5 процента за счёт увеличения количества отработанного времени одним рабочим. По приведенной таблице   можно судить о росте заработной платы в течение анализируемого периода. В 2017 г. на 35,8 процента — в большей степени за счет увеличения численности персонала.

Основными задачами отчетного 2018 года в области управления персоналом являлись:

— обеспечение Общества квалифицированным персоналом;

— максимальное  использование  кадрового  потенциала,  постоянное  повышение  квалификации специалистов;

— повышение  эффективности  деятельности  Общества,  его  конкурентоспособности  за  счет повышения управляемости человеческих ресурсов;

— обеспечение  заданного  уровня  эффективности  и  надежности  профессиональной деятельности, сохранение работоспособности персонала;

— совершенствование социально-трудовых отношений.

Одним  из  важнейших  направлений  кадровой  политики  Общества  является  обучение  и повышение квалификации персонала.

Премирование труда на предприятии представлена в основном денежным стимулированием. В 2017 году в рамках неденежного стимулирования была организована доставка людей к месту работы, но в 2018 году данная услуга была ликвидирована

Выводы по главе

 ООО «Чарту» — организация, осуществляющая деятельность  по производству ювелирных изделий, медалей из драгоценных металлов и драгоценных камней.

В организации ООО «Чарту» работает свыше 120 человек. Компания использует материальные и нематериальные методы мотивации.

Премирование труда на предприятии представлена в основном денежным стимулированием. В 2017 году в рамках неденежного стимулирования была организована доставка людей к месту работы, но в 2018 году данная услуга была ликвидирована.

На основании результатов данного исследования в следующей главе разработаем некоторые мероприятия по совершенствованию политики управления трудовыми ресурсами.
ГЛАВА 3. Направления повышения эффективности управления трудовыми ресурсами в ООО «Чарту»

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы управления трудовыми ресурсами

Итак, нами была проведена оценка системы стимулирования на ООО «Чарту», по результатам которой мы обнаружили следующие недостатки:

— несоответствие интенсивности труда заработной плате, то есть за ту же зарплату можно найти более легкую работу и с более удобным графиком;

— размер заработной платы меньше, чем на других заводах (например, в ОАО «Русские самоцветы»); — возможность карьерного роста рабочих также невелика, в основном удается «дорасти» лишь до мастера;

— недостаточно проводится психологических работ, бесед с рабочими именно в плане психологической адаптации, преодоления конфликтов.

В соответствии с этими выявленными проблемами предлагаются следующие мероприятия:

— оптимизация графика работы (удобный график, разгрузка персонала)

— увеличение премиальной части

— оптимизация карьерного роста (внедрение должности «старший мастер»)

— внедрение тренинговой работы с персоналом (в период адаптации и обучения новых сотрудников)

— некоторые виды нематериального поощрения (доска почета, грамоты, дополнительные путевки и прочее).

Итак, мы предложили ряд мероприятий для совершенствования системы стимулирования труда в ООО «Чарту». Распишем этапы внедрения этих мероприятий более подробно.

Так, мы предлагаем установить премиальную составляющую за общий результат работы компании в размере 0,5% от товарооборота и распределить на всех сотрудников ООО.

— для рабочей бригады с целью перехода на более высокую категорию установить требования по выполнению плана на протяжении 1 месяца;

— установить премиальную часть для сотрудников вспомогательной категории (в данном ООО)

Таким образом, весь персонал будет заинтересован в выполнении не только личных планов, но и в выполнении плана всего производства, что сплотит коллектив и улучшит психологическую обстановку.

Также можно отметить, что если рабочие бригад выполнят план личный в декабре, то их в январе следующего года можно перевести в более высокую категорию, где оклад выше на 2-3 тыс. руб., а также процент премиальной составляющей больше. Кроме того, бригады можно разбить на несколько групп и ввести должность «старший мастер», где особо отличившиеся рабочие смогут встать на эту должность и получать оплату на порядок выше (2-3 тысячи). Уже и старших бригадиров можно формировать категорию мастеров. Это будет отличным стимулом для развития карьерного роста.

В отношении премиальной составляющей сотрудников отдела вспомогательных операций (помощники, подсобные рабочие) предлагается установить размер премии в зависимости от товарооборота планировочного отдела на уровне 0,5% от товарооборота.

Кроме того, предлагается нанять квалифицированного коуч-менеджера. Коучинг – сегодня новое мощное направление. «Коуч» — человек-наставник, который обучает сотрудников определенным навыкам.

