ВВЕДЕНИЕ
ОБЗОР АСПЕКТОВ СТРАТЕГИТЕСКОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
1. Определение понятия стратегии предприятия
2. Классификация стратегий развития предприятия
3. Процесс разработки стратегии предприятия
4. Методика оценки эффективности показателей стратегии развития предприятия
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность исследования: С древних времен и по наши дни, люди собираются в группы, чтобы выживать, добывать больше ресурсов. В группах всегда видны лидеры, которые направляют и контролируют процессы деятельности всех лиц внутри общины. В современности группы и общины заменили компании, которые в упрощённой форме объединяют людей для достижения какой-то конкретной цели. Если раньше управленец знал всю свою группу в лицо и общался каждый день со всеми представителями общины, то сейчас нередко можно встретить большие компании, где генеральный директор лишь делегирует свои полномочия другим «лидерам» компании. Объединение и расширение компаний ведут к разногласиям внутри подгрупп основной организации, которые по-своему видят дальнейшее развитие компании. Поэтому стратегическое планирование внутри организации является важным аспектом успеха.
Стратегическое управление компанией позволяет большой группе людей осознанно руководить организацией, не тратя время на не нужны совещания, брифинги и прочее, решая только подступающие проблемы в условиях общей стратегии. Внедрение такого бизнес-процесса позволяет контролировать, создавать, планировать и осуществлять деятельность предприятия в кратчайшие сроки достигая цели.
Важность стратегического управления компанией невозможно оценить в краткосрочной перспективе. Лишь долгосрочное планирование на перспективу, в которой происходит конкурентная рыночная борьба между компаниями, позволит понять ценность разработки стратегии предприятия.
В процессе формирования стратегии нередко возникают вопросы. Давящие внешние условия не позволяют распланировать все затраты внутри организации, поэтому важно разработать гибкую стратегию, на которую не будут влиять кризисы, рост конкуренции, рынка и другое. Грамотное стратегическое управление позволяет достичь важных успехов в условиях современной рыночной экономики.
Стратегия развития предприятия индивидуальна для каждой компании. Но в процессе извлечения опыта тысяч компаний, научному сообществу удалось сформировать общие теоретические положения за которыми стоит следить в первую очередь во время разработки плана развития компании.
Стратегия предприятия — это система управленческих решений, которые влияют на все экономические и социальные показатели компании, как на внутренние, так и на внешние.
Стратегия развития предприятия направлена на достижение единой цели компании, которая описана в уставе организации.
Стратегия развития предприятия помогает обеспечить бесперебойное функционирование организации, а также стабильность развития каждого внутреннего отдела.
Стратегия развития – это фундамент управления развитием организации, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, при помощи которой возможно нахождение наиболее эффективных путей достижения основной цели компании, уменьшение риска принятия неверного решения из-за ошибочного представления о возможностях предприятия.
Целью научно-исследовательской работы является изучение теоретических аспектов стратегического развития предприятия.
Реализация этой цели предполагает выполнение следующих задач:
Собрать и проанализировать литературные источники;
Определить понятие стратегического планирования;
Описать классификации стратегий развития предприятия;
Рассмотреть процесс разработки стратегии предприятия;
Провести оценку эффективности показателей стратегии развития предприятия.
Объектом исследования данной работы является компания.
Предмет исследования – анализ теоретических аспектов стратегии развития предприятия.
В данной работе были использованы следующие методы: критический анализ литературы, метод сравнения и систематизации информации и др.
Научно-исследовательская работа состоит из введения, теоретического обзора аспектов стратегии развития предприятия, заключения и списка использованных источников. Во введение указаны актуальность, цель, задачи, предмет, объект, а также методы исследования.
В теоретическом обзоре рассмотрены определения, классификация, процесс разработки и оценка эффективностей показателей стратегии развития предприятия.
В заключении кратко формулируются выводы и результаты теоретического исследования.
ОБЗОР АСПЕКТОВ СТРАТЕГИТЕСКОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Определение понятия стратегии предприятия
Стратегическое развитие предприятия позволяет управлять и контролировать всю деятельность, направленную на развитие, как в долгосрочной, так и краткосрочной перспективе. Также используя инструменты контроля компании, можно повысить эффективность достижения главной цели копании, снизить риск неверно принятого решения, а также учесть большую часть последствий.
