Курсовая работа на тему «Корпоративная культура и имидж международной компании. Компания Google.»

Введение
1. Корпоративная культура, как важный аспект управления международной компанией
1.1 История возникновения понятия «Корпоративная культура»
1.2 Принципы формирования корпоративной культуры в международной компании
1.3 Корпоративный имидж международной компании
2. Корпоративная культура, как влияющий фактор развития международной компании
2.1 Сравнение национальных корпоративных культур США и России
2.2 Анализ влияния корпоративной культуры на формирование деловой репутации международной компании
3. Особенности корпоративной культуры компании Google
3.1 Компания Google сегодня
3.2 Кадровая политика и мотивация компании Google
3.3 Анализ сильных и слабых сторон корпоративной культуры компании Google и рекомендации по ее совершенствованию
Заключение
Список использованных источников

Введение

Актуальность темы «Корпоративная культура в международной компании» состоит в том, что сегодня каждая организация, имея свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, внутриорганизационные традиции и мифы образуют в своей совокупности уникальную корпоративную культуру.
Для курсовой работу мною была выбрана эта тема, так как, на мой взгляд, корпоративная культура является неотъемлемой часть каждой компании, будь она локальной или международной. Внутренняя обстановка всегда играет важную роль в принятии организационных решений и в качестве выполнения поставленных задач.
Предметом курсовой работы является корпоративная культура международной компании.
Объектом курсовой работы — международная компания Google.
Цель данной работы – рассмотрение теоретических аспектов корпоративной культуры международной компании и анализ корпоративной культуры в компании Google.
Задачи:
1. Раскрыть понятие корпоративной культуры международной компании, ее содержание и принципы;
2. Сравнить корпоративные культуры нескольких стран и выделить явные отличия и точные сходства;
3. Оценить анализ влияния корпоративной культуры на позиции международной компании;
4. Проанализировать корпоративную культуру компании Google и привести рекомендации по улучшению корпоративной культуры.
В данной курсовой работе, в главе 1, подробно рассмотрены история и принципы формирования корпоративной культуры в международной компании. Также, во второй главе, приведен сравнительный анализ национальных корпоративных культур и анализ влияния корпоративной культуры на позиции международных компаний. Помимо этого, в главе 3, рассмотрена корпоративная культура компании Google и приведены рекомендации для улучшения корпоративной культуры выбранной компании.

1. Корпоративная культура, как важный аспект управления международной компанией.

1.1 История возникновения понятия «Корпоративная культура».

Изучение корпоративной культуры вызвано следующими важными причинами:
1. Феномен культуры реален и играет значительную роль для общества в целом, организации, группы внутри нее или отдельно взятого индивида. Каждое явление такой значимости необходимо изучать.
2. Производственную деятельность и индивида, и организации в целом, наряду с отношением людей к организации невозможно понять без учета организационной культуры. Многие исследования сегодня подтверждают, что эффективность деятельности организации зависит от типа или силы организационной культуры.
3. Понятие корпоративной культуры зачастую путают или перемешивают с понятиями организационного климата, идеологии, философии, стиля, методов управления людьми и т.д. Если мы хотим использовать данное понятие на благо общества, организации и личности, нужно достать его из ряда ему подобных, наделить точным определением и оформить его теоретическую базу.
4. Культурные воздействия сильны, следуют определенным моделям, а также требуют подражания и прогнозирования. [6, стр.77] Объясним последнее положение подробнее.
Сила воздействия. Любой человек, который хоть раз побывал в других странах, понимает, насколько велико может быть воздействие других культур. Это явление получило название культурного шока. Мы сталкиваемся с новым языком, странными обычаями, незнакомыми видами, звуками, запахами и непредсказуемыми поведенческими реакциями со стороны местных жителей и порой не можем почувствовать себя легко и свободно. Как правило, в новом культурном окружении при столкновении с новыми культурными артефактами все наши органы чувств и восприятия обостряются. Аналогичное, хотя и меньшее воздействие мы испытываем при переходе в другую организацию, корпоративная культура которой отличается от привычной для нас, или даже при переходе из одного отдела в другой в рамках одной организации.
Следование модели. Психологически эффект воздействия корпоративной культуры оказывается сильнее индивидуального воздействия отдельного человека, поскольку определенный стиль поведения распространяется на многих членов организации, сотрудники которой воспринимают его как норму, как нечто намеренное и запрограммированное, а не случайное или немотовированное. Возникает вопрос, почему мы ищем модели и образцы, почему нам не достаточно просто отметить для себя, что в этой организации происходит? Прежде всего, сталкиваясь со случайным и непредсказуемым, человек испытывает состояние внутреннего беспокойства, поскольку не может предвидеть, а следовательно, быть готовым к тому, что за этим последует. Если, на наш взгляд, в воспринимаемом нами окружающем мире нет никакого порядка, мы моделируем поведение других по собственным образцам, так как понимаем, что наше поведение подчиняется определенным правилам.
Потребность в подражании культурному окружению. Оказавшись в новой культурной среде, мы испытываем острую потребность реагировать на нее и вести себя в ней «как надо», нам хочется вписаться в нее, снять напряженность, вызванную неизвестностью, быть принятым, установить связь с людьми и т.д. Ощущая неловкость или отчуждение, нам трудно просто наблюдать за окружающим. Мы стремимся понять, чего от нас ждут, и подчиняться правилам нового культурного окружения. При этом, если мы не знаем, как это сделать, или если неизбежный конформизм подорвет ощущение собственной идентичности, неловкость может перейти в гнев, недовольство, агрессивность.
Необходимость прогнозировать ситуацию. В новом культурном окружении мы испытываем стремление наделять смыслом все аспекты происходящего и придавать им определенное значение, порой преувеличивая степень реальных намерений участников процесса коммуникации. Например, переходя на работу из организации, где было принято общаться вежливо и спокойно, в компанию, где нормой поведения считается напористое, а порой и агрессивное отношение руководителей к подчиненным, молодой сотрудник воспринимает резкую манеру руководства как личную угрозу и часто реагирует на подобное обращение слишком осторожно и пассивно. И чем осторожнее, мягче и неувереннее становится его поведение, тем более оно не соответствует корпоративным нормам компании, в которой принято отстаивать свою точку зрения и противостоять конфронтации.[11, стр.318] Учитывая влияние корпоративной культуры, как на отдельного индивида, так и на общество в целом, следует признать, что существует настоятельная теоретическая и практическая необходимость в изучении этого феномена.
Исследователи всего мира давно занимаются построением теории организации, изучая ее структуру и функционирование, поведение людей и взаимодействие групп внутри нее. Но до 1970 г. лишь изредка и косвенно в литературе встречались упоминания об организационной или корпоративной культуре. Например, одно из первых высказываний, отдаленно связанных с культурой в организации, было сделано М. Шерифом в 1936 г., когда он говорил о понятии социальных норм. В 1939 г. Левин, Липпитт и Уайт использовали идею климата в организации. В 1951 г. Левин писал о групповой атмосфере; Картрайт и Зандер в 1953 г. — о групповом мышлении. К. Арджирис в 1958 г. употреблял термин «климат» вместе с термином «неформальная культура». Д. МакГрегор в 1960 г. пользовался понятием «управленческий климат». Литвин и Стрингер в своих работах 1966, 1968 г. употребляли понятия «мотивация и организационный климат». В конце 60-х годов термины «культура» и «климат» в организации использовались многими исследователями взаимозаменяемо, это можно заметить в работах Литвина и Стрингера (1968 г.), Шнейдера и Бартлета (1968, 1970 г.) Может быть, идея корпоративной культуры восходит к так называемым Готорнским экспериментам, которые проводились с 1925 по 1932 г. на одном из заводов в штате Иллинойс, когда благодаря анонимным опросам рабочих и служащих стало очевидным, что на заводе существовали неофициальные нормы поведения, в отдельных случаях препятствующие попыткам руководства усовершенствовать производство. Именно после Готторнских исследований ученые стали задумываться о влиянии человеческих отношений и общения в коллективе на производительность труда.
В 1957 г. Крис Арджирис разработал основы теории человеческих отношений на производстве, которые в 1960 г. были использованы Д. МакГрегором при создании теории Х и теории Y. Сторонники теории Х считают, что рабочие при всяком удобном случае стараются уклоняться от своего дела и трудятся лишь затем, чтобы получать деньги. Следовательно, ими необходимо руководить, контролировать их деятельность и угрожать наказаниями — только тогда организация сможет выполнить поставленные перед нею задачи. Согласно теории Y, работа — естественное состояние человека, рабочие внутренне дисциплинированны и будут преданны организации, если ее политика сможет увязать потребности рабочих в совершенствовании и самовыражении с задачами организации. Рабочим присуще стремление к творчеству и ответственность за выполнение своих задач.
В 70-е годы мысль о том, что организации имеют свои «культуры», высказывалась несколькими исследователями, например П. Тернером в 1971 г., С. Ганди в 1978 г., А. Петтигру в 1979 г. Основы теории организационной культуры, как считают многие ученые, были заложены антропологом Клифордом Гертцем в его книге «The Interpretation of Cultures», увидавшей свет в 1973 г.
Начало 80-х годов ознаменовалось возросшим интересом к организационной культуре, этой теме было посвящено много публикаций, а культурологический подход выделился в качестве самостоятельного в теории организации.
Некоторые авторы придерживаются мнения, что организационная культура является объединяющей силой внутри организации и имеет свое реальное материальное выражение, и что руководство организации может идентифицировать ее и управлять ею для достижения лучших результатов в работе организации. Например, Т. Петерс и Р. Ватерман, а также Т. Дил и А. Кеннеди говорят о возможности достижения совершенства и положительного результата в работе организации лишь путем признания и усвоения единых корпоративных ценностей.
В работах, посвященных организационному климату (М. Шнейдер, 1979 г.), организационному познанию (К. Арджирис и Д. Шон, 1978 г.), значению корпоративной истории и роли основателей компании в ее культуре (А. Петтигру, 1985 г.), основным понятиям корпоративной культуры (Э. Шейн, 1987 г.), прослеживается идея о том, что культура — это коллективная совесть организации и что менеджеры могут управлять, манипулировать ею. Согласно Юнгу, все теоретики организационной культуры сходятся в одном: культура — это объединяющее понятие, отражающее, с одной стороны, социальное единство и сплоченность организации, а с другой — эффективность ее деятельности.
В 1979 г. А. Петтигру опубликовал статью о культуре, в которой он представил исследователям теории организации антропологическую концепцию культуры и показал, как родственные понятия (символизм, миф, ритуал и т.д.) можно использовать в организационном анализе. В 1982 г. Т. Дил и А. Кеннеди не только разрабатывали подобные идеи, но и доводили их до широкой публики. В том же году журнал «Organizational Dynamics» посвятил целый номер вопросам культуры, обращая особое внимание на необходимость осознания ее значимости для менеджеров. Именно эти издания и ознаменовали собой начало исследования организационной культуры и попытку дать научное объяснение этому феномену.
В 80-е годы концепция корпоративной культуры прочно завоевала одно из ведущих мест в литературе по теории организации. Многие авторы, такие как Э. Шейн, стали рассматривать культуру как новое направление мысли в теории организации. Если до этого исследователи теории организации выделяли власть и правила, то культурологи (последователи культурологического направления) акцентировали свое внимание на ценностях и нормах. Если первые считали, что принятие решений в компании основывается на рациональном поведении, то вторые подчеркивали важность убеждений и представлений. Интерес к корпоративной культуре поддерживался надеждой на то, что это понятие сможет объяснить разницу в эффективности деятельности различных организаций. [10, стр. 269] С тех пор за рубежом, особенно в США, появилось много книг и статей о корпоративной культуре таких авторов, как Л. Смирсич, Дж. Мартин, А. Вилкинс, Э. Шейн, Дж. Морган, М. Лоуис и др. В России эта тема почти не исследовалась или рассматривалась с других теоретических позиций и в другом общественно-экономическом контексте. Однако следует отметить, что в последнее время, в связи с активным вовлечением России в процессы глобализации и международной экономической интеграции, созданием совместных предприятий и выходом на зарубежные рынки, уплотнением контактов и ускорением темпов общения проблемы корпоративной культуры стали завоевывать внимание российских ученых. Появились диссертационные работы, монографии, статьи, учебники и учебные пособия, освещающие тот или иной аспект такого емкого понятия, как корпоративная культура.[18, стр.320]

