Курсовая работа на тему «Экономическая сущность дохода и источники образования дохода на гостиничном предприятии»

Введение
Глава 1. Теоретические аспекты образования доходов гостиничного предприятия
1.1. Основные фонды и оборотные средства гостиничного предприятия
1.2. Понятие затрат и себестоимости услуг. Классификация затрат гостиничного предприятия
1.3. Управление рентабельностью и прибылью гостиничного предприятия
Глава 2. Экономическая сущность дохода и источники образования дохода на примере гостиничного предприятия ООО «Петролинк»
2.1. Краткая организационно-экономическая структура организации
2.2. Анализ основных экономических показателей гостиницы
2.3. Оценка эффективности распределения и использования ресурсов
Глава 3. Совершенствование разработки и реализации мероприятий по улучшению работы гостиничного предприятия (на примере гостиницы ООО «Петролинк»
3.1 Разработка рекомендаций по повышению и реализации уровня рентабельности гостиничного предприятия
3.2 Анализ экономической эффективности разработанных рекомендаций
Заключение
Список использованной литературы

 Введение

Основой рыночного механизма являются экономические показатели, необходимые для планирования и объективной оценки производственно-хозяйственной деятельности предприятия, образования и использования специальных фондов, соизмерения затрат и результатов на отдельных стадиях воспроизводственного процесса. В условиях перехода к рыночной экономике главную роль в системе экономических показателей играет прибыль.

Работа предприятий гостиничного бизнеса в условиях перехода к рыночной экономике связана с повышением стимулирующей роли прибыли. Использование прибыли в качестве основного оценочного показателя способствует росту объема производства и реализации продукции и услуг, повышению его качества, улучшению использования имеющихся производственных ресурсов. Усиление роли прибыли обусловлено также действующей системой ее распределения, в соответствии с которой повышается заинтересованность предприятий в увеличении не только общей суммы прибыли, но и особенно той ее части, которая остается в распоряжении предприятии и используется в качестве главного источника средств, направляемых на производственное и социальное развитие, а также на материальное поощрение работников в соответствии с качеством затраченного труда.

Прибыль и рентабельность, как основные финансовые показатели предприятия, являются, таким образом, показателями надежности и стабильного финансового состояния гостиничного комплекса, то есть отражают способность субъекта хозяйствования финансировать свою деятельность, постоянно поддерживать свою платежеспособность и инвестиционную привлекательность.

Цель работы – экономическая сущность дохода и источники образования дохода на примере гостиничного предприятия «Петролинк».

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть основные фонды и оборотные средства гостиничного предприятия;
2. Ознакомиться с понятием затрат и себестоимостью услуг, а также с классификацией затрат гостиничного предприятия;
3. Узнать об управлении рентабельностью и прибылью гостиничного предприятия;
4. Составить краткую организационно-экономическую структуру организации;
5. Произвести анализ основных экономических показателей гостиницы;
6. Оценить эффективность распределения и использования ресурсов;
7. Вынести рекомендации по повышению и реализации уровня рентабельности гостиничного предприятия;
8. Проанализировать экономическую эффективность разработанных рекомендаций.

Объект исследования – гостиничное предприятие «Петролинк».

Предмет исследования – рентабельность гостиничного предприятия «Петролинк».

Информационной базой для проведения исследования послужили источники учебной литературы, статьи периодических изданий.

В курсовой работе применялись теоретические и эмпирические методы исследования, среди которых можно выделить: наблюдение, сравнение, эксперимент, анализ и индукцию.

Структура курсовой работы определяется логикой исследования и поставленными задачами. Она состоит из введения, 3 глав, 8 параграфов, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты образования доходов гостиничного предприятия

1.1.  Основные фонды и оборотные средства гостиничного предприятия

Оборотные средства — это совокупность материальных и денежных ценностей, которые находятся в постоянном кругообороте предприятия, меняют свою материальную форму в течение одного цикла и в полном объеме переносят свою стоимость на оказываемые услуги. В общем объеме всех финансовых ресурсов гостиничного хозяйства оборотные средства составляют 25-35 % [18].

Цикл кругооборота оборотных активов предприятия — это процесс смены их материально-вещественной формы, который систематически повторяется.

Кругооборот оборотных средств гостиницы определяется сменой материально-вещественной формы активов в процессе обслуживания потребностей гостиничного хозяйства по оказанию услуг.

Основная задача функционирования оборотных средств — обеспечение высоких темпов развития предприятия при оптимальных запасах товарно-материальных ценностей (ТМЦ) и вложенных в них денежных средств. Любое предприятие — часть народно-хозяйственного комплекса, в котором кругооборот денежных средств составляет целостный процесс. В связи с этим замедление кругооборота средств на предприятии приводит к нарушению системы расчетов с поставщиками, покупателями и банком не только данного предприятия, но и тех организаций, которые связаны с ним экономическими отношениями [9].

