Введение
1. Теоретические основы финансового планирования
1.1. Понятие финансового планирования на предприятии
1.2. Методы и этапы финансового планирования
1.3. Бюджетирование в системе финансового планирования
2. Анализ эффективности системы финансового планирования в СК «Альянс»
2.1. Организационно-экономическая характеристика СК «Альянс»
2.2. Система построения эффективной организационной структуры управления финансами организации
2.3. Система бюджетирования в организации
2.4. Оценка экономического эффекта от реализации предлагаемых мероприятий по построению организационной структуры управления финансами и системы бюджетирования СК «Альянс»
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Актуальность. В условиях рыночных взаимоотношений любой предприниматель должен проводить грамотную бизнес-политику, в том числе планировать и регулировать свою финансово-хозяйственную деятельностью. Дело все в том, что кризисные явления в экономике, которые в настоящее время, характерны для большинства российских предпринимателей, вынуждают бизнессообщество использовать в своей практике новые инструменты управления с целью снижения предпринимательских рисков в процессе осуществления свой финансово-хозяйственной деятельности, в том числе и финансовое планирование индикаторов осуществления бизнес-процессов.
Одним из эффективных инструментов управления коммерческим предприятием является планирование, которое представляет собой процесс разработки ключевых финансово-хозяйственных индикаторов на перспективу его развития.
Планированию подлежат структура и ассортимент выпускаемой и реализуемой продукции, доходы и расходы предприятия, денежные потоки, структура капитала, текущие обязательства, направления капитальных вложений, финансовые инвестиции, прибыль, рентабельность и т.д. Данные показатели сначала экономически обосновываются и рассчитываются, а затем контролируются в процессе выполнения предприятием плановых заданий. Это дает возможность руководителю предприятия принимать эффективные и обоснованные управленческие решения по регулированию бизнес-процессов.
Цель данной работы рассмотреть систему финансового планирования на примере СК «Альянс» и на основе анализа дать рекомендации по совершенствованию системы финансового планирования на основе применения бюджетирования.
В соответствии с целью работы были поставлены следующие задачи:
- рассмотреть понятия финансового планирования на предприятии;
- изучить методы и этапы финансового планирования;
- рассмотреть бюджетирование в системе финансового планирования;
- дать организационно-экономическую характеристику СК «Альянс»;
- рассмотреть систему построения эффективной организационной структуры управления финансами организации;
- рассмотреть систему бюджетирования в организации;
- дать оценку экономического эффекта от реализации предлагаемых мероприятий по построению организационной структуры управления финансами и системы бюджетирования СК «Альянс».
Объект исследования – СК «Альянс»
Предмет исследования – система финансового планирования СК «Альянс».
Эмпирическая база исследования – внутренняя документация СК «Альянс», методические рекомендации по финансовому планированию и бюджетированию.
Теоретическая база исследования — Балабанов И.Т., Бочаров В.В., Бригхем Ю., Гапенски Л., Бригхэм Ю., Валдайцев С.В., Лукасевич И.Я., Стоянова Е.С., Тренев Н.Н.
Методическая база исследования – анализ, синтез.
Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка используемой литературы.
Теоретические основы финансового планирования
1.1. Понятие и ошибки финансового планирования на предприятии
Финансовое планирование — это один из жизненно важных сегментов управления организацией. Многие владельцы среднего или малого бизнеса предпочитают держать контроль за финансовыми потоками в своих руках, опасаясь делегировать подчинённым столь ответственные полномочия.
На практике различают три основных способа планирования, представленных на рисунке 1.
Рисунок 1 — Способы планирования
Финансовое планирование — деятельность экономически активного субъекта (предприятия, государственной структуры, банка, НКО), связанная с распределением денежных средств в соответствии с его актуальными потребностями. Финансовое планирование предполагает выстраивание алгоритма расходования текущих финансовых средств, а также тех, которые переходят в распоряжение экономически активного субъекта в соответствии с аналитическими расчетами (либо исходя из текущих контрактов, ассигнований, инвестиций и иных надежных источников).
Однако по мере развития компании владельцу становится всё труднее контролировать бухгалтерию даже несмотря на то, что время, отводимое им на работу со счетами, растёт пропорционально оборотам фирмы [19, с. 88].
Для достижения устойчивого успеха планирование любого вида деятельности компании должно носить системный характер, то есть подчиняться определённым правилам. Всего в научных и исследовательских работах по бизнесу можно найти до трёх десятков принципов финансового планирования, сформулированных разными авторами. Рассмотрим самые важные из них на рисунке 2. [23, с. 127].
Рисунок 2 — Принципы управления финансами в организации
Умение правильно прогнозировать доход, учитывать расходы денежных средств — это основа финансовой грамотности.
Чтобы составить план нужно оценить все:
- необходимая информация для планирования;
- ключевые элементы предприятия, которые помогут контролировать финансирование;
- варианты для достижения цели.
Финансовое планирование помогает росту бизнеса
У финансового планирования есть цель — согласовать и синхронизировать доходы и расходы на предприятии. План должен формироваться по производственной программе и перспективе развития[23, с. 96]
Можно выделить 7 самых серьезных ошибок, которые совершает абсолютное большинство компаний при финансовом планировании.
Бюджет не привязан к стратегии развития компании
Несмотря на то, что бюджет в основном касается довольно прозаических вещей, именно он в значительной степени определяет то, насколько вам удастся привести компанию к светлому будущему, полному сверхприбылей и поверженных конкурентов.
Поэтому при составлении бюджета нельзя отталкиваться только от текущих нужд и возможностей отдельных подразделений. Необходимо учитывать то, к каким результатам и целевым показателям вы хотите привести компанию в дальнейшем, и включать в него мероприятия из стратегического плана.
Бюджет не информативен
Во многих компаниях к оформлению бюджета подходят исключительно с точки зрения текущей хозяйственной деятельности. Однако бюджет должен не только учитывать стратегию компании, но и в определенной степени ее иллюстрировать. То есть, он должен быть составлен таким образом, чтобы в дальнейшем было возможно проанализировать результаты с точки зрения различных стратегических инициатив и получить необходимую информацию для последующего распределения ресурсов.
Работники не ознакомлены со стратегическими планами
Все сотрудники, принимающие участие в процессе планирования, должны в полной мере понимать стратегию компании и иметь доступ ко всей сопутствующей информации — иначе они просто не смогут оценить, насколько их деятельность вообще полезна для глобальных планов компании.
В целом же — пусть это и не имеет прямого отношения к планированию — желательно, чтобы четкое представление о стратегии компании имели вообще все менеджеры.
Планы составляются без учета мнения ключевых сотрудников
Работники, ответственные за составление финансовых планов и бюджетирование, зачастую имеют крайне отдаленное представление о том, в каких условиях находятся конечные исполнители.
Конечно, нет никакой необходимости обсуждать финансовые планы с каждым менеджером по продажам (да и вряд ли вам удастся получить от них адекватную оценку ситуации), но даже мнение руководителей низшего звена может быть крайне полезным.
Новые планы составляются на основе старых
Учитывать результаты, полученные в прошлом отчетном периоде, несомненно, важно, однако при планировании нельзя опираться исключительно на них. Каждый новый финансовый план стоит составлять исходя из стратегических целей и задач — а они вряд ли будут из раза в раз повторяться.
Информация же о том, как до этого соотносились ваши планы и фактические результаты должна использоваться в качестве вспомогательного инструмента, нужного для постановки более реалистичных целей.
Таким образом можно вывести главное правило планирования: сначала стратегия, затем бизнес-план и в самом конце — бюджет.
То есть, например, формирование бюджета отдела маркетинга с учетом стратегии компании будет происходить примерно таким образом: (рисунок 3).
Рисунок 3 — Формирование бюджета отдела маркетинга
В целом, рецепт построения эффективной системы финансового планирования не так уж сложен: просто нельзя забывать о том, что вся компания — сколько бы в ней ни было отделов и подразделений — это единый механизм с одной общей целью.