 

1.2 Принципы формирования корпоративной культуры.

При формировании корпоративной культуры необходимо руко-водствоваться принципами, которые помогают систематизировать управление, не терять приоритетов, учитывать особенности орга¬низации и реальности ее функционирования. (Рисунок 1)

Рисунок 1 — Принципы формирования корпоративной культуры в процессах управления [21, стр. 39] Принципы — это правила, которым следуют в процессах управ¬ления формированием корпоративной культуры. К ним относятся:
1) Принцип формирования корпоративных ценностей — главный принцип. Именно ценности являются ядром корпоративной культуры, но не ценности вообще, а такой их набор, который определя¬ет целостность всех характеристик корпоративной культуры;
2) Принцип целенаправленности, помогающий сформировать не только систему ценностей, но и всех других характеристик: социальные нормы, коммуникации, инициативность и инновационность и др.;
3) Принцип приоритетов развития, отражающих тенденции, ог-раничения и слабые стороны организации, методы решения проблем;
4) Принцип мотивации корпоративной культуры, поддержки инноваций и инициативы, социального партнерства и творчества;
5) Принцип реальности и практичности всех символов корпора-тивной культуры, обеспечения их действиями, учета специфики организации, и ее состояния;
6) Принцип минимизации формального регулирования, т.е. пред-почтение неформального подхода, антибюрократизм в управлении формированием корпоративной культурой;
7) Принцип открытости в действиях менеджмента, доверия и лидерства;
8) Принцип корпоративного планирования и контроля; установ¬ление критериев оценок, всеобщее участие, поощрение самоконт¬роля;
9) Принцип лидерства символов (девизы, кодексы, корпоратив¬ные праздники и пр.). [4, стр. 60] Корпоративная культура, как и всякая система, имеет свой жизненный цикл, то есть проходит все этапы от зарождения до ликвидации (исчезновения, замены).
Зарождение корпоративной культуры обычно происходит с возникновением новой хозяйствующей организации и в определенном смысле отдельные элементы этой культуры могут бросить вызов устоявшимся в обществе представлениям и настроениям. На этой стадии к зарождающейся культуре преобладает либо пассивно-снисходительное, либо отрицательное отношение. Возможны даже всеобщее осуждение и санкции. Однако, именно новая культура является базой для формирования предпосылок дальнейшего развития общества в целом и хозяйственных связей в частности. Естественно, речь идет о таких культурных новациях, которые лежат в русле закономерностей исторического развития. [13, стр. 200] Стабилизация корпоративной культуры может быть констатирована, когда этой культуры придерживается подавляющее большинство, когда она становится органичной средой существования и развития общества. Причем, речь идет как о бытовом проявлении этой культуры (одежде, досуге и т.п.), так и о духовной составляющей (мировоззрении, предпочтении, мотивах и т.п.). [1, стр.89] История корпоративной культуры при переходе на уровень классики. Основные элементы культуры обобщаются, обрастают мифами и легендами. Этот уровень становится плацдармом для дальнейшего развития общества и культуры в широком смысле. То есть культура выходит за рамки собственно корпоративной и становится межкорпоративной культурой, а затем и культурой бизнеса в целом.
В условиях, когда для реализации проектов ресурсов одной компании зачастую не хватает и менеджменту приходится переходить на уровень межкорпоративной культуры, то есть оперативно корректировать систему ценностей, норм, форм коммуникаций и т.п. Все это способствует развитию тенденции перехода от конкуренции к партнерству.
Следующей, более высокой стадией развития корпоративной культуры является, как уже отмечалось, культура бизнеса в целом. Возникновение крупных интегрированных структур (в частности, холдингов) влечет за собой необходимость изыскивать ресурсы за пределами возможностей даже нескольких компаний, а следовательно, и развития проектного менеджмента, осознание необходимости формирования не просто договорных отношений, но и интеграции ценностей, идеологии. Культуру бизнеса можно охарактеризовать как инструмент преобразования управленческих технологий в технологии системной организации деятельности корпорации. Те компании, которые выходят на уровень культуры бизнеса, имеют лучшие условия для своего развития, так как:
1. Способствуют формированию новых возможностей для развития бизнеса;
2. Формируют новую культурную среду, обеспечивающую возникновение новых потребностей общества в развитии дополнительных видов бизнеса.
3. Естественно, что компании, находящиеся на разных уровнях развития корпоративной культуры, имеют и разные перспективы (Таблица 1). [9, стр. 251]