Оборотные средства применяют для закупки сырья, товаров, материалов, приобретения малоценных и быстроизнашивающихся предметов, материалов для хозяйственных нужд. Кроме того, они могут быть представлены денежной наличностью в кассе, на расчетном, на валютном и других счетах в банке и ценными бумагами.

 

Выделяют следующие группы оборотных средств: денежные средства, дебиторскую задолженность, товарно-материальные ценности.

Основными фондами являются произведенные активы, используемые неоднократно или постоянно в течение длительного периода (не менее одного года) для производства товаров, оказания рыночных и нерыночных услуг. В соответствии с действующей классификацией в состав основных фондов входят объекты производственного и непроизводственного назначения [27].

К первым относятся основные фонды промышленного, строительного, сельскохозяйственного назначения, автомобильного транспорта, связи, торговли и прочих видов деятельности материального производства. Непроизводственные основные фонды предназначены для обслуживания нужд жилищно-коммунального хозяйства, здравоохранения, просвещения, культуры. Основные фонды предприятия подразделяются на материальные и нематериальные (рисунок 1).

Рисунок 1. Состав основных фондов предприятия

Основные средства являются составной частью материально-технической базы. Понятие «материально-техническая база» шире понятия «основные средства». Кроме собственных основных средств материально-техническая база включает в себя часть основных средств, принадлежащих другим хозяйствующим субъектам и гражданам, которые предоставили их в аренду гостиничному предприятию [17].

1.2. Понятие затрат и себестоимости услуг. Классификация затрат гостиничного предприятия

Себестоимость продукции или услуги — это выраженные в денежной форме затраты на ее производство и реализацию. Исчисление этого показателя необходимо для оценки выполнения плана по данному показателю и его динамики, определения рентабельности производства и отдельных видов продукции и услуг, выявления резервов снижения себестоимости продукции и услуг, определения цен на продукцию или услуги, обоснования решения о предоставлении новых видов услуг в гостиничном комплексе и отказа от невыгодных [7].

Для определения себестоимости одних суток размещения гостя в гостиничном предприятии затраты необходимо разделить на элементы затрат и статьи калькуляции. Под элементами затрат понимаются первичные однородные элементы, такие как материальные затраты, амортизация основных средств, расходы на заработную плату персонала гостиницы, отчисления на социальные нужды, водоснабжение и канализация, телефонизация и интернет-услуги, прочие расходы. Для установления перечня статей калькуляции учитываются особенности каждой отрасли экономики. Для определения себестоимости одних суток размещения гостей в гостиничном комплексе также необходимо знать номерной фонд гостиницы, количество койко-мест в номере, плановое число продаж или плановую заполняемость и так далее [28].

По статьям калькуляции производится текущий учет производственных затрат. По составу статей расходы могут быть одноэлементными и комплексными (расходы по эксплуатации номерного фонда, общехозяйственные расходы). В зависимости от экономического содержания расходов и целевого назначения затраты делятся на основные и накладные. Основными считаются затраты, связанные с технологическим процессом предоставления услуги (оборудование и обстановка номеров, оплата труда обслуживающего персонала и др.). Накладными считаются затраты, связанные с организацией и управлением гостиничным комплексом [16].

По способу отнесения затрат на себестоимость гостиничной услуги затраты делят на прямые и косвенные. Прямые затраты — это затраты, непосредственно связанные с оказанием услуг. Косвенные затраты — это затраты, которые напрямую не относятся на себестоимость услуги. Они распределяются пропорционально на все виды услуг, предоставляемых гостиницей. К ним относятся административные затраты предприятия, повышение уровня квалификации персонала, затраты на социальные нужды гостиничного предприятия и так далее.

Таким образом, для организации грамотного управленческого учета и рационального использования ресурсов в гостинице, необходимо четкое определение и классификация затрат. Только в таком случае руководитель гостиничного предприятия может осуществлять необходимое планирование, учет, контроль и управление деятельностью предприятием в условиях жесткой конкуренции и принимать обоснованные управленческие решения [26].

 

1.3. Управление рентабельностью и прибылью гостиничного предприятия

Управление рентабельностью как процесс –это совокупность видов деятельности, направленных   на   достижения   уровня   рентабельности, обеспечивающего максимально эффективное функционирование предприятия. Данный процесс представляет собой целостную систему, включающую в себя определение целевых показателей и критериев эффективности, разработку различных моделей управления рентабельностью и т.д.

В процессе управления можно выделить следующие этапы [25].

