Курсовая работа на тему «Иерархия в организации, ее свойства и уровни»

Введение
Глава 1. Теоретико-методологический аспект формирования уровней иерархии
1.1. Определение основных понятий формирования уровней иерархии
1.2. Описание процесса формирования уровней иерархии
1.3. Методы оценки формирования уровней иерархии
Глава 2. Анализ системы управления формированием уровней иерархии на примере ПАО Татнефть
2.1. Краткая историческая справка и оценка миссий и целей
2.2. Анализ организационной структуры
2.3. Анализ системы функции управления контролем
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию формирования уровней иерархии
3.1. Анализ передового отечественного и зарубежного опыта в области формирования уровней иерархии
3.2. Оценка формирования уровней иерархии
3.3. Рекомендации по совершенствованию формирования уровней иерархии
Заключение
Список литературы
Приложения

Введение

 

Как бы хорошо руководитель не выполнял свои обязанности, нельзя определить, какие действия и отношения понадобятся для достижения определенных целей в организации, которая стремится вперед.

Руководителю и подчиненному часто приходится контактировать с людьми, которые находятся за пределами этой организации, и с различными подразделениями вне их субординации. Люди не могут успешно выполнять свои задачи, если они не добьются должного взаимодействия отдельных лиц и групп, от которых зависит их деятельность. Процесс управления в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами.

Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, который нужен для того, чтобы сформулировать и достичь целей, поставленных организацией. Управление – это синтез средств и способов подготовки управленческих решения и организация их исполнения.

Выбранная тема курсовой работы очень актуальна. Менеджмент как взаимосвязанная система управления направлена на достижение всех целей и задач, которые стоят перед организацией. У руководителей каждого уровня управления в пределах его компетенции должны быть сформулированы определенные цели.

В области инноваций акцент делается на завоевание передовых позиций по производству новых видов продукции. В области маркетинга – выбор новой товарной ниши, создание определенного имиджа у товара. Производственные цели направлены на повышение производительности труда и эффективности. В финансовой сфере – сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование. В управлении персоналом – обеспечение высокой мотивации персонала, формирование условий, которые необходимы для развития творческого потенциала работников. От того насколько правильно и четко сформулированы цели и задачи зависит успех всей компании в целом.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение формирования уровней иерархии на примере ПАО Татнефть.

Задачи формируются в соответствии с целью и включают в себя:

— рассмотреть теоретико-методологический аспект формирования уровней иерархии;

— изучить анализ системы управления формированием уровней иерархии  на примере ПАО Татнефть;

— дать рекомендации по совершенствованию формирования уровней  иерархии.

Объект исследования: ПАО Татнефть.

Предмет исследования – иерархия в организации.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретико-методологический аспект формирования уровней иерархии

1.1. Определение основных понятий формирования уровней иерархии

«Иерархия в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации – это структура власти, или звенность, или цепь команд.».[1]

Иерархия управления — инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень, тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности.

Признаки иерархии[2]:

1. Централизация власти.
2. Односторонняя личная зависимость.
3. Безличные нормы.

Иерархия в организации не является чем-то стабильным и неизменным. Она претерпевает изменения исходя из задач, которые возникают перед организацией.

Иерархия может существовать в различных формах. Многие из этих форм могут присутствовать в организации одновременно. По степени распространенности можно назвать следующие формы иерархии[3]:

1. Вертикальная иерархия.
2. Перевернутая иерархия.
3. Иерархия с «изменяющейся геометрией».
4. «Горизонтальная» иерархия.

Рисунок 1 – Свойства иерархии

Исходя из вида деятельности производственного предприятия, необходимо провести работу по построению производственной структуры. Для этого необходимо подробно изучить производственный процесс, технологию производства и каждого этапа производственного процесса в отдельности. Учитывая требования производства и внешней среды, организационную структуру дополняют необходимыми сведениями о влиянии на экологию местоположения производства.

Описание производственного процесса является необходимым условием для понимания сущности деятельности предприятия, построения структуры управления данным процессом. Необходимо также принять во внимание тот факт, что процесс производства в каждой отрасли и даже на отдельном предприятии уникален, и зависит от технологии производства, оборудования, степени автоматизации работ и др.

Производственный процесс — это сочетание предметов и орудий труда, живого труда в пространстве и времени, функционирующих для удовлетворения потребностей производства. Процесс производства находит отражение в производственной структуре.

Этапы процесса производства – это обособленные по функциональному и технологическому признаку работы, являющиеся необходимым условием процесса производства.

Технология производства – это последовательное соединение этапов производства, в рамках производственного процесса, для получения на выходе готовой продукции.

Построение производственных процессов основывается на следующих принципах[4]:

 

Рисунок 2 — Принципы построения производственных процессов

 

Описание производственных процессов осуществляется с использованием метода декомпозиции, а именно: последовательное, детальное разбиение каждого этапа производственного процесса, необходимое соблюдение иерархии и последовательности взаимосвязей процессами; реализация предыдущего этапа должна быть необходимым для выполнения следующего; деление процессов должно быть оправданным и заканчиваться на работах однородной группы исполнителей.

Кроме того, производственные процессы должны существовать без учета внешних факторов с точным пониманием их сущности и каждого этапа в отдельности. Весьма важным является знание и понимание обслуживающих и вспомогательных процессов для каждого этапа, отсутствие их дублирования и др.

Каждый этап должен иметь временную определенность (для расчета затрат времени, рабочей силы и др. ресурсов) и находить отражение в производственной структуре. Для наиболее эффективного построения процесса, требуется определить достаточность, применяемых стандартов и норм, и установить вход и выход каждого элемента.

После анализа производственного процесса, можно приступить к построению производственной структуры, которая должна полностью отражать этот процесс и устанавливать иерархию отдельных этапов производства.

Производственная структура предприятия – это совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений предприятия, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее «выход» — готовую продукцию с заданными параметрами.

