Введение (актуальность, объект и предмет исследования, цель и задачи работы).

Глава 1. Рынок услуг по разработке мобильных приложений: границы, особенности, тенденции развития.

1.1.      Услуги по разработке мобильных приложений: сущность и особенности. 5

1.2.      Нормативная базы, регулирующая деятельность фирм, оказывающих услуги по разработке мобильных приложений.

1.3.      Особенности спроса на рынке услуг по разработке мобильных приложений в России, его сегментация, объем спроса и его ценовая эластичность.

1.4.      Конкуренция на рынке услуг по разработке мобильных приложений в России: уровень и методы ведения конкурентной борьбы, основные конкуренты, параметры конкурентоспособности, барьеры входа на рынок.

1.5.  Особенности технологии и организации оказания услуг, типичные бизнес-риски  фирм, оказывающих услуги по разработке мобильных приложений.

Глава 2. Комплексный технико-экономический анализ деятельности ООО «РЭДМЭДРОБОТ», оказывающего услуги по разработке мобильных приложений за 2016-17 годы.

2.1. Общая характеристика организации.

2.1.1. Краткое описание компании.

2.1.2. История создания компании.

2.1.3 Предмет, цели и виды деятельности компании.

2.1.4 Структура управления в компании.

2.1.5 Имущество и финансовое обеспечение деятельности компании.

2.1.6 Режим работы в компании.

2.2 Анализ динамики объема продаж, ассортимента услуг, его структуры, широты и комплексности

2.3. Анализ качества обслуживания и конкурентоспособности услуг.

2.4. Анализ структуры персонала, требований к квалификационному составу, особенностям используемой системы оплаты труда, эффективности использования трудовых ресурсов компании.

2.5. Анализ структуры и динамики затрат.

2.6. Анализ финансовых результатов и используемой  системы налогообложения.

2.9. Выводы и рекомендации.

Глава 3. Бизнес-план создания бизнеса по оказанию услуг разработки мобильных приложений в России:

3.1.Резюме.

3.2. Необходимые условия для создания бизнеса.

3.3.      Особенности рынка.

3.4.      План маркетинга.

3.5. Организационный план.

3.5.      Операционный план.

3.6.      Инвестиционный план.

3.7.      Финансовый план (прогноз прибылей и убытков, прогноз движения денежных средств, оценка показателей эффективности создания бизнеса).

3.8.      Программа  управления рисками.

Заключение.

Список литературы:

Приложения:

 

Введение (актуальность, объект и предмет исследования, цель и задачи работы).

Актуальность темы исследования. За последние годы смартфоны с операционными системами iOS и Android стали неотъемлемой частью жизни миллиардов людей на нашей планете и миллионов жителей России. К примеру, потданным официального отчета М.Видео только за первый квартал 2018 года в России было продано 6,3 млн. устройств (1). Более того, еще в октябре 2016 произошел так называемый мобильный перелом, когда мировой трафик с мобильных устройств впервые в истории превысил трафик со стационарных компьютеров и ноутбуков (2), определив тем самым дальнейший тренд к переходу потребления информации с портативных устройств. На фоне этого роста стремительно увеличивается и количество мобильных приложений, доступных пользователям смартфонов. Показательной является статья Дэвида Пога для The New York Times (https://www.nytimes.com/2009/11/05/technology/personaltech/05pogue.html?pagewanted=all), в которой он называется появляющие на рынке новые смартфоны термином «app phone», указывая тем самым, что ключевым для потребителя становится не само физическое устройство, а доступные на нем приложения. И если на примере Apple App Store, в конце 2009 года пользователям были доступны 100 000 приложений для скачивания, в январе 2017 года эта цифра составляла уже 2 200 000 приложений (3). В настоящее время для компании любого масштаба наличие своего мобильного приложения для iOS и Android является такой же неотъемлемой частью присутствия в цифровой среде, как в начале 200х годов свой веб-сайт.

Целью работы является исследование построения и вывода на рынок компании, оказывающей услуги заказной разработки мобильных приложений в России на примере ООО «РЭДМЭДРОБОТ».

Объектом исследование является ООО «РЭДМЭДРОБОТ», специализирующееся на оказании услуг по разработке мобильных приложений для компаний, представителей среднего и крупного бизнеса в России.

Предмет исследования – исследование деятельности компании ООО «РЭДМЭДРОБОТ» за 2016-2017 годы и на его основе разработка бизнес-плана создания организации в сфере оказания услу по разработке мобильных приложений в России.

Достижение поставленной цели предусматривает решение следующих задач:

— охарактеризовать рынок услуг по разработке мобильных;

— изучить нормативно-правовое и организационно-управленческое обеспечение;

— рассмотреть особенности технологии и организации оказания услуг;

— проанализировать востребованность услуг в сфере разработки мобильных приложений в России;

— оценить экономическую ﭐэффективность реализации проекта;

— провести комплексный технико-экономический анализ деятельности компании ООО «РЭДМЭДРОБОТ» за 2016-2017 годы;

— разработать бизнес-план создания организации в сфере заказной разработки мобильных приложений в России.

Работа состоит из настоящего введения, основной части, состоящей из трех глав, заключения и списка литературы.

При написании работы использованы различные интернет-источники и  литература учебного, научного и нормативно-правового характера. Полный перечень приведен в списке литературы.

 

Глава 1. Рынок услуг по разработке мобильных приложений: границы, особенности, тенденции развития

1.1.   Услуги по разработке мобильных приложений: сущность и особенности.

Чтобы описать особенности рынка заказной разработки мобильных приложений (далее — приложений), необходимо дать определение данному явлению и определить основные типы мобильных приложений, используемые термины, а также основные подходы к разработке.

Мобильное приложение (англ. «Mobile app») — программное обеспечение, предназначенное для работы на смартфонах, планшетах и других мобильных устройствах (4).

Back—end или серверная часть — сервер, хранящий данные, необходимые для функционирования мобильного приложения.

API — интерфейс обмена данными между разными компонентами системы. Так, в случае с мобильными приложениями это может быть как обмен данными с сервером, так и взаимодействие приложения с операционной системой смартфона (например, для получения данные от акселерометра, гироскопа или камеры).

Мобильные приложения (далее — приложения) могут использоваться для решения очень широкого перечня задач. Так, опираясь на анализ категорий приложений, представленных в Apple AppStore и Google Play, можно выделить следующие типы мобильных приложений:

• Сервисные — приложения, основной задаче которых является помощь в получении какой-либо услуги (сервиса). В качестве примера можно привести приложения для заказа такси, мобильные банки или мессенджеры.
• Онлайн-покупки — приложения для совершения покупок в интернете. В качестве популярных приложений можно назвать Lamoda или AliExress.
• Информационные (контентные) — данные приложения дают пользователю возможность удобного потребления контента, например новостей, видео или материалов из социальных сетей.
• Мобильные игры.
• Узкоспециализированные приложения — приложения для ограниченного круга профессиональных пользователей. К примеру, приложения, помогающие в мониторинге объектов инфраструктуры, медицине, организации воздушных перевозок и прочем.

Однако данное деление не является категоричным, так как зачастую приложение из одной категории может содержать признаки другой.

С точки зрения технической реализации, мобильные приложения делятся на 3 ключевые группы (5):

1. Нативные (англ. «Native») мобильные приложения — это приложения, которые разрабатываются отдельно под каждую платформу на языке программирования данной платформы. Так, для iOS это Objective-C или Swift, а для Android это Java. Будучи написанным для одной платформы, программный код приложения никак нельзя использовать для другой, отсюда и название «Нативные».
2. Гибридные мобильные приложения — это приложения, которые, в отличие от Нативных, используют кросс-платформенные технологии разработки программного обеспечения, например такие, как HTML5, CSS и Javascript. Чаще всего так называемые гибридные приложения — это обычные веб-страницы, заключенные в визуальную оболочку той или иной платформы.
3. Веб-приложения — по своей сути представляют собой адаптированный для просмотра на мобильном устройстве сайт, который можно разместить на «рабочем столе» смартфона в виде закладки. Данный тип мобильных приложений требует упоминания, однако скорее относится к разработке веб-сайтов и не требует привлечения специалистов по разработке под мобильные платформы.

В таблице 1 приведены сводные особенности разработки для каждого из трех видов мобильных приложений.

Таблица 1

 

Таким образом можно сделать вывод, что нативные приложения нужны в случаях, когда:

1. Очень высоки требования к удобству пользователей;
2. Интерфейс приложения очень сложный и содержит большое количество элементов управления и сложную анимацию;
3. Приложению необходим доступ к специфическим API устройств (авторизация в мобильном банке по отпечатку пальца);
4. Большая часть функций приложения предполагает работу без подключения к интернету или должна корректно работать при плохом качестве подключения.

Вместе с тем, гибридные и веб приложения удобно применять в следующих ситуациях:

1. Большая часть функционала предполагает отображение контента и в принципе не будет работать без подключения к интернету;
2. Интерфейс приложения достаточно простой и содержит минимум эффектов анимации;
3. Бюджет на разработку и дальнейшую поддержку ограничен.

С точки зрения агентства, данная гибкость в выборе подхода к технической реализации будущего мобильного приложения позволяет выступать максимально гибко в диалоге с заказчиком, подбирая для него оптимальное решение по соотношению цены, качества и сроков разработки.

 

1.2.     Нормативная базы, регулирующая деятельность фирм, оказывающих услуги по разработке мобильных приложений.

В Российской федерации нет отдельного закона для нормативно-правового регулирования рынка мобильных приложений, однако осуществляя данную деятельность, предприниматель сталкивается со следующими аспектами:

1. Общая законодательная база, касающаяся регулирования деятельности всех юридических лиц;
2. Законодательное регулирование обработки и хранения персональных данных пользователя;
3. Нюансы договорных отношений в сфере оказания услуг по разработке мобильных приложений;
4. Вопросы лицензий при использовании в разработке готовых визуальных материалов и библиотек программного кода;
5. Требования магазинов приложений при публикации готовых проектов

Предпринимательская деятельность по оказанию услуг регулируется Гражданским кодексом Российской Федерации: «Гражданское законодательство регулирует отношения между лицами, осуществляющими предпринимательскую деятельность, или с их участием, исходя из того, что предпринимательской является самостоятельная, осуществляемая на свой риск деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг.»

Для управления бизнесом необходимо также соблюдать нормы Налогового и Трудового кодексов Российской Федерации.