Таблица 1 — Перспективы компаний с различным уровнем корпоративной культуры [20, стр. 28-29]

Можно выделить пять первичных механизмов передачи корпоративной культуры. К ним относятся:
1. Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;
Здесь имеется в виду все, что постоянно находится в поле зрения руководителя, даже незначительный комментарий, замечание или вопрос о чем-то, что его интересует. Если руководитель понимает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выделение и удержание в центре внимания того, что он считает важным, и доведение этого до сведения подчиненных, он будет последователен в применении данного метода.
2. Критерии распределения поощрений и вознаграждений;
Члены любой организации исходя из своего опыта узнают, каким образом в компании происходит изменение статуса работника, что поощряется, а что наказывается. И руководители обычно достаточно легко могут довести до подчиненных свои приоритеты, постоянно увязывая поощрения и наказания с тем или иным поведением подчиненного. Здесь имеется в виду сама система в действии, а не то, что декларируется в уставе организации или провозглашается на общих собраниях.
3. Намеренное создание образцов для подражания;
Основатели организаций и руководители понимают, что их поведение часто является образцом для подражания и может лучше, чем какие-то другие методы, способствовать формированию у подчиненных, особенно у новичков, их представлений и ценностей.
4. Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;
Манера поведения руководителя и сотрудников организации, оказавшейся в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм, формированию новых ценностей, приемов работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной культуры. Кризисы значимы в процессе формирования корпоративной культуры еще и потому, что по силе эмоционального воздействия на людей они превосходят любой коллективный опыт, а потому запоминаются надолго, и люди многому на них учатся.
5. Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. [17, стр. 76] Обычно компании стремятся принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят организации по их профессиональной пригодности, но и соответствуют нормам и ценностям ее корпоративной культуры. [3, стр. 54-57] Вторичные механизмы передачи корпоративной культуры — менее мощные, но более скрытые проводники идей корпоративной культуры, которые хуже поддаются контролю, заложены в структуре компании, ее ежедневной деятельности, физическом пространстве, историях и легендах, формальных декларациях. Все эти механизмы доносят до новичков смысл корпоративной культуры, все они работают. Вопрос заключается не в том, использовать их или нет, а в том, как управлять тем или иным механизмом.
Ко вторичным механизмам введения в корпоративную культуру представлений и идей ее создателей и руководителей относятся:
1. Композиция и структура компании;
Основатели организации часто твердо убеждены в том, что им известно, как организовать компанию, чтобы она работала с максимальной эффективностью. Одни считают, что для этого достаточно выстроить жесткую иерархию и высокоцентрализованную систему контроля. Другие полагают, что сила организации в ее людях, кадрах, поэтому они создают структуру, в которой власть спускается как можно ниже. Следовательно, основатели организации уже с самого начала закладывают в ее структуре свое понимание основных корпоративных ценностей.
2. Системы и принципы деятельности организации;
Самая заметная сторона жизни организации — это ее дневной, месячный, квартальный, годовой цикл процессов, отчетов, событий, форм и других повторяющихся явлений, причины и источники которых порой невидимы и неясны, но служат той же четкой цели, что и формальная структура компании: они делают работу организации более предсказуемой, организованной, менее беспокойной и неясной.
3. Дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом;
Важную роль в развитии культуры играет окружающая среда. Недостаточно просто сформулировать политику и принятые методы корпоративной культуры, которые проповедует организация. Свою лепту в это вносят физическое окружение, объем работ и другие составляющие. Например, чистый магазин с аккуратно и красиво расставленными на витринах товарами уже характеризует корпоративную культуру, одной из ценностей которой является забота о покупателе, следовательно, здесь физическое окружение поддерживает и закрепляет корпоративные принципы.
4. Истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях компании;
По мере накопления опыта совместной деятельности часть истории организации отражается в рассказах, легендах, мифах. Однако подобная форма передачи корпоративных ценностей не самая надежная, поскольку основная идея события порой бывает нечетко выражена. Руководители не всегда могут проконтролировать, что о них говорят подчиненные, пересказывая те или иные корпоративные «байки».
5. Официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию.
Наконец, еще один из методов выражения корпоративных ценностей — это официальные документы, декларации, уставы.
Формируя корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности. Его задача — понимать роль иместо его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне. [7, стр.324]

1.3 Корпоративный имидж.

В наиболее общем виде понятие «Корпоративный имидж » можно сформулировать следующим образом:
Корпоративный имидж — это образ компании, существующий в сознании людей. Можно даже сказать, что у любой организации существует имидж вне зависимости от того, кто над ним работает, а также работают ли над ним вообще. [19, стр.420] Имидж (image) – английское слово, произошедшее от латинского – imago — изображение, подобие. В современном английском языке слово image имеет множество значений и оттенков. Среди них следует выделить не только традиционно отмечаемые – «образ», «изображение», но и такие значения, как «олицетворение», «представление» (о чем-либо), «репутация», «престиж». Современные английские словари трактуют имидж и как общее впечатление, «публикуемое» личностью, организацией, товаром и т.д. Важно отметить и такое словосочетание, используемое в англоязычной литературе, как «imagebulding» — в смысле «создание репутации», «лица» фирмы.[87] Эти значения больше соответствуют пониманию имиджа, которое сложилось в современной науке. [5, стр. 66-68] Для того, чтобы более четко выделять и различать понятие «имидж компании» некоторые исследователи вопросы предлагают проводить его сравнительный анализ с другими, смежными понятиями, такими, например, как мнение, рейтинг, репутация, образ, отношение, известность, слава, популярность, престиж, авторитет и т.п. [23, стр. 336] Приведенные выше слова довольно часто встречаются в деловой литературе по тематике формирования корпоративного имиджа и очень часто их используют как синонимы.
Вместе с тем, существуют значительные различия в содержании этих терминов. Так, например, корпоративный имидж — это набор созданных компанией образов и сообщений, которые она транслирует во внешний мир доступными способами. Бренд — это устойчивый набор ожиданий и эмоций по отношению к продукту компании или к ней самой. А репутация — устойчивое оценочное мнение о компании, которое складывается по прошествии времени у ее публик в соответствии с критериями, актуальными для каждой из них. (Рисунок 2)