Характер построения подразделений, их число, иерархичность производственной структуры определяются следующими факторами[5]:

Рисунок 3 — Факторы, влияющие на иерархичность производственной структуры

Рисунок 4 — Принципы построения производственной и организационной структур[6]

Требования к построению производственной и организационной структуры представлены в Приложении 1.[7]

1.2. Описание процесса формирования уровней иерархии

При построении организационной структуры управления должны использоваться методы системного, структурного анализа, метод декомпозиции. В связи с этим необходимо следовать принципам и требованиям к описанию производственных процессов и построению производственной и организационной структуры управления.

Важным является точное представление о процессе производства, целях каждого подразделения, о функциях и ответственности каждого конкретного исполнителя. Когда все эти параметры системы четко определены и заданы, можно точно установить, где система дает сбои, скорректировать механизм работы, исходя из требований ситуации, оптимизировать информационные потоки и тем самым повысить эффективность принимаемых решений, и в целом вывести предприятие на более высокий уровень работы.

Часто для описания технологии производства применяется упрощенный подход, не отражающий иерархию переделов и рецептур. Все процессы производства продукта сводятся к одной рецептуре.

В общем смысле иерархия – это способ построения и организации сложных систем, при котором каждому элементу присваивается свой уровень, а свойство целостности системы не исчезает. Применительно к структуре организации, иерархия означает структуру распределения власти, или  наличие в организации управленческих звеньев.

Схематически общая структура иерархии в организации выглядит так: уровнем иерархии считается то подразделение в организации, в пределах которого принимаются самостоятельные решения без согласования с вышестоящими менеджерами. На каждом уровне принимается свой тип управленческих решений. Чем больше по размерам организация, тем больше в ней звеньев. Количество звеньев показывает «этажность» организации. При прочих равных условиях, чем больше звеньев в организации, тем ниже эффективность.

При большом количестве уровней информация при передаче по каналам связи может искажаться или быть неполной, что влияет на производственный процесс. Искажения могут идти как при движении информации снизу вверх (от отделов к высшему руководству), так и сверху вниз (неверное донесение смысла приказов до отделов). В крупных современных организациях общее количество «этажей» не превышает 12.

Уровни иерархии. Три основных уровня менеджмента в любой организации[8]:

1. Высшее звено, топ-менеджеры (генеральный директор, президент, вице-президент корпорации);
2. Среднее звено (начальники основных отделов);
3. Низшее звено (начальники цехов, бригадиры, мастера, начальники участков).

Количество звеньев может быть выше, но их число имеет предел, это связано с максимумом числа подчиненных у одного руководителя. При этом если сократить «этажность», у руководителей станет больше подчиненных, а если сократить количество подчиненных – увеличится «этажность». Это обратная пропорция. Разные сочетания «этажности» и количества подчиненных приводят к разным структурам организации. Количество «этажей» связано с эффективной работой линейных и функциональных связей.

Количественный подход к оценке эффективности работы помогает облегчить реструктуризацию, выявить отделы, связь с которыми затруднена, и т.д. Рассчитать эффективность можно по нескольким коэффициентам. Коэффициент эффективности структуры управления:
К = Р/Зу (1)

Где К – коэффициент эффективности, Р – результат деятельности организации (размер конечной прибыли), Зу – затраты на управление (зарплата, содержание офисов и цехов, ремонт, средства связи). Если коэффициент низкий, то организация нуждается в реструктуризации.

Опираясь на количество звеньев и их рабочие функции, можно выяснить, какие функции дублируются:
Кд = Кфр/ Кн (2)

Где Кд – Коэффициент дублирования, Кфр – количество выполненных работ по факту (по отделам с похожими обязанностями), Кн – количество работ по установленным нормативам. Если коэффициент высокий, перераспределяются задания между отделами, или также проводится реструктуризация. Количественные методы не всегда отражают картину полностью, но они позволяют высшему руководству проанализировать состояние организации и внести необходимые изменения.

1.3. Методы оценки формирования уровней иерархии

Метод анализа иерархий (МАИ) — математический инструмент системного подхода к сложным проблемам принятия решений.

МАИ не предписывает лицу, принимающему решение, какого-либо «правильного» решения, а позволяет ему в интерактивном режиме найти такой вариант (альтернативу), который наилучшим образом согласуется с его пониманием сути проблемы и требованиями к её решению.

Этот метод разработан американским математиком Томасом Саати, который написал о нем книги, разработал программные продукты и в течение 20 лет проводит симпозиумы. МАИ широко используется на практике и активно развивается учеными всего мира. В его основе наряду с математикой заложены и психологические аспекты. МАИ позволяет понятным и рациональным образом структурировать сложную проблему принятия решений в виде иерархии, сравнить и выполнить количественную оценку альтернативных вариантов решения.

Метод Анализа Иерархий используется во всем мире для принятия решений в разнообразных ситуациях: от управления на межгосударственном уровне до решения отраслевых и частных проблем в бизнесе, промышленности, здравоохранении и образовании.

Для компьютерной поддержки МАИ существуют программные продукты, разработанные различными компаниями.
Анализ проблемы принятия решений в МАИ начинается с построения иерархической структуры, которая включает цель, критерии, альтернативы и другие рассматриваемые факторы, влияющие на выбор. Эта структура отражает понимание проблемы лицом, принимающим решение.

Каждый элемент иерархии может представлять различные аспекты решаемой задачи, причем во внимание могут быть приняты как материальные, так и нематериальные факторы, измеряемые количественные параметры и качественные характеристики, объективные данные и субъективные экспертные оценки.

Иными словами, анализ ситуации выбора решения в МАИ напоминает процедуры и методы аргументации, которые используются на интуитивном уровне.

Следующим этапом анализа является определение приоритетов, представляющих относительную важность или предпочтительность элементов построенной иерархической структуры, с помощью процедуры парных сравнений. Безразмерные приоритеты позволяют обоснованно сравнивать разнородные факторы, что является отличительной особенностью МАИ. На заключительном этапе анализа выполняется синтез (линейная свертка) приоритетов на иерархии, в результате которой вычисляются приоритеты альтернативных решений относительно главной цели. Лучшей считается альтернатива с максимальным значением приоритета.