Используется только один из видов финансового бюджета.
Распространенная ошибка – упрощение, когда для финансового планирования используется только один из видов финансового бюджета. Это может быть прогнозный баланс или план движения денежных потоков.
Более оптимально будет применением трех стандартный и прозрачных форм – бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, бюджет по балансовому листу. Они представляют всю необходимую информацию в разрезе:
Прогнозируемого финансового результата (бюджет доходов и расходов)
Финансовых потоков (бюджет движения денежных средств)
Финансового положения компании (бюджет по балансовому листу)
Часть финансовой информации исключается из консолидированного финансового бюджета.
Это может быть случайной ошибкой или приказом руководства исключить финансовые потоки по какому-то из проектов, который в целом может быть и не связан с текущей деятельностью.
Но такой подход усиливает финансовые риски, может привести к неверному решению в плане инвестиций.
1.2. Методы и этапы финансового планирования
Любое предприятие должно уметь вести учет финансов, в противном случае не получится добиться прибыли, а только убыли. Но также планирование распространяется на фрилансеров, самозанятых специалистов.
Правильное финансовое планирование помогает:
- воплотить стратегические цели, которые были выработаны конкретными показателями;
- обеспечить ресурс финансов, заложенных в план производственного и экономического развития;
- определить способности предприятия, которые могут быть использованными конкурентами;
- добиться привлечения инвесторов (предприниматели или организации, вложившие деньги в предприятие);
- позволит вовремя найти и устранить ошибки, связанные с финансами.
Финансовый план может быть двух видов: краткосрочным и долгосрочным.
Долгосрочный состоит из важных пропорций, показателей и темпов широкого производства. Как показывает практика, его рассчитывают на несколько лет, даже больше. Составлять такой план нужно с учетом инфляции и темпов развития, невозможно быть уверенными в экономической стабильности страны. Финансовые аналитики могут достоверно спрогнозировать финансовые возможности, правильно их направить и использовать.
Составляя долгосрочный план надо разработать финансовую стратегию компании, которая хоть на 70% сможет прогнозировать финансовую деятельность.
При формировании финансовой стратегии, необходимо согласовывать все со своими целями и направлениями, которые прописаны в общей стратегией компании.
При краткосрочном планировании должны учитывать тот факт, что ее актуальность не более одного года (это максимальный срок). Можно составить на месяц, на квартал, и даже на декаду (10 дней).
Его главная цель — контролировать прибыль, которая поступает на счет фирмы в соотношении с расходным финансированием. Все ваши расходы должны финансироваться прибылью. За этим нужно постоянно вести контроль и своевременно формировать, внося изменения в ваших финансовых ресурсах.
Чтобы создать краткосрочное планирование вы должны разработать комплекс краткосрочных плановых заданий, которые связаны с финансированием и направлены на хозяйственную деятельность.
Методиками финансового планирования называют конкретные приёмы и способы определения необходимых показателей, применяемые в зависимости от поставленной задачи [15, с. 86] (рисунок 4):
Рисунок 4 — Методики финансового планирования
При использовании любого метода планирования в качестве инструментария широко применяют таблицы, графические изображения, математические модели [20, с. 124].
Этапы реализации финансового планирования.
Для максимальной эффективности, прозрачности и возможности корректировки процессы планирования разбивают на несколько последовательных этапов.
Анализ финансовой картины компании оперирует основными документами организации: бухгалтерский баланс, свод отчётов по прибыли и затратам, отчётность по движениям денежных средств.
Составление смет и бюджетов отражает прогнозы:
- баланса на планируемый период;
- распределения наличности;
- соотношения притока/оттока денежных средств.
Свод этих документов включается в структуру бизнес-плана предприятия.
Конкретизация показателей потребности компании в финансовых ресурсах.
Составление и утверждение финансового плана..
Контроль за внедрением финансового планирования нередко путают с финансовым контролем, который на самом деле является более широким понятием.
Финансовое планирование имеет задачи:
- Производственная, инвестиционная и финансовая деятельность должны быть полностью обеспечены финансовыми запасами.
- Определить вложение капитала будет эффективным и оценить его результативность.
- Выявить внутрихозяйственные запасы, которые могут увеличить прибыль.
- Установить обоснованные финансовые отношения с государственными расходами.
- Соответствовать интересам лиц, входящих в акционерное общество и других инвесторов.
Задачей финансового планирования является контроль и регулирование финансового состояния, платежеспособности и кредитоспособности.
Качество планирования финансов.
Нужно рассчитывать на себя, важно при составлении плана учитывать факторы:
- сроки выполнения поставленных целей;
- работа с инвесторами и конкурентами;
- долгосрочная перспектива.
Чтобы спланировать финансы нужно взвесить риски, которые появятся в будущем.
Если среди сотрудников нет опытного финансиста, то надо найти его на стороне, результативность работы предприятия зависит от распоряжения финансами.
Значение и содержание
Планирование позволяет свести к минимуму неопределенности, идущие со стороны рынка и негативные моменты, которые могут оставить след на предприятии.
Благодаря финансовому планированию оценивают экономическую перспективу, результат финансовой работы.
Высчитываются объемы запасов, которые приведут к цели. Можно посчитать сколько времени потребуется на отдачу вложенных средств инвесторам.
Долгосрочные и краткосрочные финансовые планы оценивают организацию плановой работы, контролируют побуждение к работе персонала.
Если научиться управлять компанией и вести финансовый отчет, то легко избежать негативных последствий во время работы.
Предприниматели активно внедряют финансовое планирование и отмечают его преимущества:
- подготовиться и предотвратить неблагоприятные условия в компании;
- можно дать оценку возникающим проблемам;
- дать стимул работникам, чтобы они организовывали работу;
- эффективно использовать ресурсы, усилить внутрифирменный контроль.
Принцип работы в системном характере финансового планирования. Система строится из совокупности подразделений предприятия и в их взаимосвязи. Система ориентируется на целях.
Принцип координации планов — деятельность ветвей организации должны взаимодействовать друг с другом. Если в одну из ветвей были внесены изменения, то их нужно обязательно отразить в планировании другой.
В финансовом деле есть несколько обязательных принципов. Давайте рассмотрим их подробнее.
Участие. Момент, когда все специалисты, работающие на одном предприятии становятся участниками финансового планирования. На это не влияет должность и роль деятельности.
Непрерывность. У каждой компании свой цикл, а планирование происходит в пределах циклов. Это систематический принцип, все замыслы цикла должны переходить в другие. Если в этот период возникают финансовые затраты и изменения внутри компании, то надо скорректировать финансовый план и уточнить тонкости.
Гибкость. У принципа тонкая грань с непрерывностью. Этот момент дает возможность менять планы из-за обстоятельств. Это позволит решить проблемы компании без проблем и потерь. Специалист должен предвидеть возможные обстоятельства, создать “безопасный резерв”.
Точность. Каждый план должен быть конкретизирован и детализирован так, чтобы внешние и внутренние провокации не сказались на работе организации.
Срок финансирования. Этот принцип — основа банковского дела. Получать прибыль и тратить все средства надо строго по установленным в плане срокам. Если вам надо вложить деньги на длительное время (период, пока они не окупятся), то надо делать за счет долгосрочного займа.
Платежеспособность. Вы должны планировать денежные средства так, чтобы фирма была платежеспособной, несмотря на любые ситуации. У вас должны быть средства, которые можно быстро превратить в деньги). Это поможет в короткие сроки погасить обязательные платежи.
Рентабельность капитала. Вложение капитала должно выступать в виде самого недорогого способа финансирования.
Сбалансированные риски. Если вы взяли долгосрочную инвестицию, которая рисковая, то надо финансировать ее собственными денежными средствами, это будет чистая прибыль и амортизационные отчисления.
Адаптация к рынку. Надо учитывать потребности рынка, вычислить, насколько сильно вы зависите от кредитов, которые вам предоставили.