В науке, понятие стратегии предприятия включает в себя многие аспекты научного знания. Каждое понятие касается определенного вида деятельности, в которой и происходит развитие предприятия или планирование дальнейших задач по достижению центральной цели. А. Томпсон предлагает описать стратегию предприятия, как «набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности» [1]. А. Чандлер, наоборот, устанавливает определение стратегии развития предприятия, как «метод установления долгосрочных целей предприятия, ее действий при размещении ресурсов» [2].
Стратегия предприятия – это система управленческих решений и воздействий, которые описывают внутренние и внешние воздействия, для управления возможными рисками, в процессе достижения основной цели деятельности организации.
Главная цель разработки стратегии предприятия является проработка задач, плана достижения финансовых и иных показателей, которые отражают эффективность деятельности организации, проработка слабых и сильных сторон, SWOT-анализ, учет внешних рисков и угроз, изучение конкурентов.
В основе стратегии развития предприятия выделяются некоторые отличительные особенности, характеризующие ее:
Все действия по разработке стратегии предприятия должны быть задокументированы [3];
Разработка стратегии должна быть направлена на закрытие основной цели предприятия;
Стратегия определяет слабые места, на которые стоит обратить пристальное внимание;
Внешние риски невозможно учесть в полном объеме и отразить в документации. Использовать обобщенную информацию, основанную на опыте прошлых лет или опыте иных организаций.
Классификация стратегий развития предприятия
Выделяют следующие виды стратегий развития предприятия [1].
Стратегия ограниченного роста. Этой концепции в настоящее время придерживаются большинство компаний. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом экономических факторов. Причина выбора этой стратегии заключена в минимизации риска, основана на повторяющихся действиях.
Стратегия роста. Суть этой стратегии заключена в ежегодном значительном повышении уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Чаще всего эта стратегия применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост бывает внутренним и внешним. Под внутренним ростом понимается, например, расширение ассортимента товаров. Под внешним ростом понимается рост в смежных отраслях, например, объединение нескольких фирм, приобретение одной фирмы другой [2].
Стратегия сокращения. Эту стратегию, как правило, оставляют на самый сложный момент. Суть ее заключена в установлении уровня преследуемых целей ниже достигнутого в прошлом. Если говорить более конкретно о стратегии сокращения, то это могут быть варианты ликвидации фирмы, отсечения лишнего или сокращения и переориентации.
Стратегия сочетания. Суть этой стратегии заключена в сочетании вышеприведенных стратегий. Этой стратегией будут пользоваться крупные и финансово устойчивые фирмы, действующие в нескольких отраслях.
Существует и другой подход к классификации стратегий:
Стратегии концентрированного роста:
1. Стратегия усиления позиции на рынке (горизонтальная интеграция);
2. Стратегия развития рынка;
3. Стратегия развития продукта;
Стратегии интегрированного роста:
1. Стратегия обратной вертикальной интеграции;
2. Стратегия прямой вертикальной интеграции;
Стратегии диверсифицированного роста:
1. Стратегия центрированной диверсификации;
2. Стратегия горизонтальной диверсификации;
3. Стратегия конгломеративной диверсификации;
Стратегии сокращения:
1. Стратегия ликвидации;
2. Стратегия «сбора урожая»;
3. Стратегия сокращения;
Стратегия сокращения расходов [3].
Первую группу типовых стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка.
Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:
Стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Следование этой стратегии допускает осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами и объединяется (сливается) с другим;
Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, ориентирована на реализацию на уже освоенном предприятием рынке.
Вторую группу стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение предприятия путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегии интегрированного роста. Выделяют два основных типа стратегии интегрированного роста:
Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.
Третьей группой стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли [4]:
Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования предприятия;
Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии предприятие должно ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок;
Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития.
Четвертым типом стратегии развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т.п [5].
Выделяются четыре типа стратегии целенаправленного сокращения бизнеса:
Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес;
Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая»;
Стратегия сокращения заключается в том, что предприятие продает или закрывает одно из своих подразделений или направлений деятельности для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;
Стратегия сокращения расходов, ее основная идея – поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.
В связи с тем, что стратегическое управление связано с принятием решений в конкретной ситуации, выбор подходов и методов к разработке и внедрению стратегии развития будет зависеть от способностей менеджмента конкретной организации и его креативности.