Хотя для практического применения МАИ отсутствует необходимость специальной подготовки, основы метода преподают во многих учебных заведениях. Кроме того, этот метод широко применяется в сфере управления качеством и читается в рамках многих специализированных программ.

Около ста китайских университетов предлагают курсы по основам МАИ, и многие соискатели научных степеней выбирают МАИ в качестве объекта научных и диссертационных исследований. Опубликовано более 900 научных статей по данной тематике. Существует китайский научный журнал, специализирующийся в области МАИ.

 

Раз в два года проводится Международный симпозиум, посвященный МАИ, на котором встречаются как ученые, так и практики, работающие с МАИ. В 2007 году симпозиум проходил в Вальпараисо, Чили, где было представлено более 90 докладов ученых из 19 стран, включая США, Германию, Японию, Чили, Малайзию, и Непал.

Методика применения МАИ.

Метод анализа иерархий содержит процедуру синтеза приоритетов, вычисляемых на основе субъективных суждений экспертов. Число суждений может измеряться дюжинами или даже сотнями. Математические вычисления для задач небольшой размерности можно выполнить вручную или с помощью калькулятора, однако гораздо удобнее использовать программное обеспечение (ПО) для ввода и обработки суждений. Самый простой способ компьютерной поддержки — электронные таблицы, самое развитое ПО предусматривает применение специальных устройств для ввода суждений участниками процесса коллективного выбора.

Порядок применения МАИ[9]:

1. Построение качественной модели проблемы в виде иерархии, включающей цель, альтернативные варианты достижения цели и критерии для оценки качества альтернатив.
2. Определение приоритетов всех элементов иерархии с использованием метода парных сравнений.
3. Синтез глобальных приоритетов альтернатив путём линейной свертки приоритетов элементов на иерархии.
4. Проверка суждений на согласованность.
5. Принятие решения на основе полученных результатов.

Определение иерархической структуры.

Иерархическая структура — это графическое представление проблемы в виде перевернутого дерева, где каждый элемент, за исключением самого верхнего, зависит от одного или выше расположенных элементов. Часто в различных организациях распределение полномочий, руководство и эффективные коммуникации между сотрудниками организованы в иерархической форме.

Иерархические структуры используются для лучшего понимания сложной реальности: мы раскладываем исследуемую проблему на составные части; затем разбиваем на составные части получившиеся элементы и т. д. На каждом шаге важно фокусировать внимание на понимании текущего элемента, временно абстрагируясь от всех прочих компонентов. При проведении подобного анализа приходит понимание всей сложности и многогранности исследуемого предмета.

Объяснение иерархических структур, используемых в МАИ.

Иерархические структуры, используемые в МАИ, представляют собой инструмент для качественного моделирования сложных проблем. Вершиной иерархии является главная цель; элементы нижнего уровня представляют множество вариантов достижения цели (альтернатив); элементы промежуточных уровней соответствуют критериям или факторам, которые связывают цель с альтернативами.

Существуют специальные термины для описания иерархической структуры МАИ. Каждый уровень состоит из узлов. Элементы, исходящие из узла, принято называть его детьми (дочерними элементами). Элементы, из которых исходит узел, называются родительскими. Группы элементов, имеющие один и тот же родительский элемент, называются группами сравнения. Родительские элементы альтернатив, как правило, исходящие из различных групп сравнения, называются покрывающими критериями.

Вид любой иерархии МАИ будет зависеть не только от объективного характера рассматриваемой проблемы, но и от знаний, суждений, системы ценностей, мнений, желаний и т. п. участников процесса. Опубликованные описания применений МАИ часто включают в себя различные схемы и объяснения представленных иерархий. Последовательное выполнение всех шагов МАИ предусматривает возможность изменения структуры иерархии, с целью включения в неё, вновь появившихся, или ранее не считавшихся важными, критериев и Альтернатив.

Глава 2. Анализ системы управления формированием уровней иерархии
на примере ПАО Татнефть

2.1. Краткая историческая справка и оценка миссий и целей

История «Татнефти» длиной более полувека, это сложный путь формирования и развития одной из крупнейших нефтяных компаний России: от первых фонтанов нефти до холдинга, способного эффективно работать в самых сложных условиях, и сделавшего свою республику «вторым Баку», регионом большой нефти в России, первым после бакинских знаменитых месторождений.

В июле 1943 года в Татарстане было открыто месторождение нефти и пробурена скважина №1, с которой началась история развития компании ПАО «Татнефть».

К 1950 году открытые промышленные запасы месторождений нефти суммарно оценивались в 430 млн. тонн. Они были крупнейшими в стране. И все же говорить о развитой нефтедобывающей промышленности не приходилось.

Объединение «Татнефть», что организовано постановлением правительства, было призвано стать флагманом отрасли.

Потом был добыт первый миллион тонн нефти Татарии, а через пять лет их было уже 18 и «Татнефть» на 1 месте в СССР по добыче «черного золота».

В 1970 уровень ее в компании достиг 100 млн. тонн в год. «Татнефть» зафиксировала очередной рекорд – миллиард тонн нефти с начала разработки месторождений в регионе. Он был первым. Чтобы добыть очередной – потребовалось еще 10 лет.

В год, когда с начала разработки Ромашкинского месторождения исполнилось 50, это был  1998, ОАО «Татнефть» – первая российская нефтяная компания, акции которой вошли в фондовые списки NYSE (Нью-Йоркской фондовой биржи), а затем и ММВБ (Московской) и бирже NEWEX.

Завершала 90-е «Татнефть» вертикально интегрированной холдинговой компанией, владелицей крупных пакетов акций татарстанских нефтехимических предприятий, строителем сети собственных АЗС. Она уже обеспечила присутствие на рынках нефти отдельных стран, среди которых Иран и Ирак, Вьетнам и Монголия, Иордания и Китай, Египет и Италия, и успешно реализует возможности увеличения запасов этого ценного топлива и его добычи.