1) Стадия постановки проблемы. Она включает определение базового уровня   рентабельности, что   означает   расчет   текущего   показателя рентабельности, в целях оценки сложившейся ситуации в корпорации.  При проведении оценки выясняются все факторы, определяющие базовый уровень рентабельности, производится оценка изменений по каждому параметру, выявляются причины изменения.

2) Стадия   постановки   целей   в   управлении   рентабельностью подразумевает определение заданного уровня рентабельности. Например, если поставлена задача лидерства на рынке в конкретном сегменте, необходимо будет   рассчитать   необходимый   ежегодный   прирост   рентабельности, обеспечивающий достижение данной цели.  Выход на новый рынок сбыта заставляет ориентироваться на показатели рентабельности конкурентов, уже на нем присутствующих, чтобы быть конкурентоспособным.

3) Стадия планирования мероприятий по достижению заданного уровня рентабельности.  Данный этап заключается в расчете параметров, обеспечивающий заданный в корпорации уровень рентабельности, то есть расчет необходимого значения выручки, величины издержек и т.д.  После определения целевых значений параметров составляется план мероприятий по их достижению.

4) На стадии реализации проводятся запланированные мероприятия с делегированием полномочий в части достижения определенных параметров соответствующим центрам ответственности фирмы.

5) Стадия регулирования включает текущий контроль руководителей структурных подразделений за осуществлением деятельности по направлению достижения заданных параметров необходимого уровня рентабельности и своевременное вмешательство при отклонении от поставленных целей.

6) Стадия контроля по достижению поставленных целей в управлении рентабельностью включает анализ и оценку полученных значений параметров, расчет на их основе достигнутого уровня рентабельности, сравнение его с заданным уровнем рентабельности и составление заключения о степени достижения поставленной цели [5].

Динамика рентабельности будет зависеть от правильно подобранного плана мероприятий.  Для достижения желаемого эффекта требуется комплекс мер и универсального алгоритма, подходящего для любого предприятия, не существует.

Прибыль гостиничного предприятия — одна из стратегических целей его деятельности, поскольку она, во-первых, является одним из источников дохода собственника и, во-вторых, источником собственных средств, необходимых для устойчивого его развития. В общем понимании прибыль есть разница между доходами и расходами предприятия [24].

Главной целью при планировании прибыли является максимизация доходов, что позволяет обеспечивать финансирование большего объема потребностей предприятия. При этом важно исходить из величины чистой прибыли. Задача максимизации чистой прибыли гостиничного предприятия тесно связана с оптимизацией величины уплачиваемых налогов в рамках действующего законодательства, предотвращением непроизводительных выплат и снижением налогооблагаемой базы.

Глава 2. Экономическая сущность дохода и источники образования дохода на примере гостиничного предприятия ООО «Петролинк»

2.1. Краткая организационно-экономическая структура организации

 

В настоящее время постоянно растущий уровень конкуренции за внимание потенциальных клиентов заставляет предприятия гостеприимства все чаще использовать технологии и маркетинговые инструменты, чтобы получить выгодные позиции на рынке гостиничных услуг. В последние годы переход к управлению маркетингом предприятий гостиничного обслуживания стал основой для совершенствования и реорганизации всей их деловой активности [2].

Отель «Петролинк» (рисунок 3) расположен в Саранске, в 1,4 км от стадиона «Мордовия Арена». Организационная структура гостиницы «Петролинк» представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Организационная структура гостиницы «Петролинк»

 

Как видно из рисунка, организационная структура предприятия относится к линейно-функциональному типу. К преимуществам линейно-функциональной структуры управления относятся: более тщательная подготовка решений и планов, связанных со специализацией сотрудников; возможность освободить главного менеджера линии от необходимости углубленного анализа проблем для привлечения консультантов и экспертов [23].

Однако, наряду с рядом достоинств линейно-организационная структура организации предприятия имеет ряд недостатков. Недостатками линейной функциональной структуры управления являются: отсутствие тесной взаимосвязи между производственными отделами; недостаточно ясная ответственность, поскольку разработчик решения чаще всего не участвует в его реализации; чрезмерно развитая система вертикального взаимодействия, подчинение иерархии управления, другими словами, тенденция к чрезмерной централизации [8].

В отеле есть ряд удобств, включая фитнес-центр и бесплатный Wi-Fi. Работает бар. Отель находится недалеко от нескольких известных достопримечательностей: менее чем в 1 км от Соборной площади, в 1,9 км от парка им. Пушкина и в 700 метрах от фан-зоны Саранска. В ресторане подают стейки и местные блюда.

