Курсовая работа на тему ««Формирование организационной культуры в фирме»»

Введение
Глава 1. Теоретические и методологические основы формирования организационной культуры
1.1 Сущность понятия «организационной культуры»
1.2 Подходы и методы формирования организационной культуры
Глава 2. Анализ деятельности ПAО «МегаФон» и разработка мероприятий по совершенствованию формирования организационной культуры в фирме
2.1 Общая характеристика ПАО «МегаФон
2.2 Характеристика организационной культуры в ПАО «МегаФон»
2.3 Предложения по совершенствованию организационной культуры ПАО «МегаФон»
Заключение
Список используемой литературы

Введение

Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика — определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Все это, именуемое организационной культурой, является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы компании.

Данная курсовая работа посвящена актуальной для современной организации теме — организационная культура. Вопрос организационной культуры в компаниях на сегодняшний день актуален и его актуальность будет расти по мере продвижения российских компаний на мировом рынке.

Целями изучения темы курсовой работы являются:

• Понимать содержание и значение организационной культуры для поддержания стабильности работы организации и сплоченности ее членов;
• Уметь охарактеризовать факторы, влияющие на особенности организационной культуры;
• Знать критерии оценки организационной культуры и научиться применять их на практике;
• Понимать законы формирования организационной культуры;
• Уметь оценить влияние организационной культуры на производительность, дисциплину, текучесть кадров и удовлетворенность работой;
• Уметь управлять организационной культурой в интересах развития организации.

Организация функционирует и развивается, как сложный организм. Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации. Этот «жизненный» потенциал деятельности организации обеспечивает организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой.

Целью исследования данной темы является изучение организационной культуры и ее формирование в компании ПАО «МегаФон». Также разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры внутри фирмы.

Задача цели — помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности не только в организации «МегаФон», но также и в других фирмах, и получать от этого большее удовлетворение.

Для реализации данной задачи требуется:

1. Определение сущность и особенность организационной культуры;
2. Выявить методы, принципы и подходы организационной культуры;
3. Выяснить, как происходит формирование организационной культуры в фирме;
4. Дать общую характеристику организации ПАО «МегаФон»;
5. Проанализировать характеристику ПАО «МегаФон» как организационную культуру;
6. Выделить проблемы компании, то есть в чем состоят трудности на пути к улучшению работы предприятия «МегаФон»;
7. Выделить перечень мероприятий по совершенствованию организационной культуры в ПАО «МегаФон»

Объектом исследования работы является ПАО «МегаФон».

Предметом исследования в данной курсовой работе является процесс формирования организационной культуры.

Данная работа состоит из введения, заключения, 2 глав, параграфов и списка литературы.

Первая глава посвящена изучению сущности организационной культуры, ее основных положений, методов и принципов.

Во второй главе представлена характеристика компании ПАО «МегаФон», основные проблемы организации, способы управления работниками и мероприятия по совершенствованию внутренней культуры организации.

Эмпирическим материалом для проведения анализа послужили сведения об организационной культуре фирм, их ключевых мероприятий.

В процессе исследования, анализа и систематизации полученной информации применены общенаучные методы познания: наблюдение, сбор и обработка информации, методы системного подхода и анализа, классификация, экспертное оценивание, сравнение.

Работа базируется на основных теоретических положениях экономики труда, общей теории управления, теории организаций, общей теории систем, социологии труда, теории циклического развития, инновационного менеджмента и др. Для обоснования выводов в ходе исследования применялись методы классификаций, типологии, логического и сравнительного анализа, структурно-функционального анализа, социологические методы (интервью, экспертных оценок), научного наблюдения.

 

Глава 1. Теоретические и методологические основы формирования организационной культуры

1.1 Сущность понятия «организационной культуры»

Организация — это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура; ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие нормы и ценности принимаются и разделяются сотрудниками; что, по их мнению, хорошо, а что плохо.

Целенаправленное формирование (изменение) организационной (корпоративной) культуры может позволить:

— эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии;

— повысить уровень управляемости компанией;

— усилить сплоченность команды;

— использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании.

Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением: деловая среда в целом и в отрасли частности и образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержании инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли, в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.

Элементы организационной культуры формируются, с одной стороны, как результат многократного опыта данного предприятия по успешному решению его проблем, поэтому и закреп ленного в организационной структуре и процессах управления; с другой — как результат активного воздействия субъективного фактора в виде властных установок менеджеров-лидеров.

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Организационная культура — это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний — организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.

Содержание организационной культуры не является чем-то надуманным или случайным, а вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности, связей, взаимодействий и отношений, как ответ на запросы, ставящиеся перед организацией внешней и внутренней средой. Это содержание действует достаточно долго, оно прошло испытание временем. Но для каждого конкретного члена организации оно существует как нечто данное. Таким образом, культура выражает определенные коллективные представления о целях и способах предпринимательской деятельности данного предприятия.