Предельная рентабельность. Правильно использовать такие капиталовложения, которые максимально экономически эффективные
Финансовое планирование имеет тонкую грань с маркетинговой.
Пока не проработана маркетинговая и производственная стратегия, то нельзя спрогнозировать финансовые дела и финансовый прогноз лишится ценности.
1.3. Бюджетирование в системе финансового планирования
Бюджетирование – это система управления компанией по центрам ответственности, позволяющая достигать поставленных целей и наиболее эффективного использования ресурсов. Система обычно включает объекты, методы, принципы.
Объектами являются структурные подразделения предприятия, их еще называют центрами финансовой ответственности. При постановке системы на предприятии важно корректно сформировать финансовую структуру, потому что именно от нее зависит, какие виды планов нужны и насколько детально они будут составляться (бюджет заработной платы, продаж, производственный), каким будет порядок консолидации и какие технологии лучше использовать при автоматизации процесса.
Методы. Рассмотрим основные методы: прогнозирование – в основе финансового плана лежит прогноз развития компании; документирование – все данные обязательно документировать; оценка и калькулирование – все данные имеют денежное выражение и при необходимости количественное; формирование управленческой отчетности – консолидация данных в единый документ; анализ и контроль – сравнение исполнения плана с отчетностью, анализ отклонений и корректировка на будущее.
Принципы. Главными принципами, которыми следует руководствоваться при постановке внутрифирменного бюджетирования являются [22, с. 41]:
- соответствие основным целям и задачам предприятия;
- целостность – деятельность предприятия рассматривается как единое целое со всеми его структурными подразделениями;
- системность;
- доступность;
- сопоставимость.
Следование плану, возможно, самая важная черта планирования. При составлении плана менеджерам необходимо мыслить на перспективу, видеть наперед возможные проблемы, подготовить детальные планы, чтобы достичь целевые бюджетные показатели для каждого департамента, каждого центра ответственности. Таким образом, бюджетирование помогает избежать несогласованного планирования, которое может пагубно отразить на деятельности предприятия. Оно также помогает предвидеть потенциальные негативные изменения, избежать их или свести к минимуму, а также увидеть благоприятные возможности, чтобы воспользоваться ими.
Ответственность. При бюджетировании цели устанавливаются как для организации, ее департаментов и функциональных единиц в рамках организации. Количественным выражением этих целей являются ключевые показатели, которые должны быть достигнуты по периоду планирования – месяца, квартала или же чаще всего года. Руководители несут ответственность за достижение тех целей, которые находятся в зоне их личной ответственности.
Интеграция и координация. Детальность различных департаментов, подразделений компании должны быть согласована, чтобы обеспечить максимальное взаимодействие для достижения общих целей [16, с. 63].
Мотивация. Интересы, обязательства сотрудников должны быть оценены с помощью системы обратной связи, чтобы руководители могли понять, насколько хорошо или плохо они выполняют свою работу. Установление причин отклонений от плана, который находится под контролем менеджеров, служим им стимулом для улучшения будущий показателей.
Оценка и контроль. Оценка эффективности работы владельцев финансового плана базируется на таких элементах контроля как мониторинг, сравнение фактических результатов с бюджетом. В качестве поощрения по результатам этой оценки, менеджер может получить денежную премию или предвидение по службе. Также по результатам оценки может быть выявлена необходимость в дополнительном финансировании программ по развитию и обучению персонала.
Подходы к бюджетированию. Традиционный – предусматривает построение бюджета на следующий год, основываясь на результат текущего года, с учетом ожидаемого роста и инфляции по следующему году. Это подход известен еще как инкрементальное бюджетирование, поскольку э учитывает прирост доходов и расходов следующего года. Считается неэффективным, так как он позволяет планировать неоптимальные, непроизводственные расходы. При этом неэффективность прошлых периодов «консервируется», поскольку уровень самих расходов редко подвергается критическому анализу.
Для того, чтобы убедится в отсутствии скрытой неэффективности, были разработаны альтернативные подходы.
Бюджетирование с нуля (Zero Based Budget). Метод ZBB отвергает допущения, присущие предыдущему методу. Он требует, чтобы каждая статья затрат подтверждалась отдельно, как будто рассматриваемая деятельность только началась и ранее не осуществлялась. Без подтверждения расходов по данной статье бюджет предполагается равным нулю. В реальной жизни менеджеры не обязаны начинать составление с нуля; они могут начинать с имеющегося уровня расходов и идти в обратном направлении, задавая себе вопрос: что было бы, если бы некоторые отдельные текущие расходы, а также операции полностью исключались. С помощью такого подхода каждый элемент проверяется на соотношение расходов, доходов, в то же время поощряется выбор более эффективного варианта. Этот подход подойдет тем, организациям, которые переживают быстрые изменения, или чье финансирование зависит от детальности. В отличие от традиционного, метод бюджетирования с нуля помогает выявлять проблемы, а также решать их на стадии планирования. Но также стоит отметить, что это наиболее дорогой метод, требующие больше затраченного времени, сил. Выделяют еще также три способа, которые используются для формирования финансового плана, исходя из вовлеченности в него оперативного персонала [7, с. 153]:
«Снизу вверх» – когда к процессу составления плана подключен оперативный персонал. «Сверху вниз» – при таком подходе плановые данные спускаются высшим руководством организации. При комбинированном подходе информация приходит от высшего руководства, но при этом учитывается и мнение сотрудников.
На практике набор операционных финансовых планов в организации отличается по составу, в зависимости от сферы деятельности компании, а также исходя из ее организационной структуры. Так, например, в компаниях сферы услуг нет плана производства. А если в компании есть несколько отделов продаж по разным продуктам, то в этом случае бюджеты будут составляться по каждому отделу продаж. Также не все компании составляют все три финансовых бюджета, некоторые готовят только план по прибылям и убыткам и план по движению денежных средств. Состав зависит от ключевых показателей, которые руководство выделяет для планирования и контроля.
Рисунок 5 — Мастер-бюджет
Немаловажную роль играет детализация данных в планах. Информацию следует детализировать по видам продукции или товаров, по основным видам расходов, при этом показывая данные по месяцам. Это поможет не только учесть сезонность в деятельность компании, а также оптимизировать производство, закупки, а также составить корректный план по получению, уплате денежных средств.
Стратегические бюджеты, составляемые на период больше года, следует разбивать по годам. Этапы организации бюджетирования на предприятии Процесс можно описать в несколько этапов:
1 Этап. Разработка организационной структуры бюджетирования. На этом этапе рассматривается структура компании в разрезе департаментов, отделов, изучаются направления и способы взаимодействия между отделами. Необходимо понять по каким правилам составляется отчётность в компании, изучить ее состав и формы, чтобы соблюсти сопоставимость отчетных данных с плановыми. На основании существующих отделов и, исходя из видов финансовых операций, устанавливаются центры финансовой ответственности и ответственные по ним.
2 Этап. Создание структуры бюджетов. Формирование состава планов исходя из установленных центров финансовой ответственности.
3 Этап. Описание правил бюджетирования. Не все сотрудники компании знакомы с нюансами составления отчетности в компании. Чтобы обеспечить сопоставимость данных между планом и фактом, необходимо легко и доступно описать правила, по которым в компании признаются доходы и расходы, для всех участников процесса.
4 Этап. Составление регламента планирования. В регламенте прописываются сроки, правила бюджетирования, процесс сбора, согласования, утверждения плановых данных.
5 Этап. Составление мастер-бюджета.
Анализ эффективности системы финансового планирования в СК «Альянс»
2.1. Организационно-экономическая характеристика СК «Альянс»
Allianz – это один из крупнейших финансово-страховых концернов, который уже более 120 лет обеспечивает надежной страховой защитой миллионы клиентов по всему миру.
С апреля 2012 года СК СК «Альянс» объединяет под своим брендом страховые компании РОСНО, Прогресс-Гарант и САК «Альянс». Лучшие достижения и наработки трех компаний стали дополнительным преимуществом Allianz и обеспечивают наилучшее качество обслуживания наших клиентов и партнеров.