Рисунок 3. Здание гостиницы «Петролинк»

 

Во всех номерах есть телевизор с плоским экраном и кабельными каналами, холодильник, чайник, душ и письменный стол. В распоряжении гостей шкаф. В отеле сервируют завтрак «шведский стол». В отеле «Петролинк» работает оздоровительный центр с сауной и хаммамом. В распоряжении гостей бизнес-центр. Сотрудники стойки регистрации владеют немецким и английским языками.

В гостинице всего имеется 115 номеров. Номера в гостинице ранжируются тремя стандартами: Standard, Privilege и Suite. Также в отеле представлены номера только для некурящих, для гостей с ограниченными возможностями передвижения (5 номеров), смежные номера: (12 номеров). Все номера оснащены телефоном, телевизором, холодильником, душем, туалетом, кондиционером, WiFi, ручной регуляцией температуры, мини-баром.

В соответствии с классификацией гостиниц по различным критериям [4]:

• по непрерывности функционирования – работающей круглогодично;
• по этажности – гостиницей средней этажности;
• по уровню цен – гостиницей экономического, среднего и первоклассной;
• по форме собственности – частной гостиницей.

Отель отвечает требованиям стандартов и имеет удобные подъездные пути и парковку. Отель оснащен противопожарной защитой, системами оповещения и противопожарными мерами, предусмотренными Правилами пожарной безопасности для жилых зданий и гостиниц. Отель оснащен инженерными системами и оборудованием, которые обеспечивают горячую и холодную воду (круглосуточно); канализация; обогрев. Номера и комнаты поддерживаются при температуре не ниже 18,5 градусов по Цельсию. Вентиляция и освещение соответствуют требованиям.

В вестибюле есть стойка регистрации (рисунок 4), выполненная из материала, который имитирует деревянную панель, который оснащен персональным компьютером, двумя телефонами, факсом, принтером, столом и стулом.

Рисунок 4. Стойка регистрации гостиницы «Петролинк»

 

На стойке регистрации есть письменные материалы и прайс-лист. У входа есть потребительский уголок в виде застекленной рамки, где размещаются следующие документы:

— Правила предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации;

— Сведения о гостинице (адрес, номера контактных телефонов, факсов, информация об обслуживающем персонале, правила проживания в гостинице);

— Книга жалоб и предложений.

Также в фойе гостиницы представлена комфортабельная зона отдыха, которая скрасит ожидание (рисунок 5).

Рисунок 5. Зона ожидания в фойе гостиницы «Петролинк»

Большую часть сотрудников в гостиничном предприятии «Петролинк» включают женщины, что напрямую связано со спецификой работы предприятия. Персонал отеля очень дружелюбный и хорошо скоординирован. Возраст сотрудников отеля варьируется от 25 до 60 лет. Все сотрудники выполняют свою работу профессионально, координируют свои действия друг с другом, а также готовы прийти на помощь новому сотруднику, готовому передать свой опыт и стаж с нюансами работы [22].

На всех сотрудников, которые находятся в непосредственном контакте с клиентами отеля, предъявляются следующие требования: аккуратный внешний вид и одноразовый внешний вид для связи; безупречное поведение, знание этики общения с людьми, навыки общения. Униформа не предусмотрена в отеле. Для одежды предъявляются следующие требования: чистота, аккуратность, элегантность, стиль бизнеса. Обязательный значок с указанием позиции, имени и фамилии сотрудника [14].

Предложенная цена и уровень обслуживания в основном соответствуют требованиям и ожиданиям целевой аудитории. При разработке особой акцент в стратегии развития отеля должен заключаться в рекламе и активной работе по продвижению бренда отеля, экономических стимулов для клиентов, чтобы поместить их в апартаменты и дольше оставаться в отеле, формировать постоянных клиентов, последователей, расширение количества комнат, использование современных каналов связи с потенциальными клиентами, предоставление жителям различных каналов связи с внешним миром.

2.2. Анализ основных экономических показателей гостиницы

Анализ финансовой деятельности ООО «Петролинк» за   2016-2018 гг. представлен в таблице 1.

 

Таблица 1

Анализ основных экономических показателей деятельности ООО «Петролинк» за 2016 — 2018 гг., в тыс. руб.

 

В результате проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

− наблюдается ежегодный прирост выручки от реализации, который в 2017 г. составил 16,5% и в 2018 г. 3,4%;

− себестоимость в   2017 г. выросла на   16,8%, тогда как в   2018 г. наблюдается снижение на 1,33%;

− прирост валовой прибыли в 2017 г. составил 16,3%, тогда как в 2018 г. прирост — 7,88%;

− уменьшение прибыли от продаж в 2018 г., за счет роста управленческих и коммерческих расходов, вызвало изменение затрат на рубль реализованной продукции 4,54%;

− следует отметить увеличение затрат на   1 рубль реализованной продукции, что также свидетельствует о росте себестоимости услуг.