На сегодняшний день Татнефть:

1. Компания занимается геологоразведочными работами и разработкой месторождений в регионах России (Республике Калмыкия, Самарской, Оренбургской, Ульяновской областях и Ненецком АО), а также по долгосрочным контрактам – в Ливии, Сирии, Омане, Саудовской Аравии и Иране.
2. «Татнефть» накопила достаточный потенциал, чтобы, используя собственные с заемными средствами, реализовать значимые инвестиционные проекты, чтобы при этом, уровень финансовой устойчивости и ликвидности сохранялся высоким.
3. На сегодняшний день Комплекс НПЗ – достойно представляет нефтеперерабатывающую отрасль в России. Здесь производится высококонкурентная продукция, к тому же, экологически чистая, и в планах – расширение ее номенклатуры.

Шинный комплекс компании «Татнефть» развивается весьма успешно, производит и реализует технический углерод и почти 300 товарных позиций шин, качество которых подтверждается отзывами потребителей, победами на престижных конкурса.

 

Миссия ПАО Татнефть — обеспечение поступательного развития компании как одного из крупнейших вертикально-интегрированных российских производителей нефти и газа, продуктов нефтегазопереработки и нефтехимии на основе эффективного управления активами акционеров, рационального использования природных ресурсов и корпоративной социальной ответственности.

Основные активы Компании расположены на территории Российской Федерации, бизнес-проекты ведутся на внутреннем и зарубежном рынках. ПАО «Татнефть» – корпоративный центр Группы, консолидирует управление инвестиционными, финансовыми и производственными процессами всех бизнес-сегментов, в целях достижения максимальных операционных результатов в рамках стратегии развития Компании. Координация предприятий, входящих в состав Группы, направлена на обеспечение высокой эффективности деятельности дочерних обществ, прозрачность принятия решений и контроль рисков.

Ключевой функцией корпоративного центра Группы является повышение акционерной стоимости и инвестиционной привлекательности Компании. Компания представляет интересы более 44 тысяч российских и иностранных акционеров. Устойчивое финансовое положение и положительные финансовые результаты обеспечивают высокий уровень дивидендной доходности акций «Татнефть».

Дивидендная политика основывается на строгом соблюдении законных прав и интересов акционеров в соответствии с миссией и стратегическими целями, направленными на повышение капитализации Компании и уровня дивидендной доходности на инвестированный капитал в результате эффективного управления активами акционеров.

Итог анализа деятельности ПАО «Татнефть» представлен в таблице 1.

 

Таблица 1 — Итог анализа деятельности ПАО «Татнефть»

 

Таким образом, как видно из таблицы 1, неважные показатели в сфере маркетинга. Желательно скорейшее изменение сложившейся ситуации.

Сильные стороны финансового фактора несколько превосходят слабые, необходимо отметить, что к преимуществам сильных сторон относится финансовая стабильность предприятия.

Главный изъян в производственном факторе — недостаточный ассортимент продукции, это приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить покупательский спрос.

Таким образом, существенный минус организационного фактора является недостаточная квалификация менеджеров фирмы. Необходимо повышение квалификации менеджеров в ПАО «Татнефть».

И в заключении проводится анализ факторов внешней среды предприятия ПАО «Татнефть».

Анализ деятельности фирмы, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что он в своей деятельности следовал следующим правилам.

Цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников, с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии.

Руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в нескольких подпунктах:

 

Состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов.

 

2. Высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.
3. Состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.
4. Участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит большие возможности получения выгод, чем существующий план.

 

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии — это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

2.2. Анализ организационной структуры

Руководство компанией «Татнефть» осуществляется в соответствии с Уставом и Кодексом корпоративного управления Общества. Общее руководство деятельностью Компании осуществляет Совет директоров, ежегодно избираемый общим собранием акционеров. Совет директоров утверждает стратегические задачи, производственные и финансовые планы деятельности Общества, а также согласовывает принципиальные вопросы по текущему развитию Компании. Совет директоров ПАО «Татнефть» состоит из 15 человек, включая трех независимых директоров.

В целях обеспечения координации взаимодействия Совета директоров, с исполнительными органами Компании и содействия улучшению практики корпоративного управления, при Совете директоров действуют четыре комитета:

— Комитет по аудиту;

— Комитет по раскрытию информации;

— Комитет по корпоративному управлению;

— Комитет по кадрам и вознаграждениям.

Составы комитетов ежегодно утверждаются Советом директоров.

Оперативное руководство текущей деятельностью Компании осуществляется Генеральным директором и Правлением. Генеральный директор является главным должностным исполнительным лицом и возглавляет Правление. Правление — коллегиальный исполнительный орган, в состав которого входят 15 человек. Генеральный директор и Правление подотчетны Совету директоров и общему собранию акционеров.
Генеральный директор организует текущую деятельность Компании через своих заместителей, исполнительную дирекцию и службы исполнительного аппарата (управления, отделы), структурные подразделения, а также через полномочных представителей Компании в управляющих органах дочерних и зависимых обществ.

Контрольным органом акционерного общества является ревизионная комиссия, которая осуществляет контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества и подотчётна общему собранию акционеров.

Структура бюджета компании.

Корпоративное управление финансами с целью совершенствования работы по управлению денежными потоками предприятий Компании укрепляет методологическую базу путем разработки новых и внесения изменений в действующие корпоративные регламенты.

Сбалансированный бюджет движения платежных средств (БДПС) ПАО «Татнефть» на 2021 год был исполнен. Структуру бюджета Компании составляют 13 центров контроля и ответственности (ЦКО). Каждый ЦКО, возглавляемый заместителем генерального директора или начальником управления, курирует соответствующий вид деятельности, оперативно управляет его финансированием и несет ответственность за целевое и эффективное использование средств.

Приоритетами корпоративной политики в области управления финансами являются обеспечение финансирования производственной, инвестиционной и социальной деятельности Компании и эффективное использование финансовых ресурсов.