В структуре управления СК «Альянс» выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи горизонтальные и вертикальные.
Наглядно организационная структура СК «Альянс» представлена на рисунке 6.
Рисунок 6 — Организационная структура СК «Альянс»
Исходя из данной схемы можно сделать вывод, что в управленческой структуре СК «Альянс» используется принцип функциональной департаментизации, который применяется сейчас на большинстве предприятий. При функциональной департаментизации специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов. Так учетно-финансовый отдел управляет таким ресурсом как деньги, коммерческий отдел — учетом и продвижением услуг на рынок сбыта. Основным преимуществом такого типа построения организации является возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается через развитие функциональной специализации.
Однако у этой схемы есть свои недостатки, один из которых — функционализм. Функционализм вырастает из сверхспециализации, вызывающей непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляющей таким образом горизонтальные связи. В результате происходит размывание общей организационной цели. Создается замкнутость в рамках отделов. Появляется меньше людей, думающих об организации в целом. Рассмотрим функции, которые выполняют сотрудники данного отдела.
Таблица 1
Функции сотрудников отдела экономики и коммерческой работе
| Должность | Функции |
| Зам.генерального директора по экономике и коммерческой работе | |
| Начальник службы по экономике и коммерческой работе | |
| Экономисты | — экономисты подразделения осуществляют анализ и отбор инвестиционных предложений; проводят анализ эффективности инвестиционных проектов; организуют разработку инвестиционных и инновационных проектов и др. |
| Начальник сметной группы (межнавигационный период) | — проверяет документы, учитывает сделки, занимается вопросами ведения бухгалтерского учета и формирования публичной финансовой отчетности в соответствии с установленными стандартами и требованиями, готовит выписки. |
| Финансист | |
| Бухгалтер расчетного отдела | Формирует информацию о начисленных выплатах сотрудникам;
Ведение бухгалтерского учета по заработной плате; Ведет отчисления по заработной плате сотрудников в страховые фонды. |
| Бухгалтер отдела реализации | Ведет учет затрат отдела реализации;
Формирует платежи и поручения для отдела реализации; Рассчитывает затраты отдела реализации. |
| Бухгалтер по страховым выплатам | Ведет учет затрат по страховым выплатам;
Формирует платежи и поручения по страховым выплатам; Рассчитывает затраты по страховым выплатам. |
| Кассир | Ведет кассовые операции. |
В подразделениях организации начинает развиваться инстинкт самосохранения, ведущий к консерватизму. Возникают противоречия, конфликты между функциональными участками. Другой недостаток состоит в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение возникающих на различных уровнях организации проблем до ее главного руководителя. Это делает неясной ответственность за общий результат и выносит эту ответственность наверх.
Органами управления общества является генеральный директор, назначаемый учредителем по согласованию с трудовым коллективом и работает по контракту. Директор организует работу СК «Альянс» и несет полную ответственность за деятельность предприятия.
Вопросами бухгалтерского учета, финансового планирования и прогнозирования занимается заместитель генерального директора по экономике и коммерческой работе, в подчинение которого находятся служба по экономике и коммерческой работе, сметная группа (межнавигационный период), отдел планирования и организации судоремонта и судостроения и группа АСУ. В отделе по экономике и коммерческой работе работают 11 сотрудников.
2.2. Система построения эффективной организационной структуры управления финансами организации
Произведенный анализ состояния управления финансами на предприятии СК «Альянс» выявил практическое отсутствие системы управления. Следствием этого является ухудшение финансового состояния рассматриваемого предприятия.
Одним из первоочередных мероприятий для СК «Альянс» должно стать создание финансовой службы, которая будет отвечать за финансовое планирование в организации. Предлагается создать службу экономического планирования в составе трех человек:
- специалист по экономическому планированию – 1 человек;
- инженер по экономическому планированию – 2 человека.
Так же необходимо разделить полномочия между экономическими службами СК «Альянс», сняв с них обязанности по планированию бюджета организации и возложив их на службу экономического планирования.
Руководство предприятия уделяет мало внимания управлению финансами, соблюдению составляемых бюджетов и анализу отклонений плановых показателей бюджетов от фактически достигнутых.
В результате этого, предприятие постоянно испытывает нехватку денежных средств и прибегает к заемным средствам.
Анализ показателей хозяйственной деятельности СК «Альянс» показал, что финансовое состояние предприятия неустойчивое, показатели прибыли, платежеспособности и рентабельности снижаются.
Для того чтобы развиваться и улучшить финансовое положение, руководству необходимо:
- построить организационную структуру управления финансами;
- построить систему бюджетирования.
В табл. 2. представлены предлагаемые мероприятия, которые необходимо провести руководству СК «Альянс» для построения организационной структуры управления финансами предприятия.
Таблица 2
Предлагаемые мероприятия по построению организационной структуры управления финансами СК «Альянс»
| № п/п | Назначение мероприятий | Состав мероприятий |
| 1. | Изменение организационной структуры предприятия | Принять на работу финансового директора; принять на работу финансиста, введя в штатное расписание соответствующую должность и разработав должностную инструкцию для него |
| 2. | Изменения по управлению финансами на предприятии | Выделить центры финансового учета (ЦФУ); построить графическую схему организационной структуры управления финансами; разработать «Положение об организационной структуре управления финансами» |
Успех построения организационной структуры управления финансами СК «Альянс» зависит от поэтапного выполнения следующих действий, представленных в табл. 3.
Таблица 3
Разработанная программа действий по построению организационной структуры управления финансами СК «Альянс»
| № этапа | Действие по построению финансовой структуры |
| 1 этап | Разработать план проведения мероприятий по совершенствованию системы бюджетирования |
| 2 этап | Назначить ответственных лиц за выполнение каждого этапа |
| 3 этап | Установить сроки выполнения каждого этапа |
| 4 этап | Определить перечень ресурсов, необходимых для совершенствования системы бюджетирования |
| 5 этап | Осуществлять контроль внедрения мероприятий |
| 6 этап | Оценивать полученные результаты, сравнивать их с плановыми показателями |
| 7 этап | Проводить соответствующую корректировку мероприятий |
| 8 этап | Оценивать эффект от внедрения мероприятий |
План реализации предлагаемых мероприятий по построению схемы организационной структуры управления финансами СК «Альянс» представлен в табл. 4.
Таблица 4
План реализации предлагаемых мероприятий по построению схемы организационной структуры управления финансами СК «Альянс»
| № п/п | Наименование мероприятия | Ответственное лицо | Срок выполнения | Общее кол-во часов |
| 1. | Утверждение плана действий и выделение ресурсов для реализации мероприятий по построению организационной структуры управления финансами | Генеральный директор | с 01.10.2020
по 01.11.2020 |
3ч |
| 2. | Найм на работу специалиста отдела планированию и инженера по экономическому планированию | Генеральный директор, начальник отдела кадров | с 02.11.2020
по 16.11.2020 |
4ч / 12ч |
| 3. | Построение схемы организационной структуры управления финансами | Финансовый директор | с 19.11.2020
по 26.11.2020 |
7,5ч |
| 3.1. | Определение типов ЦФУ | Финансовый директор, финансист | с 19.11.2020
по 20.11.2020 |
4ч / 4ч |
| 3.2. | Формирование организационного состава ЦФУ | Финансовый директор, финансист, главный бухгалтер | с 21.11.2020
по 23.11.2020 |
3ч / 3ч / 3ч |
| 3.3. | Построение графической схемы организационной структуры управления финансами предприятия | Финансист | с 26.11.2020
по 26.11.2020 |
2ч / 2ч |
| 4. | Разработка и утверждение «Положения об организационной структуре управления финансами предприятия» | Финансовый директор, финансист | с 27.11.2020
по 06.12.2020 |
6,5ч / 10ч |
| 4.1. | Подготовка и утверждение приказа о порядке разработки и изменения «Положения об организационной структуре управления финансами предприятия» | Начальник отдела кадров, юрист, генеральный директор | с 27.11.2020
по 27.11.2020 |
2ч / 1ч / 0,5ч |
| 4.2. | Разработка «Положения об организационной структуре управления финансами предприятия» | Финансовый директор, финансист, юрист | с 28.11.2020
по 04.12.2020 |
6ч / 10ч / 4ч |
| 4.3. | Утверждение «Положения об организационной структуре управления финансами предприятия» | Генеральный директор | с 05.12.2020
по 06.12.2020 |
1,5ч |
| 5. | Контроль за ходом выполнения мероприятий по построению организационной структуры управления финансами предприятия и их корректировка | Финансовый директор | с 01.11.2020 по 06.12.2020 | 4ч |
| 6. | Оценка эффекта от внедрения мероприятий | Финансовый директор | с 28.01.2021 по 30.01.2021 | 16ч |
| 7. | Внесение корректировок в организационную структуру управления финансами предприятия | Финансовый директор | с 09.12.2020 | По мере возникновения необходимости |
Стоимостная оценка реализации предлагаемых мероприятий по построению схемы организационной структуры управления финансами СК «Альянс» представлена в табл. 5.