Таблица 2

Показатели рентабельности ООО «Петролинк»

 

Оценка рентабельности продаж, представленная в таблице 2, позволяет более объективно взглянуть на текущее положение компании на рынке.

Анализ рентабельности предприятия, поданным бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах, представленный в таблице 2 показал: наблюдается снижение рентабельности основных показателей за счет уменьшения прибыли; но в тоже время следует отметить положительную динамику рентабельности реализованной продукции.

В целом, анализ рентабельности говорит об эффективности проводимой финансовой политики, а это означает, что ООО «Петролинк» сточкизрениякоммерческогопредприятиярентабельноиконкурентоспособно.

Одним из показателей, характеризующих финансовую устойчивость предприятия, является его платежеспособность, т.е. возможность наличными денежными ресурсами своевременно погашать свои платежные обязательства [10].

2.3. Оценка эффективности распределения и использования ресурсов

Маркетинговая деятельность часто вносит неожиданные повороты в размеренную деятельность любого предприятия, ввиду чего нужно быть готовым к новым рискам. Несомненно, для устойчивой финансовой прибыли и четкой рыночной позиции, чтобы вовремя успевать отслеживать изменения тенденций рынка и собственную конкурентоспособность важно знать оценки факторов внешней и внутренней среды, которые будут оказывать непосредственное влияние на маркетинговую деятельность и экономическое состояние гостиничного предприятия.

STEEP-анализ является инструментом стратегического прогнозирования, определения и оценки значимых факторов внешней среды компании, которые могут потенциально повлиять на деятельность компании в будущем. Аббревиатура STEEP означает: S (Общество) — общественные и социальные факторы, T (технология) — технологический, E (экономика) — экономический, E (экологический) — экологический и P (политический) — политические факторы.

STEEP -анализ для рассматриваемого предприятия представлен в таблице 3.

Таблица 3

STEEP –анализ для гостиницы «Петролинк»

 

 

Продолжение таблицы 3

 

Проведенный STEEP-анализ, позволяет изучить влияние каждого фактора на внутреннюю деятельность организации; рынки компании; отрасль, в которой функционирует компания, т.е. влияние STEEP факторов на пять факторов конкуренции, которые в итоге определяют рыночные позиции и привлекательной гостиничного предприятия для клиентов.

Также проведем количественный анализ для выявления более четкого влияния каждого фактора (таблица 4).

Таблица 4

Количественный STEEP-анализ гостиницы «Петролинк»

 

Продолжение таблицы 4

 

По результатам количественного анализа можно сделать вывод, что самое большое положительное влияние оказывает увеличение числа квалифицированных специалистов и повышение общего уровня покупательской способности, а самое отрицательное оказывает фактор кризисных проявлений в регионе [13].

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Оценка внутренней среды организации, необходима для определения ключевых факторов решения проектов. Фирмой МакКинси была разработана система оценки принципов в семи областях деятельности компании для оценки внутренней среды, которая базируется на [11]:

• стратегии (strategy);
• структуре (structure);
• принципах, позиции и философии (shared value);
• подходах к штабной деятельности и ее ориентации на персонал (staff);
• административной практике, процедурах ежедневной деятельности, включая систему вознаграждений, формальную и неформальную политику, разработку бюджетов, финансового управления и контроля (systems);
• организационном искусстве, возможностях и отличительных преимуществах (skills);
• стиле руководства (style) [20].

Как было рассмотрено ранее, организационная структура предприятия относится к линейно-функциональному типу. Ее недостатки и преимущества были описаны в предыдущем параграфе.

Служба общественного питания предоставляет услуги гостям компании в ресторанах, кафе или барах отеля, решает вопросы организации и обслуживания банкетов, презентаций и т. д.

Служба безопасности выполняет функции поддержания порядка и безопасности в гостиничном комплексе, поскольку отель отвечает за обеспечение разумной безопасности своих клиентов.

Административная служба несет ответственность за организацию управления всеми услугами гостиничного комплекса, решение финансовых вопросов, укомплектование персоналом, создание и поддержание необходимых условий работы для персонала отеля, контроль соблюдения установленных стандартов и правил охраны труда, безопасности, пожаров и экологическую безопасность [12].

Финансовая служба решает вопросы финансовой поддержки предприятия, получает отчеты от кассиров каждого выхода предприятия, включая питание, портье, сувенирные киоски и спортивные комплексы, если таковые имеются.