Все обязательства по оплате работ, услуг, за поставленную продукцию, оплате налогов и платежей во внебюджетные фонды ПАО «Татнефть» выполняло своевременно и в полном объеме. Деятельность компании в 2021 г. осуществлялась в условиях существенной нестабильности, выраженной резкими колебаниями цен на нефть и изменением курса национальной валюты.

ПАО «Татнефть» в 2021г. осуществляло размещение временно свободных денежных средств на финансовом рынке. При размещении денежных средств Компания отдает предпочтение надежности, поэтому вложения осуществляются только в крупнейшие банки. Результатом таких размещений является доход от депозитов и других размещений в размере около 2,3 млрд рублей.
Снижение уровня задолженности по кредитам, оптимальное размещение временно свободных денежных средств, гибкая политика управления коротким долгом позволила процентным доходам превысить процентные расходы, по результатам работы за 2021 год.

В 2021 г. Компания работала в режиме погашения ранее привлеченных кредитов. В результате задолженность снизилась на 522,4 млн долл. США и были своевременно погашены трехлетние биржевые облигации компании на сумму 5,0 млрд. руб.

Учитывая неравномерный характер доходов и расходов в течение месяца, компания для покрытия кассовых разрывов при необходимости использует механизм краткосрочного кредитования от 1 до 30 дней с использованием СДБО (системы дистанционного банковского обслуживания) с банками ВТБ, Юникредит, Банком Москвы, Росбанком и Банковской группой ЗЕНИТ. В 2021 г. к ним добавился Сбербанк с лимитом 20 млрд. руб., банк ВТБ увеличил сумму лимита с 10 до 20 млрд. руб.и срок с 30 дней до 1 года. Заключен договор с Россельхозбанком. Такая большая выборка банков позволяет получать короткое финансирование по оптимальным ставкам.

Для недопущения отвлечения денежных средств компания активно использует банковские гарантии по платежам в бюджет по акцизам. За год стоимость по предоставлению гарантий удалось снизить с 0,15% до 0,12%.

Для решения проблемы дефицита денежных средств управлением финансов был проведен большой объем работы по оптимизации расчетов с контрагентами. Для сокращения отвлечения оборотных средств Компании и ускорения расчетов с постоянными контрагентами встречные обязательства погашаются через Центр зачета взаимных требований.

2.3. Анализ системы функции управления контролем

Система внутрикорпоративного контроля направлена на обеспечение достижения целей Компании, в том числе:

— операционной эффективности;

— соблюдения нормативных требований и законодательных ограничений;

— своевременности и достоверности отчётности.

Эффективность действующей системы внутрикорпоративного контроля регулярно оценивается и тестируется на различных уровнях управления. Основную роль в выстраивании оптимальной системы контроля на уровне бизнес-процессов играют курирующие службы (по направлениям деятельности) исполнительного аппарата, структурных подразделений и предприятий. На общекорпоративном уровне ключевые решения по внедрению механизмов внутрикорпоративного контроля принимаются исполнительным руководством и Советом директоров Компании.

В Компании созданы специализированные службы, осуществляющие функции контроля финансово-хозяйственной деятельности:

1) Управление внутреннего аудита (УВА). Основная задача УВА – независимая оценка эффективности действующей системы внутреннего контроля и управления рисками на общекорпоративном уровне и на уровне бизнес-процессов и подразделений.

2) Контрольно-ревизионный отдел (КРО). Основная задача КРО – контроль соблюдения внутренних и внешних нормативных требований (утверждённых планов, приказов, стандартов, регламентов, законодательства).

3) Отдел анализа корпоративных рисков (ОАКР). Основная задача ОАКР – консультирование менеджмента по финансовым, налогово-правовым и экономическим вопросам в области бухгалтерского учета и налогообложения, а также налоговая и правовая экспертиза корпоративных проектов с целью минимизации рисков компании.

Корпоративное управление Компании осуществляется в строгом соответствии с требованиями законодательства, рекомендациями национального Кодекса корпоративного поведения и основывается на следующих принципах:

— Защита законных интересов и прав акционеров;

— Равное отношение ко всем акционерам;

— Взаимное доверие и уважение ко всем заинтересованным сторонам;

— Открытость при принятии корпоративных решений;

— Транспарентность и предоставление информации всем заинтересованным сторонам по стратегии развития и текущей деятельности;

— Персональная ответственность членов Совета директоров и исполнительных органов и их подотчетность Обществу и акционерам;

— Следование общепринятым стандартам деловой этики;

— Постоянное совершенствование системы корпоративного управления на основе лучшей мировой и отечественной практики.

Стандарты корпоративного управления.
Важнейшей составляющей корпоративного управления Компании «Татнефть» является система единых корпоративных стандартов, направленная на обеспечение эффективности бизнес-процессов, контроль их качества, минимизацию всех видов корпоративных рисков и в целом поддержание прозрачных корпоративных отношений между материнской компанией, структурными подразделениями, дочерними и зависимыми обществами.

Единые корпоративные стандарты.

Система корпоративных стандартов включает 28 направлений, охватывающих все составляющие деятельности Компании, и распространяется на материнскую компанию, а также дочерние и зависимые общества.

Корпоративные стандарты утверждаются генеральным директором ПАО «Татнефть» и регистрируются под индивидуальным порядковым номером в специальном реестре. Реестр ежегодно обновляется. По состоянию на 1 июня 2021 г. реестр стандартов корпоративного управления включал 80 стандартов. Текущее исполнение стандартов поддерживается принятием соответствующих управленческих решений и утверждением дополнительных регламентов.