Организационная культура бывает: рыночной; бюрократической; клановой. Это наиболее известная видовая классификация.

Рыночная оргкультура нацелена на получение денег. В ней господствуют стоимостные отношения.

Бюрократическая основывается на разных нормах с правилами. Источник власти — должность участника компании, человек, который управляет. Такая культура предпочтительна, потому что стабильна, безопасна, избавлена от конфликта.

Клановая — смесь двух описанных выше культур. Компоненты власти — ориентиры компании с устоявшимися в них нормами существования. В устоявшемся видовом перечне оргкультура бывает бюрократической, опекунской, предпринимательской.

Основная цель организационного поведения — помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.

Для реализации данной цели требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах в организационном поведении. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее общественно прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна. В результате из организационного поведения начинает выделяться новое научное направление — организационная культура, которая всегда будет его составной частью.

Организационная культура — это совокупность общественно прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений. Напомним, что организационные отношения — это взаимодействие, противодействие или нейтральное отношение элементов организации внутри или вне ее.

Характеристика организационной культуры охватывает:

— индивидуальную автономность — степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

— структуру — взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

— направление — степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

— интеграцию — степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

— управленческое обеспечение — степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

— поддержку — уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

— стимулирование — степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

— идентифицированность — степень отождествления работников с организацией в целом;

— управление конфликтами — степень разрешаемости конфликтов;

— управление рисками — степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

Обобщая сказанное, дадим более общее определение организационной культуре. Организационная культура — это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

В современной литературе существует много определений понятия организационной культуры. Например: организационная культура — это то ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.

Большинство авторов сходится на том, что организационная культура представляет собой сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых членами группы или организации. Часто организационная культура трактуется, как принимаемая большей частью организации философия и идеология управления, как набор наиболее важных предположении, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Культура организации проявляет себя разными способами. Некоторые из них четко выражены, другие трудноуловимы. О многом говорит архитектура служебных зданий: классические фасады, мраморные холлы офисов многих банков — дань традициям, консерватизму, солидности и респектабельности. Показателен рекламный и информационный материал, который выпускает организация. Ежегодные отчеты, брошюры, проспекты, каталоги несут информацию о культурных ценностях организации, показывают, на что ориентирована компания — на клиента или на собственные результаты, каковы принципы ее деятельности. Культуру организации можно оценить, став ее клиентом.

Отношения между культурой и результатам работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации. Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами.

1.2 Подходы и методы формирования организационной культуры

Принципы формирования организационной культуры, в общем, отражают особенности организации, отрасли и т. п., но также основные свойства и характеристики и желаемые параметры формируемой организационной культуры.

Формируя организационную культуру, следует руководствоваться следующими принципами:

1) культура должна отражать основные идеи существования организации;

2) эти идеи должны нести положительный эмоциональный заряд;

3) разработанные элементы и мероприятия должны гармонировать между собой, подтверждаться поведением и отношением к ним руководства (поведение руководство не должно противоречить провозглашаемым ценностям и нормам);

4) формируемая культура должна соответствовать типу, размеру и характерным особенностям организации, а также условиям её существования;

5) нельзя отрицать накопленный предшествующими поколениями культурный опыт, можно постепенно видоизменять или использовать его как основу, плацдарм для новой культуры.

Для формирования организационной культуры, которая поддерживала бы стратегию развития организации, руководство должно предпринять ряд шагов. Можно выделить следующие основные этапы работы по формированию эффективной организационной культуры.

1. Выбор миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения).
2. Изучение сложившейся организационной культуры. Определение степени соответствия сложившейся оргкультуры выработанной руководством стратегии развития организации, выявление позитивных и негативных ценностей.
3. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения.
4. Целенаправленные воздействия на организационную культуру с целью изжить негативные ценности и развить установки, способствующие реализации разработанной стратегии.
5. Оценка успешности воздействий на организационную культуру и внесение необходимых коррективов.

В настоящее время разработаны различные методы, которые позволят руководителям формировать и поддерживать культуру предприятия, необходимую для успеха стратегии развития организации. Для разных стран и отраслей эффективной является разная организационная культура, так что не может быть единой оптимальной культуры предприятий, которую остаётся лишь сформировать в каждой организации в той или иной стране.

Экономические методы связанны со свободно-договорными товарно-денежными отношениями на взаимовыгодной основе, отражают стремление сотрудников к достижению основной цели участия в деятельности организации. Экономические методы используются для воздействия на витальные потребности сотрудников, снижая значимость материальных стимулов они способствуют выдвижению на первый план потребностей социального, духовного, творческого уровней. Экономическая стабильность предприятия, участие в собственности, в прибыли и/или в процессе принятия решений, премирование, льготы демонстрируют эффективность принципов, ценностей, норм поведения, пропагандируемых руководством.