Рисунок 2 — Структура репутации компании [14, стр. 15] Таким образом, ключевое различие между этими тремя понятиями состоит в степени влияния компании на «конечный продукт» ее усилий. Если имидж в значительной мере создает сама компания, а становлению бренда помогают потребители, то репутация подвержена минимальному контролю со стороны коммерческой организации, поскольку формируется в «чужих головах» под влиянием всех открытых действий компании и ее конкурентов, в том числе и не относящихся к выпускаемому ею продукту. [2, стр. 57] При этом репутация — один из активов компании, который может приносить ей как прибыль, так и убытки. Актив — это любая собственность, которая имеет ценность при обмене. А чтобы репутация стала активом, должен появиться платежеспособный спрос на нее со стороны потребителей, СМИ, партнеров, инвесторов и других групп, которые влияют на бизнес компании и в определенной степени зависят от него. И такой спрос уже наблюдается на рынках России. Как мы отметили выше, по данным исследования 2005 года, проведенного The PBN Company и Interactive Research Group среди руководителей крупнейших российских корпораций, репутация значительно влияет на возможности внешнего финансирования (63%), рыночную стоимость компании (54%) и прибыль последней (43%). Таким образом, формирование имиджа — лишь первый шаг на пути к приобретению репутации как дополнительного источника конкурентного преимущества. [12, стр. 365] Итак, имидж представляющей его структуры – это собирательный, обобщенный образ организации, раскрывающий наиболее характерные черты лидера:
а) профессиональная компетентность: мобильность (быстрота и качество); аккуратность в выполнении должностных обязательств; точность выполнения обязательств, обещаний; информированность (готовность дать ответ на возникший вопрос); высококвалифицированный уровень профессиональной подготовки;
б) культура: коммуникабельность (приветливость, открытость, доступность в общении, улыбчивость); правильность речи; социально-психологические характеристики партнеров (сподвижников);
в)социально-демографические и физические данные: возраст, пол; уровень образования; наличие/отсутствие физических дефектов;
г) визуальный имидж: деловой стиль в одежде; аккуратность, чувство меры. [25, стр. 72]

Выделяют различные составляющие структуры имиджа, например:
1. Визуальный имидж: целенаправленное воздействие на зрительные ощущения, фиксирующие информацию о дизайне, фирменной символике и иных носителях графической информации (реклама).
2. Социальный имидж: внедрение с сознание целевых групп представлений о социальных целях и роли организации в экономической, социальной и культурной жизни общества.
3. Бизнес-имидж: формирование представлений о субъекте деловой активности (деловая репутация, объем продаж, относительная доля рынка, инновационность технологий, разнообразие товаров, гибкость ценовой политики т. д.), бизнес-имидж организации обладает относительной стабильностью. [27, стр. 18] Вот как приблизительно определяют содержание основных понятия основных элементов имиджа компании (Таблица 2):
Фундамент имиджа — осязаемый имидж . То, что покупатель может увидеть, понюхать, услышать, потрогать и попробовать, то есть, по сути дела товар или продукция компании.
Неосязаемый имидж . Ответная реакция покупателя на осязаемое, на обслуживание и отношение к нему сотрудников компании, сервис.
Внутренний имидж . Атмосфера внутри компании, позитивное и негативное отношение сотрудников к руководителям и политике компании, которая выражается прежде всего в степени преданности сотрудников своей фирме.
Внешний имидж. Воздействие первых трех факторов плюс общественное мнение о кампании, формируемое рекламной кампанией, качеством продукции, связями со средствами массовой информации и общественной работой. Как видно, имидж, в традиционном понимании, есть только одна четвёртая его часть, называемая внешним имиджем.
Таблица 2 — Основные элементы имиджа компании [16, стр. 241]

Стоит добавить, что процесс создания имиджа, это постоянный процесс совершенствования стиля и философии компании, разработки новых атрибутов и совершенствования старых, пересмотр идей и поиск новых подходов. [24, стр. 13-16] 2. Корпоративная культура, как влияющий фактор развития компании.
2.1 Сравнение национальных корпоративных культур США и России.

Культура организации формируется под воздействием национальной культуры, культуры индивида и тех ценностей и целей, свойственных данной организации. Общая схема взаимодействия национальной культуры, организационной культуры и культуры индивида представлена на Рисунке 3.

Рисунок 3 — Схема взаимодействия национальной культуры, организационной культуры и культуры индивида [8, стр.384]

Следует отметить, что в наиболее развитых странах фирмы сегодня поставлены в условия, когда они не могут не считаться с требованиями общества, и, следовательно, не управлять особо своей организационной культурой. Это вынуждает организации следить за своей репутацией в обществе, а также свидетельствует о высоком уровне гражданской ответственности населения промышленно развитых стран. Для России пока определяющим фактором в процессе деятельности, как организаций, так и работников, является максимальная прибыль, а этическая сторона дела и его возможные последствия, как правило, имеют второстепенное значение.
В современном менеджменте культура организации рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели.
Западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветает и развивается та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, так как от этого зависит его материальное благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую организационную культуру.
Существует довольно много определений понятия организационной (корпоративной) культуры. Часто корпоративная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения, нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.
Само понятие «корпоративная культура» возникло в США. Именно там впервые стали задумываться о нематериальных составляющих в процессе труда. Более того, была выявлена прямая зависимость производительности, повышения эффективности производства от взаимоотношений людей внутри компании. Ценности стали ядром стержневой культуры организации. Причем мало провозгласить эти ценности. Важнее, чтобы они стали отражением личных убеждений всех сотрудников корпорации.
И в Америке, и в России первые крупные организации были иерархическими. Однако когда такая структура организации стала мешать работе, то именно американцы задумались о существовании более гибких структур. Изменения структуры организации не достаточно для более эффективной работы людей. За создание общего духа в организации отвечает корпоративная культура. Говоря другими словами, «присутствие хорошего общего духа организации означает, что результат «на выходе» получается большим, чем сумма усилий, приложенных
В США существует огромное количество консультантов в области корпоративной культуры, поскольку формирование «здорового духа» внутри компании со временем приносит определенные «дивиденды» в виде повышения эффективности производства, морального удовлетворения людей. Наконец отметим, что американская корпоративная культура испытывает воздействие мировоззрения прагматизма с его приоритетом пользы. Так или иначе, имеет смысл говорить о пользе как о некой «ценности» или целесообразности определенной социальной группы.
Немаловажный фактор, влияющий на корпоративную культуру внутри российских организаций это, прежде всего, определенное отношение к людям. Российские руководители предпочитают менять сотрудников, а не обеспечивать им благоприятные условия труда, в т. ч. достойное вознаграждение. К сожалению, недостаточным образом разрабатываются социальные программы, дающие сотрудникам ощущение безопасности. Зарубежные компании работают по другому принципу. Для них, очевидно, что человеческий капитал бесценен.
Существует еще одна проблема, препятствующая нормальным корпоративным отношениям в России. Это «синдром власти» российских руководителей: через определенное время происходит опьянение от успеха, и как следствие, процесс принятия решения бюрократизируется, наблюдается недоверие к специалистам, неоправданное отчуждение, а порой и презрение руководителя к персоналу. Конечно, на таком фоне истинная корпоративность не может сформироваться. Тем не менее, за последние годы мы наблюдаем положительную тенденцию внутри российских компаний. Многие руководители меняют свой стиль работы, понимая, что корпоративная культура определяет позиционирование компаний на рынке. Практика доказала, что компании с сильной корпоративной культурой являются более конкурентоспособными. При этом российским руководителям следует помнить, что культура предстает в разных образах и формах, но только истинно великие культуры способны подвигнуть людей на преданность организации и ее целям. Культура начинается «сверху».
Таким образом, следует отметить разное отношение к человеку в рамках двух анализируемых культур: если в западной культуре человек — это ценность, то в российской все обстоит несколько иначе.
Далее, в американских компаниях четко прослеживается способность к быстрой реструктуризации. Уже упомянутый низкий уровень доверия, бюрократизм, заносчивость руководителей тормозят этот процесс в России. Косвенным образом на корпоративную культуру влияют разный уровень технологического развития, исторический опыт, отношение к закону.
Российским людям, руководителям, корпорациям следует ориентироваться на свои сильные стороны: каждый человек изначально наделен каким-либо талантом, который должен быть обнаружен, раскрыт и задействован во благо общества.
В настоящее время в нашей стране наблюдается быстрый рост компаний. Такой рост требует реструктуризации. Управление осуществляется уже не одной, а несколькими компаниями. Конечно, в каждой из отдельных организаций имеется своя корпоративная культура. Вместе с тем имеет смысл говорить о некой стержневой культуре внутри корпорации, которая является носителем общих ценностей. Во-первых, «головной» компании нужно осознать свою собственную культуру; во-вторых, выделить то, что следует сформировать в других компаниях; в-третьих, необходимо организовать обучение этой корпоративной культуре. И этого недостаточно. Необходимо также создать обратную связь, так как порой процесс насаждения корпоративной культуры оказывается неэффективным. Несомненно, что в этот процесс должны быть вовлечены все сотрудники входящих в корпорацию организаций.
Процесс обучения корпоративной культуре в России можно осуществлять в корпоративных университетах. Они выступают как система внутрифирменного обучения персонала, неразрывно связанная со стратегиями развития корпорации. Такие университеты уже в 1960-х гг. прошлого века впервые появились за рубежом. В настоящее время во всем мире около 2000 крупных корпораций имеют свои университеты. Некоторые российские корпорации тоже имеют их. Однако не все крупные компании имеют возможность иметь свои корпоративные университеты. В этом случае корпоративная культура складывается стихийно. Как правило, за этот процесс отвечает небольшая группа энтузиастов. По мере возрастания организации ослабевает дух команды, возникает атмосфера недоверия, что влечет за собой применение авторитарных мер в управлении. Считается, что если на начальных этапах развитие организации складывалось хорошо, то так будет всегда. Хотя на самом деле это далеко не так: поддержание жизнеспособности организации является поистине кропотливой работой.
Как итог, можно привести таблицу 3, в которой обобщены все особенности корпоративных культур организации в США и России.