Инженерные службы создают условия для работы систем кондиционирования, отопления, сантехники, электрических приборов, ремонтно-строительных услуг, систем телевидения и связи. В службу входят главный инженер, техническое обслуживание, служба улучшения территории и служба связи [15].

Руководство гостиницы «Петролинк», данный бизнес планирует развивать, следовательно, боле приемлемым является вариант удержать позиции и развивать новые вариации сбыта и предоставления услуг после анализа и внесения целевых инвестиций.

 

Глава 3. Совершенствование разработки и реализации мероприятий по улучшению работы гостиничного предприятия (на примере гостиницы ООО «Петролинк»

3.1 Разработка рекомендаций по повышению и реализации уровня рентабельности гостиничного предприятия

Изучив подходы к оценке экономической эффективности деятельности предприятия, можно сделать вывод, что единого подхода нет. В целом, вся оценка эффективности заключается в сравнении затрат на меры и полученных экономических результатов [19].

Предлагается сосредоточить свое внимание на маркетинговой деятельности предприятия. Тем не менее, стоит учитывать, что маркетинговая деятельность не всегда оказывает непосредственное влияние на рост продаж или привлечение новых клиентов. Долгосрочный курс повышения известности компании в будущем может дать не только рост продаж, но и повысить восприимчивость клиентов.

Компетентная маркетинговая деятельность на предприятии может способствовать повышению знаний компании о потенциальных потребителях, а затем превратить эти знания в потребление.

Предлагается алгоритм внедрения маркетинговых инструментов на промышленном предприятии и оценки их экономической эффективности, который основан на повышении уровня знания предприятия и конверсии этого знания в потребление (рисунок 6).

Рисунок 6 — Алгоритм внедрения маркетинговых мероприятий в гостинице «Петролинк»

 

В ходе исследования стало ясно, что в сфере гостиничных предприятий, в частности, в отеле «Петролинк», маркетинг еще не полностью используется, хорошие маркетинговые услуги не создаются, а методы маркетинга не поддерживаются. Чтобы избежать многих проблем, а именно уменьшить степень возможного риска, необходимо использовать маркетинговые концепции в отеле «Петролинк» [21].

Необходимо организовать целую маркетинговую систему услуг с квалифицированным персоналом, который будет заниматься стратегией улучшения деятельности компании, проводить маркетинговые исследования, разрабатывать наиболее подходящие для компании меры по продвижению продаж, находить наиболее выгодные каналы продаж, участвовать в рекламных кампаниях, PR и разработка фирменного стиля. Предлагается следующий оперативный маркетинговый план для гостиницы (таблица 5).

Таблица 5

Предложение внедрения маркетингового плана гостиницы «Петролинк»

 

Если такие отделы и службы создаются и в, то же время, полностью функционируют, это позволит компании развиваться более успешно, поскольку маркетинг обеспечивает не только эффективное удовлетворение потребностей рынка, но и успех предприятия в конкуренции.

Желательно обменяться опытом с зарубежными партнерами, особенно со странами, где маркетинг является неотъемлемой частью сектора услуг, а маркетинг является политикой для повышения эффективности работы компании.

Также необходимо предоставлять сотрудникам фирм литературу, журналы и любые другие периодические издания по организации маркетинговой деятельности. Предоставьте им все необходимые средства для проведения высококачественных маркетинговых исследований [1].

Очень важно проводить маркетинговое планирование.

Маркетинговое планирование относится к политике и стратегии предприятия в области разработки, ценообразования, продаж продуктов и услуг, которые рассматриваются и решаются только в целом, поскольку они неразрывно связаны между собой и служат потребителю в «имидже» сервис. Маркетинговое планирование помогает координировать торговую политику, правильно внедрять тактику продаж и получать прибыль.

Маркетинговая стратегия отеля «Петролинк» основана на рекламе, производстве и продвижении товаров. Роль маркетолога заключается в том, чтобы проанализировать все требования рынка, представить их топ-менеджерам, чтобы последние могли разработать стратегию, с помощью которой можно удовлетворить все эти требования [3].

Таблица анализа возможностей и угроз поможет оценить выбранные мероприятия по улучшению маркетингового плана гостиничного предприятия (таблица 6).

Таблица 6

Анализ возможностей и угроз для выбранной стратегии гостиницы «Петролинк»

 

В разработанных мероприятий по улучшению маркетинговой политики в гостиницы «Петролинк» было предложено создать новую структуру службы маркетинга. Но для этого требуется развитие навыков маркетинга. Внедрение новых функций маркетинговой деятельности требует профессиональных знаний и навыков у сотрудников, повышая общий уровень образования.

Поэтому важной предпосылкой для улучшения маркетинговой деятельности является улучшение общего образования, расширение экономических знаний и развитие экономических навыков. В гостинице «Петролинк» предлагается пройти переподготовку и повышение квалификации для сотрудников маркетинговой службы.