Административные — к ним можно отнести методы прямого, официального указания принципов, стандартов, норм и правил поведения в сочетании с административными санкциями со стороны руководства организации, основанные на отношениях власти и подчинения, например, устав, трудовой распорядок, организация дисциплинарных отношений, информирование. Административные методы отличаются точностью, определенностью, однозначностью и устойчивостью, что позволяет быстро адаптироваться к ним сотрудников, ориентироваться и апеллировать к ним в случае возникновения спорных ситуаций. Административные методы согласуются со стратегией развития организации и кадровой политикой, являются очень эффективными в случае преобладания нормативной регуляции деятельности и применяются в комплексе с системой стимулирования. Критерии отбора кадров, развития и обучения персонала, формирование миссии и стратегии, структура организации, распределение функций и обязанностей можно отнести к административным методам формирования корпоративной культуры.

Психологические методы — связанные с использованием групповых процессов для воздействия на личность, входящую в трудовой коллектив, и отдельных, особенно авторитетных работников (групповое давление, влияние), а также психологических способов воздействия на личность и особенностей восприятия и усвоения нужных образцов поведения (заражение, подражание, научение).

Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которое предполагается закрепить и развить у подчинённых.

Психологическое воздействие возможно не только с помощью создания психологического давления или заражения. Ознакомление и демонстрация эффективности культурных образцов при «обмене опытом», где можно реально увидеть к чему ведет развитие культуры в определенном направлении, формирует убежденность и снимает ограничения, которые накладывает «своя», родная организационная культура.

Символические — связанные с материальным воплощением основных идей и ценностей организационной культуры (в виде символов, лозунгов, логических и смысловых ассоциаций, поведенческих культурных форм, пространственного расположения и т. п.).

Символические методы направлены на продуцирование и использование культурных форм, назначение которых — зафиксировать и передать культурный опыт эффективного взаимодействия другим поколениям сотрудников. Данные методы отличаются большой эмоциональной насыщенностью, которая привлекает сотрудников к их использованию, высокой скоростью воздействия, концентрируя в себе смысловые и технологические идеи. Именно символические методы позволяют отделить одну общность от другой, придают ей неповторимый колорит. В силу своей эмоциональности человек более охотно поддается воздействию символических методов.

Символические методы хороши тем, что в зависимости от того направления, в котором мы меняем организационную культуру, мы можем придавать различный смысл символам, не меняя его внешнего вида, что создает ощущение преемственности и стабильности.

Методы, применяемые для формирования инновационной организационной культуры, должны использоваться в комплексе, воздействуя сразу на все стороны жизнедеятельности организации. Некоторые из них потребуют достаточно больших затрат, например, премирование определенных форм поведения, разработка психологических тренингов или приглашение специалистов, обучение, разработка мероприятий по воздействию на сотрудников, однако часть из этих методов требуют единовременных больших затрат, а поддержание в жизнеспособном состоянии разработанных символических форм не слишком затратное дело, здесь скорее требуется систематичность в обращении к ним.

Таким образом, организация — сложный механизм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что по их мнению хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Т.к. организационная культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре, сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и изменение в желательном направлении.

Условия оптимальной организации деятельности фирмы складываются из умения ее руководителя, лидера провести «свой корпоративный корабль» между Сциллой и Харибдой, носящих в современной экономической жизни названия: агрессивность внешней среды, и внутренняя дезинтеграция.

Существуют две основные системы управления:

— формальная (ее еще называют механистической, административно-организационной, жесткой);

— неформальная (или органическая, социально-психологическая, мягкая).

Формальной системе свойственны:

— строгая иерархичность;

— связи между подразделениями, расположенными на одном уровне организационной структуры, осуществляются через центр;

— в ходу жесткие должностные инструкции;

— подчиненным даются исчерпывающие задания, в сотрудниках поощряется исполнительность;

— главное для человека — сделать так как сказал начальник.

Неформальная система:

— не запрещает действовать, перескакивая через ступеньки служебной лестницы;

— дает простор горизонтальным связям;

— от людей ждут, что они сформируют свою должность сами, невзирая на инструкции;

— подчиненному лишь ставятся задачи, и его дело, как он будет решать их;

— поощряются инициатива, творческий подход к делу;

— главное для человека — решить проблему, представить результат;

— исполнитель участвует в постановке самой задачи, которую ему предстоит решать.

Утрируя, можно сказать, что в первом случае наемный работник сдает в аренду свою периферийную, а во втором — центральную нервную систему.

Формальная система опирается на организационную структуру предприятия, неформальная — на его микрокультуру. То есть как раз на то, что мы объединяем в понятие «организационная культура предприятия».

В неформальной системе тоже есть сопротивление людей системе, но это — сопротивление культуре, а не структуре.

Вживаясь в формальную систему, человек подчиняется структуре, а вживаясь в неформальную систему, он приобщается к культуре. Если формальную систему разрабатывают и внедряют, преодолевая сопротивление людей и обламывая их под структуру, то неформальную систему создают и взращивают сами люди (но при этом у ее истоков стоит, как правило, один человек).