Таблица 3 – особенности корпоративной культуры США и России [22, стр.287] США Россия

 

Очевидно, что в каждой стране есть свои особенные черты корпоративной культуры, и этот факт является совершенно нормальным. Каждая страна имеет свои обычаи, культуру и особенности становления, опыт работы и историю. Поэтому, на сегодняшний день, корпоративные культуры столь разные.
Однако, в последнее время, все чаще звучит мнение, что разные страны начали строить организационную культуру, заимствуя опыт друг у друга. Поэтому можно предположить, что со временем международные компании придут к одному или максимум двум типам корпоративной культуры, которая будет обеспечивать постоянное развитие, как сотрудников, так и самой компании.

2.2 Анализ влияния корпоративной культуры на формирование деловой репутации.

Культура крупных компаний подобна национальной культуре: для ее развития и трансформации требуются многие годы. В жизни компании есть бесчисленное количество нюансов, которые и составляют корпоративную культуру: как осуществляется процесс поощрения, как составляются планы, как разрешаются конфликтные ситуации, как руководитель взаимодействует с персоналом и т.д. Культура складывается из внутренних убеждений и ценностей. Следовательно, во–первых, она оказывает влияние на формирование корпоративного имиджа (убеждения) и репутации (ценности). Во–вторых, существует связь между культурой компании и долгосрочной финансовой эффективностью. В–третьих, формирование имиджа и репутации под воздействием корпоративной культуры – это постепенный, эволюционный процесс, в то время как большинство руководителей по своей природе склонны к быстрым и решительным действиям. (Рисунок 4)

Рисунок 4 — Корпоративная культура как связующий элемент имиджа и деловой репутации [15, стр. 122-123]

Таблица 4 — Сравнительный анализ деловой репутации и корпоративной культуры [25, стр. 74]

Собственно, общим для деловой репутации и корпоративной культуры является то, что они могут оказывать существенное влияние на успех компании и выступать как ее конкурентное преимущество, поскольку позволяют выделить компанию среди основных конкурентов. Стиль взаимодействия внутри компании и с внешними корпоративными аудиториями, определяемый корпоративной культурой, создает положительный имидж, формирует позитивное общественное мнение, помогает устанавливать нужные контакты с властными структурами, инвесторами, партнерами и другими заинтересованными лицами.
Компания формирует собственный облик, в основе которого лежат качество производимой продукции и услуг, правила поведения и нравственные принципы сотрудников, деловая репутация и т.п. Эта система принятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений, достижению результатов деятельности, в конечном итоге, и определяет отличие одной компании от другой. [27, стр.18] В таблице 5 приведен рейтинг 10 компаний с лучшей корпоративной культурой. Компания Twitter, которая предлагает бесплатные завтраки и обеды, а также не следит за тем, сколько времени сотрудники проводят в отпуске, стала первой в этом рейтинге, набрав 4,5 балла из 5. Следом за ней идут PR агентство Edelman (4,4) и известная своими бонусами компания Google (4,4), в которой сотрудники не только не платят за еду, но также и получают медицинские услуги прямо в офисе и много других бонусов. Glassdoor опросил более 600 тыс. сотрудников в компаниях, расположенных в США. [29] Таблица 5 – рейтинг компаний с наилучшей корпоративной культурой в мире [26]

Кратко рассмотрим особенности корпоративных культур нескольких компаний – лидеров по этому показателю.
Корпоративная культура на высоком уровне перестала быть чем-то необычным. Сегодня сотрудники обсуждают ее так же часто, как и зарплату. На самом деле, корпоративная культура должна быть на должном уровне, наравне с другими преимуществами компаний.
1. Zappos стала известной скорее благодаря своей корпоративной культуре, чем обуви, которую она продает онлайн. Так какая же у них корпоративная культура?
При приеме на работу очень важно собеседование. В первый день начала обучения всем соискателям компания предлагает заплатить 2 000 долларов, если те немедленно откажутся от работы в Zappos. По статистике, на это идут единицы. Каждому члену команды прививают 10 основных ценностей работы в команде. Повышение зарплаты зависит исключительно от сотрудника и от того, как он работает, но не от офисной политики. Часть бюджета компании выделяется на тимбилдинг и развитие корпоративной культуры. Основным принципом работы в компании является желание сделать клиента счастливым. И сотрудников не ограничивают в том, как они это делают. Работа компании направлена на создание хорошего сервиса, а бренд развивается уже на основе этого.
Zappos нанимает сотрудников, чьи взгляды соответствуют корпоративной культуре компании. Это позволяет сотрудникам чувствовать себя комфортно. А счастливые сотрудники — залог довольных клиентов.
2. Компания Warby Parker специализируется на производстве и продаже очков. Они работают с 2010 года. Очки продают напрямую клиентам, без посредников, что позволяет удерживать цены на доступном уровне.
Корпоративная культура в Warby Parker направлена на стимулирование работы. Компания постоянно проводит необычные обеды, различные мероприятия и другие развлекательные программы. Сотрудники всегда с нетерпением ждут подобных мероприятий. Организаторы используют методы, которые позволяют убедиться в том, что в команде все нормально, настаивают, чтобы все присутствовали на обедах.
Warby Parker создавали корпоративную культуру преднамеренно. Специальная группа придумывала различные мероприятия с целью объединения сотрудников в одно целое. Великая корпоративная культура не возникает сама по себе.
3. Авиакомпании часто высмеивают за плохое обслуживание, но Southwest Airlines разрушает представление о плохом сервисе. Клиенты всегда отмечают, что в компании счастливые дружелюбные сотрудники, всегда готовые прийти на помощь.
Southwest Airlines не новичок на рынке, ей уже 43 года. За все это время компания сумела объединить сотрудников ради общего дела, и все всегда стараются делать клиентов счастливыми.
Люди, которые что-то делают ради достижения определенной цели, захотят быть частью всего процесса и смогут сделать намного больше, чем от них ожидают. [31, стр.67]