Основным законом, регулирующим отношения, возникающие между юридическими лицами, физическими лицами, органами государственной власти Российской Федерации, органами государственной власти субъектов Российской Федерации, органами местного самоуправления в сфере развития малого и среднего предпринимательства является Федеральный закон от 24.07.2007 N 209-ФЗ. Данный закон, в частности, определяет цели и принципы государственной политики в области развития малого и среднего предпринимательства.

Реализуя мобильные приложения, неминуемо придется столкнуться с работой с персональными данными. Основой регулирования обработки персональных данных пользователей является ФЗ 152 «О персональных данных» от 27 июля 2006 года. Зачастую, при использовании мобильных приложений, пользователь сталкивается с вводом персональных данных. Для примера можно привести приложения по заказу еды на дом, где пользователю предлагается ввести свое имя, номер телефона и адрес, что в соответствии с п. 1 статьи 3 ФЗ 152 является персональными данными физического лица.

Также 1 сентября 2015 вступил в силу 242 ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты российской федерации по вопросам осуществления государственного контроля (надзора) и муниципального контроля», который внес изменения в 152 ФЗ, обязав оператора персональных данных хранить эти данные на территории Российской федерации. А в случае с цифровыми данными — в базах данных на серверах, также расположенных на территории России.

Однако важно отметить, что ФЗ 152 вводит в пункте 2 статьи 3 понятие «оператор персональных данных». Так как данная курсовая работа рассматривает организацию компании по оказанию услуг заказной разработки мобильных приложений, конечным оператором персональных данных, ответственным за их обработку и хранение, будет выступать заказчик, который получает готовый продукт.

Договор и NDA. Так как многие мобильные приложения — достаточно простой продукт, разработка которого может занимать всего порядка месяца, на рынке существует большое количество разработчиков-фрилансеров или совсем небольших объединений специалистов, не имеющих юридического лица и работающих на основе устных договоренностей или расписок. Но, несмотря на это, даже начинающие компании, работающие в эконом-сегменте, стремятся заключать полноценный договор с заказчиком, что дает обоим сторонам дополнительные гарантии и повышает прозрачность деловых отношений.

Договоры на разработку мобильных приложений, как и в случаях с любой разработкой ПО, можно разделить на 2 принципиальных типа: договор с фиксированной стоимостью и объемом работ (так называемый fix price) и договор формата time&material, когда заказчик оплачивает фактически выполненный на определенном отрезке времени объем работы.

Договор fix price наиболее удобен заказчику, так как гарантирует получение услуги в полном объеме по заранее известной цене. Однако разработка ПО зачастую несет в себе риски, что многие технические детали не были учтены на этапе фиксирования в договоре функциональных требований. В итоге фактические затраты исполнителя начинают расти и могут выйти за пределы определенной в договоре стоимости даже с учетом заложенных рисков. Это может приводить к конфликтным ситуациям, которые обычно решаются в пользу заказчика, дабы исполнитель не портил свою репутацию на рынке. Помимо конфликтных ситуаций, выход за рамки фиксированной стоимости неминуемо толкает исполнителя на поиск способов удешевления разработки, что может сказаться на качестве конечного продукта.

Договор по модели time&material, напротив, наиболее удобен в сфере разработки ПО. Обычно в рамках такого договора есть возможность применять гибкие (agile) методологии управления проектами, наиболее популярными из которых являются Kanban (10) и Scrum (11). Гибкая модель позволяет двигаться короткими итерациями с ежемесячным закрытием выполненного объема работ, что дает возможность более точного финансового планирования и снимает риски выхода за пределы фиксированной стоимости. Однако такая модель обычно вызывает опасения у заказчика, особенно не имевшего до этого опыт работы по такому сценарию. Также подобный тип договора обычно исключен в случае конкурсного поиска исполнителя по средствам тендера, т.к. не позволяет свести все коммерческие предложения в единую таблицу и выбрать наиболее выгодное.

Помимо стоимости, важным атрибутом договора является указание сроков готовности приложения и ответственность в случае просрочки (в большей степени применимо к fix price договору). Разумеется, наиболее благоприятным для исполнителя будет отсутствие данного пункта, либо максимально безопасная формулировка, указывающая, в частности, за автоматический сдвиг сроком на время, которое займут согласования промежуточных результатов работ на стороне заказчика и другие нюансы.

Обычно, вместе с договором, а иногда и с самого начала обсуждения проекта, стороны подписывают Соглашение о неразглашении (анг. NDA — Non-disclosure agreement). Данный документ, учитывая особенности права в России, носит скорее формальный характер, т.к. доказать факт разглашения и нарушение NDA определенной стороной и привлечь к ответственности через суд крайне тяжело. Однако этот документ позволяет в целом продемонстрировать серьезность намерений и является полезным атрибутом для бизнес-этики. Также, в процессе обсуждения NDA можно затронуть такие нюансы, как возможность исполнителя публиковать проект в своем портфолио или рассказывать о нем на конференциях.

Следующим правовым аспектом является соблюдение и передача авторских прав в процессе разработки внешнего вида (дизайна) мобильного приложения. Этот аспект состоит из трех ключевых частей — правовое использования визуальных материалов из сети Интернет, работа с внешними дизайнерами («фрилансерами») и передача прав заказчику.

Наиболее частыми готовыми материалами являются пиктограммы («иконки») и фотографии. Это обусловлено неоправданной трудоемкостью подготовки данных материалов силами штатных сотрудников. Поэтому в случае использования готовых материалов необходимо убедиться в правовых условиях их использования и при необходимости оплатить лицензионный взнос. Наиболее удобным и надежным способом является использование фотостоков, таких, как www.shutterstock.com или www.istockphoto.com. Этот подход гарантирует соблюдение авторских прав и отсутствие возможных дальнейших исков со стороны правообладателей.

Работа с внешними дизайнерами в первую очередь несет в себе риск раскрытия материалов проекта на публичных ресурсах. И дизайнерского сообщества принято вести свое портфолио на персональных страницах в интернете или на специализированных ресурсах, таких, как www.behance.net. Следовательно, принимая решение о привлечении внештатного специалиста необходимо первым делом убедиться, что данное действие разрешено договором между вами и заказчиком и не противоречит соглашению о неразглашении (NDA). В случае запрета на публикацию макетов дизайна будущего или уже выпущенного мобильного приложения, необходимо подписать зеркальные соглашения о неразглашении со всеми внештатными сотрудниками.

Права на конечный продукт регулируются Гражданским кодексом РФ, в частности статьей 1296 главы 70 «Программы для ЭВМ и базы данных, созданные по заказу». В данной статье по умолчанию предусматривается передача исключительного права на программу для ЭВМ заказчику, если в договоре не было предусмотрено иное. Однако обычно в договоре в явном виде указывается передача исключительных прав на результаты работ, чтобы предусмотреть дальнейшие вопросы со стороны юридического отдела компании заказчика во время согласования договора на разработку. Помимо этого, в договоре часто указывается процедура передачи исходных материалов, использованных в процессе разработки, таких, как фотографии, макеты дизайна и исходных код. Это это дает заказчику возможность смены подрядчика для дальнейшей поддержки и развития мобильного приложения либо для использования материалов в других своих проектах.

Другим немаловажным аспектом, выходящий за рамки регулирования законодательством, но влияющий на организацию деятельности по оказанию услуг разработки мобильных приложений, являются политики модерирования приложения перед публикацией в магазинах Apple AppStore и Google Play. В случае обоих магазинов процесс публикации требует наличия учетной записи, через которую будет проходить публикация. Перед публикацией нужно подготовить:

1. Корректное описание, отражающее функционал приложения;
2. Скриншоты экранов, которые помогут пользователю ознакомиться с внешним видом программы;
3. Опционально можно подготовить короткое видео, демонстрирующее работу приложения;
4. Указать возрастные ограничения;
5. Иконку и название приложения, которые будут отображаться на рабочем столе смартфона.

AppStore отличается наиболее строгими правилами: все публикуемые там приложения проходят ручную модерацию и могут быть отклонены. Наиболее частые причины отказа в публикации (6):

6. Приложения «зависают» в процессе работы;
7. Содержат явные ошибки в коде;
8. Делают не то, что написано в описании;
9. Содержат недокументированные или скрытые функции;
10. Используют недокументированные API iOS;
11. Скачивают, устанавливают или запускают исполняемый код;
12. Носят статус «бета», «демо» и «тестовой» версии, то есть не являются финальными протестированными версиями;
13. Содержат только рекламные и маркетинговые материалы;
14. Одобряют чрезмерное употребление алкоголя или наркотиков, склоняют детей к употреблению алкоголя и курению;
15. Проводят некорректную диагностику или отображают неверные данные об устройстве;
16. Показывают приложения других разработчиков для продвижения или покупки в похожем на AppStore интерфейсе;
17. Повторяют функционал приложений, которые уже существуют в AppStore;
18. Не запрашивают согласия пользователя перед отправкой push-уведомлений или использованием геолокации;
19. Не оптимизированы с точки зрения энергопотребления и приводят к быстрому разряду аккумулятора;
20. Распространяют незаконный («пиратский») контент.

Это лишь некоторые пункты и специалисты компании, оказывающей услуги по разработке мобильных приложений, должны соблюдать полный их перечень, а также обсуждать его с заказчиком на этапе формирования технических требований.

Google относится к проверке приложений лояльнее, так как изначально операционная система Android позиционировалась, как более открытая и допускающая свои изменения под нужды пользователей. Так, программный код приложения проходит автоматическую проверку для выявления очевидных ошибок.

1.3.   Особенности спроса на рынке услуг по разработке мобильных приложений в России, его сегментация, объем спроса и его ценовая эластичность.

В связи со стремительным ростом популярности мобильных приложений тем, что все большее количество пользователей отдает предпочтение доступу к информации с мобильных устройств, а не со стационарных компьютеров, спрос на разработку мобильных приложений продолжает уверенно расти.

Также, в качестве других причин, вызывающих потребность в разработке мобильного приложения, можно выделить ребрендинг компании, реализацию рекламных кампаний с участием мобильных приложений, выход на новые рынки.

Чтобы проанализировать рынок услуг по разработке мобильных приложений, необходимо разделить данную услугу на составные части. Можно выделить три основных этапа разработки:

1. Проектирование — определение функциональных требований к будущему приложению, подготовка прототипов и написание технического задания;
2. Дизайн — процесс разработки визуальных макетов, отражающих будущий внешний вид приложения;
3. Программирование — написание программного кода и его интеграция с API.