Коучинг – термин, введённый в борот Дж. Уитмором в 90-года прошлого века. Синоним коучинга – консультирование, квалифицированная помощь.

Предлагаем ввести штатную должность «менеджер по работе с персоналом», с окладом и премиальной частью. Данный сотрудник будет проводить обучение, тренинги с персоналом, консультации, работу по оптимизации социально-психологического климата внутри цеха или бригады.

В качестве совершенствования нематериальной мотивации предложим следующие направления:

Одним из самых эффективных корпоративных мероприятий, направленных на повышение мотивации персонала являются конкурсы профессионального мастерства «Лучший работник месяца», проводящийся на регулярной основе.

Конкурсы, игры и различные мероприятия при умелой организации и проведении – достаточно мощный инструмент мотивации. Мотивирующей силой здесь является стремление человека получать признание со стороны окружающих, товарищей, коллег. Например, в конце месяца в необходимо проводить конкурсы между работниками. Рабочая бригада, выполнившая план лучше всех, получает в подарок торт, оплачиваемый выходной и почетное звание «Лучшие работники месяца», а также вымпела. Вымпел целый месяц красуется на столе сотрудника, который принес больше дохода компании, чем остальные.

Таким образом, можно проводить конкурсы на выявление лучшего сотрудника недели, месяца или года. В целом, конкурс как средство мотивации способствует, в первую очередь, повышению результативности и эффективности работы сотрудников, но в определённой степени, поддерживает их преданность организации.

Публичное обсуждение успехов сотрудника. Любому человеку будет приятно, если вы выделите его из коллектива и скажете несколько одобрительных слов о его работе. Такой нематериальный метод мотивации персонала решает сразу несколько вопросов – вы уделяете внимание одному сотруднику, а мотивируете остальных, ведь признание любят все. Только не нужно проявлять излишнее внимание к кому-то одному, это может вызвать зависть и расслоить коллектив.

Хорошим способом мотивации является доска почёта, на которую ежемесячно вывешиваются фотографии лучших сотрудников фирмы. Этот метод, берущий свое начало на заре советских пятилеток, не потерял своей актуальности до сих пор. Одной из разновидностей работы доски почета является электронная версия, когда фотографии лучших сотрудников вывешиваются на сайте компании. Доска почета не просто повысит уровень самооценки лучших специалистов, но и станет имиджевой составляющей вашей компании. При выборе лучших работников месяца или лучших предложений необходимо учитывать мнение всего коллектива.

Награждение почетной грамотой заключается в публичном вручении работнику документа, свидетельствующего о признании заслуг работника руководством организации. Локальным нормативным актом организации может быть предусмотрено единовременное премирование работника в связи с награждением почетной грамотой. Корпоративные награды сотрудникам – это один из видов немонетарной мотивации поощрений персонала. Кроме того, награждение применяется именно за заслуги работника — безупречное выполнение трудовых обязанностей, высокую производительность труда, длительную работу в данной организации.

Ещё один из видов нематериального поощрения (однако нередко обходящийся организации в значительные суммы) – подарки. Примером наименее затратного подарка является предоставление возможности сотруднику при необходимости иногда укорачивать рабочий день с сохранением полной оплаты.

В системе нематериального симулирования (морального) персонала предоставление дополнительного свободного времени также занимает важное место. Если сотрудник отлично справляется со своими каждодневными обязанностями, не будет лишним дать ему дополнительный выходной или предоставить отгул. После такого отдыха ваш подопечный вернется на работу посвежевшим, и с повышенным энтузиазмом будет стремиться снова заработать внеплановую передышку.

Довольно распространены в российских организациях подарки к дням рождения, юбилеям, важным событиям (свадьба, рождение ребёнка). Не всякая фирма может позволить столь дорогие презенты. Поэтому очень удобно ввести корпоративный подарок — одинаковый для всех работников и не очень дорогой, но памятный сувенир.

Чтобы сувениры не приедались, каждый год вводить новый подарок. А чтобы узнать о предпочтениях коллег, провести голосование среди работников на тему желаемого презента. Такой презент не требует большого капиталовложения, но сотрудники обязательно оценят подобное внимание со стороны руководства.

Лучшему по итогам года рабочему можно предоставить путевку на отдых. В качестве поощрительных мер организация может использовать корпоративные, туристические путевки, что не только будет стимулировать работоспособность отличившегося сотрудника, но и мотивировать остальных, на усердный труд.