3. Особенности корпоративной культуры компании Google

3.1 Компания Google сегодня

Google Inc. – американская транснациональная публичная корпорация, инвестирующая в интернет-поиск, облачные вычисления и рекламные технологии. С 2015 года входит в состав холдинга Alphabet Inc., в которую была реорганизована компания Google Inc.
Google поддерживает и разрабатывает ряд интернет-сервисов и продуктов, занимающих доминирующее положение на рынке, к числу которых относятся:
— крупнейшая поисковая система интернета, основной продукт Google;
— электронная почта Gmail;
— браузер Google Chrome;
— популярнейший видеохостинг YouTube;
— сервис контекстной рекламы, позволяющий заработать хозяевам страниц с большой посещаемостью AdSense;
— сервис контекстной рекламы, работающий с ключевыми словами AdWords;
— облачное хранилище данных Google Диск;
— картографическая система Google Карты;
— социальная сеть Google+;
— Google Hangouts — обмен мгновенными сообщениями (чат) видео- и голосовая связь;
— магазин приложений Google Play;
— портал новостей Google Новости и многие другие
По версии BrandZ, Google – самый мощный бренд в мире, а по версии компании Brand-Finance – самый дорогой бренд в мире в 2011 году. В 2011 году Google была признана компанией с наилучшей репутацией в США, опередив Microsoft, Sony и другие компании.

На сегодняшний день рыночная капитализация компании Google составляет почти 500 млрд.$. У Google около 70 офисов более чем в 40 странах.(Рисунок 5)
В компании работает порядка 54 000 человек.

Рисунок 5 – месторасположение офисов Google по всему миру [30]

Компания Google – это в первую очередь люди.
Именно они формируют, изменяют и поддерживают внутреннюю культуру организации.
Те, кто впервые встречается с Google, воспринимают ее корпоративную культуру следующим образом: яркие горки и кресла-мешки, бесплатные деликатесы, суматошные офисы и счастливые люди, которые вместе трудятся и отлично проводят время. Все говорит о том, что в этом месте работу воспринимают как игру. Да, тут есть доля истины, но корни культуры Google уходят гораздо глубже. Вся эта веселуха может показаться слишком фривольной, чтобы воспринимать ее всерьез. Но веселье – это важный элемент Google, который создает возможности для свободного поиска и новых открытий. И все же это скорее результат того, чем и кем является Google и ее персонал, а не определяющая характеристика. Этим словом не объяснишь, как Google работает или почему предпочитает действовать именно так, а не иначе.
Чтобы полностью это понять, нужно изучить три отличительных аспекта культуры этой компании:
— миссию;
— прозрачность:
— право голоса.
1) Миссия компании Google — Организовать всю имеющуюся в мире информацию, сделав ее доступной и удобной для использования.
В отличие от миссий многих других компаний, миссия Google отличается как простотой формулировки, так и тем, что осталось между строк. Ничего не говорится о потребителях, акционерах и пользователях. Никаких разъяснений, почему миссия именно такова или почему преследуются именно эти цели. Все приводит читателя к самоочевидному заключению: организовывать информацию, делать ее доступной и полезной – хорошо.
Миссия такого рода придает осмысленность работе всех и каждого, потому что ее формулировка – скорее моральная истина, а не деловая цель. В подоплеке самых мощных подвижек в истории лежали моральные стимулы, будь то стремление к независимости или равные права. И будет справедливо заметить, что именно в этом кроется причина того, что революции – это, прежде всего идеи, а не прибыли или доли рынка.
А главное – миссия Google недостижима, поскольку постоянно будет поступать новая информация, которую нужно организовать, и новые способы извлечь из нее пользу. Это создает стимулы для непрерывного обновления и продвижения в новые, неизведанные области. Миссия «стать лидером рынка» уже не вдохновляет, как только она реализована.
2) На еженедельных собраниях рабочего коллектива под названием «Слава богу, уже пятница» («Thank God it’s Friday») Ларри Пейдж и Сергей Брин сообщают всей компании новости прошлой недели, о демонстрациях продуктов, о новых назначениях, и – что важнее всего – в течение получаса отвечают на любые вопросы от любого сотрудника на любую тему. Вопросы и ответы – самая важная часть каждой встречи. Можно спросить и обсудить что угодно, от самого тривиального, до делового, технического и этического. На этих собраниях тысячи присутствуют лично и через видеосвязь, десятки тысяч смотрят повтор онлайн.
Преимущество такой открытости – все в компании знают, что происходит. Это может прозвучать тривиально, но на деле вовсе не так. Зачастую в крупных организациях разные подразделения выполняют избыточную работу, не подозревая об этом и только зря тратя средства. Обмен информацией позволяет всем и каждому понимать различия в задачах, стоящих перед разными группами, избегая внутреннего соперничества.
Регулярный обмен информацией, внутренние рассылки новостей или сообщения от руководителей компании о важных событиях и запусках продуктов еще до того, как о них объявлено публично, демонстрируют принцип открытости. Сотрудники тестируют продукты внутри компании и если находят какие-то неполадки, сообщают об этом коллегам, ответственным за разработку.
3) Право голоса означает, что нужно давать сотрудникам слово при решении вопроса о том, как функционирует компания. Либо вы верите, что люди в целом хороши, и приветствуете их вклад, либо не верите. Руководителям многих организаций это, образно говоря, прибавляет седых волос, однако это единственный способ жить в согласии с вашими ценностями.
Руководство Google очень много делает не на словах, а на деле: разрешают вносить изменения в бизнес-процессы, в продукт, улучшать деятельность, определять, как сделать работу удобнее. Они не декларируют эту свободу, а реально внедряют ее – это одна из их корпоративных ценностей наряду с прозрачностью и открытостью при общении с сотрудниками всех уровней.