Процесс разработки стратегии предприятия
Разработка стратегии развития предприятия включает в себя следующие этапы:
1. Определение функциональных областей, составляющее планирование деятельности всех элементов предприятия [4].
2. Определение целей, при котором происходит конкретизация целевых показателей через систему основных показателей деятельности хозяйствующего субъекта.
3. Диагностика, в ходе которой перечисляются сильные и слабые стороны организации.
4. Анализ внешней среды, позволяющий составить полноценный список факторов, влияющих не только на предприятие, но и на целевой рынок в целом. Это обуславливает их необходимость при разработке стратегии развития [5].
5. Проведение SWOT-анализа, на основе которого делается вывод об оценке стратегических альтернатив предприятия.
6. Реализация стратегии, т. е. планирование механизма ее реализации, поскольку в другом случае снижается степень ее практической значимости.
Результат деятельности по разработке стратегии развития организации представляет собой документ, именуемый «стратегический план», включающий в себя следующие разделы:
1. Цели и задачи хозяйствующего субъекта.
2. Направления текущей деятельности.
3. Описание текущего финансового положения предприятия.
4. Мероприятия, способствующие реализации разработанной стратегии.
5. Распределение имеющихся ресурсов.
6. Учет и планирование возможных рисков.
Стратегический план включает в себя свыше 15 этапов разработки стратегии на основе микро и макро экономических показателей [6].
Построение стратегии долгий и трудоемкий процесс, в результате которого можно столкнуться с рисками. Одной из главных проблем в момент построения программы конкурентоспособности предприятия является отсутствие понимания целей предприятия сотрудниками компании, которые уделяют недостаточно внимания следованию стратегическому плану. Чем больше компания, тем меньше заметен рост ее показателей. Своевременное выявление проблемных мест помогает определить факторы, ограничивающие развитие компании. Поэтому важно отслеживать внутреннее состояние предприятия и постепенно повышать работоспособность и квалификацию каждого работника, составляя планы личного развития.
Кроме проблем контроля развития и повышения качества бизнес процессов внутри компании, можно столкнуться с рисками быстрого перепроизводства, сокращения или ликвидации. Дополнительный риск, часто встречаемая проблема – это умеренный рост показателей, который возникает после резкого начального скачка развития предприятия во время выхода на рынок.
Стратегия начинается тогда, когда появляется выбор. Это старая и банальная аксиома. Если нет альтернативы или мы её не видим, то отсутствует и возможность стратегического маневрирования. Отсутствие альтернативы – это движение по выбранной колее. Перейти на другую, более оправданную для нас колею, мы можем только на развилке выбора. На выбор стратегии предприятия в основном влияют внешние и внутренние факторы бизнес среды. Бизнес среда – это условия, в которых функционирует бизнес – субъект. Условия ведения бизнеса на международном и государственном рынках меняются настолько быстро, что на сегодняшний день ни одна, даже самая стабильная компания, не может быть уверенной в своей успешности через полгода или год.
Некоторые исследователи говорят, что эффективное функционирование всех составляющих фирмы зависит как раз от факторов, которые воздействуют на неё снаружи. Речь идет о понятии «внешняя среда бизнеса». Эта бизнес среда характерна следующими аспектами: – частое изменение курса валюты; – модные тенденции рынка; – потребительский спрос на ту или иную продукцию.
Анализ бизнес среды помогает установить цель существования предприятия. Среда внешних воздействий на фирму характеризуется разнообразностью факторов, о чем было уже указано выше. Эти факторы бизнес среды отличаются по природе своего происхождения и диктуют свои условия, пренебрежительное отношение к которым не только способно породить массу серьезных проблем, но и часто является фатальной ошибкой, что приводит к вынужденным мерам по сворачиванию всего производства. В таких случаях фирма просто перестает существовать как юридическое лицо. В лучшем случае компания теряет доходы, в худшем – терпит убытки. Совсем плохо, если огромные убытки. А это часто случается из-за неграмотно выбранной бизнес – стратегии
Методика оценки эффективности показателей стратегии развития предприятия
Оценка эффективности стратегического планирования предприятия сложный процесс включающий в себя многодневную кропотливую работу. Первоначально для оценки, необходимо выбрать метрику по которой будет происходить определение уровня эффективности деятельности организации. Правильно подобранная стратегия помогает предприятию не только распланировать деятельность на годы вперед, но и учесть риски, условия внешней среды выстроив быстро реализуемые меры по предотвращению угроз.