При этом компания или частное лицо, при возникновении потребности в создании мобильного приложения сталкивается в первую очередь с принципиальным вопросом: делать разработку своими силами или заказать данную услугу у сторонней организации. Разработка своими силами сопряжена с большими организационными затратами и актуальна в первую очередь для крупных технологических компаний, у которых уже есть наработанная база внутренних процессов разработки ПО и для которых мобильное приложение будет представлять прямую экономическую или стратегическую выгоду. Кроме того, такие приложения, как мобильные банки, могут оказаться частью сложно экосистемы программного обеспечения, находящегося в контуре безопасности компании, что исключает доступ подрядчика к разработке такого ПО. Данные компании могут участвовать в формировании спроса на услуги по проектированию и разработке макетов дизайна, но как правило этап программирования реализуют силами своих собственных специалистов.

Компании, основная деятельность которых не связана с информационными технологиями, напротив, чаще обращаются за полным циклом разработки к сторонним компаниям, что и является ключевым фактором формирования спроса на рынке услуг по разработке мобильных приложений.

С точки зрения предложения рынок услуг по разработке мобильных приложений можно условно разделить на 5 ценовых сегментов (опираясь на популярный рейтинг tagline.ru (7)), представленных в таблице 2.

Таблица 2:

 

Эластичность спроса по цене наиболее заметна в сегменте «Эконом», так как на данный диапазон цент в основном ориентируются компании — представители малого бизнеса, для которых разработка мобильного приложения скорее несет формальный характер и не принесет ощутимой выгоды.

В умеренном ценовом сегменте влияние стоимости снижается, так как в силу вступают такие критерии выбора, как портфолио выполненных работ или опыт работы исполнителя с компаниями определенного сектора (например, опыт разработки приложений для салонов продажи автомобилей).

В дорогих сегментах значение стоимости либо снижается, либо процесс выбора поставщика услуги проходит через формальную процедуру тендера с указанием матрицы весов по разным параметрам, включая стоимость коммерческого предложения.

 

1.4.   Конкуренция на рынке услуг по разработке мобильных приложений в России: уровень и методы ведения конкурентной борьбы, основные конкуренты, параметры конкурентоспособности, барьеры входа на рынок

Порог входа на рынок заказной разработки мобильных приложений достаточно низкий и не требует почти никаких инвестиций. Это влечет за собой наличие достаточно большого количества игроков и высокий уровень конкуренции.

Ценовая конкуренция в наибольшей степени проявляется в низком и среднем ценовых сегментах, т.к. в них стоимость услуги является определяющим показателем.

Для дорогих сегментов ценовая конкуренция менее эффективна, поэтому компании применяют другие инструменты для борьбы. Рассмотрим их ниже.

Комплексный подход. Анализируя рейтинги ведущих компаний, важно отметить, что многие игроки рынка разработки мобильных приложений имеют более широкий портфель услуг, например разработку веб-сайтов или услуги по размещению рекламы или являются дочерними компаниями крупных агентств. Это является одним из инструментов конкурентной борьбы, так как успешно ведя деловые отношения по одному из направлений, исполнителю легче заключать контракты на другие услуги, обладая достаточным кредитом доверия.

Качество консультирования. Мобильное приложение — сложный продукт, который получается в результате интеллектуальной деятельности команды специалистов. Обычно представители заказчика имеют поверхностные представления об особенностях разработки, поэтому качество консультации и умение доносить сложные вещи простым и понятным языком, служат важным инструментом, который повышает лояльность будущего клиента и дает ему уверенность в плодотворной совместной работе.

Портфолио. Абсолютное большинство заказчиков, принимая решение в пользу того или иного исполнителя, обращают внимание на портфолио выполненных проектов. Обычно это раздел на сайте компании-исполнителя, содержащий перечень и описание выполненных проектов. Полнота и качество оформления данного раздела является одним из инструментов, позволяющих выделить компанию на фоне конкурентов. Также можно отметить систему оценок в магазинах приложений. И если у выпущенных вами продуктов высокий рейтинг — это также важно указать, чтобы выделить себя на фоне остальных.

Отзывы клиентов. Так называемое сарафанное радио — то, как отзываются о компании существующие клиенты и их готовность рекомендовать компанию в роли исполнителя. В частности, в процессе подготовки коммерческого предложения потенциальному клиенту, можно указать данные нескольких прошлых заказчиков для запроса рекомендаций. Этот психологический прием также укрепит уверенность заказчика в вашей надежности.

 Наличие офиса и специалисты в штате. Зачастую для начинающей компании выгоднее ограничиться минимальным офисным помещение или вовсе вести работы из дома или кафе. Команда при это также может быть распределенной и не находится физически в городе вашего присутствия. Однако для многих заказчиков это является сильным психологическим барьером, т.к. снижает уверенность в том, что завтра подрядчик не исчезнет.

Наличие копирайта у выпущенных проектов. Копирайт — это упоминание компании-разработчика где-то в самом мобильном приложении. Данная модель работает следующим образом — формируя функциональные требования к мобильному приложению, заказчик обычно изучает рынок и смотри, как реализованы приложения его конкурентов. Если у понравившегося ему приложения будет стоять упоминание вашей компании в роли разработчика, это станет весомым плюсом в вашу пользу.

Помимо данных методов конкурентной борьбы существуют и менее этичные способы. Мобильное приложение состоит из большого количества строк кода, который необходимо документировать, чтобы при передаче проекта новым специалистам они могли максимально быстро разобраться в архитектуре. Документирование — это фоновый процесс, который обычно никак не фигурирует в условиях договора, поэтому его отсутствие осложняет процесс перехода заказчика к другому исполнителю, так как сулит большие финансовые издержки. Также компания может задерживать передачу исходных материалов, таких, как дизайн макеты, что также затруднит передачу проекта другому исполнителю.

Разумеется, на рынке существуют и классические «грязные» методы ведения конкурентной борьбы, такие как черный пиар или клевета. Однако в силу того, чтобы рынок достаточно открытый и большинство компаний ведут открытую политику, освещая свою жизнь в социальных сетях, данные методы имеют место быть только в регионах и в низких ценовых сегментах. Для ведущих игроков репутационные риски во много раз перевешивают потенциальную выгоду от таких методов нечестной борьбы.

1.5.  Особенности технологии и организации оказания услуг, типичные бизнес-риски  фирм, оказывающих услуги по разработке мобильных приложений.

Разработка мобильных приложений — полностью цифровой процесс, все этапы которого выполняются специалистами на компьютере. Это полностью снимает какую-либо привязку к месту расположения или географии оказания услуг. Так, у большинства компаний, головные офисы располагаются в крупных городах, большая частью специалистов распределена по миру или находится в региональных офисах для снижения арендной платы и фонда оплаты труда, а заказчиками могут выступать компании из любых городов России или за ее пределами.

Стандарта технологии оказания услуг в сфере разработки мобильных приложений не существует, поэтому у каждой компании существуют свои особенности и нюансы. Однако в большом масштабе порядок работы для всех компаний очень схож:

1. Поступление заявки от клиента и первый контакт. Заявка может поступить через форму обратной связа на сайте, e-mail, через знакомство на профильной конференции или через рекомендации от коллег. На этом этапе общение с клиентом ведет аккаунт-менеджер или будущий менеджер проекта. Цель данного этапа — понять ожидания заказчика, определить его бюджетные ограничения и в случае заинтересованности обоих сторон провести презентацию и подготовить коммерческое предложение на основе сформированных функциональных требований.
2. Согласование договора. Так как разработка мобильного приложение — это создание индивидуального продукта, шаблон договора сильно меняется от проекта к проекту. Также для юридического отдела заказчика данная услуга обычно тоже не является типовой. Вместе эти факторы приводят к достаточно активной фазе обсуждений и внесения уточнений в договор.
3. Формирование команды. Обычно еще в процессе согласования договора начинает формирование будущей команды исполнителей. Это могут быть как штатные специалисты, так и разово привлекаемые удаленные сотрудники и фрилансеры. Обычно сначала определяется менеджер проекта, а далее он самостоятельно либо через руководителей отделов, формирует свою команду.
4. Производство. Как было описано выше, производство может идти по модели fix price или на основе гибких методологий. Так или иначе, основными видами работ на данном этапе являются проектирование, подготовка технической документации, разработка макетов дизайна, программирование и тестирование. Чем больше масштаб компании, тем большее количество специалистов отдельных ролей задействовано в проекте. Так, в больших компаниях тестирование выполняется отдельными сотрудниками, а то время, как в небольших компаниях его могут проводить сами разработчики либо менеджер проекта.
5. Согласования. Промежуточные результаты работ согласовываются с заказчиком, чтобы вовремя скорректировать производственный процесс, если он разойдется с ожиданиями клиента. Наиболее активной является фаза согласования дизайна, так как со стороны заказчика в ней принимает участие наибольшее количество людей.
6. Документооборот. Отдельные этапы в моделе fix price или отдельные функциональные модули в гибких методологиях закрываются актами. Обычно за документооборотом, получением актов и графиком оплат следить менеджер проекта. В крупных компаниях может быть выделена отдельная роль аккаунта, отвечающего за бумажную работу.
7. Релиз. После готовности мобильного приложения происходит подготовка материалов и публикация в магазине приложений. На данном этапе и исполнителю и заказчику важно собрать обратную связь от первых пользователей и убедиться, чтобы весь функционал приложения работает корректно.
8. Дальнейшее развитие. В случае, если обе стороны остались довольны сотрудничеством, исполнитель стремится продлить договор на дальнейшее развитие приложения. Как правильно, еще в процессе разработки у заказчика появляются дополнительные идеи, которые формируют реестр будущих доработок и улучшений. Исполнителю также выгодно продолжить развивать запущенный проект, чтобы не расформировывать сработавшуюся команду специалистов.