3.2 Кадровая политика и мотивация компании Google

Политика найма сотрудников в компании Google отличается полным отсутствием какой-либо дискриминации, а предпочтение отдается не столько опытным, сколько способным сотрудникам. Эти принципы позволили создать команду, которая отражает интересы и предпочтения пользователей поисковой системы Google во всем мире. У компании Google есть офисы по всему миру, а технические центры Google нанимают талантливых сотрудников, живущих на всей территории от Цюриха до Бангалора. Работники компании говорят на разных языках, начиная с турецкого и заканчивая языком телугу. Интересы сотрудников в нерабочее время могут варьироваться от езды на велосипеде по пересеченной местности до дегустирования вина, от полетов до игры в летающую тарелку. Расширяя группы разработки, Google продолжает искать людей, которые разделяют стремление компании создать идеальный инструмент поиска и делают это с удовольствием.
В вопросе найма сотрудников можно выделить 2 основных стратегии:
1. Вы нанимаете 90 прекрасных сотрудников из 100 и немедленно начинаете творить чудеса.
2. Вы нанимаете посредственных исполнителей, проводите их через программу обучения и надеетесь, что это даст вам 90 отличных сотрудников из 100.
Google предпочитает следовать первой стратегии. Руководство компании считает, что при найме «среднего» кандидата теряется время на его «дотягивание» до необходимого уровня, и при этом нет гарантий, что эта задача в принципе достижима. Кроме того, нанимать «среднего» — это излишнее расточительство. «Средний» кандидат не только поглощает запланированный бюджет на подбор, но еще и дополнительно — значительные ресурсы на обучение.
Основные постулаты Google в рекрутменте приведены в таблице 6.
Таблица 6 — Основные постулаты компании Google в рекрутменте [30] 1. Медленный и тщательный отбор и найм Только 10 % кандидатов станут отличными работниками, так что необходимо провести больше собеседований и рассмотреть больше соискателей.
2. Нанимайте только тех, кто лучше вас Каждый нанятый сотрудник должен быть лучше предыдущего, в какой – то определенной сфере.
3. HR демоны Google на сегодняшний день практически всегда побеждают в войне за таланты и с легкостью составляют конкуренцию таким компаниям как Microsoft и Yahoo.
Репутация Google позволяет нанимать квалифицированных сотрудников, отнимая их у конкурентов и партнеров.

В Google отсутствуют «Центры обучения». Для руководства компании очевидно, что так пестуемые во многих крупных компаниях центры подготовки кадров, академии лидерства и прочие, схожие по аналогии институты повышения эффективности, не приносят той пользы, которую от них ожидают. Невозможно взять среднего работника и, проведя через обучение, получить суперзвезду.
При этом в компании приветствуется желание сотрудников учиться чему-то новому, будь то новый язык программирования или управленческие навыки. У гуглеров есть доступ к целому ряду обучающих программ, включая профессиональные тренинги, системы обучения онлайн и возможность учиться у других сотрудников в рамках специальных программ. Например, в развитии инженеров есть один очень интересный подход: те, кто сделал новый продукт, проводит techtalk. Они рассказывают своим коллегам, каким образом была решена определенная техническая задача.

Также в Google действует программа ротации сотрудников. Благодаря ей сотрудники могут получать знания и опыт в других офисах Google.
В компании Google используются самые различные инструменты мотивации персонала, многие из которых достаточно необычны. (Рисунок 6)

Рисунок 6 – Инструменты мотивации персонала [30] Подробнее рассмотрим первые 3 способа мотивации персонала.
1. Выплата премий акциями. Наиболее популярной мотивационной программой, безусловно, является получение акций и опционов компании по итогам года. Однако эта «шоколадная» льгота по самой своей природе рождает дилемму: будучи хорошим инструментом удержания персонала, в долгосрочном плане она создает у гуглеров искус покинуть компанию и употребить огромные деньги от продажи своего пакета акций Google либо на безбедное прожитье в свое удовольствие, либо на организацию собственного бизнеса. Нередко Google признает: «Наши сотрудники более склонны уходить от нас после наступления срока реализации их исходных опционов, в особенности если акции, составляющие опцион, существенно прибавили в цене по сравнению со стоимостью исполнения опциона».
2. Текущая заработная плата. Следует отметить, что уровень заработной платы, предлагаемой в Google, является высоким даже по сравнению с другими ведущими компаниями. Но такая ситуация была не всегда. Несколько сотен сотрудников Google, попав в компанию перед проведением IPO, получили статус «экономических волонтеров» и диплом «сумасшедший выбор». Все дело в том, что тогда Google проводил политику, которую долгое время практиковала компания Microsoft: новым сотрудникам предлагалась заработная плата, значительно отстающая от рыночных показателей. Через некоторое время зарплатная политика компании изменилась, и Google стал предлагать новым сотрудникам такие зарплаты, от которых просто невозможно отказаться. На сегодняшний день, опытный инженер, пришедший в компанию, может рассчитывать на сумму $130 тыс. в год, не считая дополнительных премий и компенсационного пакета. Что касается новоиспеченных выпускников МВА, то они могут рассчитывать на $80-120 тыс.
3. Отдельно следует выделить специфические мотивационные программы:
— За каждую реализованную идею предполагается денежная компенсация;
— Хотите купить машину с гибридным двигателем? Компания предоставит вам $5 тыс. в рамках программы по защите окружающей среды;
— Хотите пригласить друга в Google? Google тоже этого хочет, и если ваш друг подойдет, вы получите $2 тыс.;
— У вас родился ребенок? Поздравляем! Ваш работодатель предоставит вам денежные компенсации на питание ребенка (по $500 первые 4 недели);
— Google оплачивает своим сотрудникам стоматологию;
— При переезде в швейцарский офис компании Google оплачивает сотруднику аренду квартиры на месяц, две недели аренды автомашины, курсы английского, немецкого или швейцарского (на выбор), интернет в новой квартире и любое спортивное увлечение нового сотрудника;
— В компании есть большая система субсидий – целый список, который ежегодно корректируется и дополняется. Согласно этому списку компания оплачивает от 10 до 90 % различных сервисов и увлечений: от массажа до сложных медицинских операций;
— Компания оплачивает праздничные вечеринки и стоимость костюмов для них. Работники Google, к примеру, очень любят Halloween.

 

3.3 Анализ сильных и слабых сторон корпоративной культуры компании Google и рекомендации по ее совершенствованию

Несмотря на быстрые темпы роста, Google все еще поддерживает у себя атмосферу небольшой компании. Политика найма сотрудников в компании Google отличается полным отсутствием какой-либо дискриминации, а предпочтение отдается не столько опытным, сколько способным сотрудникам.
Штаб-квартира Google (Googleplex) находится в городе Маунтин-Вью, штат Калифорния, США. Офисы компании расположены по всему миру. Каждый из них по-своему уникален, но есть среди них и кое-что общее:
1) Местный колорит: в каждом офисе есть элементы национальной культуры (например, в Буэнос-Айресе это фрески, а в Цюрихе — кабинки горнолыжных подъемников).
2) Фишки: велосипеды и самокаты, лавовые лампы, массажные кресла и большие надувные мячи. А еще в офисы можно приводить собак.
3) Много столов: офисы разделены на рабочие зоны (мало у кого есть отдельный кабинет), где каждый на свой вкус обустраивает свое личное пространство.
4) Буфеты со всяческой снедью и напитками помогут сотрудникам Google восстановить энергию для продолжения работы.
5) Игровые зоны: в Google любят настольный футбол, теннис, бильярд, волейбол и пинг-понг, а также играют в видеоигры и музицируют на пианино (а еще у нас есть залы для занятий танцами и йогой).
6) Зоны отдыха: отдыхают все по-разному — одни предпочитают дремать на диванчике или медитировать, другие идут на лекцию, скажем, по истории кинематографа или разучивают латиноамериканские танцы.
7) Здоровое меню на обед и на ужин в разнообразных кафе для всех сотрудников.
Оценивая корпоративную культуру данного предприятия, можно сделать вывод, что организационная культура имеет прямое влияние на деятельность организации и достижение целей. Исходя от успешных результатов данной компании, можно сделать вывод, что руководство сформировало и поддерживает корпоративную культуру на хорошем уровне, уделяет ей много внимания. Более того, корпоративная культура компании Google Inc. является в какой-то степени инновационной и балансирующей на грани, так как руководству успешно удается сочетать, казалось бы, ощущение всеобщей вседозволенности и творческой свободы и дисциплиной и соблюдением норм и правил и, как следствие, успешным функционированием организации, занимающей лидирующие позиции на данный момент. Так же, что касается имиджа организации, то функция формирования имиджа организации ярко выражена и это можно увидеть, например в рекламных роликах, где выступает сотрудник самой компании и он достаточно просто одет (синяя футболка и джинсы) и выступает он на однотонном фоне, в общем сам рекламный ролик предельно прост и не несёт никакой лишней информации. Тут и прослеживается один из главных принципов работы Gооgle- никакой лишней информации для пользователя, все предельно просто, как все гениальное, и быстро. Так же стоит отметить, что в рекламе участвует молодой специалист, что так же подчеркивает политику найма, где основополагающим является не опыт, а способности кандидата. Все это формирует представление о компании, о ее принципах и задачах, и действительно даже в одном рекламном ролике. Пользователь может увидеть все самые главные принципы этой компании. Так же оформление самой поисковой страницы отличается минимализмом, отсутствием какой-либо рекламы и вообще лишней информацией, а так же фирменной символикой, которая обязательно обновляется и декорируется во время праздников.
Из всего вышеперечисленного можно сделать ряд выводов о том, что развитие организационной культуры влияет на эффективность работы компании. Хорошая организационная культура помогает фирме выжить в различных условиях и добиться успеха. Так же, что касается выводов из оценки корпоративной культуры компании Google Inc., то можно сделать ряд следующих заключений:
1) Все сотрудники считают, что в их компании есть организационная культура, это главное, ведь так они на подсознательном уровне согласны принимать нормы и правила, традиции и обычаи организации.
2) Для них, как для молодой компании, в которой работают в основном молодые люди необходимо развивать организационную культуру, ведь она влияет на имидж и репутацию фирмы, что очень важно для эффективной работы компании.
3) Следует проводить различные мероприятия и тренинги по укреплению корпоративного духа.
Таким образом, уделяя большое внимание корпоративной культуре, не только предприятие, но и экономика в целом будет иметь динамичный рост и достижение поставленных целей.