Неформальная система вытесняет формальную по мере того, как труд более высокого порядка вытесняет труд более низкого порядка. Формальный подход работает (и работает успешно) только в том случае, когда работа поддается регламентации, количественной оценке и сопоставлению. Такие условия действуют в массовом производстве, которое до недавнего времени, особенно в нашей стране, было типичным, но:

Во-первых, сейчас происходит уменьшение в экономике доли промышленного производства вообще в пользу сферы услуг, научных исследований и т.д.;

Во-вторых, в промышленном производстве уменьшается доля массового производства в пользу гибких технологий;

В-третьих, в самом массовом производстве однообразные операции возлагаются на машины. Сфера применения формального подхода сужается и под действием внешних факторов, из которых самым главным является возросшая нестабильность среды.

Вывод: Таким образом, мы рассмотрели несколько пониманий сущности культуры организации, выделили для себя оптимальную, на ее основе выявили методы и принципы ее функционирования внутри фирм. Ознакомились с рядом целей и задач данной культуры, ее видами и системами.

Глава 2. Анализ деятельности ПAО «МегаФон» и разработка мероприятий по совершенствованию формирования организационной культуры в фирме

2.1 Общая характеристика ПАО «МегаФон»

«МегаФон» — национальный российский оператор цифровых возможностей, занимающий лидирующие позиции на телекоммуникационном рынке в России и мире. Компания объединяет все направления ИТ и телекоммуникаций: услуги мобильной и фиксированной связи, мобильного и широкополосного доступа в интернет, цифрового телевидения и OTT видеоконтента, инновационных цифровых продуктов и сервисов в сфере ИКТ, интернета вещей, аналитики и обработки больших данных, облачных решений, кибербезопасности, финансовых сервисов, цифровой рекламы и маркетинга, электронной коммерции, а также конвергентных ИТ-решений в сфере системной интеграции. Действует в 83 субъектах Российской Федерации, в Таджикистане, а также в частично признанных Абхазии и Южной Осетии. Компания под нынешним брендом образована в мае 2002 года. По итогам 2018 года общая абонентская база насчитывала 76,9 миллионов человек.

Таблица 1.

 

          Миссия.

• МегаФон предоставляет передовые цифровые возможности всем своим клиентам – людям, бизнесу, операторам, государству – и вместе с ними делает жизнь лучше.
• «МегаФон» объединяет Россию, разрушая барьеры и развивая коммуникации, чтобы стать очевидным выбором каждого. «МегаФон» исходит из особого отношения к социальной миссии компании, которая состоит в том, чтобы создавать условия для общения людей, без учетов границ и расстояний».
• «Наша компания помогает людям общаться, обеспечивая голосовую связь высшего качества и самый быстрый мобильный интернет. Благодаря самой широкой сети в России мы всегда там, где наши клиенты — связь «МегаФона» доступна даже в самых отдаленных уголках страны.»
• «Мы меняемся вместе с трансформирующимся миром и подключаем новые возможности. Мы становимся компанией интегрированных цифровых коммуникаций. Следующие четыре года мы будем работать над тем, чтобы делать это лучше других и стать выбором номер один для клиентов в России».

Видение.

Какой мы хотим видеть нашу организацию в будущем?

Трансформация ПАО «Мегафон» в компанию интегрированных цифровых коммуникаций

Кто является потребителем и на какую группу потребителей ориентироваться в будущем?

В центре внимания будет привлечение «цифровых клиентов» и перевод в эту категорию уже существующих пользователей. Под «цифровыми клиентами» оператор понимает абонентов, которые ежемесячно потребляют большое количество мобильного интернет-трафика, пользуются мобильными приложениями, общаются в мессенджерах, а также используют телефон для оплаты товаров. Сегодня такие клиенты — это треть нашей абонентской базы, но уже в ближайшем будущем их будет большинство.

В чем состоит наш бизнес сейчас и каким он станет в будущем? Компания предлагает услуги, ориентированные на все категории пользователей: массовый рынок, средний класс и пользователей с высоким доходом. При этом МегаФон стремится предоставлять абонентам равный доступ к качественным услугам на всей территории действия сети, вне зависимости от региона.

Какими способами мы собираемся увеличить ценность нашей продукции для потребителей?

Уже сегодня «Мегафон»  готовы предложить клиентам услуги, которые делают жизнь удобнее: помогают с экрана смартфона узнать новости, заказать такси, обед в офис  или посмотреть фильм в дороге. Компания будет запускать такие продукты, которые будут создавать ценность для цифровых клиентов. Мы не гонимся за количеством подключений и не завоевываем новых абонентов снижением цен, а привлекаем клиентов, предлагая более качественные и полезные услуги.

Цели: Оперативные цели на 2020 год:

Развитие цифровых проектов в области интернета вещей, сетей пятого поколения, искусственного интеллекта в сотрудничестве с партнерами компании из государственного и коммерческого секторов.