Растущая популярность мотивирующих туристических путевок, в рамках корпоративного отдыха, связана с их эффективностью. Исследования, которые проводились под контролем популярного туристического издания, показали, что 75% респондентов, указывают на путевки корпоративного отдыха, как на успешный инструмент ведения бизнеса, а 53% отметили его как весьма эффективный инструмент.

Предлагая награды, в частности мотивирующие курортные поездки, и другие виды корпоративного отдыха, предприятие вкладывает средства в самый ценный актив – человеческие ресурсы. И, как показывает опыт множества компаний, эти инвестиции могут принести огромные выгоды, связанные с работой сотрудников и, следовательно, успех в бизнесе.

Не последнее  место при  оценке лояльности занимает атмосфера и организация рабочего пространства. Сотрудникам необходимо создать наилучшие условия для работы, т.е. оснащение кондиционерами, кулерами, кофемашинами, электрочайниками, свежий дизайнерский ремонт, оснащение современным оборудованием (компьютер, принтер, сканер).

Это повлияет и на качество выполнения работником своих производственных функций, и на соблюдение им правил внутреннего распорядка, и на его коммуникабельность. Но такие мероприятия требую больше затрат по времени и финансам. Пока мы предлагаем лишь наметить план реализации этих мероприятий (необходимо провести исследование на эту тему).

Какую именно мотивацию применять, это зависит от сотрудников. Именно в знании желаний, ценностей, интересов коллектива скрывается основное правило успеха. Компания должна знать, кто из подчиненных любит премии, а кому приятнее будет похвала или признание заслуг. Все люди разные, поэтому стоит использовать комбинацию различных способов для наибольшего результата.

Руководитель ООО «Чарту» должен знать эту информацию и использовать ее в работе с сотрудниками. Менеджер по персоналу (коуч-менеджер, которого мы предлагаем внедрить) должен получать как с помощью профессиональных вопросников и тестов, так и посредством беседы с сотрудником. В ходе беседы могут использоваться простые вопросы, например:

Что, с твоей точки зрения, заставляет сотрудника работать лучше или работать сверхурочно?

Что важно в работе лично для тебя?

Опиши идеальную для тебя организацию, отдел, руководителя.

Такие беседы должны проводить периодически. Причем не только для определения мотивации, но и для мониторинга ее текущего состояния, предоставления сотруднику обратной связи, постановки новых задач. Сами по себе подобные беседы мотивируют сотрудников. Ведь это проявление внимания к их личности и потребностям.

3.2 Расчет  экономической эффективности разработанных предложений

Рассчитаем социально-экономическую эффективность предложенных мероприятий  (составим таблицу затрат):

Таблица 2.10 — Расчет затрат на разработанные мероприятия(на месяц)

 

Из таблицы 2.10 можем сделать вывод, что на все мероприятие необходимо не более 70072,302 р.(каждый месяц) Эффективность мероприятий можно рассчитать так:

∆ Д = Во х 0,1                                                         (2.1)

где ∆ Д — планируемый уровень прибыли организации, тыс. р.;

Во — прибыль в последнем отчетном периоде, тыс. р.

0,001 — нормативный коэффициент, принимаемый при определении результатов от проведения маркетинговых мероприятий (при расчета на млн. рубл.).

Во= 7600000 прибыль за отчетный период 2016 год. (последний месяц).

Определим объем прибыли (прирост доходов) в результате проведения мероприятий в системе стимулирования труда (ССТ):

∆ Д = 7600000х001 = 76 тыс. р.

Подсчитаем общие затраты по формуле:

∆Р = З1 + З2 + З3 + З4 + … Зn                              (2.2)

где ∆ Р — общие затраты,

З1,2…n — затраты по каждому отдельному мероприятию.

Итого затрат – 71 тыс.р. (округлили)

Рассчитаем экономический эффект от внедряемых мероприятий:

∆ П = ∆ Д — ∆ Р                                                            (2.3)

где ∆ Р — общие затраты,

∆ Д — прирост доходов.

∆ П = 76 — 71 = 5 тыс.р.

Эффективность в процентном соотношении рассчитаем по формуле:

Э = ∆ П / ∆ Р х 100%                                                     (2.4)

Э = 5/71х 100 = 7,04%= 7%.

Итак, эффективность внедряемых мероприятий по совершенствованию ССТ составит 7%, т.е. мероприятия эффективные и требуют реализации. Несмотря на невысокий процент, эффективность все-таки положительная. И её следует ожидать не сразу (через несколько месяцев).