Эффективность стратегического планирования всегда оценивается через два вида показателей:
Финансовые
Не финансовые
Каждое предприятие в зависимости от стратегии, внутренней системы и условий в которых находится компания, определяет их для оценки эффективности принимаемых мер и разработанной стратегии. Компании, сосуществующие в одном секторе конкурентной среды, могут сильно отличаться, что влечет за собой изменение и их стратегий развития.
В научном сообществе давно разработаны и описаны наборы критериев, которым должно соответствовать стратегическое планирование организации. В той или иной степени, каждая стратегия повторяет все остальные, просто упор каждой из них происходит на конкретный показатель, а не на общность показателей. Например, А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд описывают обязательные критерии, которые должны использовать все компании. Именно они обеспечивают конкурентные преимущества и эффективность организации, как внутри, так и снаружи. Ими описывались следующие показатели:
Полнота охвата всех ключевых аспектов деятельности компании
Внутренняя согласованность составляющих отделов
Степень риска
Гибкость стратегии развития
И другие
Однако стоит отметить, что выбор стратегии на основе одного из указанных показателей не является верным. Важно составить карту основополагающих показателей оценив их степень влияния на результативность деятельности организации.
За последние несколько лет, научным сообществом для анализа эффективности деятельности предприятия были выдвинуты новые показатели включающие современные методы оценки. Профессорами из Гарвардской школы экономики в 1990 году Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом было предложено несколько новых способов для повышения эффективности деятельности предприятия, достижения основной цели. На основании этого опыта была разработана новая система статистически сбалансированных показателей — Balanced Scorecard, BSC.
Эта система позволяет отразить цели предприятия через параметры деятельности, отражая их логичность и связанность, а также использует не финансовые показатели. Основной идее данной концепции состоит в том, что добиться поставленной цели через задачи, можно только в том случае, если она измерима, а не абстрактна. Система в процессе своей деятельности затрагивает определенные показатели предприятия:
Представление о компании у акционеров и инвесторов
Ориентация показателей внутри компании на развитие и рост профессионализма работников
Оптимизация бизнес-процессов в долгосрочной перспективе
Использование специальных автоматизированных комплексов
И другие.
К сожалению, у системы BSC был обнаружен серьезный недостаток. При ее использовании невозможно определить центральный показатель, который отражает всю деятельность компании в плане эффективности использования предложенной стратегии. Поэтому учеными были выделены основные показатели рентабельности/прибыльности компании на которые стоит обратить основное внимание при использовании системы при стратегическом планировании деятельности организации.
Рентабельность продаж (R1) показывает, на сколько прибыли приходится на одну единицу реализованной продукции, и рассчитывается по формуле (1).
R_1=(прибыль от продаж)/(выручка от продаж)×100% (1.12)
Бухгалтерская рентабельность от обычной деятельности (R2) показывает уровень прибыли после выплаты налога и рассчитывается по формуле (2).
R_2=(прибыль до налогообложения)/(выручка от продаж)×100% (1.13)
Чистая рентабельность (R3) показывает, сколько чистой прибыли приходится на единицу выручки (см. формулу (3)).
R_3=(чистая прибыль)/(выручка от продаж)×100% (1.14)
Экономическая рентабельность (R4) (см. формулу 1.15).
R_4=(чистая прибыль)/(средняя стоимость имущества)×100% (1.15)
Рентабельность собственного капитала показывает эффективность использования собственного капитала. Динамика показателя R_4 охватывает влияние на уровень котировок акций.
Существует множество показателей, влияющих на прибыль организации. Основным принято считать «Выручку от продаж».
Выручка от продаж есть ни что иное, как доход организации. Выручка от продаж – это выручка организации, т. е. произведение количества реализуемой продукции на цену товаров.
Так как основой вычисления выручки от продаж является цена, на нее оказывает серьезное влияние инфляция.
Все остальные факторы не оказывают такого сильного влияния на прибыль организации. Только факторы хозяйственной деятельности лежат в основе определения успешности деятельности организации. Однако их влияние на чистую прибыль можно легко определить. Для этого рассчитывают прибыль отчетного периода – коэффициент разницы доходов компании и ее расходов.