Тактические цели на 2021 год:

• Подготовка портфеля АМС к развертыванию сети 5G;
• Развитие в городах с большой плотностью трафика;
• Участие в федеральных и муниципальных проектах, в том числе в проекте «Умные города»;
• Развитие партнерств с государственными площадками по размещению инфраструктуры;
• Продолжение строительства опор двойного назначения (ОДН).

Стратегические цели на 2025 год:

• Предоставление сотовой связи стандарта GSM и UMTS;
• Выпуск и продажа сотовых телефонов под собственным брендом;
• Продажа аксессуаров и сопутствующих товаров мобильной связи;
• Предоставление услуг доступа в сеть Интернет, в том числе и через сеть 5G+ и продажа;

Продажа устройств для выхода в сеть Интернет, модемов, роутеров, навигаторов для домашнего пользования и для малого и среднего бизнеса в условиях 4G+ и 5G, 5G+.

Жизненный цикл. «МегаФон» перешел на фазу стабилизации своего бизнеса, когда бизнес-идея о доступной мобильной связи во всех точках России полностью реализовалась в виде значительной доли на национальном насыщенном рынке.

За 15 лет работы компания привлекла более 50 млн. абонентов. В ближайшие годы удержание этой аудитории является важнейшей стратегической задачей всех сотрудников компании.

«МегаФон» является той компанией, которая учитывает все самые актуальные тренды рынка и окружающего мира, активно разрабатывает, адаптирует и эффективно внедряет передовые технологические решения, приближающие цифровое будущее. И вот уже компания со своими международными партнерами участвует в формировании следующего стандарта связи под названием 5G.

«МегаФон» сегодня – это и такие важные проекты, как:

«Единый биллинг», объединяющий в единую биллинговую систему несколько биллинговых систем филиалов самой компании и ее дочек;

реинжиниринг системы SAP, предусматривающий внедрение новейшей IT-системы S4/HANA в восьми филиалах компании и дочерних фирмах;

«Первая башенная компания» – реорганизация «МегаФона» путем выделения из него АО на базе крупнейшего портфеля антенно-мачтовых сооружений (АМС) в России;

Банковская карта «МегаФон» – это дебетовая карта Mastercard, представляющая полностью интегрированный со счетом мобильного телефона счет пользователя, с ежемесячно начисляемым на остаток доходом из расчета 8% годовых и с вознаграждением (cashback) до 50% за покупки онлайн и оффлайн в розничных магазинах.

Анализ конкуренции. Как и любая другая организация ПАО «МегаФон» имеет своих конкурентов. Основными конкурентами ОАО «МегаФон» являются «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) и «ВымпелКом».

В «Большой тройке» ПАО «МегаФон» занимает третье место, но лишь по некоторым показателям. Компания «МегаФон» вполне конкурентоспособна на рынке сотовой связи.

Находясь на третьем месте по доле рынка, компания составляет достойную конкуренцию компаниям-лидерам. Компания «Билайн» не имеет конкурентного превосходства над компанией «МегаФон». У компании «МТС» также нельзя выявить существенных конкурентных преимуществ.

Можно сделать вывод, что компании «большой тройки» ведут конкурентную борьбу практически на равных. Влияние конкурентов можно назвать положительным, так как оно стимулирует развитие ПАО «МегаФон» и позволяет сделать свой рынок предложения конкурентно способным.

ПАО «МегаФон» имеет необходимые ресурсы и возможности для удержания своих позиций и для ведения дальнейшей конкурентной борьбы.

Во многом компания превосходит своих конкурентов:

• лидер по территориальному охвату рынка в России
• лидер в технологических инновациях (в 2007 г. МегаФон стал обладателем первой в России лицензии на предоставление услуг мобильной связи третьего поколения).
• МегаФон первым из российских операторов начал экспансию на зарубежные рынки.

Анализ потребителей. В наше время мобильными телефонами пользуются все. И в первую очередь потребители хотят доступную и качественную связь, что не всегда возможно в маленьких населенных пунктах, таких как деревня, поселок и т.д.

Очень многие молодые люди проводят время в Интернете, что опять же проще с мобильным телефоном, чем с ноутбуком или неподвижным компьютером. То есть потребитель ждет от МегаФон освоения всех территориальных единиц, охвата их связью; более выгодные для себя условия пользования Интернетом; новые более удобные тарифы.

Таким образом, чтобы наиболее полно удовлетворить потребности пользователя можно:

• оперативнее действовать при пополнении баланса или при снятии средств со счета;
• ввести в пользование какой-либо номер (желательно 4-значный), чтобы пользователь мог напрямую и сразу связаться с оператором, минуя автоинформаторов;
• охватить все населенные пункты (даже самые маленькие) для обслуживания;
• сделать смену тарифного плана бесплатной;
• создать специальные тарифы для малоимущих граждан, учитывая, что они пользуются связью лишь по необходимости;
• каждый месяц добавлять новые тарифные планы или улучшать уже существующие;
• вовремя предупреждать о новинках и изменениях каждого пользователя sms-уведомлением;

Таблица 2.