С целью поддержания и развития единой регламентной базы ПАО «Татнефть» внедрена корпоративная информационная система единой регламентной базы (КИС ЕРБ). По состоянию на конец 2021 года в КИС ЕРБ было размещено 2 349 внутренних регламентирующих и 40 160 внешних документов.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию формирования уровней
иерархии

 

3.1. Анализ передового отечественного и зарубежного опыта в области
формирования уровней иерархии

Мировая практика представила нам множество вариантов экономических и организационных решений в сфере местного самоуправления. Для определения объяснения задач и направлений совершенствования управления социально-экономическим развитием муниципальных образований в России, актуальным было бы определить, какие методы используются в зарубежной практике. Анализ зарубежного опыта поможет уточнить цепь важных характеристик, в том числе возникших в последние  годы.

Всем известно, для того, чтобы контролировать развитие местных сообществ, нужна программа развития. Соответственно для этого создаются специальные структуры, которые исполняют функцию разработки программ развития местных сообществ.

 

Например, в США большинство органов исполнительной власти на уровне городов и штатов есть специальные комиссии или агентства по социально-экономическому развитию. Они отвечают за подготовку целевых программ, которые включают повышение качества жизни населения территории — целью является конкурентоспособность каждого из них в экономической жизни.

Во Франции также можно заметить акцентирование внимания на создание структур, которые концентрируют высококвалифицированные кадры. Эти кадры непосредственно участвуют в обосновании программ и определении механизмов развития местных сообществ. Например, общая задача разработки проектов в сфере социально-экономического развития, способствует образованию публично-правовых межкоммунальных объединений.

Не стоит забывать о том, что в зарубежной практике есть и другой вариант структурного обеспечения программно-целевого управления, в качестве примера может послужить Канада. В ней функционируют созданные за пределами муниципальных властей, придерживающиеся принципу частного общественного партнерства, корпорации экономического развития. Но тем не менее их основное функционирование за счет муниципалитета и оно должно быть достаточным. В тоже время они прибегают к помощи бизнеса в ходе реализации программ развития местных сообществ.

Преимуществами модели частно-общественного партнерства являются:

— Горизонтальная организационная структура, которая позволяет быстро принимать решения, действовать в привычной деловой атмосфере бизнеса, а так же позволяет функционировать в рамках культуры, ориентированной на клиента.

— Позволяет членам сообщества принимать участие, делится знаниями и ресурсами с организацией.
Следующей немаловажной характеристикой является разработка стратегических планов развития местных сообществ — необходимого компонента муниципального управления. В США реализация концепции местного сообщества связывается со стратегическими планами её развития, который включает следующие пункты:

1) оценка хозяйственной емкости и нагрузки на природную среду территории, на которой находится местное сообщество;

2) формирование потребностей общества, степени доступности экономических, природных и человеческих ресурсов для обеспечения этих потребностей;

3) внедрение в систему местного самоуправления принципов устойчивого развития, её совершенствование;

4) участие населения территории в принятии решений по ключевым вопросам муниципального развития.

Для европейских стран так же характерно активное участие муниципальных властей в определении стратегической направленности развития местных сообществ.

Вместе с тем развивается комплексный подход в формировании программ и оценке их эффективности. В зарубежных странах при разработке программ особое внимание уделяется инфраструктуре, экологии, землепользованию. В ходе этого особое внимание акцентируется на «внешних факторах» (экономия затрат коммерческого сектора, в следствии развития инфраструктуры).

Ученые, исследуя современную практику регионального управления в странах ЕС, выделили критерии, которые используются государственными органами для подтверждения и внедрения программ социально-экономического развития территорий.

— степень возможности осуществления программы и соотношение доступных ресурсов с поставленными целями;

— предполагаемое влияние на диверсификацию региональной экономики, создание долговременных качественных рабочих мест;

— доля финансирования программы частным сектором;

— продуктивное сотрудничество регионального частного сектора и общества в подготовке и реализации программ;

— возможность и уровень продаваемости результатов в другие регионы;

— возможность совмещения с другими направлениями региональной политики в различных областях (информатизация общества, развитие сельской местности, окружающая среда.

В развитых странах стабильное развитие регионов в большей степени определяется четким разделением предметов ведения между властями (центральной, региональной и муниципальной), применением разнообразных форм и инструментов государственного регулирования.

Россия имеет достаточно много общих проблем не только с развитыми, но и с развивающимися странами, которые достигли уже больших масштабов развития экономики. К таким странам относятся Китай, Бразилия, Мексика. Для изучения немаловажное значение имеют достигнутые странами результаты по включению регионов в международное экономическое сотрудничество, экономическому освоению новых регионов, продвижению промышленности в сельские местности.

В зарубежных странах в управлении регионов практикуется деятельность по решению вопросов размещения производства, с дальнейшим согласованием этих решений с населением региона.

Каждая страна использует методы и инструменты управления регионами с одной целью — обеспечения эффективного развития территорий, независимо от ее административно-территориального устройства, уровня развития и т.д.

Что касается Российской Федерации, то особенностью нынешнего этапа управления является недостаток финансовых средств, которые требуют распределения. А вот в развитых странах основным вопросом является распределение представленных в достаточном размере финансовых средств.

 

Можно выделить некоторые принципиальные положения и методы проведения региональной политики в развитых странах:

— составной частью национальной стратегии устойчивого социально-экономи-ческого развития страны является региональная политика;

— наличие специальных направлений развития сфер экономики (транспорта, промышленности, сферы услуг);

— разработка специальных механизмов, которые гарантируют устойчивое развитие того или иного региона.

В условиях устойчивой экономики региона обязательно выполнение определенных требований:

— повышение численности населения;

— развитие малого предпринимательства;

— развитие национальной культуры;

— отсутствие межнациональных конфликтов;

— повышения профессионального и общеобразовательного уровня населения;

— улучшение системы местного самоуправления;

— развитие малого предпринимательства;

— совершенствование сферы услуг.

Переход на уровень устойчивого развития предполагает устранение отрицательных тенденций и негативных факторов в экономике региона:

— недостаточные объемы выпускаемой промышленной и сельскохозяйственной продукции, и ее низкую конкурентоспособность;

— финансовая несостоятельность большинства предприятий;

— низкий уровень доходов большей части населения;

— количество безработных.