Таким образом, маркетинговый микс, как область деятельности, не должен быть исключен, он должен быть эффективно реализован в «Петролинк» и разработан как самостоятельная операционная единица, которая является своего рода компасом, который позволяет компании вести свою деятельность по отношению к ее предполагаемым целям наименее рискованным образом [6].

 

3.2 Анализ экономической эффективности разработанных рекомендаций

Разработанные мероприятия для совершенствования маркетинговой политики гостиницы являются эффективными, так как будут способствовать повышению эффективности деятельности и производительности гостиницы «Петролинк».

Эффективность разработанных предложений будет проявляться в:

Снижение текучести кадров.

Увеличение товарооборота.

Увеличение прибыли.

Сокращение затрат на привлечение новых работников.

Увеличении производительности труда.

Так предложения по совершенствованию кадровой политики гостиницы «Петролинк» наделены социальной эффективностью.

Социальная эффективность мероприятий заключается в следующем:

1.Улучшатся результаты работы всего предприятия.

Повышается заинтересованность работника в результатах своего труда.

3.Спосбствует повышению уровня квалификации работников.

Важным условием по улучшению маркетинговой деятельности является повышение общего образования, расширение экономических знаний и повышение квалификации работников экономического. В гостинице «Петролинк» предлагается пройти переподготовку и повышение квалификации трем работникам маркетинговой службы.

Произведем расчет экономического эффекта от предложенного мероприятия. Исходные данные в таблице 7.

Таблица 7

Исходные данные для расчёта годовой экономической эффективности маркетинговой службы

 

Расчёт производится по следующей схеме (таблица 8).

Таблица 8

Расчет показателей годовой экономической эффективности маркетинговой службы

Продолжение таблицы 8

 

Таким образом, годовой экономический эффект по данному мероприятию составит 17408 тысяч рублей.

 

Заключение

 

По итогам проведенной работы была достигнута главная цель курсовой работы: изучены доходы гостиничного предприятия на примере гостиничного предприятия ООО «Петролинк» и представлены расчеты по итогам предложенных для повышения экономической эффективности мероприятий.

В условиях рыночной экономики значение прибыли огромно. Стремление к ее получению ориентирует предприятия на увеличение объема производства продукции и услуг, нужных потребителю, снижение затрат на их производство. При развитой конкуренции этим достигается не только цель предпринимательства, но и удовлетворение общественных потребностей. Для предпринимателя прибыль является сигналом, указывающим, где можно добиться наибольшего прироста стоимости, создает стимул для инвестирования в эти сферы. Свою роль играют и убытки. Они высвечивают ошибки и просчеты в направлении средств, организации производства и сбыта продукции.

Главной целью управления прибылью является обеспечение максимизации благосостояния собственников предприятия в текущем и перспективном периоде. Эта главная цель призвана обеспечивать одновременно гармонизацию интересов собственников с интересами государства и персонала предприятия.

Было решено для повышения рентабельности и прибыльности предприятия сосредоточить свое внимание на улучшении маркетингового плана предприятия. Маркетинговый план начинается с обсуждения корпоративных коммуникаций, медиа анализа и прогнозирования себя, которое включает анализ конкурентов, рыночные тенденции, рыночный потенциал и исследования рынка.

Затем возможно перейти к анализу и сегментации рынка, выбору целевых сегментов, нацелить ее и поставить основные задачи на следующий год. Это подводит к плану действий: стратегии и тактике. Затем возможно обсудить ресурсы, необходимые для поддержки стратегии и задач, а также маркетингового контроля.

Отель «Петрлоник» расположен в Саранске, в 1,4 км от стадиона «Мордовия Арена». В отеле есть ряд удобств, включая фитнес-центр и бесплатный Wi-Fi. Работает бар. Отель находится недалеко от нескольких известных достопримечательностей: менее чем в 1 км от Соборной площади, в 1,9 км от парка им. Пушкина и в 700 метрах от фан-зоны Саранска. В ресторане подают стейки и местные блюда.

Предложенная цена и уровень обслуживания в основном соответствуют требованиям и ожиданиям целевой аудитории. При разработке особой акцент в стратегии развития отеля должен заключаться в рекламе и активной работе по продвижению бренда отеля, экономических стимулов для клиентов, чтобы поместить их в апартаменты и дольше оставаться в отеле, формировать постоянных клиентов, последователей, расширение количества комнат, использование современных каналов связи с потенциальными клиентами, предоставление жителям различных каналов связи с внешним миром.