Таблица 5
Стоимостная оценка реализации предлагаемых мероприятий по построению схемы организационной структуры управления финансами СК «Альянс»
| № п/п | Должность | Оклад, руб. | Средняя стоимость часа, руб. | Кол-во часов на выполнение мероприятий, час | Стоимость выполненных работ, руб. |
| 1. | Генеральный директор | 60 000,00 | 357,14 | 9 | 3 214,29 |
| 2. | Финансовый директор | 30 000,00 | 178,57 | 34 | 6 071,43 |
| 3. | Главный бухгалтер | 25 000,00 | 148,81 | 3 | 446,43 |
| 4. | Специалист по экономическому планированию | 23 000,00 | 136,90 | 19 | 2 601,19 |
| 5. | Экономист-финансист по экон. анализу и управл-ю финансами | 9 000,00 | 53,57 | 14 | 750,00 |
| 6. | Инженер по экономическому планированию | 20 000,00 | 119,05 | 5 | 595,24 |
| ИТОГО: | 13 678,57 | ||||
| НАЛОГИ: | 4 103,57 | ||||
| ВСЕГО: | 17 782,14 | ||||
На бухгалтерию будет возложены функции учета денежных средств и отчетности. Экономический отдел будет отвечать за систему управления финансами. Служба экономического планирования будет заниматься бюджетированием и планированием финансов. Следующим этапом является распределение полномочий и функциональных обязанностей между бухгалтерией и финансово-экономическим отделом и выделение специфических функций последнего. Результатом такой работы должна являться корректировка положения о бухгалтерской службе и разработка положения о службе экономического планирования.
В организационной структуре управления финансами СК «Альянс» нужно выделить следующие типы центров финансового учета, представленные на рис. 7.
Рисунок 7. — Предлагаемые типы центров финансового учета СК «Альянс»
Поскольку организационная структуру управления финансами строится первый раз в СК «Альянс», то не следует выделять много центров финансового учета. Предлагаемый организационный состав центров финансового учета СК «Альянс» представлен в табл. 6.
Таблица 6
Предлагаемый организационный состав центров финансового учета СК «Альянс»
| № п/п | Тип ЦФУ | Организационный состав ЦФУ |
| 1. | Центр затрат | Бухгалтер расчетного отдела
Бухгалтер производственного отдела Бухгалтер отдела реализации Бухгалтер по страховым выплатам Кассир Экономист-финансист по экон. анализу и управлению финансами Экономист-финансист по ценообразованию и управлению затратами |
| 2. | Центр доходов | Генеральный директор
Заместитель генерального директора по экономике |
| 3. | Центр инвестиций | Специалист экономического планирования
Инженер по экономическому планирвоанию |
Графическая схема организационной структуры управления финансами СК «Альянс» представлена на рис. 8.
Рисунок 8. — Рекомендуемая организационная структура управления экономическими службами СК «Альянс»
Это обеспечит разделение функций и сокращение дублирования полномочий и обязанностей, что приведет к более эффективному управлению денежными средствами организации и снижению потерь.
Служба экономического планирования будет самостоятельным структурным подразделением предприятия.
В своей работе служба будет руководствоваться действующим законодательством, постановлениями правительства, инструкциями по вопросам финансовой деятельности, приказами, указаниями заместителя директора по экономике и руководителя предприятия, планом работы и положением об отделе. Специалист экономического планирования назначается и освобождается от занимаемой должности приказом директора предприятия.
Основными задачами службы экономического планирования будут являться:
- Подготовка информации о движении средств на счетах предприятия.
- Подготовка оперативной информации и прогнозов для руководства предприятия.
- Финансовое планирование и управление системой бюджетов предприятия и его подразделений.
- Контроль за исполнением бюджетов организации.
Создание службы экономического планирования позволит более эффективно управлять финансами предприятия.
2.3. Система бюджетирования в организации
Для того чтобы рассмотреть процесс бюджетирования в СК «Альянс», приведем в таблице 7 основные этапы построения данной системы в организации.
Таблица 7
Этапы построения системы бюджетирования в СК «Альянс»
| № п/п | Мероприятия | Состав мероприятий | Этапы |
| 1 | Внесение изменений в организационную структуру предприятия | Создать на базе организации службу экономического планирования.
Нанять специалиста по экономическому планированию Нанять инженеров по экономическому планированию Разработать должностные инструкции для новых сотрудников |
1. разработать план изменения организационной структуры
2. установить сроки на выполнение каждого этапа 3. назначить ответственных за выполнение этапов программы 4. рассчитать затраты на мероприятия и оценить возможности организации по данным затратам 5. разработать должностные инструкции для новых должностей 6. провести отбор кандидатов на должности в службу экономического планирования |
| 2 | Перераспределение обязанностей между экономическими отделами СК «Альянс» | Снять с бухгалтерии, сметной группы и экономического отдела обязанности по планированию и прогнозированию затрат, а так же составлению бюджетов организации | 7. провести анализ должностных обязанностей бухгалтерии, службы по экономике и коммерческой работе и сметной группе
8. снять с отделов обязанности по планированию, разработки бюджета и прогнозированию затрат организации 9. возложить данные обязанности на сотрудников службы экономического отдела |
| 3 | Организация работы службы экономического планирования | Составление порядка работы службы экономического планирования;
Составление схемы и порядка разработки бюджета в СК «Альянс». |
10. провести разработку схемы работы службы экономического планирования
11. построить схему построения бюджетов |
Для того, чтобы рассчитать трудовые затраты на разработку и внедрение данных мероприятий, рассчитаем стоимость часа работ сотрудников, отвечающих за работу (табл. 8).
Средняя стоимость часа будет рассчитываться исходя из того, что в день сотрудник отрабатывает 8 часов, в месяц – 160 часов.