Заключение

В курсовой работе были рассмотрены корпоративная культура и имидж международной организации. После изучения теоретических основ, был сделан вывод о том, что организационная культура изучается уже на протяжение долгого периода времени и современная трактовка данного понятия отличается от первых попыток создания термина. Также были изучены принципы формирования корпоративной культуры международной организации и разные уровни развития корпоративной культуры.
Было проведено сравнение особенностей корпоративной культуры России и США, и сделан вывод о том, что на сегодняшний день национальные корпоративные культуры заимствуют некоторые особенности у других стран.
Также в курсовой работе был проведен анализ влияния корпоративной культуры на развитие организации, и ее деловой репутации. Сравнительный анализ деловой репутации и корпоративной культуры был представлен в таблице и подробно расписан во второй главе. Помимо этого, был рассмотрел рейтинг самых успешных международных компаний в плане корпоративной культуры и имиджа.
В третьей главе было проведено исследование корпоративной культуры компании Google. В ней представлена главная информация о компании, ее подход к управлению персонала, к мотивации и в целом корпоративной культуре. Также был проведен анализ успешности корпоративной культуры компании и сделан вывод, что корпоративная культура компании имеет большой успех и однозначно позитивно влияет на развитие компании Google.
При написании курсовой работы были использованы книжные и интернет источники, такие как научные книги о корпоративной культуре в России и за рубежом, научные журналы об экономике и менеджменте. Также были использованы интернет источники, на основе которых была написана 3 глава курсовой работы.

Список использованных источников:

1. Абрамова, С. Г. О понятии “корпоративная культура” / С. Г. Абрамова, И.А Костенчук.– М.: Экзамен, 2015. – 89с.
2. Внутренние коммуникации и их роль в системе управления российских компаний : обзор практик // Пресс-служба. — 2012. — N 2. — С. 57-70.
3. Внутрикорпоративный PR : роскошь или необходимость ? // Пресс-служба. — 2013. — N 9. — С. 54-57.
4. Внутрикорпоративный PR. Как это делается? // Пресс-служба. — 2011. — N 9. — С. 58-60.
5. Глотова А. Внутренний PR : технология успеха // Справочник по управлению персоналом. — 2014. — N 6. — С. 66-73.
6. Деменко Е. Внутрикорпоративный PR в управлении организационными отношениями // Кадровик. – 2015. — N 8. — С. 77-78.
7. Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн. – СПб.: Питер, 2011. – 324 с.
8. Капитонов, Э. А. Корпоративная культура / Э. А Капионов. – Ростов На Дону: ОАО Росиздат, 2011. – 384 с.
9. Капитонов, Э. А. Корпоративная культура: теория и практика / Э. А. Капитонов, Г.П. Зинченко. – М.: Альфа-Пресс, 2015. – 351с.
10. Козлов, В. В. Корпоративная культура: опыт, проблемы и перспективы развития / В. В. Козлов. – М.: Гардарика, 2014. – 269 с.
11. Кроль, Л. Развитие организации и HR-менеджмент / Л. Кроль, Е. Пуртова. – М.: Класс, 2014. – 318 с.
12. Кругликов, В. А. Феноменология культуры / В. А. Кругликов. М.: “Гном-пресс”, 2015. – 365 с.
13. Кузнецов, И. Корпоративная культура. Учебное пособие / И. Кузнецов. – М.: “Книжный дом”, 2014. – 200 с.

14. Мансуров Р. Самый лучший работодатель. 13 наиболее распространенных ошибок при формировании внутреннего имиджа компании // PR в России. — 2011. — № 3. — С. 15-17.
15. Оливер Д. Внутрикорпоративные коммуникации — пользуйтесь ими правильно! // Справочник по управлению персоналом. — 2009. — N 5. — С. 122-124.
16. Подкопаева Ю. В. Особенности внутреннего PR // Маркетинговые коммуникации. — 2012. — N 4. — С. 240-242.
17. Седова М. Внутрифирменная коммуникация глазами японцев и американцев // Пресс- служба. — 2012. — N 1. — С. 73-77.
18. Томсон, К. М. Рецепты корпоративной культуры. Как изменить привычное поведение / К. М. Томсон. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2015. – 320 с.
19. Уайт, Л. А. Работы по культурологии / Л. А. Уайт. – М.: “Дело”, 2016. – 420 с.
20. Цеплик Е. Еще раз о внутреннем PR : какие проблемы? // Советник. — 2013. — N 2. — С. 28-31.
21. Чернецова В. От внешних к внутренним : коммуникации российских компаний // Пресс-служба. — 2011. — N 6. — С. 38-40.
22. Шеин, В. Корпоративный менеджмент: опыт России и США / В. Шеин, А. Жуплева, А. Володин. – М.: Новости, 2014. – 287 с.
23. Шейн, Э. Х. Организационная культура и лидерство / Э. Х. Шейн. – СПб.: Питер, 2012. – 336 с.
Статьи из журналов, газет и электронных источников
24. Беликов, И. В. Корпоративный кодекс (зарубежный опыт: стандарты и нормы) / И. В. Беликов // Журнал для акционеров, 2014. — № 9. – С.13-18.
25. Кратков, В. В. Формирование корпоративной культуры на промышленном предприятии / В. В. Кратков // Управление персоналом.- 2015. — № 2. — С. 70-75.
26. Корпоративная культура. Типы корпоративной культуры //http://www.express-job.ru/article/100/14
27. Корпоративный кодекс. Нормы закона и нормы поведения (парламентское слушание) // Журнал для акционеров. – 2011.- № 4. – С. 18
28. Моргунов, Е. Б. Организационное поведение / Е. Б. Моргунов // www.ecsocman.edu.ru
29. Осипова, Е. Управление персоналом в рамках стратегического менеджмента / Е. Осипова // www.iteam.ru
30. Официальный сайт компании Google [Электронный ресурс]. – Режим доступа : www.google.ru
31. Родин, О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность / О. Родин // Менеджмент. – 2012. — №7. – С. 67