Анализируя выше изложенное, выделим ряд моментов, которые следует использовать в российской практике программно-целевого управления развитием муниципальных образований:

1) формирование специальных органов, обладающих высококвалифицированными кадрами, которые, в свою очередь, будут разрабатывать целевые программы и механизмы развития местных сообществ;

2) разработка дополнительных стратегических планов социально-экономичес-кого развития регионов и муниципальных образований, которые лягут в основу целевых программ управления изменениями;

3) Участие в процессах создания целевых программ представителей разных групп, связанные с данным сообществом определенными интересами;

4) определение минимального количества важнейших направлений развития местных сообществ;

5) включение в систему показателей планирования и мониторинга процессов развития местных сообществ индикаторов, отражающих разные стороны жизни населения, в том числе, связанных с качеством окружающей среды.

Обобщая все вышесказанное, следует сказать о том, что изучение и анализ зарубежного опыта регионального развития, нужно не только для того, чтобы понимать суть тех или иных проблем развития регионов в странах, не только увидеть какими способами решаются те или иный проблемы, но и овладеть этими способами, чтобы в дальнейшем использовать их в российских условиях. Важно понимать, что копирование и перенесения опыта других стран не будет результативным. Это может привести лишь к тупиковой ситуации.

3.2. Оценка формирования уровней иерархии

Коэффициенты значимости элементов синтезируются, начиная со второго уровня вниз. Это позволяет определить составной (глобальный) приоритет каждого элемента, который затем используется для определения взвешивания локальных приоритетов элементов, расположенных уровнем ниже и т. д. Процедура продолжается до самого нижнего уровня.

 

Сначала матрица составляется для сравнения относительной важности элементов (укрупненных показателей) на втором уровне по отношению к общей цели на первом уровне. Подобные наборы матриц должны быть построены для парных сравнений каждого элемента третьего уровня по отношению к элементам второго уровня и т. д. Матрица составляется таким образом: вверху записывают сравниваемую цель (или критерий), а потом перечисляют сравниваемые элементы слева и сверху. Клетки этих матриц сначала не заполняются, а оставляются для оценок или суждений об относительной важности сравниваемых элементов. Если применяется выбранная шкала, то данные могут использоваться для проведения сравнений, иначе клетки заполняются оценками, полученными в результате субъективных суждений экспертов, консультантов или ЛПР, решающих задачу.

Оценка заканчивается при достижении нижнего уровня, на котором находятся либо альтернативы — при решении задачи выбора одной из альтернатив, либо набор показателей, которые не могут быть (не подлежат) декомпозированы — при решении задач экономического и перспективного планирования, задач определения наилучших направлений инвестиций и др.

Отсутствие согласованности может быть серьезным ограничивающим фактором для анализа, исследования и решения некоторых задач, но не быть таковым для других. Совершенной согласованности при оценке даже с наиболее точными инструментами трудно достичь на практике. В нашем случае речь идет о субъективных мнениях (измерениях), и вопросы оценки степени согласованности приобретают первостепенный характер.

Вместе (одновременно) с получением матриц парных сравнений необходимо провести оценки степени отклонения от согласованности. В противном случае, для различных матриц, для которых такие отклонения превышают установленные пределы, эксперту следует перепроверить суждения, отраженные в матрице.

Анализ согласованности целесообразно проводить для каждой матрицы непосредственно после ее формирования, так как в противном случае оценки весовых коэффициентов элементов конкретного уровня могут быть вычислены неправильно по несогласованным мнениям экспертов, что может повлечь необходимость пересчета нескольких матриц, т. е. влечет возрастание объема бесполезных вычислений.

Количество иерархических уровней зависит от предметной области объекта проектирования. Наиболее часто используются: машина в целом, подсистема, узлы, входящие в подсистему, механизмы, детали, поверхности. Два или более технических решений, имеющих одинаковую функцию (одинаковое функциональное описание), могут быть представлены одним иерархическим деревом.

Количество иерархических уровней принятия водохозяйственных решений зависит от степени территориальной дифференциации природно-хозяйственных комплексов и тесноты взаимосвязи между ними. Так как наибольшее влияние на параметры таких комплексов оказывают экономические факторы, обусловленные состоянием экономики страны, то и верхним уровнем иерархии является федеральный. Здесь оценивается острота экологической ситуации в целом и по отдельным регионам, устанавливается приоритет экологических проблем и, на этой основе, формируется политика в области природопользования. На этом уровне определяются права и ответственность различных государственных органов управления природопользованием, а также принципы финансового и материального обеспечения природоохранных мероприятий. Оценка влияния хозяйственной деятельности на водно-земельные ресурсы и социально-экономические условия, разработка планов для осуществления мер по охране водных источников от загрязнения и истощения осуществляется на региональном уровне. В масштабе речных бассейнов решаются основные задачи управления водными ресурсами, базируясь на многолетней гидрологической информации, сложившейся структуре ВХС и их взаимосвязи с экологической средой.

Структура интегрированной автоматизированной системы — количество иерархических уровней, локальных систем и различных связей в ИАС — полностью определяется целями системы, технологией их достижения, особенностями каждого конкретного объекта.

Для того, чтобы сохранить конкурентоспособность, организации были вынуждены сократить количество иерархических уровней и бюрократических процедур, упростить системы управления и производственные процессы, уменьшить степень регламентации производственных обязанностей сотрудников и делегировать функции принятия решений на нижние уровни организации, сделать акцент на универсальность, а не на узкую специализацию в профессиональной подготовке своих сотрудников.

Выделяются два подтипа линейной организационной структуры: плоские и высокие, различающиеся количеством иерархических уровней по отношению к общему числу работников.

 

3.3. Рекомендации по совершенствованию формирования уровней иерархии

Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:

— Систематический анализ функционирования организации, и её среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

— Разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

— Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

— Последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

— Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

— Организационная структура управления должна быть гибкой и чутко отзываться на все изменения, происходящие как во внешней по отношению к предприятию среде, так и внутри него.
Предприятие в новых условиях самостоятельно формирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает работников, решает множество различных вопросов, в том числе и структурные.