SWOT-анализ

 

Мотивационная политика. Профессиональная команда МегаФона – главный актив и основное конкурентное преимущество Компании.

Компания постоянно работает над привлечением и удержанием наиболее талантливых специалистов, создавая уникальные возможности для карьерного роста и личностного развития, анализируем, какие ресурсы и компетенции потребуются Компании в будущем.

МегаФон стремится создавать благоприятные условия для профессионального и личностного развития своих сотрудников. МегаФон обеспечивает справедливое вознаграждение за труд, оказываем всю необходимую поддержку и ищем возможности для оптимального применения знаний и способностей каждого члена нашей команды. Система мотивации МегаФона состоит из денежных и нематериальных элементов, от премий и социальных выплат до развивающих программ, наград и премий за профессионализм.

При определении уровня оплаты труда сотрудников компания руководствуется принципами сопоставимости окладов с рыночными и внутрикорпоративными уровнями.

Помимо регулярного вознаграждения, сотрудники участвуют в значимых проектах Компании и получают бонусы по результатам достижения проектных целей. Ряд подразделений МегаФона в 2019 году были переведены на новые пилотные программы системы мотивации, позволяющие достигать более амбициозных целей в более краткие сроки. Такая практика признана успешной, и МегаФон планирует продолжать ее и распространять на другие подразделения. В 2019 году в МегаФоне была модернизирована программа долгосрочного премирования части состава участников. Теперь в программу помимо топ-менеджмента вовлечены цифровые таланты, которые могут заниматься новыми направлениями бизнеса, развивая потребности клиента и создавая новые рынки

2.2 Характеристика организационной культуры в ПАО «МегаФон»

Кадровая политика МегаФона направлена на привлечение лучших специалистов и обеспечение их профессионального развития. В Компании выстроена система взаимоотношений, способствующая достижению стратегических целей МегаФона. По состоянию на 31 декабря 2019 года списочная численность сотрудников МегаФона насчитывала 40 334 чел.

В Компании работают специалисты разного возраста, около половины наших сотрудников относятся к возрастной категории 26–35 лет. В силу высокотехнологичной и инновационной направленности нашей деятельности большинство сотрудников МегаФона имеют высшее образование.

МегаФон предоставляет равные возможности для мужчин и женщин. При найме и продвижении сотрудников оцениваются прежде всего их профессионализм, лидерские качества, ориентация на результат и умение работать в команде. Доля женщин в списочной численности персонала МегаФона составляет 55,3 %.

В целях устойчивого развития и увеличения стоимости бизнеса в долгосрочной перспективе МегаФон формирует систему управления, которая позволяет достигать как краткосрочных целей Компании (финансовый год), так и долгосрочного устойчивого развития.

Важной и актуальной остается работа по внедрению прозрачных и эффективных бизнес-процессов, призванная увеличить скорость и качество принимаемых решений, улучшить взаимодействие внутри Компании и повысить результативность.

Руководство стандартизирует и упрощает бизнес-процессы внутри МегаФона, уделяя особое внимание созданию федеральных центров обслуживания, которые позволяют предоставлять сервис более высокого качества как внешним, так и внутренним клиентам.

В процессе реализации на данный момент находятся крупные ИТ и бизнес-проекты (внедрение Единого Билинга, реинжиниринг SAP и пр.), которые имеют существенный потенциал повышения эффективности в будущем.

В 2019 году начата работа по объединению всех московских офисов на одной площадке, что будет способствовать повышению качества взаимодействия головного офиса со столичным филиалом и дочерними компаниями и скорости принятия решений. Аналогичная работа по объединению офисов МегаФона и дочерних компаний на одной площадке уже проделана в большинстве регионов страны.

Компания развивает систему целеполагания, где каждый сотрудник фирмы понимает свою роль и то, как результат его труда связан с достижением целей МегаФона. Прозрачная система премирования напрямую соотносится с результатами деятельности сотрудников.

Компания продолжает работать над производительностью труда как посредством унификации и автоматизации операций, так и за счет повышения уровня профессиональных знаний и навыков наших сотрудников. Отдельное внимание уделяется развитию системы управления ключевыми показателями эффективности.

Организационная структура МегаФона за последние несколько лет была серьезно изменена: число управленческих уровней сокращено, должности унифицированы. Это дало большую управляемость Компании.

В 2019 году «МегаФон» применили инновационный подход: Компания перешла от территориального принципа в работе с персоналом к функциональному. В ряде направлений были созданы команды, которые не привязаны к определенному региону, а собраны в отдельные виртуальные группы («облака»), исходя из задач бизнеса и конкретных проектов.