Эти показатели являются основой для финансового анализа компании. Среди них невозможно выбрать самый приоритетный показатель, таким образом, чтобы он был наиболее положительным в совокупности для оценки деятельности всей организации. Но в то же время данные показатели легко справляются с оценкой эффективности стратегии, отражая ее уровень.
Также для оценки стратегии развития предприятия используют и не финансовые показатели. Они соотносятся с показателями внешней среды, рыночному состоянию в определенный момент времени, количеству и качеству конкурентов и их продукции, с учет конкурентных преимуществ того или иного бизнеса. Их использование – это важный шаг, который используется при описании оценки стратегии организации.
При оценке эффективности проекта рассчитывают:
Срок окупаемости (РВР).
Сроком окупаемости («простым») называется продолжительность периода от начала расчета до наиболее раннего интервала планирования, после которого чистый доход проекта становится и в дальнейшем остается положительным.
Чистый доход проекта рассчитывается нарастающим итогом на основе следующего денежного потока:
– приток: поступления от реализации продукции (услуг), внереализационные доходы;
– отток: инвестиционные издержки, текущие затраты (без амортизации), налоги и отчисления.
Дисконтированный срок окупаемости (DPBP)
Дисконтированный срок окупаемости определяется аналогично «простому», но на основе чистого дисконтированного дохода и, соответственно, дисконтированного денежного потока проекта.
При этом значения денежного потока приводятся к начальному интервалу планирования (дисконтируются) путем умножения на соответствующий коэффициент дисконтирования:
dt =1 / (1 + Dt)t-1 ,
где: t – номер интервала планирования (t = 1,2,…);
Dt – зависит от длительности t-го интервала планирования и равна:
√(12&D)для месяца;
∜Dдля квартала;
√(2&D)для полугодия;
D для годового интервала;
D – принятая ставка дисконтирования проекта (ее обоснование приводится ниже).
Чистая приведенная стоимость (NPV)
Важнейшим показателем эффективности проекта является чистая приведенная стоимость, которая равна значению чистого дисконтированного дохода на последнем интервале планирования (накопленный дисконтированный эффект, рассчитанный нарастающим итогом за период расчета проекта).
Чистая приведенная стоимость характеризует превышение суммарных денежных поступлений над суммарными затратами для данного проекта с учетом в составе ставки дисконтирования: темпа инфляции, минимальной нормы прибыли кредитора и поправки нариск проекта.
Необходимо, чтобы чистая приведенная стоимость проекта была положительна.
Внутренняя норма доходности (IRR)
Внутренней нормой доходности называется ставка дисконтирования, при котором чистая приведенная стоимость проекта обращается в ноль. Соответствующая ставка определяется итерационным подбором при расчетах чистой приведенной стоимости, либо с использованием финансового калькулятора или табличного процессора Excel, содержащих встроенную функцию для расчета IRR.
Для оценки эффективности проекта значение внутренней нормы доходности необходимо сопоставлять с годовой ставкой процента по инвестиционным кредитам.
Конкретное значение поправки принимается по нижней, средней или верхней границе интервала типового риска в зависимости от приведенной в бизнес-плане соответствующей оценки величины специфических рисков и чувствительности к ним проекта.
Ставка дисконтирования, учитывающая риски проекта, (D) определяется в процентах по формуле:
D = d х 100 + P,
где: P – поправка на риск.
Банк оставляет за собой право корректировать ставку дисконтирования по результатам экспертизы бизнес-плана и других материалов к стратегии развития.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Научное знание о стратегии развития предприятия – это основополагающий документ, который не только помогает точно описать развитие компании, но и свести риски и угрозы внешней среды к минимуму, что заметно влияет на шанс выживания организации в условиях рыночной экономики. Расширенные знания о множестве средств и инструментов стратегий, помогают максимально повысить долгосрочную эффективность организации.
Стратегия лишь отвечает на вопросы: «Как и когда действовать, чтобы добиться нужных результатов». Пусть основой стратегии развития и являются специфические методы, которые могут подходить только определенным организациям, бизнес-стратегия необходима для компаний любой величины. Поэтому бизнес-стратегия является важнейшим фактором в деятельности организации. Стратегическое планирование – это основа долгосрочного планирования, которое ведется не от изменений происходящий вокруг и внутри компании.