 

Типичные бизнес риски, связанные с оказанием услуг по разработке мобильных приложений:

1. Издержки из-за неравномерной загрузки производства. Могут быть связаны с сезонностью спроса (спады в начале года и летом), что влечет за собой простой специалистов. В качестве управления риском следует вести производственный план и выстроить плавильный баланс между количеством штатных сотрудников и фрилансеров.
2. Человеческий фактор. Так как все производство связано исключительно с работой квалифицированных специалистов, компания становится очень чувствительна к потере кадров. Уход специалиста сразу приводит к сдвигу сроков на проекте и риску штрафов.
3. Плохое проектное управление. Финансовый успех компании по разработке мобильных приложений и получение выручки напрямую связан с качеством проектного управления. Именно от менеджера проекта зависит, выдет ли проект из изначально оговоренного объема работы и будет ли сохранена лояльность заказчика. Обучение сильной команды менеджеров проекта и формирование культуры проектного управления существенно снижает данные риски.
4. Степень мотивации сотрудников. Т.к. все производство связано с интеллектуальным трудом, степень мотивации сотрудников будет напрямую влиять на эффективность их работы. При этом в сфере интеллектуального труда важна, в частности, нематериальная мотивация — это удобство и красота офиса, техническое оснащение рабочих мест, дружный коллектив и другие факторы.
5. Дебиторская задолженность. Так как оплата обычно осуществляется по факту выполнения отдельных этапов, а не происходит каждый определенный промежуток времени, важно постоянно контролировать факты отправки и получения актов и оплаты счетов. Зачастую менеджер проекта, погруженный в процесс, может забывать выставить счет или проконтролировать оплату, чтобы будет вести к увеличению дебиторской задолженности.

Кроме того, перед началом каждого нового проекта важно максимально подробно проработать все возможности риски и определить стратегию по их минимизации, а также ответственных за контроль над соблюдением этой стратегией.

 

Глава 2. Комплексный технико-экономический анализ деятельности ООО «РЭДМЭДРОБОТ», оказывающего услуги по разработке мобильных приложений за 2016-17 годы

2.1. Общая характеристика организации

2.1.1. Краткое описание компании

 

Организационно-правовая форма: общество с ограниченной ответственностью.

Год создания: 2012.

Генеральный директор: Макин Алексей Владимирович

Основной вид деятельности: Разработка компьютерного программного обеспечения, консультационные услуги в данной области и другие сопутствующие услуги (код ОКВЭД 62.0)

Адрес: 123557, город Москва, улица Пресненский Вал, дом 27 строение 9, эт/пом/ком 1/III/3

Тел.: +7 (495) 933-05-95

 

2.1.2. История создания компании

 

Компания Рэдмэдробот была основана в 2008 году, одновременно с открытием магазина приложение AppStore компании Apple. Это позволило компании накопить большой опыт и одно из самых больших на рынке портфолио выполненных работ.

Компания имеет свой официальный сайт www.redmadrobot.ru и логотип (рисунок 2.1.1):

(рисунок 2.1.1)

Среди клиентов можно выделить такие компании и бренды, как АльфаБанк, Открытие Банк, Билайн, Азбука Вкуса, TELE2, Unilever, Ford, Samsung и другие.

С момента основания и до текущего момента генеральным директором является Макин Алексей Владимирович.

Всего в компании 6 учредителей. Ниже приведен их перечень и доля в уставном капитале:

1. Волошин Максим Викторович — доля: 3 375 руб. / 18,75 %
2. Десятых Максим Алексеевич — доля: 3 375 / 18,75 %
3. Макин Алексей Владимирович — доля: 3 375 / 18,75 %
4. Дементьев Андрей Владимирович — доля: 2 250 / 12,5 %
5. Реус Андрей Георгиевич — доля: 2 250 / 12,5 %
6. Алёхин Александр Александрович — доля: 3 375 / 18,75 %

Офисы компании расположены в четырех городах России — Москве, Санкт-Петербурге, Тольятти и Калининграде

 

2.1.3 Предмет, цели и виды деятельности компании

 

Общество с ограниченной ответственностью «Рэдмэдробот» создано для оказания услуг по разработке мобильных приложений как физическим, так и юридическим лицам.

Целью деятельности Общества является извлечение прибыли.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

• Разработка компьютерного программного обеспечения
• Деятельность консультативная и работы в области компьютерных технологий
  • Деятельность по планированию, проектированию компьютерных систем
  • Деятельность по обследованию и экспертизе компьютерных систем
  • Деятельность по обучению пользователей
  • Деятельность по подготовке компьютерных систем к эксплуатации
  • Деятельность консультативная в области компьютерных технологий прочая
• Деятельность по управлению компьютерным оборудованием
  • Деятельность по управлению компьютерными системами
• Деятельность, связанная с использованием вычислительной техники и информационных технологий, прочая

2.1.4 Структура управления в компании

 

Единоличный исполнительный орган общества – генеральный директор, который без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки; выдает доверенности на право представительства от имени Общества, в том числе доверенности с правом передоверия; издает приказы о назначении на должности работников Общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания.

Компания имеет линейную организационную структуру и состоит из пяти отделов (отдел продаж, финансовый отдел, отдел ведения проектов, отдел дизайна и отдел разработки), находящихся в подчинении у Генерального директора. Во главе каждого отдела имеется свой руководитель.

 

2.1.5 Имущество и финансовое обеспечение деятельности компании

 

Имущество Общества принадлежит ему на праве собственности и образуется из:

— вкладов участников Общества.

— полученных доходов,

— иного имущества, приобретенного Обществом по иным основаниям, допускаемых законодательством.

Основным источником финансового обеспечения деятельности компании является прибыль с реализации товаров и услуг. А именно прибыль с реализации проектов по разработке мобильных приложений и их дальнейшей поддержки и развития.

 

2.1.6 Режим работы в компании

 

Средняя численность сотрудников на 2017 год составила 131 человек.

Режим работы: 5-ти дневная рабочая неделя с продолжительностью ежедневной работы сотрудников не более 8 часов при недельной норме 40 часов;

• Обеденный перерыв: 1 час;
• Количество рабочих смен в сутки: 1 смена;
• Продолжительность рабочего дня: 8 часов;
• Количество рабочих дней в году: 289 дней;
• Количество дней отпусков работников: 28 дней;

Данное расписание действительно для всех сотрудников компании. Официальное начало рабочего дня: 10:00. Начало рабочего дня для сотрудников строго не контролируется, так как для данной сферы характерно лояльное отношение к времени прихода на работы и является одним из преимуществ компании в стратегии найма новых специалистов.

2.2 Анализ динамики объема продаж, ассортимента услуг, его структуры, широты и комплексности

 

Основными услугами компании «Рэдмэдробот» является разработка мобильных приложений для операционных систем iOS и Android, а также разработка серверной части (backend).

Разработка серверной части не является неотъемлемой частью реализации услуги по разработке мобильного приложения, т.к. необходимые для работы приложения данные могут быть получены из существующей архитектуры заказчика. По этой причине данные работы следует выделить в отдельную услугу в числе основных.

Также компания оказывает дополнительные услуги, в частности:

• Дизайн интерфейсов мобильных приложений;
• Аудит мобильных приложений;
• Юзабилити-исследования (исследования удобства использования приложения, проводимые с участием приглашенных респондентов);
• Разработка методических рекомендаций по дизайну мобильных приложений;
• Продвижение мобильных приложений в AppStore и Google Play;
• Поддержка и развитие существующих мобильных приложений.

Большинство этих услуг непосредственно связаны с разработкой мобильных приложений и в случае покупки заказчиков становятся неотъемлемой частью реализации проекта.

Помимо этого, у компании есть готовые решения, поставляемые в виде модулей программного обеспечения. Данными решениями являются:

• CHATBOT — встраиваемый модуль чата для общения со службой поддержки внутри какого либо мобильного приложения;
• MWP — мобильные рабочие места сотрудников;
• EVERESTATE — система для взаимодействия жильцов и управляющих компаний в рамках объектов недвижимости.

CHATBOT является модулем, который может быть встроен в любое из разрабатываемых мобильных приложений. MWP и EVERESTATE являются готовыми решениями (так называемый «коробочный продукт») и могут быть в сжатые сроки доработаны с соответствие с бренд-буком компании заказчика и интегрированы в его инфраструктуру, после чего будут представлять собой полноценные мобильные приложения.

Таблица 2.2.1

Объем продаж основных товаров за 2016 год

 

Количество приложений для операционных систем iOS и Android в общем объеме продаж данной услуги распределяется примерно поровну с небольшим перевесом в сторону платформы Android. Это связано с тем, что большинство заказов составляют приложения, где конечными пользователями выступают клиенты той или иной компании-заказчика. В данном случае компания вынуждена заказывать мобильные приложения для обоих платформ, чтобы не оставить часть своих клиентов без данного сервиса. Небольшой перевес в сторону Android в общем объеме связан с реализацией узкоспециализированных приложений для сотрудников и специалистов на местах. В данном случае выбор платформы вызван экономическими соображениями, т.к. техническое оснащение специалистов устройствами на базе операционной системы Android обходится дешевле. Например, это приложения для курьеров служб доставки, водителей или специалистов по продажам.

На основе анализа можно сделать вывод, что компания «Рэдмэдробот» оказывает полный перечень услуг, необходимых для реализации мобильного приложения от стадии идеи, до финального размещения в магазинах приложения и дальнейшего продвижения.

Рассмотрим, какие факторы влияют на динамику продаж. Компания «Рэдмэдробот» работает в дорогом ценовом сегменте, поэтому, как было указано в Первой главе (п.1.3.), стоимость не является решающим параметром, влияющим на динамику продаж. При этом год от года компания пополняет свое портфолио выполненных работ, что должно благоприятно влиять на количество новых входящих запросов. Должен проявляться накопительный эффект. Также на динамику продаж влияет спрос, который в данной сфере показывает постоянный рост.

Так как единственным источником денег в компании является выполнение целевых услуг по разработке мобильных приложений, рассмотрим динамику продаж, опираясь на изменения выручки компании за 2013—2016 годы, а также рассчитаем темп роста и прогноз на 2017 год.

В таблице 2.2.2 приведены данные по обороту за 2013—2016 годы.

Таблица 2.2.2

 

 

В таблица 2.2.3 отобразим темп роста с учетом инфляции. Для каждого из рассматриваемых годов показатель инфляции возьмем из данных Росстата.

Таблица 2.2.3

 

где х1 — данные на начало рассматриваемого периода, а х2 — данные на конец периода, получим средний темп роста: =250%.

На основе полученных данных мы можем спрогнозировать объем продаж на 2017 год путем умножения данных об объеме продаж в базисном периоде на средний темп роста.

Таким образом прогноз продаж на 2016 составит 280 млн. руб. * 250% = 700 млн. руб.

2.3. Анализ качества обслуживания и конкурентоспособности услуг

Для оценки качества обслуживания необходимо описать порядок и этапы взаимодействия клиента на протяжении всего проекта.