Список использованной литературы

1. Large Economic / Методы оценки конкурентоспособности [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.largeeconomic.ru/laecos-663-1.html. – Дата доступа 7.10.2018.
2. Альтшулер И. Г. О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно — для внимательных! / И.Г. Альтшулер. – М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2017. – 440 c.
3. Барчуков И. С. Гостиничный бизнес и индустрия размещения туристов; КноРус — М., 2015. — 168 c.
4. Барышникова Н.А. Экономика предприятия: учеб.  пособие / Н.А. Барышникова, Т.А. Матеуш, М.Г. Миронов. – М.: Издательство Юрайт. — 2015. —191 с.
5. Бухтерева О.С. Социология рекламы в социально-культурном сервисе и туризме: учеб. пособие / О.С.Бухтерева. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 127 c. Брассингтон Ф., Петтитт С. Основы маркетинга / Ф. Брассингтон, С. Петтитт. – М.: Бизнес Букс, 2017. – 536 с.
6. Владимирский М. Гостиница «Сигма» / Владимирский Михаил. — Москва: СПб. [и др.]: Питер, 2014. — 304 c.
7. Волков Ю.Ф. Законодательные основы гостиничного сервиса / Ю.Ф. Волков. — М.: Ростов н/Д: Феникс, 2017. — 320 c.
8. Воронов А. Конкуренция в XXI веке // Маркетинг. — 2015. — № 5. — 24 с.
9. Гостиничное дело: Учебное пособие, 2-е изд., перераб. и до. Стандарт 3-го поколения. — СПБ.: Питер, 2016. — 336 с.
10. Дафт Менеджмент / Дафт, Л. Ричард. — М.: СПб: Питер, 2016. — 832 c.
11. Дробышева Л.А. Экономика, маркетинг, менеджмент: Учебное пособие / Л.А. Дробышева. – М.: Дашков и К, 2016. –152 c.
12. Дудникова А.В. Развитие методологического инструментария по оценке бизнес-моделей компаний / А.В. Дудникова // Экономика РФ в 21 веке: сборник научных трудов. – Томск: ТПУ. – 2016. – С. 167-173.
13. Елканова Д.И. Основы индустрии гостеприимства: учеб. пособие / Д.И. Елканова, Д.А. Осипов, В.В. Романов, Е.В. Сорокина. М.: Дашков и Ко, 2017. — 248 с.
14. Зайцева Н.А. Управление кадрами в гостиницах: учебное пособие / Н.А. Зайцева. – М.: Форум, 2017. – 416 с.
15. Кабушкин Н. И. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учебник / Н. И. Кабушкин, Г. А. Бондаренко. – 3-е изд., перераб. и доп. – Мн.: Новое издание, 2016. – 368 с.
16. Камионский С. Менеджмент в российском банке / С. Камионский. — М.: Эдиториал УРСС, 2018. — 112 c.
17. Кожемяко А. Психологические эффекты в менеджменте и маркетинге. 100+направлений повышения эффективности в управлении и сбыте / А. Кожемяко. – М.: МФПУ Синергия, 2018. – 176 c.
18. Кабушкин А. С. Гостиничное дело: Учебное пособие. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2018. – 328 с.
19. Кусков Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов / Н.И. Кусков, Г.А. Бондаренко. — М.: Новое знание, 2017. — 368 c.
20. Лесник А.Л. Безопасность в гостиничных предприятиях; ТрансЛит — М., 2014. — 338 c.
21. Овчаренко Н.П. Организация дела: Учебное пособие для бакалавров / Н.П. Овчаренко, Л.Л. Руденко, И.В. Барашок. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2015. — 208 с.
22. Романов В.А. Гостиничные комплексы. Организация и функционирование; Феникс — М., 2014. — 533 c.
23. Сенин В.С. Гостиничный бизнес: классификация гостиниц и других средств размещения: учеб. пособие для вузов /В. С. Сенин, А.В. Денисенко. — М.: Финансы и статистика, 2014. — 144 с.
24. Туватова В.Е. Повышение эффективности организации в гостиничном бизнесе// Маркетинг в России и за рубежом. – 2016. – № 1. – С. 92-98.
25. Туризм и гостиничное хозяйство: Учебное пособие. 2-е изд-е. — М: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2014. — 352 с.
26. Феоктистов И. А. Гостиничный бизнес. Особенности бухгалтерского учета и налогообложения; ГроссМедиа, РОСБУХ — М., 2015. — 224 c.
27. Хулей Грэм Маркетинговая стратегия и конкурентное позиционирование / Грэм Хулей , Джон Сондерс , Найджел Пирси. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2016. – 778 c.
28. Шамшина Ю. О. Гостиничный сервис. Конспект лекций; Феникс — М., 2014. — 208 c.