Главной целью разработки стратегии компании является проработка карты целей, карты статистических показателей эффективности деятельности, конкретное выделение и проработка слабых и сильных сторон, учет и нивелирование внешних угроз.
Внешняя и внутренняя среда бизнеса являются определяющими факторами функционирования любой компании. В мировой практике традиционными аналитическими инструментами стратегического управленческого учета для проведения структурного анализа конкурентов 51 являются: анализ сильных и слабых сторон (SWOT-анализ) конкурентов, анализ жизненного цикла продуктов конкурентов; анализ финансовых показателей деятельности конкурентов; анализ расходов (затрат) конкурентов.
В ходе выполнения данной научной исследовательской работы были решены задачи:
Сбора и анализа литературных источников;
Описаны определения и понятия стратегического планирования;
Описаны классификации стратегии развития предприятия;
Рассмотрен процесс разработки стратегии предприятия;
Рассмотрены показатели оценки эффективности стратегии развития предприятия
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Ансофф И. Стратегический менеджмент: Классическое издание. СПб.: Питер, 2009. – 344 с.
2. Антонов Г.Д., 2 Тумин В.М., Иванова О.П. Управление конкурентоспособностью организации: Учебное пособие. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 300 с.
3. Базилевич Л. А. Модели и методы рационализации и проектирования организационных структур управления. – Л.: ЛФЭИ, 2013. – 122 с.
4. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 285 с.
5. Басовский Л.Е. Современный стратегический анализ: Учебник. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 256 с.
6. Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: НИЦ ИНФРАМ, 2013. – 365 с.
7. Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. проф. Т.Г. Попадюка, В.Я. Горфинкеля. – М.: Вузовский учебник: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 296 с.
8. Булгакова А. Р. Разработка стратегических ориентиров устойчивого развития организации // Молодой ученый. – 2016. – №27. – С. 366-369.
9. Бурмистров А.Н. Стратегическое управление организациями // сборник научных трудов – 2016. – С. 146.
10.Быков В.А., Комаров Е.И. Управление конкурентоспособностью: Учебное пособие. – М.: ИЦ РИОР: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 276 с.
11.Вахрушина М.А., Сидорова М.И., Борисова Л.И. Стратегический управленческий учет. – М.: Рид Групп, 2013. – 192 с.
12.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 5-e изд., стер. – М.: Магистр: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 576 с.
13.Волкова К. А. Предприятие: стратегия, структура, положение об отделах и службах, дополнительные инструкции. – М.: НОРМА, 2013 – 312 с.
14.Гольдштейн Г. Основы менеджмента. Учебное пособие. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2013. – 455 с.
15.Гриненко Т.Г., Баум А.В. Стратегическое развитие: проблема оценки конкурентоспособности организации / 2014. – С. 56 – 63.
16.Грушенко В.И. Стратегии управления компаниями. От теории к практической разработке и реализации: Учебное пособие. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 336 с.
17.Друри К. Управленческий и производственный учет. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 1423 с.
18.Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цель как основа стратегии // Проблемы экономики и менеджмент. – 2014. — №8.
19.Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – 2-e изд., перераб. и доп. – М.: Магистр, 2013. – 528 с.
20.Зуб А.Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика: Учебное пособие. – М.: ИД ФОРУМ: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 400 с.
21.Исследование систем управления. Учебно-методический комплекс. / Сост.: Н.И. Архипова; В.В. Кульба, С.А. Косяченко, Ф.Ю. Чанхиева, В. П. Пелихов. ИЭУ и П; ФУ; кафедра организационного развития. – М., 2013.
22.Казакова Н.А., Александрова А.В., Курашова С.А. и др. Стратегический менеджмент: Учебник / Под ред. проф. Н.А. Казаковой. – М.: НИЦ ИНФРАМ, 2013. – 320 с.
23.Казакова Н.А. Современный стратегический анализ / учебник и практикум / Издательство Юрайт – 2016. – С. 244.
24.Карбина Д.А. разработка стратегического плана развития предприятия / Сборник научный статей – 2014. – С. 91 – 96.
25.Квасникова В.В., Жучкевич О.Н. Конкурентоспособность товаров и организаций. Практикум: Учебное пособие. – М.: НИЦ ИНФРА-М; Мн.: Нов. знание, 2013. – 184 с.
26.Кожевина О.В., Санникова И.Н. Управление развитием организации / Учебно-методический комплекс. Барнаул – 2013.