Клиент может произвести первичное обращение по средствам  формы заявки на сайта, через e-mail или телефонный звонок.

С момента первого контакта за потенциальным клиентом закрепляется аккаунт-менеджер. С этого момента начинается так называемая фаза presale, то есть процесс продажи. Так как мобильное приложение — сложный продукт, данная фаза может занимать от недели до нескольких месяцев в зависимости от сложности будущего проекта и процедур выбора подрядчика на стороне потенциального заказчика.

Рассмотрим основные этапы работы и нюансы обслуживания клиента на каждом их этих этапов.

Сбор недостающих материалов и уточнение технических деталей — обычно во входящей заявке дается размытое верхнеуровневое описание задач, не позволяющее составить точное коммерческое предложение. Чтобы задача стала понятнее аккаунт-менеджер самостоятельно или с привлечением нужных специалистов, готовит и направляет потенциальному заказчику уточняющие вопросы.

Проведение презентации компании (опционально) — это этап очного знакомства, который обычно проходит до подготовки коммерческого предложение. Цель данного этапа — сформировать у заказчика образ надежной компании и повысить свои шансы в победе над конкурентами. Также этап презентации может быть совмещен с уточнением технических деталей, т.к. сделать это очно в процессе диалога гораздо быстрее и удобнее для заказчика. Задачей аккаунт-менеджера на данном этапе является определить состав участников, договориться о дате и времени встречи с заказчиком, провести презентацию, зафиксировать полученные детали в протоколе встречи.

Подготовка коммерческого предложения — на данном этапе аккаунт-менеджер подготавливает внутреннюю задачу с подробным описанием будущего проекта и прикрепленными сопутствующими материалами, направляет эту задачу в производственные отделы и получает оценку от специалистов в человеко-часах. Используя ставки и учитывая потенциальные риски и издержки, формируется коммерческое предложение. Важным критерием качества обслуживания является то, на сколько точно в коммерческом предложение отражено предлагаемое решение и учтены все оговоренные на предыдущих этапах нюансы. Именно на данном этапе заказчик может оценить, умеет ли будущая компания-подрядчик прислушиваться к его пожеланиям и понимать потребности.

Защита коммерческого предложения — обычно проходит в виде повторной встречи, также организованной аккаунт-менеджером. Целью данной встречи является защита предлагаемого решения и обоснование стоимости предстоящих работ. Если масштабы проекта большие, а заказчик является стратегически важным, в данной встречи также могут принимать участие руководители отделов и генеральный директор компании, чтобы продемонстрировать заказчику его значимость для компании. Крайне нежелательным является отправка коммерческого предложения на электронную почту, так как это лишит возможности провести красивую презентацию с участием первых лиц компании и не даст мгновенного понимания реакции заказчика на предлагаемое решение и его стоимость. Однако в случае небольших проектов или в случае, если заказчик находится в другом городе, такой сценарий также допустим.

Подготовка и старт проекта — в случае, если заказчика устроило коммерческое предложение или удалось прийти к взаимовыгодным условиям по итогам торга и небольших уточнений в составе работ, начинается подготовка к началу проекта. На данном этапе с заказчиком начинают активно взаимодействовать 2 человека — аккаунт-менеджер и добавляющийся к нему менеджер проекта. В задачи аккаунт-менеджера входит подготовка и согласование с участием юристов договора и прочих необходимых документов. Менеджер проекта в этот момент формирует команду проекта и знакомится с представителями заказчика, кто будет непосредственно отвечать за реализацию проекта с их стороны. Ключевым фактором клиентского сервиса на данном этапе являются коммуникативные навыки менеджера проекта, так как именно его него будет во многом зависеть как успех проекта, так и степень удовлетворенности заказчика совместной работой.

Ведение проекта — основная часть коммуникаций на данном этапе возлагается на плечи менеджера проекта. Как говорилось ранее, именно от его навыков будет зависеть сохранение и увеличение лояльности заказчика. Ключевым и наиболее деликатным моментом на этом этапе является презентация и согласование дизайн-концепции. Это наиболее важный этап для заказчика, так как он имеет видимый глазу результат и, кроме того, оценка этого этапа проходит исключительно субъективно, т.к. опирается на вкусовые предпочтения лиц, принимающих решение. Именно поэтому менеджеру проекта важно собрать максимально подробные пожелания и предпочтения перед началом работ по дизайну, а также провести максимально красивую презентацию с участием дизайнеров, чтобы защитить предлагаемое решение.

Готовность и запуск — это одни из ключевых этапов совместной работы. На этапе готовности к запуску у Заказчика уже есть готовое приложение, еще не опубликованное в магазины приложений. Это позволяет проверить в деле все функции получившегося продукта. Если при первом знакомстве с готовым приложением, заказчик будет сталкиваться с постоянными ошибками, зависаниями и прочими «косяками» — это сильно ударит по его лояльности. Поэтому для первого ознакомительного запуска менеджер должен передать максимально протестированный и исправленный продукт. Также на данном этапе аккаунт-менеджер готовит и передает заказчику последние закрывающие документы и счета для последней оплаты. Хорошим показателем того, остался ли заказчик доволен проделанной работой, является его согласие продолжить дальнейшее развитие приложения в формате поддержки с абонентским обслуживанием.

Как можно видеть из анализа этапов, ключевыми факторами, определяющими качество обслуживанием, являются уровень коммуникаций, профессионализм в управлении проектом и качество итогового продукта.

Как правило, условиях рыночной экономики у любой компании в каждой из областей существуют конкуренты. Чтобы проанализировать конкурентоспособность, рассмотрим еще 2 компании из первых позиций ретинга мобильных разработчиков tagline.ru: AGIMA.mobile и Magora.

Компания AGIMA.mobile является подразделением компании AGIMA, основанной в 2010 году и изначально специализирующейся на разработке веб-сайтов. Таким образом компания имеет широкий перечень услуг, имея возможность комплексно подойти в рамках одного контракта к разработке и сайта и мобильных приложений для заказчика. Ценовой сегмент — «очень дорого». Компания имеет офисы в Москве, Ульяновске и Санкт-Петербурге.

Компания Magora также основана в 2010 году и изначально оказывала услуги как веб так и мобильной разработки. Компания имеет офисы в Москве, Новосибирске, Санк-Петербурге, а также представительство в Лондоне. Ценовой сегмент — «дорого». Также компания позиционирует себя как готовую к работе в роли субподрядчика для больших рекламных агенств.

Определим основные критерии конкурентоспособности компаний в сфере услуг разработки мобильных приложений.

В данных ценовых сегментах одним из ключевых критериев является объем портфолио выполненных работ, что является живой демонстрацией накопленной в компании эспертизы.

Вторым по значимости является качество консультирования и уровень подготовки коммерческого предложения. Эти характеристики проявляются во время первого контакта заказчика с будущим исполнителем и играют важную роль в окончательном выборе.

Еще одним важным критерием является наличие физического офиса и численность людей в штате. Заказчику важно понимать, что ключевые люди в будущей проектной команде будут доступны для встреч и обсуждений и что в случае возникновения негативных моментов их можно будет оперативно заменить.

Цена в данном сегменте является менее важным параметром, однако свою роль могут сыграть такие нюансы, как размер предоплаты, необходимый для старта работ. Готовность работать без предоплаты может быть, во-первых удобна заказчику с точки зрения финансового планирования и во-вторых демонстрировать уровень надежности будущего исполнителя, имеющего достаточные средства для старта первых этапов работы.

Позиция в рейтинге и отзывы клиентов могут также быть рассмотрены как объективные показатели репутации добросовестного поставщика услуг.

Рассчитаем весовой коэффициент вышеперечисленных критериев с помощью таблицы 2.3.1. Расположив  критерии по горизонтали и вертикали, оценим, какой из них наиболее важен с точки зрения потребителя. Выбирая в строке и столбце разные критерии, напротив значимого в столбце ставим «1», менее значимого – «0».

Таблица 2.3.1.

 

Критерии оценки конкурентоспособности

 

Сумма оценок по всем критериям составляет 18 баллов.

Далее получим удельный вес каждого из критериев:

• Портфолио: 4,5 / 18 = 0,25
• Качество консультации: 2,5 / 18 = 0,13
• Физический офис: 2 / 18 = 0,11
• Число сотрудников: 1 / 18 = 0,05
• Цена и размер предоплаты: 0,5 / 18 = 0,03
• Позиция в рейтинге: 3,5 / 18 = 0,19
• Репутация: 4 / 18 = 0,22

Далее проведем оценку конкурентоспособности каждой из представленных компаний. Для этого сначала определим правила для оценки каждого из критериев конкурентоспособности.

Портфолио: наиболее полное и релевантное портфолио c крупными брендами — 1 балл, среднее количество релевантных кейсов — 0,5 балла, наименьшее из рассматриваемых — 0 баллов.

Качество консультации: будем оценивать скорость реакции на обращение, коммуникативные навыки аккаунт-менеджера и скорость подготовки коммерческого предложения. Оценка будет даваться в баллах от 0 до 1.

Физический адрес: будем оценивать факт наличия офиса, а также присутствие в других городах. Оценка будет даваться в баллах от 0 до 1.

Число сотрудников: будем сравнивать число сотрудников, основываясь на карточках компаний в рейтинге tagline.ru. Оценку будем давать в баллах от 0 до 1.

Цена и размер предоплаты: будем оценить привлекательность цены и гибкость в обсуждении размера предоплаты. Оценку будем давать в баллах от 0 до 1.

Позиция в рейтинге: будем оценивать баллами от 0 до 1 пропорционально расположению компании в рейтинге мобильных разработчиков.

Репутация: репутацию будем оценивать на основе отзывов клиентов и частоте упоминания в интернет-СМИ: участию в конференциях, проведению мастер-классов и публикациях. Будем оценивать баллами от 0 до 1.

В таблице 2.3.2 проведем оценку конкурентоспособности по каждому из критериев и применим к оценкам удельный вес каждого критерия и округлив результат с точностью до сотых.

Таблица 2.3.2

Оценка конкурентоспособности по каждой компании

 

Данный метод позволяет выявить сильные и слабые комании присутствующих на рынке конкурентов, а также дает возможность понять, на что стоит сделать упор для усиления своих позиций на рынке.

2.4. Анализ структуры персонала, требований к квалификационному составу, особенностям используемой системы оплаты труда, эффективности использования трудовых ресурсов компании.