К ним можно отнести такие, как создание, ликвидация, слияние, разделение подразделений и филиалов, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления. Любая перестройка структуры управления предприятия требует оценки, прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, более гибкий стиль управления. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. В кризисный период для организации изменения в структуре управления могут быть направлены на создание условий для выживания за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к внешней среде. Вне зависимости от причин обязательно встанет вопрос о расширении полномочий на нижних уровнях иерархии управления. Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

 

Для усиления функции управления используют: группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных подразделений организации при проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

При совершенствовании организационной структуры управления нужно учесть следующие задачи:

— определение типа структуры управления;

— уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;

— определение характера соподчиненности между звеньями организации;

— расчет затрат на содержание аппарата управления.

Совершенствуя структуру управления, нельзя забывать и о требованиях, представляемых к построению. Исходя из современных требований к организационной структуре, можно выделить ряд основных, учитывая которые можно успешно усовершенствовать существующую организационную структуру управления.

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональныесвязи при минимальном числе ступеней управления.
2. Оперативность. Сущность данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.
4. Экономичность. Суть требования состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.
5. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств, при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления, и ее элементов.
6. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

 

Для совершенствования действующей структуры управления выберем экспертный метод. При проектировании структуры управления данным методом стремятся учитывать все те факторы, которые наилучшим образом обеспечивают достижение производственных, технических, экономических целей, стоящих перед организацией. Сущность метода заключается в экспертном выявлении проблем и узких мест в организации.

 

Заключение

Менеджмент — это умение добиваться поставленных целей, использовать труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент — по-русски «управление» — функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях.

Менеджмент — это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Менеджмент как собирательное от менеджеров — это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

Так, организационная структура — документ, который схематично отражает состав и иерархию подразделений предприятия. Такая структура устанавливается исходя из целей деятельности и нужных для их достижения подразделений, которые выполняют функции, составляющие бизнес-процессы организации. Выбор той или иной структуры, а также ее содержание можно назвать, как важнейшую задачу деятельности руководителя. На способность предприятия приспосабливаться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как выстроена его структура управления, политика проводимая руководством, полномочия и функции работников.

В рамках структуры управления происходит управленческий процесс, между участниками которого распределяются задачи и функции управления, и конечно же, права и ответственность за их выполнение.

Иерархию можно назвать обязательной чертой, которая существует в любой организации. Под иерархией понимается разделение организации на конкретные уровни, сотрудники, находящиеся на таких уровнях имеют различия в части места властных отношений.

Основной задачей иерархии можно назвать обеспечение достижения важнейших целей для организации с минимальной затратой сил.

Иерархия имеет несколько универсальных признаков:

1. Централизация власти.
2. Односторонняя личная зависимость.
3. Безличные нормы.

Таким образом, для успешного функционирования предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Успех на свободном рынке недостижим без целого коллектива компетентных людей, которые знают покупателей, особенности конкуренции и возможности производства для отдельных видов и групп продукции.

Поэтому акционерам и высшему руководству компании чрезвычайно важно создать такую структуру предприятия, которая обеспечивала бы подотчетность руководителей и их ответственность за результаты.

Для достижения поставленных целей нами были решены следующие задачи:

— рассмотрены основные понятия структуры управления организацией;

— определены классификации управленческих структур;

— изучены типы и виды иерархических структур;

— проанализирована иерархия в организациях.

Цель и задачи данной курсовой выполнены.

Список литературы

 

1 Юдина С.В., Фаррахова З.Ф. Методические указания по выполнению курсовой работы по дисциплине «теория менеджмента: теория организации» для бакалавров направления 080200 «Менеджмент» очной и заочной форм обучения.
2. Официальный сайт ПАО «Татнефть», http://www.tatneft.ru.
3. Сухарев М.Г. Методы прогнозирования. Учеб. пособие — М.: РГУ нефти и газа, 2009 г.
4. Саати Т.Л. Принятие решений. Метод анализа иерархий — М.: Радио и связь, 1993.
5. Карманов В.Г., Федоров В.В. Моделирование в исследовании операций. Учебник для вузов — М.: Твема, 2006.
6. Насыров Р.В., Тайгина Е.А., Фарукшин Р.М. Управление в сложных системах. Учеб. пособие — Изд-во УФА: УГАТУ, 2009.
7. Уварова В.И. Шуметов В.Г. Использование метода анализа иерархий. Учебник — Изд-во Орел: Орел ГТУ, 2007.
8. Илларионов М.Г. Управленческие решения: методы обоснования альтернатив: учебно-метод. пособие. — Казань: Изд-во ИЭУП «Познание».
9. Абакаров А.Ш., Сушков Ю.А. Двухэтапная процедура отбора перспективных альтернатив на базе табличного метода и метода анализа иерархий // Бюллетень СпбГУ, №7, 2008.
10. Ахметов О.А., Мжельский М.Б. Метод анализа иерархий как составная часть методологии проведения оценки недвижимости // Актуальные вопросы оценочной деятельности, № 8, 2007.
11. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2006.
12. Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений. Учеб. пособие — Киев: МАУП, 2007.
13. Лафта Д.К. Управленческие решения: Учеб. пособие. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2006.
14. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник для XXI века — Изд-во: Новое знание, 2007.
15. Алескеров Ф.Т., Хабина Э.Л., Шварц Д.А. Бинарные отношения, графы и коллективные решения. Учеб. пособие М.: ГУ-ВШЭ, 2006.
16. Курносов Ю.В., Конотопов П.Ю. Методология, технология и организация информационно-аналитической работы. М.: Юнити, 2005 г.
17. Подиновский В.В., Потапов М.А. Методы анализа и системы поддержки принятия решений. Учеб. пособие (МФТИ) — М.: Спутник плюс. 2006.
18. Елисеева И.И. Эконометрика. Учебник для ВУЗов — М.: «Финансы и кредит», 2008.