Благодаря современным технологиям в предприятии есть возможность подбора высококвалифицированных сотрудников в разных концах страны и организации их совместной удаленной работы.

Рынок труда испытывает дефицит кадров в некоторых профессиональных областях (например, технические специалисты). Не ограничивая регион поиска одним городом, Компания получает доступ к талантливым и квалифицированным профессионалам всей страны. Каждый из них приносит в команду свой уникальный опыт и навыки, что позитивно отражается на результате работы. Сотрудники получают возможность присоединиться к интересным федеральным проектам МегаФона, не меняя место жительства семьи.

Параллельное существование традиционной и функциональной организационных структур стало вызовом для сложившейся схемы кадрового учета и организации подбора сотрудников, а также для постановки целей и системы вознаграждений. Потребовалось модифицировать систему учета и процедуры работы, выстроить способы взаимодействия команд (регулярность видеоконференций, порталы для обмена информацией), обеспечить защиту данных. На практике определялись и развивались качества, которые требуются сотрудникам в виртуальных группах.

Несмотря на все положительные  моменты, в мною выбранной организации существует и ряд некоторых проблем, которые необходимо устранить желательно в кротчайшее время. Эти проблемы не являются патологиями компании, однако, проявляются и тем самым портят её деятельность.

К социальной проблеме относиться – демотивация персонала. К сожалению, эта проблема присуща не только моей организации, но и многим компаниям  в наше время. Большинство компании вынуждены закрываться или испытывать сильные проблемы с данным вопросом. К несчастью, персонал не всегда с должным образом относиться к своей работе, либо угнетен темы условиями работы, что и порождает данную проблему.

К организационным проблемам  относиться – медленное обеспечение  организации необходимой продукцией. Таким образом, я хочу отметить, что в отделение не всегда вовремя поставляется необходимое оборудование или товары для продажи.

К сожалению, необходимо также отметить организационную  патологию, а именно – текучка  кадров. Эта патология является как  частой проблемой, так и патологией у многих крупных российских компаний. С ней сталкиваются многие компании довольно часто и, если текучка кадров является, лишь проблемой, тогда её нужно решать в кротчайший период времени. Однако если она становиться патологией, необходима глобальная разработка плана по устранению данной патологии, потому что она может являться причиной многих последующих проблем организации.  Также стоит отметить, что эта проблема в Мегафоне появилась сравнительно давно, что говорит либо о недостаточно квалифицированной и организованной системе управления, требующей изменений, либо о недостаточных или некачественных условий работы и обслуживания.

2.3 Предложения по совершенствованию организационной культуры ПАО «МегаФон»

Исходя из данных проблем, можно предложить следующие пути их решения.

Проблема демотивации персонала:

• Создание системы поощрений за проделанную работу;
• Создание конкурентной среды;
• Повышение или понижение заработной платы (в зависимости от того, что более мотивирует сотрудников на работу);
• Система предоставления скидок в данной организации.

Из всех выходов из данной проблемы я считаю наиболее приемлемым предложением – создание системы поощрений за проделанную  работу. Можно сказать, что данный выход из проблемы, по моему мнению, будет наименее убыточным и наиболее эффективным для мною выбранного отделения.

Следующей оптимизацией проблем является акцент на онлайн-формате взаимодействия как наиболее удобном и отвечающем потребностям бизнеса и персонала. В отчетном году в МегаФоне были внедрены новые сервисы и современные форматы внутренних коммуникаций. Появились важные для бизнеса ресурсы, аккумулирующие сведения по ключевым направлениям бизнеса и крупным проектам Компании (например, Единый Биллинг). Это позволяет сотрудникам не только получить нужную информацию о проекте и статусе его реализации, но и обсудить работу с коллегами.

В онлайн пространство перешли и сервисы кадрового администрирования, такие как портал МегаХелп и SAP HR.

В отчетном году корпоративный журнал «Наш МегаФон» стал регулярно выходить в инновационном формате «long read». Его платформа позволяет использовать самые современные способы подачи материала и адаптировать информацию под конкретные запросы бизнеса.

Одной из ключевых задач в рамках развития внутренних коммуникаций в 2019 году стало обеспечение индивидуального подхода к каждой целевой аудитории, адресности коммуникаций и гибкости. Для лучшего понимания результатов бизнеса и влияющих на них факторов запущен новый канал информирования о финансовых и операционных результатах Компании – медиапрезентации, в которых внутренние финансовые эксперты комментируют экономические показатели, делая их доступными и понятными для персонала.

В 2019 году МегаФон продолжил автоматизацию функции управления персоналом и развитие системы SFera, которая помогает ускорить внутренние HR-процессы, делает их более удобными и прозрачными.

В 2019 году в онлайн-систему был перенесен весь процесс планирования и организации обучения. Теперь каждый сотрудник может в своем личном кабинете формировать индивидуальные учебные планы, регистрироваться для участия в программах и рекомендовать их коллегам, оценивать качество обучения и давать обратную связь.