 

Ключевая роль в управлении любой компанией отводится генеральному директору. Также Генеральный директор в пределах своей компетенции издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми сотрудниками компании. Назначает на должность и освобождает от должности работников, заключает с ними трудовые договоры. Нередко Генеральный директор также выступает и главным бухгалтером, подписывая финансовые документы.

В сфере заказной разработки в зону ответственности генерального директора обычно входит также решение вопросов оперативного управления, участие в ключевых сделках, определение стратегии развития компании, а также мотивация сотрудников и участие в решении внутренних конфликтов.

Структура компании отражена на схеме 2.4.1.

Как уже говорилось, за этап продаж и дальнейшее сопровождение клиента отвечают аккаунт-менеджеры. Их обязанности шире непосредственно самой продажи, т.к. в данной сфере продукт достаточно сложный и является результатом интеллектуальной деятельности большого числа специалистов. Поэтому аккаунт-менеджер должен хорошо представлять себе все нюансы производственного процесса, ориентироваться в портфолио выполненных работ и  знать применяемые технологии и решения.

Отдел ведения проектов подключается как правило на этапе успешной защиты коммерческого предложения либо еще на этапе составления коммерческого предложения оказывает консультационную поддержку аккаунт-менеджерам. Отдел состоит из менеджеров проектов, которые в зависимости от своих компетенций и навыков поделены на 3 уровня: ведущий специалист, специалист и младший специалист. Младшие специалисты обычно отвечает за управление проектами поддержки или помогают ведущим специалистам на больших и сложных проектах.

За отдел дизайна отвечает арт-директор. Он осуществляет общий надзор, следит за визуальным качеством макетов и участвует в разработке дизайн-концепций. Ведущие дизайнеры также участвуют в разработке концептуальной части проектов. Технический дизайнер готовит остальные макеты на основе сформированной коллегами концепции. Младшие дизайнеры помогают своим коллегам, а также могут быть задействованы на небольших задачах, таких, как помощь аккаунт-менеджерам в подготовке презентаций.

Отдел разработки находится в ответственности технического директора. В виду наличия особенностей и различий у платформ iOS и Android, а также у разработки серверной части проектов, за каждое отдельной направление отвечает тим-лид данного направления. По сути это ведущий разработчик, осуществляющий также административные функции и помогающий техническому директору в управлении отделом. Разработчики каждой из платформ также делятся по степени своих компетенций на ведущих, средних и младших и выполняют соответствующие профессиональному уровню задачи.

Финансовый отдел носит условное название и включает в себя специалиста по финансовому планированию и финансовому контролю, который следит за своевременностью оплат и выставления счетов, а также юриста, осуществляющего помощь в процессе согласования новых договоров с заказчиками.

Также существуют специалисты вне организационной структуры, обычно напрямую подчиняющиеся генеральному директору. Это:

• Офис-менеджер — отвечает за встречу гостей, прием звонков и материальное обеспечение офиса едой и расходными материалами;
• Специалист по PR — отвечает за организацию участия спикеров из числа сотрудников на профильных конференциях, освещение новых запущенных проектов в СМИ и другие внешние информационные активности.
• HR специалист — отвечает за поиск новых кадров и организацию интервью с кандидатами.
• Фотограф / оператор — обычно внештатный специалист, отвечающий за подготовку фото-, видео-материалов для нужд отдела дизайна и специалиста по PR.

В виду динамичности рынка разработки ПО, поиск квалифицированных специалистов зачастую вызывает сложности и требует продолжительного времени и большого потока кандидатов. Для профессионалов в данной области выбор компаний достаточно велик, поэтому каждый работодатель стремится помимо оклада обеспечивать максимальное количество нематериальных «бонусов», которые бы помогли привлечь сотрудников. Обычно это удобное расположение офиса, красивый дизайн интерьера, современное оборудование, скидки на питание и фитнес и другие приятные дополнения. Об этих бонуса также нужно стремится сообщать в PR активностях в СМИ, чтобы обратить на себя внимание.

Данные об условиях и уровне оплаты труда сотрудников компании «Рэдмэдробот» представлены в таблице 2.4.2.

У всех сотрудников компании схема оплаты труда помесячная с фиксированным окладом. Также для большинства сотрудников, непосредственно задействованных в реализации проектов, предусмотрена система мотивации, основанная на соблюдении рентабельности производства. Это позволяет нацелить всю рабочую группу на соблюдение сроков и быстрый запуск проектов, так как основной риск, влияющий на рентабельность — затягивание сроков сдачи проекта.

Основная часть сотрудников находится в возрастном диапазоне 22—35 лет. Обычно сотрудники приходят в компанию в молодом возрасте на начальные позиции — это позволяет вырастить специалиста «под себя», со знанием всех нюансов производственных процессов.

Таблица 2.4.2.

Штатное расписание

 

Основным требованием к квалификационному составу является профессиональный опыт. Так, многие специалисты не имеют профильного образования, а для некоторых ролей такого образования в принципе не существуют или оно не отвечает современным реалиям. Однако это полностью нивелируется практическим опытом.

2.5. Анализ структуры и динамики затрат.

Анализ состава, структуры и динамики затрат компании «Рэдмэдробот» за 2015-2016 года отражен в таблице 2.5.1.

Таблица 2.5.1.

Затраты компании «Рэдмэдробот» за 2015-2016 года

 

Анализ затрат ожидаемо показал, что основные расходы приходятся на фонд оплаты труда сотрудников. Это не удивительно, так как для любой компании, занимающейся разработкой ПО, штат ее сотрудников является основным активом и фундаментом всего производства.

 

2.6. Анализ финансовых результатов и используемой  системы налогообложения.

Финансовые результаты компании «Рэдмэдробот» за 2015-2016 годы представлены в таблице 2.6.1.

Таблица 2.6.1.

Финансовые результаты

 

 

С помощью имеющихся данных можно определить рентабельность производства путем деления чистой прибыли на выручку. Полученные данные отражены в таблице 2.6.2.

Показатель рентабельности отражает, на сколько эффективно функционирует компания. Обычно для сферы заказной разработки мобильных приложений уровень рентабельности составляет от 10% до 30%. Рост данного показателя свидетельствует о повышении качества управления компанией и функционирование отделов. Повышать этот показатель можно снижением издержек и улучшением управления проектами, нацеленным на максимально эффективное использование ресурсов.

Таблица 2.6.2.

Рентабельность производства.

 

В компании «Рэдмэдробот» используется общая система налогообложения. Оказание услуг по разработке ПО не подходит под виды деятельности, к которым может быть применена система налогообложения ЕНВД. Остается выбор между основной и упрощенной системами.

Выбор изначально пал на основную системы, так как у компании были масштабные планы по развитию в рамках динамично развивающейся отрасли. Как мы можем видеть, этот выбор был правильным, так как на текущий момент УСН не подошла бы в принципе, так как число сотрудников   компании превысило 100 человек.

Еще одной отличительной чертой ОСНО является уплата НДС. Большинство заказчиков компании «Рэдмэдробот» — крупные компании, использующие общую систему налогообложения. При такой ситуации УСН могла бы снижать шансы на победу в конкурсах.

 

2.7. Выводы и рекомендации

 

При создании компании с сфере услуг по разработке мобильных приложений, следует в первую очередь определить пути поиска первых клиентов. Для данного рынка ключевым фактором является портфолио выполненных работ, поэтому первые заказы придется выполнять «по себестоимости» или значительно ниже рыночных цен, чтобы начать формировать примеры выполненных работ. Другим способом будет поиск в качестве первых сотрудников людей, имеющих свои собственные запущенные проекты, которые также можно было бы добавить в портфолио.

Также, особенно в первое время, необходимо уделять предельное внимание поиску специалистов. Человеческий фактор играет решающую роль поэтому необходимо с самого начала окружить себя кругом доверенных сотрудников, в которых можно будет быть уверенным и которые снизят временные затраты на решение операционных вопросов.

Глава 3. Бизнес-план создания бизнеса по оказанию услуг разработки мобильных приложений в России:

3.1.Резюме

Цель данного бизнес-плана — сформировать сценарий создания и вывода на рынок компании по оказанию услуг в сфере разработки мобильных приложений в России.

Предлагаемая организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью.

Дата начала реализации проекта – 01.09.2019 г.

Валюта проекта – рубли. Необходимый размер стартового капитала для запуска компании — 300 000 рублей. Из них 100% — собственные средства учредителей.

Миссией организации будет создание качественных мобильных приложений, нацеленных на максимально эффективное решение бизнес-задач заказчиков.

Отличительной особенностью организации будет максимально возможное использование удаленных и внештатных сотрудников при наличии физического офиса в Москве, что положительно скажется на себестоимости производства и конечной цене для заказчика.

Компания будет оказывать услуги по разработке мобильных приложений. На первых этапах в перечне услуг будет отсутствовать разработка серверной части, так как данная услуга пользуется меньшим спросом, а ее предоставление подразумевает наличия отдельных специалистов.

Планируемое месторасположение офиса — г. Москва. Это даст доступ к крупным заказчикам и упростит поиски штатных специалистов, которые в основном сконцентрированы в Москве.

Реализация проекта позволит в первый год работы создать ___ рабочих мест, сформировать индивидуальное портфолио выполненных работ и получить первые положительные отзывы от клиентов.

Общая сумма, необходимая для запуска компании, составляет 300 000 рублей.

Планируется в первый год работы получить выручку в 3 150 000 рублей и в дальнейшем обеспечивать прирост в среднем на 100%.

Расчетная рентабельность к концу 2 года реализации проекта должна достигнуть примерно 10%, что соответствует среднему значению в сфере разработки мобильных приложений.

Чистый дисконтированный доход за первые 5 лет при ставке дисконтирования 20% должен составить 8435,67 рублей, индекс доходности – 2,35. Срок окупаемости инвестиций дисконтированный – 3 года.

3.2. Необходимые условия для создания бизнеса

 

Создание мобильных приложений является интеллектуальной деятельностью, а конечный результат не имеет физического воплощения, являясь, по сути, набором строк программного кода и библиотеками изображений. Поэтому ключевым внутренним условием для успешного старта бизнеса будет сформированный круг минимально необходимых специалистов, необходимых для реализации первых проектов.

Другим необходимым условием будет регистрация юридического лица, без которой не будет возможности заключать договоры с первыми заказчиками. В данной сфере существует и практика работы без договора, но такой подход либо будет нести огромные риски не получить деньги за выполненную работу, либо будет отпугивать клиентов условием 100% предоплаты за каждый предстоящий этап проекта.