Таблица 8
Расчет средней стоимости часа работы сотрудников
| № п/п | Должность | Заработная плата, руб | Средняя стоимость часа |
| 1 | Генеральный директор | 56000 | 350 |
| 2 | Начальник службы управления персоналом | 25000 | 156,25 |
| 3 | Экономист по экономическому анализу и управлению финансами | 23000 | 143,75 |
| 4 | Специалист службы управления персоналом | 20000 | 125 |
| 5 | Заместитель генерального директора | 35000 | 218,75 |
Далее представим план реализации предложенных мероприятий (табл. 9)
Таблица 9
План реализации мероприятий по внедрению службы экономического планирования
| № п/п | Мероприятие | Периодичность | Специалист (ответственный) | Трудоемкость | Стоимость часа | Стоимость выполненных работ, руб. | ||||
| часов | день | неделя | месяц | год | ||||||
| 1 | Разработка плана изменения организационной структуры | Единовременно | Начальник службы управления персоналом | 24 | 3 | — | — | — | 156,25 | 3750 |
| Генеральный директор | 24 | 3 | — | — | — | 350 | 8400 | |||
| 2 | Расчет затрат на мероприятия | Единовременно | Экономист-финансист по экон. анализу и управлению финансами | 16 | 2 | — | — | — | 143,75 | 2300 |
| 3 | Разработка должностных инструкций | Единовременно | Специалист службы управления персоналом | 24 | 3 | — | — | — | 125 | 3000 |
| 4 | Подбор, отбор, кандидатов на должность, анкетирование, собеседование, найм сотрудника | Единовременно | Начальник службы управления персоналом | 32 | 4 | — | — | — | 156,25 | 5000 |
| Специалист службы управления персоналом | 40 | 5 | — | — | — | 125 | 5000 | |||
| 5 | Разработка системы бюджетирования для службы экономического отдела | Единовременно. Через 2 квартала провести проверку. При необходимости внести корректировки | Заместитель генерального директора | 40 | 5 | — | — | — | 218,75 | 8750 |
| Итого затрат, в год | 36 200 | |||||||||
Далее рассмотрим систему разработки бюджетов в ООО «Альянс». Структура бюджетов СК «Альянс» представлена на рисунке 9.
Рисунок 9. — Структура бюджетов СК «Альянс»
Рассмотрим систему сбора информации по отделам, ответственных исполнителей и периодичность.
Таблица 10
Система сбора информации
| № | Наименование бюджета | Ответственный за выполнение функции | Информация | Входящая информация (откуда поступает) | Исходящая информация (куда передает) | Периодичность |
| 1 | Бюджет продаж | Инженер по экономическому планированию | Отчеты о продажах за месяц | Бухгалтерия | Служба экономического планирования | 1 раз в месяц |
| 2 | Бюджет коммерческих расходов | Инженер по экономическому планированию | Отчеты о затратах на материалы, оборудование, ремонт и пр. | Экономист по ценообразованию и управлению затратами
|
Служба экономического планирования | 1 раз в месяц |
| Отчет о производственных затратах | Бухгалтер по производственным затратам
|
Служба экономического планирования | 1 раз в месяц | |||
| 3 | Бюджет производства | Инженер по экономическому планированию | Отчет о производственных затратах | Бухгалтер по производственным затратам
Инженеры сметной группы |
Служба экономического планирования | 1 раз в месяц |
| Отчет о затратах на производство по всем подразделениям | Экономист по ценообразованию и управлению затратами | Служба экономического планирования | 1 раз в месяц | |||
| 4 | Бюджет прямых материальных затрат
|
Инженер по экономическому планированию | Отчет об объемах реализации продукции | Бухгалтер по реализации
Инженеры сметной группы |
Служба экономического планирования | 1 раз в месяц |
| Отчет о затратах на судоремонтные работы | Бухгалтер по судоремонтным работам
Инженеры сметной группы |
Служба экономического планирования | 1 раз в месяц | |||
| 5 | Бюджет прямых затрат труда | Инженер по экономическому планированию | Отчет о заработной плате.
Штатное расписание Ведомость по рабочему времени |
Бухгалтер по расчету заработной платы | Служба экономического планирования | 1 раз в месяц |
| 6 | Бюджет общепроизводственных накладных расходов
|
Инженер по экономическому планированию | Отчет об объемах реализации продукции | Бухгалтер по реализации
|
Служба экономического планирования | 1 раз в месяц |
| Отчет о производственных затратах | Бухгалтер по производственным затратам | Служба экономического планирования | 1 раз в месяц | |||
| 7 | Бюджет прямых производственных затрат
|
Инженер по экономическому планированию | Отчет о производственных затратах | Бухгалтер по производственным затратам | Служба экономического планирования | 1 раз в месяц |
| Отчет о затратах на производство по всем подразделениям | Экономист по ценообразованию и управлению затратами | Служба экономического планирования | 1 раз в месяц | |||
| 8 | Бюджет управленческих расходов | Отчет об управленческих расходах | Главный бухгалтер | Служба экономического планирования | 1 раз в месяц | |
| 9 | Расчетный баланс | Специалист по экономическому планированию | Промежуточные бюджеты | Инженер по экономическому планированию | Служба экономического планирования | 1 раз в квартал |
| 10 | Бюджет доходов и расходов | Специалист по экономическому планированию | Промежуточные бюджеты | Инженер по экономическому планированию | Служба экономического планирования | 1 раз в квартал |
| 11 | Бюджет движения денежных средств
|
Специалист по экономическому планированию | Промежуточные бюджеты | Инженер по экономическому планированию | Служба экономического планирования | 1 раз в квартал |
Наглядно движение информации для построения бюджетов представлено на рисунке 10.
Рисунок 10. — Движение информации для построения бюджетов СК «Альянс»
Далее рассмотрим типовые формы построения бюджетов о СК Альянс».
Бюджет продаж объединяет информацию об объемах реализации, и, соответственно, о выручке от реализации. Он является отправной точкой всего процесса бюджетирования.
Так как предприятие имеет достаточно большую номенклатуру услуг необходимо их сгруппировать.
В этом случае бюджет продаж составляют по группам услуг СК «Порт Коломна» и средним ценам для каждой группы.
В таблице 11 приведен прогноз средних цен на услуги, планируемые предоставляться СК «Альянс» в 2021 году.
Таблица 11
Планирование цены на услуги СК «Альянс», 2021 г
| Наименование услуг | Средняя цена (руб.) |
| ОСАГО | 6500 |
| КАСКО | 40000 |
| Страхование жизни | 25000 |
| Страхование имущества | 15000 |
В бюджете отражен объем реализации услуг на основе сбытовой деятельности прошлых лет.
Таблица 12
Предлагаемый бюджет продаж СК «Альянс»
| Наименование/ период | Квартал 1 | Квартал 2 | Квартал 3 | Квартал 4 | Всего |
| 1. Запланированные продажи, договоры шт. | |||||
| ОСАГО | 120 | 142 | 140 | 145 | 547 |
| КАСКО | 8 | 5 | 7 | 6 | 26 |
| Страхование жизни | 3 | 5 | 5 | 4 | 17 |
| Страхование имущества | 2 | 4 | 5 | 5 | 16 |
| 2. Ожидаемая цена, руб. | |||||
| ОСАГО | 6500 | 6500 | 6500 | 6500 | 6500 |
| КАСКО | 40000 | 40000 | 40000 | 40000 | 40000 |
| Страхование жизни | 25000 | 25000 | 25000 | 25000 | 25000 |
| Страхование имущества | 15000 | 15000 | 15000 | 15000 | 15000 |
| 3. Запланированные продажи, руб. | |||||
| ОСАГО | 780000 | 923000 | 910000 | 942500 | 3555500 |
| КАСКО | 320000 | 200000 | 280000 | 240000 | 1040000 |
| Страхование жизни | 75000 | 125000 | 125000 | 100000 | 425000 |
| Страхование имущества | 30000 | 60000 | 75000 | 75000 | 240000 |
| Итого продажи | 1205000 | 1308000 | 1390000 | 1357500 | 5260500 |
Таблица 13
Бюджет прямых затрат на оплату труда
| Наименование / период | Квартал 1 | Квартал 2 | Квартал 3 | Квартал 4 | Всего |
| Прямые затраты на оплату труда, руб. | |||||
| Управленческий персонал | 180000 | 180000 | 180000 | 180000 | 720000 |
| Специалисты | 85000 | 86000 | 85000 | 85000 | 341000 |
| Рабочие | 15000 | 15000 | 15000 | 15000 | 60000 |
| Итого | 280000 | 281000 | 280000 | 280000 | 1121000 |
Таблица 14
Сводный бюджет доходов и расходов
| Наименование / период | Квартал 1 | Квартал 2 | Квартал 3 | Квартал 4 | Всего |
| 1. Выручка (нетто) от продажи продукции | 1 205 000,00 | 1 308 000,00 | 1 390 000,00 | 1 357 500,00 | 5 260 500,00 |
| 5. Управлен. расходы | 280 000,00 | 281 000,00 | 280 000,00 | 280 000,00 | 1 121 000,00 |
| 7.Налог на прибыль | 241 000,00 | 261 600,00 | 278 000,00 | 271 500,00 | 1 052 100,00 |
| 8.Чистая прибыль | 684 000,00 | 765 400,00 | 832 000,00 | 806 000,00 | 3 087 400,00 |
Для правильного ведения финансового и бухгалтерского учета главному бухгалтеру совместно с финансовым директором также необходимо разработать «Учетную политику предприятия» и утвердить ее у генерального директора.