Также в отчетном году в системе SFera был запущен процесс целеполагания и расчета бонусов в зависимости от уровня достижения целей.

МегаФон принимает активное участие в создании национального кадрового потенциала технических специалистов. Стратегия развития цифровых талантов МегаФона направлена на поиск и поддержку перспективных специалистов, развитие цифровых компетенций, создание среды непрерывного развития в сфере программирования, машинного обучения, разработки и дизайна.

В 2019 году МегаФон продолжил реализацию комплексной программы по популяризации ИТ-профессий в России: оказывать поддержку ведущим техническим вузам и реализовывать совместные проекты по развитию цифровых компетенций, открывать новые возможности для молодого поколения.

Вывод: Таким образом, проанализировав проблемы предприятия «МегаФон», ключевые факторы, тормозящие развитие и улучшение компании, мы пришли к пути совершенствованию компании. В данном абзаце были представлены такие пути улучшения и дальнейшего процветания фирмы как: поощрение сотрудников, мероприятия по вовлечению работников в деятельность ПАО «МегаФон». Также было представлено нововведение — развитие системы SFera, которая позволяет ускорить внутренние HR-процессы, делая их удобней и доступней.

 

Заключение

В данной курсовой работе была рассмотрена деятельность компании ПАО «МегаФон», формирование организационной культуры предприятия и борьбы с отрицательными качествами внутри фирмы путем совершенствования некоторых аспектов и проведения мероприятий по улучшению компании.

Организация — это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура; ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие нормы и ценности принимаются и разделяются сотрудниками; что, по их мнению, хорошо, а что плохо.

Организационная культура — это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

В данной курсовой работе были исследованы теоретические вопросы, связанные с организационной культурой. По результатам работы можно сделать следующие выводы:

1. Организационная культура представляет собой сложное явление и проявляется в организационной структуре, статусных различиях, идеологии, мифах и символах, ритуалах и церемониях, языке общения.
2. Процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Изменения организационной структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей.
3. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе, принятой на предприятии идеологии организационного поведения. Так формируется организационная культура.
4. Для каждого из типов культуры существует определенная политика и четкий набор действий руководства, осуществляемых в организации.
5. Помимо доминирующей культуры, которая представляет собой сумму некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации, в организации присутствуют субкультуры, представляющие собой сумму ценностей, разделяемых меньшинством членов организации. При исследовании организационной культуры необходимо рассматривать иерархические, профессиональные, основанные на культурных различиях, и иные субкультуры.
6. Управление организационной культурой должно носить целенаправленный характер. Управление культурой необходимо для ее развития, поддержания, изменения. Оно включает усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре.
7. К важным характеристикам организационной культуры относятся принятые модели поведения, нормы, доминирующие ценности, философия, правила и организационный климат.
8. Многие члены организаций поддерживают организационную культуру, не все это делают в равной степени. В организации может существовать доминирующая культура и субкультуры. Доминирующая культура представлена базовыми ценностями, которые разделяют многие члены организации. Субкультура представляет собой совокупность ценностей, которые разделяет небольшой процент сотрудников организации.
9. Некоторые организации обладают сильной, а некоторые – слабой культурой. Сила культуры зависит от разделяемости и интенсивности. Под разделяемостью понимается та степень, в которой члены организации разделяют ее базовые ценности. Интенсивность определяется степенью преданности сотрудников организации этим ценностям.

 

Список используемой литературы

1. Грошев, И.В. Организационная культура. Учебник / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. — М.: Юнити, 2017. — 160 c.
2. Клоков Ю.А. Корпоративная культура предпринимательских организаций в экономике (зарубежный опыт) // Ученые записки Санкт-Петербургского университета управления и экономики. — 2019. — №1. — С. 105-109.
3. Козлов В.В., Одегов Ю.Г., Сидорова В.Н. Организационная культура. Уч. пос. — М.: КноРус, 2017. — 272 с.
4. Крымчанинова М.В. Организационная (корпоративная) культура: история изучения и основные подходы // Управление корпоративной культурой. — 2018. — №1. — С. 2-16.
5. Куликов Ю.А. Организационная культура и система менеджмента качества // Менеджмент в России и за рубежом. — 2019. — №3. — С. 5-11.
6. Лебедева А.В. Организационная культура с позиций ресурсного подхода // Новый университет. Серия: Экономика и право. — 2018. — №7-8. — С. 11
7. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. — М.: Проспект (ТК Велби), 2017. — С. 122;
8. Мингалева Ж.А., Широнина Е.М. Преобразование организационной культуры // Креативная экономика. — 2018. — №1. — С. 102.
9. Рымарева А.С. Существующие модели организационной культуры и возможности их применения // Проблемы современной экономики. — 2019. — №1 (29). — С. 44.
10. Смольянинова М.В. Создаем новое внутреннее структурное подразделение в организации // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. — 2017. — №8. — С. 34.