Обстоятельством, облегчающим жизнь будущему предпринимателю, является отсутствие обязательного лицензирования данного вида деятельности. В будущем можно будет проводить добровольную сертификацию по различным направлениям, например внедрять стандарты менеджмента качества серии ISO 9000 или сертифицировать менеджеров проектов в соответствии со стандартом PMP (Project Manager Professional). Однако даже ведущие компании на Российском рынке услуг разработки мобильных приложений обычно не инвестируют свое время в получение подобных сертификатов в виду их минимального влияния на показатели компании в данной сфере.

Как уже было проанализировано, офис играет важную роль для увеличения уверенности заказчика в будущем подрядчике. Однако я считаю, что начинать аренду полноценного физического офиса имеет смысл спустя некоторое время после начала деятельности компании, так как первые сотрудники вполне могут начать работать удаленно и затраты на офис будут излишними. В любом случае компания будет зарегистрирована недавно и доверие заказчиков будет низким. К тому же офис скорее всего повлечет за собой покупку оборудования для сотрудников, в то время как работая из дома они смогу пользоваться своими домашними компьютерами.

3.3.   Особенности рынка

 

Рынок услуг по разработке мобильных приложений в последние годы показывает стабильный активный рост.

Однако, не смотря на то, что возраст наиболее старых компаний в данной сфере доходит до 10 лет, говорить о том, что рынок полностью сформировался, не приходится. В частности, подтверждением этому является отсутствие какой либо сертификации или стандартизации услуг, выполняемой на государственном уровне.

Также велик и разброс профессионального уровня исполнителей и их масштабов. Несмотря на существование крупных по меркам данной сферы компаний со стоимостью разработки мобильного приложения свыше 10 млн. руб., на рынке существует большое количество маленьких игроков и даже отдельных фрилансеров, работающих с заказчиками без договора и выполняющих простые заказы стоимостью лишь в десятки тысяч рублей.

Многие из этих небольших игроков реализуют заказы кустарным способом «на коленке», не имеют представления о качественном проектном управлении и регулярно доходят в отношениях с заказчиками до конфликтных ситуаций на почве сроков и низкого качества.

Это позволяет сделать вывод, что при правильном позиционировании, формировании минимальной, но сильной команды и качественном проектном управлении можно сформировать хорошее портфолио и завоевать репутацию надежного исполнителя на рынке.

Чтобы лучше понимать сильные и слабые стороны будущей компании и правильно строить стратегию е развития в первые годы, проведем SWOT-анализ (таблица 3.3.1.)

Таблица 3.3.1.

SWOT-анализ.

 

3.4.   План маркетинга

Одной из функций маркетинга является продвижение продукта или услуги покупателям. Мобильное приложение — сложный продукт не имеющий фиксированной стоимости и заранее заданного набора характеристик. Поэтому я считаю ключевым фактором успеха максимально возможное таргетирование всех маркетинговых активностей на конечных клиентов.

В первую очередь необходимо определить портреты потенциальных заказчиков. Их можно принципиально разделить на 3 типа: частное лицо, собственники бизнеса и сотрудники компаний. Частные лица представляют наибольшие трудности в роли заказчика. Обычно это люди с нереализованной идеей, мечтающие о ее воплощении и готовые в нее инвестировать. Большинство подобных идей заведомо обречены на провал, а отсутствие уже существующего бизнеса не позволяет им мыслить прагматично и оценивать свои шансы на успех. Основной интерес представляют собственники бизнеса и сотрудники компаний.

Так как мобильные приложения — сложный продукт с долгим процессом продажи (2.3.), наиболее эффективным будет поиск нужных людей и выход с ними на прямой контакт. Мы живем в эпоху общения короткими сообщениями, поэтому обзвон потенциальных клиентов (так называемые холодные звонки) нам категорически не подходит — у занятых людей он скорее будет вызывать раздражение и свидетельствовать об отсутствии культуры коммуникации в компании. Наиболее эффективным будет поиск людей по ключевым словам их должности («генеральные директор», «технический директор», «директор по маркетингу», «менеджер по маркетингу») в социальных сетях с последующей отправкой индивидуального сообщения о компании и ссылкой на презентацию. Также можно осуществлять поиск потенциальных клиентов через поисковые системы Google и Яндекс по ключевым слова «назначен на должность». Это позволит находить недавно вступивших на должность ключевых людей в компаниях и связываться с ними напрямую через социальные сети. Данный круг активностей будет входить в перечень должностных обязанностей первого аккаунт-менеджера компании.

Помимо подготовки презентации компании, о которой упоминалось ранее, потребуется разработка первого сайта компании, на котором потенциальные клиенты смогут ознакомится с основной информацией. Заказывать полностью индивидуальный сайт на первом этапе нет смысла, поэтому будет достаточно ограничится бюджетным вариантом с уникальным дизайном на базе одного из «конструкторов сайтов», например https://tilda.cc/

Также потребуется ведение рекламных компаний в интернете. Конкуренция по поисковым запросам вида «разработка мобильных приложений» очень высокая, поэтому в первую очередь нужно будет воспользоваться функциями ремаркетинга — то есть показывать наши объявления только тем людям, кто уже заходил на наш сайт после контакта с ними аккаунт-менеджера. Также будет необходимо настроить рекламную компанию в Facebook с таргетингом на ключевые должности в профилях пользователей и последующим ремаркетингом.

Таким образов, в таблице 3.4.1. представлен расчет и общая сумма, необходимая для финансового обеспечения маркетингового плана.

Таблица 3.4.1.

Финансовое обеспечение маркетингового плана

 

Рассчитаем прогнозный план объема заказов мобильных приложений в штуках, основываясь на особенностях спроса и опыте других компаний.

Прогнозный план объема продаж в штуках представлен в Приложении 1, Таблице 1.1. Прогнозный план объема выполненных заказов в денежном эквиваленте представлен в Приложении 1, Таблице 1.2.

Временем для начала деятельности компании я определила 4ый квартал 2019 года. Это связано с тем, что компании-заказчики к этому времени видят остающиеся бюджеты, выделенные на маркетинговые активности и в случае наличия экономии, стремятся максимально израсходовать оставшиеся средства в бюджетах. Это положительно сказывается на спросе, поэтому выходить на рынок в данный период будет наиболее благоприятно. Более того, это позволяет начать деловые отношения с заказчиком до начала нового года, а следовательно дает возможность обсудить возможные бюджет на дальнейшее развитие приложений и предложить заложить необходимые суммы в бюджет следующего года.

Так как цикл разработки мобильных приложений достаточно долгий, то фактическая реализация заказов, полученных в конце 2019 года придется на первый квартал 2020. А также ожидаемо низкий объем продаж в первом квартале 2020 года скажется на фактически завершенных проектах во втором квартале. Это классическая картина сезонности, присущая для данной сферы.

3.5. Организационный план

Одним из важных критериев успеха будущей компании будет построение правильной и наиболее эффективной организационной структуры управления.

Выбор той или иной структуры управления зависит, в частности, от масштабов организации и сферы деятельности. Говоря о запуске и первых годах существования компании, я считаю оптимальным выбором линейную структуру. Это вызвано тем, что в первые годы число сотрудников будет небольшим и данная структура даст четкую систему взаимосвязей сотрудников и высокую согласованность действий исполнителей.

Однако по мере роста компании будет иметь смысл переход на матричную структуру управления, при которой специалисты будут находится в двойном подчинении: с одной стороны это линейные руководители, с другой — менеджеры проектов. Это позволит повысить гибкость и сконцентрировать силы на реализации проектов, снизим уровень бюрократии.

Таким образом для начального периода существования компании организационная структура показана на рисунке 3.5.1.

Данная структура определяет минимально необходимый состав команды будущей организации для возможности старта выполнения заказов. Конечные специалисты, такие, как дизайнеры и разработчики будут привлекаться на проектную работу и в первое время не будут наниматься в штат с целью снижения фонда оплаты труда (ФОТа).

На генерального директора, помимо операционной деятельности, также будет возложена функция главного бухгалтера и процесс подготовки и согласования договоров с первыми заказчиками.

Функцией аккаунт-менеджера будет точечный поиск и привлечение первых клиентов. Данный процесс рассмотрен в плане маркетинга (3.4.).

В роли менеджера проектов необходим изначально сильный специалист, который возьмет на себя процесс управления первыми проектами, а также будет контролировать работу внештатных исполнителей.

Технический директор необходим для поиска внештатных разработчиков, так как без специфических навыков разработчика не будет возможности проводить интервью с потенциальными исполнителями. Также технический директор будет осуществлять помощь менеджеру проектов в управлении внештатными разработчиками и осуществлять приемку результатов их работ.

Так как, с одной стороны, компания на старте будет ограничена в своих средствах, а с другой — важным критерием для развития будет строгий контроль рентабельности при использовании внештатных специалистов, систему мотивации имеет смысл построить на премировании участников проекта в виде процента от рентабельности каждого из проектов.

Помимо прочего, такой состав обеспечит возможность проводить встречи с потенциальными клиентами, представляя компанию в лице нескольких специалистов и повышая ее презентабельность.

Таким образом можно определить штатное расписание и посчитать ФОТ (Таблица 3.5.2.) исходя из среднего планируемого оборота компании в 2020 году.

 

Таблица 3.5.2.

Штатное расписание административного персонала на 2020 год

 

При финансовом планировании деятельности любой компании невозможно обойтись без учета общехозяйственных расходов.

Требования у рабочим местам сотрудников определяются нормами САНПИНа. Так, площадь одного рабочего места сотрудника, использующего компьютер с ЖК монитором (ЭВМ), должна составлять не менее 4,5 кв. м. Таким образом, для обеспечения рабочими местами штата из 5 человек потребовался бы офис площадью 22,5 кв. м. Однако важной функцией офиса предполагается представительская, то есть возможность проводить в нем встречи и презентации для потенциальных клиентов. А также в будущем предполагается расширение штата сотрудников. Следовательно, оптимальной можно считать общую площадь помещения порядка 60 м2, что при средней арендной ставке в Москве за пределами Садового кольца (15 800 руб. за м2 в год) составит 948 000 рублей в год.

Помимо аренды офиса, придется столкнуться и с тратами на его содержание. Это такие статьи расхода, как канцелярские товары, расходные материалы, охранно-пожарная сигнализация, интернет и телефония, питьевая вода, кофе, печенье и сладости и прочее. В таблице 3.5.3 рассчитаем общехозяйственные расходы.