Предложения по разработке «Положения о бюджете движения денежных средств», «Положения о бюджете доходов и расходов», «Положения о бюджете по балансовому листу» СК «Альянс»
Принципы разработки «Положения о бюджете движения денежных средств», «Положения о бюджете доходов и расходов», «Положения о бюджете по балансовому листу» должны иметь одинаковый характер.
Соответственно составление, контроль, корректировка и отчетность о выполнении бюджета о движении денежных средств, бюджета о доходах и расходах, бюджета по балансовому листу будут идентичны.
Ответственными за ведение бюджетов должны быть назначены финансист и финансовый директор СК «Альянс». Также стоимость ведения данных бюджетов в 2021 г. будет лежать в одном диапазоне.
Ниже приведена предлагаемая структура «Положения о бюджете движения денежных средств» и стоимостная оценка ведения бюджета движения денежных средств СК «Альянс» в 2021 г. Бюджет движения денежных средств (БДДС) в СК «Альянс» составляется ежемесячно, но не подкреплен соответствующим организационным документом — «Положение о бюджете движения денежных средств», и приказом об его периодической актуализации.
Предлагаемая структура «Положения о бюджете движения денежных средств» приведена в табл. 15.
Таблица 15
Предлагаемая структура «Положения о бюджете движения денежных средств» СК «Альянс»
| № п/п | Наименование раздела | Содержание раздела |
| 1. | Структуризация каналов поступления и выбытия денежных средств | Основная, финансовая, инвестиционная деятельности |
| 2. | Закрепление статей БДДС за центрами финансового учета | Центры доходов, затрат, инвестиций |
| 3. | Период финансового планирования движения денежных средств | Месяц, квартал, год |
| 4. | Контроль и корректировка БДДС | Еженедельно, ежеквартально, ежегодно |
| 5. | Отчетность о выполнении БДДС | Еженедельно, ежеквартально, ежегодно |
| 6. | Ответственный за составление, контроль, корректировку и отчетность о выполнении БДДС | Финансист, финансовый директор |
Стоимостная оценка ведения бюджета о движении денежных средств СК «Альянс» в 2021 г. представлена в табл. 15.
При еженедельном заполнении фактической части БДДС и сравнении ее с плановой, у предприятия может возникнуть дефицит или излишек денежных средств. В этой ситуации руководство СК «Альянс» должно проанализировать причины ее возникновения и принять финансовое решение о распределении избыточных денежных средств и их заимствовании.
Предлагаемые инструкции по управлению дефицитом или излишком денежных средств СК «Альянс» представлены в табл. 16.
Таблица 16
Стоимостная оценка ведения бюджета о движении денежных средств СК «Альянс» в 2021 г.
| № п/п | Наименование работ | Кол-во часов, затр-ое на выпо-е работ финансистом / финансовым директором, час | Кол-во часов в год, на выполнение работ финансистом/ финансовым директором, час | Стоимость выполненных работ в год финансистом/ финансовым директором, руб. | Общая стоимость выполненных работ в год финансистом и финансовым директором, руб. | ||
| Ежеме-сячный | Ежеквар-тальный | Годовой | |||||
| 1. | Составление БДДС | 6 | 8 | 12 | 92 | 12 595,24 | 12 595,24 |
| 2. | Контроль и корректировка БДДС | 3/1 | 5/1 | 8/1 | 49/14 | 6 708,33/
2 499,98 |
9 208,31 |
| 3. | Составление отчета о выполнении БДДС | 4/2 | 6/2 | 8/2 | 62/28 | 8 488,10/
4 999,96 |
13 488,06 |
| ИТОГО: | 35 291,61 | ||||||
| НАЛОГИ: | 10 587,48 | ||||||
| ВСЕГО: | 45 879,09 | ||||||
Таблица 17
Предлагаемые инструкции по управлению дефицитом или излишком денежных средств СК «Альянс»
| № п/п | Сальдо на конец анализируемого периода | Инструкции по управлению дефицитом/излишком денежных средств |
| 1. | Дефицит денежных средств | Погашение задолженности дебиторами, использование открытой кредитной линии, отсрочка выплаты дивидендов |
| 2. | Излишек денежных средств | Погашение кредиторской задолженности, приобретение основных средств или их модернизация, вложения в инвестиционные виды деятельности, банковский депозит |
После предложенных мероприятий изучим экономический эффект от внедрения данных мероприятий.
2.4. Оценка экономического эффекта от реализации предлагаемых мероприятий по построению организационной структуры управления финансами и системы бюджетирования СК «Альянс»
Одной из целей внедрения предлагаемых мероприятий по построению организационной структуры управления финансами и системы бюджетирования СК «Альянс» является более эффективное использование оборотных средств предприятия, вследствие улучшения их планирования, учета и контроля.
Ниже приведена оценка реализации предлагаемых мероприятий по построению организационной структуры управления финансами и системы бюджетирования СК «Альянс» в 2021 г. при ожидаемом увеличении стоимости оборотных средств на 20% по сравнению с 2020 г. (с 70306 тыс.руб. на 01.01.2020 г. до 84367 тыс.руб. на 01.01.2021 г.).
Экономический эффект от реализации предлагаемых мероприятий по построению организационной структуры управления финансами и системы бюджетирования рассчитывается по формуле:
Э = ((R*(Е1-E0)) / З) *100% ,
где: Э – экономический эффект от реализации предлагаемых мероприятий по построению организационной структуры управления финансами и системы бюджетирования;
R – рентабельность оборотных средств;
Е0, Е1 – стоимость оборотных средств соответственно в 2020 г. и 2021 г., тыс. руб.;
З – затраты на реализацию предлагаемых мероприятий по построению организационной структуры управления финансами и системы бюджетирования, тыс. руб.;
Общие затраты на реализацию предлагаемых мероприятий по построению организационной структуры управления финансами и системы бюджетирования СК «Альянс» в 2021 г. представлены в табл. 18
Таблица 18
Общие затраты на реализацию предлагаемых мероприятий по построению организационной структуры управления финансами и системы бюджетирования СК «Альянс» в 2021 г.
| № п/п | Наименование затрат | Стоимость, руб. |
| 1. | Оплата кадровому агентству за подбор кандидатов на должность финансового директора и финансиста | 50 000,00 |
| 2. | Заработная плата специалиста по экономическому планированию | 285 000,00 |
| 3. | Заработная плата инженера по экономическому планированию | 218 000,00 |
| 4. | Налоги на заработную плату финансового директора и финансиста | 150 900,00 |
| ИТОГО: | 703 900,00 | |
Rоб.ср=88971/70306=1,26
Экономический эффект от реализации предлагаемых мероприятий по построению организационной структуры управления финансами и системы бюджетирования равен:
Э = ((1,26*(84367,2-70306) / 703,9) = 25,3%
Если увеличение стоимости оборотных средств в 2021 г. произойдет на 30% по сравнению с 2019 г. (с 38 756 тыс. руб. на 01.01.2019 г. до 50 383 тыс.руб. на 01.01.2021 г.), то экономический эффект от реализации предлагаемых мероприятий по построению организационной структуры управления финансами и системы бюджетирования будет равен:
Э = ((1,26*(91397,8 -70306)) / 703,9) = 37,9%
Таким образом, затраты на реализацию предлагаемых мероприятий по построению организационной структуры управления финансами и системы бюджетирования СК «Альянс» в 2020 г. в размере 703 900,00 руб. можно считать обоснованными. Экономический эффект от их реализации составит 25,3 % при ожидаемом увеличении стоимости оборотных средств в 2021 г. на 20 % или на 37,9 тыс. руб. по сравнению с 2019 г.