Далее, используем  оценку системы стимулирования по методу Паттерн. Итак, если средства распределяются определённым образом, то можно сделать вывод о том, что система стимулирования труда оценена как эффективно действующая (функционирующая).

В данном случае на ООО «Чарту» система стимулирования труда рабочих оценена как эффективно функционирующая, так как средства на реализацию подцелей и действий распределены так:

— на организацию заработной платы и премии- 64 265,6  руб. (0,58 средств);

— на моральное стимулирование — 5 806,702 руб. (0,67).

Выводы по главе

Итак, мы предложили ряд мероприятий для совершенствования системы стимулирования труда в ООО «Чарту», такие как:

— оптимизация графика работы (удобный график, разгрузка персонала)

— увеличение премиальной части

— оптимизация карьерного роста (внедрение должности «старший мастер»)

— внедрение тренинговой работы с персоналом (в период адаптации и обучения новых сотрудников)

— некоторые виды нематериального поощрения (доска почета, грамоты, дополнительные путевки и прочее).

Предложенные мероприятия по совершенствованию системы стимулирования труда  позволят не только повысить размер заработной платы за счет премиальной части, но и существенно улучшить психологический климат в коллективе, а также увеличить объем товарооборота в организации, что положительно скажется на финансовых показателях предприятия.

Социально-экономическую эффективность предложенных мероприятий в области системы стимулирования труда мы оценили как эффективную, результаты следует ожидать через несколько месяцев после внедрения.

 

Заключение

 

В работе рассмотрена актуальная для российской экономики проблема управления трудовыми ресурсами.

Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы.

Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

В рамках аналитической части мы оценили систему стимулирования и управления трудовыми ресурсами на ООО «Чарту», по результатам которой мы обнаружили следующие недостатки:

— несоответствие интенсивности труда заработной плате, то есть за ту же зарплату можно найти более легкую работу и с более удобным графиком;

— размер заработной платы меньше, чем на других заводах (например, в ОАО «Русские самоцветы»);

— возможность карьерного роста рабочих также невелика, в основном удается «дорасти» лишь до мастера;

— недостаточно проводится психологических работ, бесед с рабочими именно в плане психологической адаптации, преодоления конфликтов.

В соответствии с этими выявленными проблемами предлагаются следующие мероприятия:

— оптимизация графика работы (удобный график, увеличение штата сотрудников для разгрузки персонала)

— увеличение премиальной части

— оптимизация карьерного роста (внедрение должности «старший мастер»)

— внедрение тренинговой работы с персоналом (в период адаптации и обучения новых сотрудников)

— некоторые виды нематериального поощрения (доска почета, грамоты, дополнительные путевки и прочее).

Далее, мы подробно расписали процесс внедрения предложенных мероприятий, конкретизировали некоторые пункты, обосновали свои предложения. Затем, мы составили таблицу затрат и выяснили, что для реализации предложенных мероприятий потребуются дополнительные средства в размере 71 тыс. руб. каждый месяц.  Расчет экономической эффективности показал положительный результат (7%).

В целом, мы можем сделать вывод, что предложенные мероприятия по совершенствованию системы стимулирования труда  позволят не только повысить размер заработной платы за счет премиальной части, но и существенно улучшить психологический климат в коллективе, а также увеличить объем товарооборота в организации, что положительно скажется на финансовых показателях предприятия.

Социально-экономическую эффективность предложенных мероприятий в области системы стимулирования труда мы оценили как эффективную, результаты следует ожидать через несколько месяцев после внедрения.

 Список   использованной литературы

        

Книги и учебники

 