Таблице 3.5.3

Расчёт общехозяйственных расходов

 

Проект — это временно́е предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата (19). Следовательно, необходим календарный план, отражающий все этапы создания проекта, их длительность и взаимосвязь. Календарный план проекта приведен в Приложении 2.

3.5.   Операционный план

В момент начала аренды офиса придется закупить мебель и офисную технику. Стоимость единицы таких товаров не должна превышать 40 000 рублей, что даст возможность сразу списать эти затраты в расходы. Также потребуется закупить технические средства, такие, как компьютеры и телефоны.

Перечень всех необходимых закупок представлен в таблице 3.5.1.

Таблица 3.5.1.

Перечень необходимой мебели, инвентаря, ЭВМ и ОС

 

Чтобы иметь доступ к публикации приложений в магазин Apple AppStore, необходимо зарегистрировать аккаунт разработчика. Стоимость учетной записи разработчика составляет $99 в год, что с учетом нестабильности курса можно отразить в плане затрат как 7 000 рублей. Также для прохождения процедуры регистрации с 2015 года Apple требует указать D-U-N-S-номер, пришедший на замены переведенной на английский язык выписки из ЕГРЮЛ. Присвоением D-U-N-S-номеров занимается фирмы D&B, на которую Apple возложила все обязанности по проверке юридических лиц. Стоимость присвоения номера — 12 240 рублей.

Процедура публикации в магазин приложений Google Play также подразумевает у вас наличие аккаунта разработчика. Его стоимость составляет $25, что с учетом нестабильного курса можно принять за 1 750 рублей.

Для начала выполнения первых заказов будет необходимо привлекать внештатных специалистов. Для минимизации рисков, будет оптимальным договариваться с ними на стоимость оплаты в виде % от общей стоимости проекта. Для рынка заказной разработки на внештатных специалистов обычно выделяется от 20 до 35 процентов от бюджета проекта. Следовательно, при планируемом объеме реализации в 10 284 000 рублей в 2020 году на внештатных специалистов планируется потратить порядка 2 571 000 рублей. Этих средств будет достаточно для попроектного привлечения дизайнеров и разработчиков под управлением штатных специалистов компании.

В таблице 3.5.2. приведем планируемые общепроизводственные расходы.

Таблица 3.5.2.

Планируемые общепроизводственные расходы.

 

3.6.   Инвестиционный план

При определении необходимых для начала деятельности организации инвестиционных вложений следует обозначить все ее расходы. Они представлены затратами на покупку основных средств, формированием оборотных активов и расходами на организацию предприятия.

Данные по инвестиционным расходам организации представлены в Приложении 3.

Таким образом, сумма инвестиционных расходов равна 9163,5 тыс. руб.

3.7.   Финансовый план (прогноз прибылей и убытков, прогноз движения денежных средств, оценка показателей эффективности создания бизнеса)

Для составления финансового плана организации необходимо проанализировать план прибылей и убытков, план денежных потоков и баланс предприятия на первый год работы.

План прибылей и убытков представлен в Приложении 4.

За рассматриваемый период сумма чистой прибыли составила 35 496,19 тыс. рублей.

Далее необходимо составить план денежных потоков, который представлен в приложении 5. Он поможет отследить движение денежных средств за определенный период.

Для определения потребности бизнеса в денежных средствах, необходимо составить прогнозный баланс на начало деятельности, то есть на начало 2018 года. (Таблица 3.8.1)

Таблица 3.8.1

Прогнозный баланс на начало 2020 года

Рассчитаем показатели эффективности инвестиций: статические и динамические.

Статистические:

Чистый доход

, где

ЧП — чистая прибыль за период планирования (2019-2021 гг.),

И — первоначальные инвестиции.

ЧД = 21985,78– 9348,60 = 12637,18 тыс.руб.

Положительный коэффициент подтверждает эффективность проекта.

Индекс доходности

= 2,35

Данный показатель больше единицы, следовательно, проект эффективен.

Срок окупаемости

Срок окупаемости — это период времени, в течение которого происходит возмещение первоначальных инвестиций и выполнится условие:

, где

С_t – сумма денежных потоков

С_{0 –} первоначальные инвестиции

Определим период, по истечении которого инвестиции окупятся. Тогда, сумма денежных потоков за три года больше инвестиций и равна 9 487,93 тыс.руб, это означает, что возмещение первоначальных расходов произойдет раньше трех лет.

Рассчитаем остаток: (1 – (9487,93– 9348,60) / 5849,74) = 0,98

Соответственно, срок окупаемости равен 2,98 года.

Динамические критерии (учитывают стоимость денег во времени):

Чистый дисконтированный доход (NPV)

Составляет 4463,41 тыс.руб. Что, в свою очередь, указывает на то, что проект эффективен, так как NPV>0.

Срок окупаемости дисконтированный (DPP)

Рассчитывается с помощью чистого дисконтированного дохода. Срок окупаемости будет больше трех лет.

Рассчитаем остаток: 3285,54/3928,24= 0,84

Соответственно, срок окупаемости равен 3,84 года.

Открыть организацию планируется с уставным капиталом в 10 000 рублей и привлеченными средствами в виде беспроцентного займа размером в 9 346 600 рублей. Возвращать заемные средства планируется из чистой прибыли со второго по пятый год деятельности организации по 25% от суммы займа.

Сводные данные по бизнес-плану указаны в Приложении 6.

3.8.   Программа  управления рисками

В работе компании в сфере оказания услуг по разработке мобильных приложений основными внутренними рисками являются:

Падение рентабельности из-за неравномерной загрузка производства

На разных жтапах проекта участвуют разные специалисты. Это может приводить к тому, что в определенные моменты времени большая часть дизайнеров или большая часть разработчиков начнет простаивать. Для управления данным риском нужно минимизировать число штатных сотрудников, при этом всегда имея проверенных внештатных специалистов, готовых подключиться к работе на сдельной основе.

Повышение конкуренции

Разработка мобильных приложений — достаточно молодая сфера деятельности, поэтому на рынке постоянно появляются новые игроки, готовые к агрессивным продажам и демпингу. Необходимо находится в постоянном поиске клиентов, осуществлять мониторинг тендерных площадок и поддерживать лояльность существующих клиентов, чтобы заручаться их положительными рекомендациями.

Потеря высококвалифицированных кадров

Весь производственный процесс полностью зависит от компетенции специалистов. Поэтому руководящий состав очень важен, а уход одного из управленцев может тянуть за собой простой в проектной работе и потерю знаний. Поэтому важно одновременно и следить за обеспечением комфортной среды и достойной по рыночным меркам заработной платы сотрудников и стремиться организовывать всю работу максимально прозрачно, чтобы в случае ухода сотрудника не потерять критичные данные, такие, как контакты внештатных исполнителей.

Дебиторская задолженность.

Так как оплата обычно осуществляется по факту выполнения отдельных этапов, а не происходит каждый определенный промежуток времени, важно постоянно контролировать факты отправки и получения актов и оплаты счетов. Зачастую менеджер проекта, погруженный в процесс, может забывать выставить счет или проконтролировать оплату, чтобы будет вести к увеличению дебиторской задолженности.

 

Заключение

В работе были рассмотрены теоретические аспекты рынка услуг по разработке мобильных приложений в России.

Цель работы достигнута путем выполнения поставленных задач, эффективность и актуальность данной работы обоснована.

Рынок услуг по разработке мобильных приложений является молодым и перспективным и сохраняет тенденцию к уверенному росту. На рынке присутствует большое количество игроков, однако спрос также велик во всех ценовых сегментах.

В результате проведенного технико-экономического анализа предприятия во второй главе сделаны следующие выводы:

Объектом является ООО «Рэдмэдробот» — компания, оказывающая услуги по разработке мобильных приложений на территории России. Компания показывает уверенный рост с показателем среднего темпа роста 250% в 2013—2016 годах.

Основными составляющими качества обслуживания ООО «Рэдмэдробот» являются:

• уровень коммуникаций;
• профессионализм в управлении проектом;
• качество итогового продукта.

Источником финансового обеспечения деятельности компании «Рэдмэдробот» является прибыль от оказания услуг.

ООО «Рэдмэдробот» имеет линейную структуру управления, директор компании является руководителем и главным бухгалтером. Основным требованием к квалификационному составу являются практические навыки.

На основании полученной информации был разработан бизнес-план создания организации по оказанию услуг разработки мобильных приложений.

Миссией организации будет создание качественных мобильных приложений, нацеленных на максимально эффективное решение бизнес-задач заказчиков.

Отличительной особенностью организации будет максимально возможное использование удаленных и внештатных сотрудников при наличии физического офиса в Москве, что положительно скажется на себестоимости производства и конечной цене для заказчика.

Реализация проекта позволит в первых год создать более 5 рабочих мест, выйти на рынок с высоким качеством оказываемых услуг и сформировать портфолио выполненных работ.

Вновь создаваемой компании рекомендуется уделить внимание на такие факторы успеха, как создание сильного ядра команды специалистов, поиск удобно офиса и развитие маркетинговых активностей, связанных с точечным поиском клиентов по определенному портрету.

Общая сумма необходимых средств для запуска проекта – 300 000 рублей.

Планируется в первый год работы получить выручку в размере 10 284 000 рублей и в дальнейшем обеспечивать прирост в среднем на 100%.

Расчетная рентабельность к концу 2 года реализации проекта должна достигнуть 17,6%, что соответствует среднему значению в данной отрасли.

Чистый дисконтированный доход за первые 5 лет при ставке дисконтирования 20% должен составить 8435,67  тыс. рублей, индекс доходности – 2,35. Срок окупаемости инвестиций дисконтированный – 3 года.

Список литературы:

1. ФЗ 242
2. ФЗ 152
3. Канбан. Альтернативный путь в Agile / Александр Коробейников, Дэвид Андерсон — Изд-во Манн, Иванов и Фербер, 2017.
4. Революционный метод управления проектами / Джефф Сазерленд — Изд-во Манн, Иванов и Фербер, 2017. — 272 с.
5. Гражданский кодекс
6. Налоговый кодекс
7. Трудовой кодекс
8. Федеральный закон от 24.07.2007 N 209-ФЗ
9. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество / Джон Шоул
10. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK) / В. Либерзон, Дмитрий Лобанов — Изд-во Институт Управления Проектами, Project Management Institute, 2004. — 238 с.