При увеличении стоимости оборотных средств в 2020 г. на 30% или на 11 627 тыс.руб. по сравнению с 2019 г., экономический эффект от реализации предлагаемых мероприятий составит 71,03 %.
Заключение
Финансовое планирование имеет задачи:
Производственная, инвестиционная и финансовая деятельность должны быть полностью обеспечены финансовыми запасами.
Определить вложение капитала будет эффективным и оценить его результативность.
Выявить внутрихозяйственные запасы, которые могут увеличить прибыль.
Установить обоснованные финансовые отношения с государственными расходами.
Соответствовать интересам лиц, входящих в акционерное общество и других инвесторов.
Задачей финансового планирования является контроль и регулирование финансового состояния, платежеспособности и кредитоспособности.
Качество планирования финансов.
Нужно рассчитывать на себя, важно при составлении плана учитывать факторы:
- сроки выполнения поставленных целей;
- работа с инвесторами и конкурентами;
- долгосрочная перспектива.
Чтобы спланировать финансы нужно взвесить риски, которые появятся в будущем.
Если среди сотрудников нет опытного финансиста, то надо найти его на стороне, результативность работы предприятия зависит от распоряжения финансами.
Значение и содержание
Планирование позволяет свести к минимуму неопределенности, идущие со стороны рынка и негативные моменты, которые могут оставить след на предприятии.
Благодаря финансовому планированию оценивают экономическую перспективу, результат финансовой работы.
Высчитываются объемы запасов, которые приведут к цели. Можно посчитать сколько времени потребуется на отдачу вложенных средств инвесторам.
Долгосрочные и краткосрочные финансовые планы оценивают организацию плановой работы, контролируют побуждение к работе персонала.
Если научиться управлять компанией и вести финансовый отчет, то легко избежать негативных последствий во время работы.
Предприниматели активно внедряют финансовое планирование и отмечают его преимущества:
- подготовиться и предотвратить неблагоприятные условия в компании;
- можно дать оценку возникающим проблемам;
- дать стимул работникам, чтобы они организовывали работу;
- эффективно использовать ресурсы, усилить внутрифирменный контроль.
Принцип работы в системном характере финансового планирования. Система строится из совокупности подразделений предприятия и в их взаимосвязи. Система ориентируется на целях.
Принцип координации планов — деятельность ветвей организации должны взаимодействовать друг с другом. Если в одну из ветвей были внесены изменения, то их нужно обязательно отразить в планировании другой.
Произведенный анализ состояния управления финансами на предприятии СК «Альянс» выявил практическое отсутствие системы управления. Следствием этого является ухудшение финансового состояния рассматриваемого предприятия.
Одним из первоочередных мероприятий для СК «Альянс» должно стать создание финансовой службы, которая будет отвечать за финансовое планирование в организации. Предлагается создать службу экономического планирования в составе трех человек:
- специалист по экономическому планированию – 1 человек;
- инженер по экономическому планированию – 2 человека.
Так же необходимо разделить полномочия между экономическими службами СК «Альянс», сняв с них обязанности по планированию бюджета организации и возложив их на службу экономического планирования.
Руководство предприятия уделяет мало внимания управлению финансами, соблюдению составляемых бюджетов и анализу отклонений плановых показателей бюджетов от фактически достигнутых. В результате этого, предприятие постоянно испытывает нехватку денежных средств и прибегает к заемным средствам. Анализ показателей хозяйственной деятельности СК «Альянс» показал, что финансовое состояние предприятия неустойчивое, показатели прибыли, платежеспособности и рентабельности снижаются. Для того чтобы развиваться и улучшить финансовое положение, руководству необходимо:
- построить организационную структуру управления финансами;
- построить систему бюджетирования.
Предлагаемые мероприятия по построению организационной структуры управления финансами СК «Альянс» состоят из двух групп: изменение организационной структуры предприятия и изменения по управлению финансами на предприятии.
Предлагаемые мероприятия по построению системы бюджетирования СК «Альянс» также состоят из двух групп: обеспечение нормативной документацией и изменения по составлению бюджетов предприятия.
Разработаны планы реализации всех предлагаемых мероприятий с назначением ответственных лиц, обозначением сроков их выполнения и стоимостной оценкой.
Стоимостная оценка выполнения мероприятий по построению схемы организационной структуры управления финансами СК «Альянс» составляет 17 782,14 руб.
Стоимостная оценка реализации мероприятий по построению системы бюджетирования СК «Альянс» составляет 24 645,83 руб.
Стоимостная оценка ведения бюджета о движении денежных средств, бюджета доходов и расходов, бюджета по балансовому листу СК «Альянс» в 2020 г. составляет 45 879,09 руб. по каждому.
Общие затраты на реализацию предлагаемых мероприятий по построению организационной структуры управления финансами и системы бюджетирования СК «Альянс» в 2020 г. составляют 703 900,00 руб.
Экономический эффект от их реализации составит 25,3 % при ожидаемом увеличении стоимости оборотных средств в 2021 г. на 20 % или на 37,9 тыс. руб. по сравнению с 2019 г.
Список использованной литературы
- Внутренняя документация СК Альянс
- Бухгалтерская отчетность СК Альянс
- Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. — М.: Финансы и статистика, 2016.
- Боди З., Мертон Роберт. Финансы: Пер. с англ.: Уч.пос. — М.: Вильямс, 2016.
- Бочаров В.В. Управление денежным оборотом предприятий и корпораций. — М.: Финансы и статистика, 2016.
- Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. — М.: Олимп-Бизнес, 2015.
- Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: полный курс: В 2-х томах. – СПб.: Экономическая школа, 2016.
- Бригхэм Ю. Энциклопедия финансового менеджмента. — М.: РАГС, Экономика, 2016.
- Брунер Р.Ф., Икер М.Р., Фримен Р.Э., Спекман Р.Е., Тайсберг Э.О. Краткий курс МВА / Пер. с англ. — М.: Олимп-Бизнес, 2015.
- Булгакова С.В., Сапожникова Н.Г. Теория бухгалтерского учета: Учеб. пособие. — Воронеж: Издательство Воронежского государственного университета, 2016.
- Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и управление стоимостью предприятия. Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016.
- Ван Хорн, Джеймс, К., Вахович Основы финансового менеджмента, 11-е издание.: Пер. с англ. — М.: Вильямс, 2015.
- Виленский П.Л., Лившиц В.Н. и др. Оценка эффективности инвестиционных проектов. – М.: Дело, 2015.
- Грачев А.В. Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия: Учебно-практическое пособие. – М.: Финпресс, 2016.
- Друри К. Введение в управленческий и производственный учет: Пер. с англ. – М.: Аудит, 2015.
- Ендовицкий Д.А., Коменденко С.Н. Организация анализа и контроля инновационной деятельности хозяйствующего субъекта / Под ред. Л.Т. Гиляровской. – М.: Финансы и статистика, 2015.
- Р.Дж. Финансовый менеджмент. М.: Финпресс, 2015.
- Ли Ч.Ф., Финнерти Дж. Финансы корпораций: теория, методы и практика. – М.: Инфра-М, 2016.
- Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент. — М.: Юнити-Дана,
- Методические указания по оценке эффективности инвестиционных проектов/ Под ред. В.В. Коссова, Н.В. Лившица, А.Г. Шахназарова. – М.: Экономика, 2015.
- Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент. – М.: Перспектива, 2016.
- Теплова Т.В. Финансовые решения: стратегия и тактика. – М.: Магистр, 2016.
- Тренев Н.Н. Управление финансами. – М.: Финансы и статистика, 2016.
- Экономический анализ: учебник для вузов/ Под ред. Л.Т. Гиляровской. – 2-е изд. доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016.