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова — М.: МФПУ Синергия, 2013. — 192 c.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом — 8-е изд.; Изд. «Академия», Москва 2016. — 224 с.
3. Балашов А.П. Теория организации: Учебное пособие. – М.: Вузовский учебник, 2017. – 208 с.
4. Бергер Д., Бергер Л. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда. Подходы. Методы. Рекомендации; Изд. «Альпина Бизнес Букс» Москва, 2018. – 761 с.
5. Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. — М.: Проспект, 2013. – 96с
6. Глухов В. Менеджмент. Учебник для вузов. 4-е издание; Изд. «Питер» Спб, 205. – 608 с.
7. Дипроуз Д. «Мотивация» изд. «Эксмо» Москва, 2008. – 256с.
8. Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учеб. Пособие; Изд. «ИНФРА-М» Москва, 2014. – 611 с.
9. Друкер П. Менеджмент ИД «Вильямс» 2017. — 704с.
10. Жигун Л.А. Менеджмент оптовых организаций: учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 2018. – 201с
11. Зайцева Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. — М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2016. — 336 c
12. Ивановская Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 695 c
13. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие.; Изд. «Новое знание» 2014. – 336с.
14. Кабанов А.Я., Митрофанова Е.А., Эсаулова И.А. Экономика управления персоналом: учебник. – М., 2017. – 427 с.
15. Кафидов В.В. Управление персоналом: учеб.пособие — М.: Академический Проект, 2014. – 139 с.
16. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация; Изд. «Инфра», 2013. — 304 с.
17. Коротков Э.М. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 250 с.
18. Лукьянова Н.А. Мотивационный менеджмент: учеб.пособие / Н.А. Лукьянова. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2017. – 106 с.
19. Митрофанова Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. — М.: Проспект, 2013. — 72 c.
20. Маренков Н.Л. Управление персоналом организаций: учеб.пособие. — М.: Академический Проект: Трикста, 2016. – 460 с.
21. Нельсон Б., Спицер Д. 1001 способ признания и вознаграждения; ИД «Вильямс» 2014. – 448 с.
22. Некрасов В.Н., Баева В.Д. Управление человеческими ресурсами как механизм согласования целей менеджмента организаций / В.Н. Некрасов, В.Д. Баева. — Ростов-на-Дону, СКАГС, 2016. — 107 с.
23. Прохорова М.В., Кондратьева Ю.И. Эффективная система оплаты; Изд. «Омега-Л» 2014. – 180 с.
24. Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 570 c
25. Ричи Ш. Управление мотивацией. 12 факторов мотивации Учебное пособие. Изд. «ЮНИТИ-ДАНА» 2016. – 399 с.
26. Цветаев В.М. Управление трудовыми ресурсами. — СПб: «Питер», 2016. — 301с.
27. Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда; Изд. «Питер» 2017. – 240 с.

 

Статьи и периодические издания

 

28. Аблязов Р. С. Соревновательный способ мотивации как метод повышения производительности труда // Аграрная наука. — 2014. — N 9. — С. 5-7.
29. Бугаев В.А. Эволюция взглядов в области мотивации и стимулирования персонала / В.А. Бугаев // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. 2013. — № 9.- С. 120-124.
30. Богачёва Т.В. Система мотивации как совокупность материальных и нематериальных форм воздействия на персонал организации / Т.В. Богачева // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2016.- № 6.- С. 55-61.
31. Виноградова Е.В., Пилигрим Е.И. Сущность мотивации персонала как основы развития предприятия / Е.В. Виноградова, Е.И. Пилигрим // Бизнес информ. 2013. -№ 12. -С. 339-347.
32. Варданян И. Исследование системы управления мотивацией персонала. // Управление персоналом. — 2014. — № 15. – C.58-63.
33. Жуковский И.В. Методика изучения и развития мотивации профессионального совершенствования сотрудников фирмы. // Управление персоналом. — 2016. — № 12. – C.55-56.
34. Зверева Н.Н. Сравнительная оценка подходов к анализу мотивации и стимулирования труда / Н.Н. Зверева // Право и государство: теория и практика. 2013. -№ 5 (101). — С. 77-80.
35. Иваненко Л.В., Когдин А.А. Роль мотивации и стимулирования в управлении деловой карьерой персонала / Л.В. Иваненко, А.А. Когденко // Основы экономики, управления и права. 2013. — № 5 (11). — С. 73-76.
36. Когдин А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом / А.А. Когдин // Основы экономики, управления и права. 2017. — № 4 (4). — С. 80-83.
37. Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления. М. 2014. № 5, — С.99 — 105.

 

38. Морозов М. А. Повышение эффективности управления персоналом / М. А. Морозов // Менеджмент в России и за рубежом. 2016. C.18-22.
39. Трегубова Р.Д. Мотивация и стимулирование труда как метод управления поведением внутри организации / Р.Д. Трегубова // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). 2017. — № 9. — С. 89-91.
40. Хайруллина Р.Р., Тасмуханова А.Е. Эволюция теории и практики мотивации и стимулирования персонала / Р.Р. Хайруллина, А.Е. Тасмуханова // Альманах современной науки и образования. 2016. — № 12. — С. 200-204.