Курсовая работа на тему «Корпоративная культура в организации на примере ОАО «Электроприбор»»

Введение.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КАК ФАКТОРА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ.

1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры.

1.2 Влияние корпоративной культуры на эффективность  деятельности организации

2 ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА  ОАО «ЭЛЕКТРОПРИБОР» И АНАЛИЗ ЕГО  КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ.

2.1 Общая характеристика предприятия  ОАО «Электроприбор».

2.2 Оценка корпоративной культуры ОАО  «Электроприбор».

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ  КУЛЬТУРЫ ОАО «ЭЛЕКТРОПРИБОР».

3.1 Мероприятия по совершенствованию корпоративной  культуры ОАО «Электроприбор».

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры  ОАО «Электроприбор».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ.

ПРИЛОЖЕНИЕ.

Введение

 

Актуальность данной работы обусловлена тем, что корпоративная культура является важнейшим инструментом управления, лежащим в основе построения любой экономической модели деятельности. Актуальность выбранной темы также объясняется недостаточным вниманием к корпоративной культуре со стороны руководителей, занижением степени значимости корпоративной культуры в деятельности предприятия.

Корпоративная культура определяет взаимоотношения между людьми внутри самой организации. Особенно важен такой фактор как соответствие собственных ценностей основным ценностям, разделяемым в этой организации. Сплоченная, дружная команда — это половина успеха любого дела. Хорошие отношения в коллективе могут даже компенсировать малопривлекательный, неинтересный труд. Именно поэтому руководители успешных организаций всех уровней всегда считали необходимым по возможности сплачивать свой коллектив и создавать у работника иллюзию того, что он не просто приходит в место для зарабатывания денег, кишащее малосимпатичными ему личностями, но что в собственной организации он окружен друзьями и близкими. Реализация потенциала работника во многом зависит также от условий работы в коллективе, от психологической атмосферы, от культуры взаимоотношений.

Разработка проблемы корпоративной (организационной) культуры непосредственно связана с развитием теории организации и научного менеджмента в трудах Ф.У. Тейлора, А, Файоля и др. Развитие теории организации с точки зрения ситуативного подхода и зарождение теории корпоративной культуры связано с именами Э. Триста, К. Бэмфорта, Дж. Вудворда, Ч. Перроу, П. Лоуренса и Дж. Лорша [6, с. 109].

Целью работы является изучение роли корпоративной культуры в современных организациях.

Предмет исследования: формирование корпоративной культуры.

Объект исследования: корпоративная культура организации (ОАО «Электроприбор»).

Для реализации цели были определены следующие задачи:

— ознакомиться с понятием и сущностью корпоративной культуры;

— рассмотреть влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации;

— представить общую характеристику предприятия ОАО «Электроприбор»;

— оценить корпоративную культуру ОАО «Электроприбор»;

— предложить мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры ОАО «Электроприбор» и дать оценку эффективности предложенных мероприятий.

Теоретической и методической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных авторов в области корпоративной культуры. В процессе написании курсовой работы использовалась учебная и научная литература, периодические издания, ресурсы интернет и внутренние документы ОАО  «Электроприбор».

 

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КАК ФАКТОРА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры

 

Любая организация имеет свою историю, которая влияет на ее образ жизни, традиции, нормы и правила взаимодействия. Сформировавшись когда-то, такая культура сильно влияет и на людей в организации, и на организацию в целом.

Фактически любое проявление материальной и духовной жизни организации можно рассматривать как проявление корпоративной культуры, включающей в себя ряд параметров: философия, лежащая в основе деятельности, ценности, убеждения, верования и отношения к чему-либо, нормы поведения, стандарты, запреты, стиль управления, стиль работы, подход к принятию решений, традиции, ритуалы, принятый характер взаимоотношений между людьми, коммуникационная системы и язык общения, принятые формы одежды, организация питания, отношение ко времени, способ информирования работников, трудовая этика и мотивирование, внутренняя производственная среда.

Исследования показали, что политика всех процветающих компаний, которые хорошо знают свое дело и имеют ясные цели и четко выраженные принципы, обязательно включает в себя представление о корпоративной культуре как залоге успеха организации.  Изучением закономерностей становления и развития корпоративной культуры занимались представители различных направлений экономической мысли.

Первые исследования корпоративной культуры на предприятиях и ее воздействие на деятельность организации начались еще в начале XX века. В начале 30-х годов группа американских ученых во главе с Э. Мейо впервые провела эксперимент внутри компании Western Electric с целью изучения влияния организационной культуры управления на производительность труда [8, с. 218].

В современной литературе, посвященной изучению культуры компании, понятие «корпоративная культура» зачастую употребляется наряду с понятием «организационная культура». Предлагаются различные определения организационной и корпоративной культур.

Анализ определений показывает, что корпоративная культура большинством исследователей воспринимается как система установок, принимаемая и разделяемая членами данной организации.

Если обобщить все определения, то видно, что корпоративная культура предприятия представляет собой совокупность ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения, характерных именно для него, существующих внутри этого учреждения. Помимо этой совокупности к корпоративной культуре относятся и социальные связи, социальное окружение, с которым предприятие взаимодействует, создавая при этом свой стиль отношений и поведения[16, с. 115].

Исходя из вышесказанного, структуру корпоративной культуры можно представить в следующем виде (рисунок 1).

Рисунок 1- Структура корпоративной культуры [11, с. 312]

 

Все эти элементы являются инструментами развития корпоративной культуры организации.

На сегодняшний день в организациях придерживаются установленных стандартов во внешнем виде. К каждому работнику предъявляются требования дресс-кода. Большое внимание уделяют униформе. Это демонстрирует и состоятельность компании, и организованность, подтянутость всего коллектива. Единая форма помогает отличить работников от посетителей. Хорошо читаемые бейджи с именами и должностями их носителей облегчают клиентам контакт с незнакомыми сотрудниками.

По мнению многих исследователей, занимающихся данным вопросом, главное предназначение корпоративной культуры заключается в формировании у персонала организации единых нравственных идеалов, обеспечивающих высокий моральный дух всех сотрудников, чувство гордости по поводу принадлежности к своему предприятию. Г.Форд считал, что «основой корпоративных ценностей является верность персонала предприятию, заинтересованность в его процветании, готовность к эффективному труду во имя достижения предприятием успехов [9].

Целенаправленно формируемая корпоративная культура эффективно мобилизует персонал предприятия на создание максимально высокой прибыли, возрастание размера заработной платы, на поддержание высокой репутации предприятия [8, с. 315].

При наличии корпоративной культуры достижение работниками личного интереса осознается каждым из них как соблюдение общественных и корпоративных интересов. Сопричастность личных интересов работника к корпоративным интересам приводит к повышению качества работы сотрудников, что в свою очередь неизбежно влечет за собой повышение качества оказываемых услуг.

Как было сказано выше, высокое качество продукции — залог значительной степени конкурентоспособности предприятия. Таким образом, работники, действующие в рамках корпоративной культуры, объединенные корпоративным духом, существенно улучшают одну из основных характеристик современных организаций — качество продукции.

Различают следующие типы корпоративных культур (таблица  1).

Таблица 1 — Типы корпоративной культуры [10, с. 120]

Каждая организация тяготеет к определенному типу корпоративной культуры. Основываясь на многочисленных исследованиях, ведущие теоретики и практики доказали, что корпоративная культура оказывает значительное влияние на поведение групп и индивидов, на деятельность людей. Количество и качество работы, выполняемой сотрудниками, зависит именно от социально-психологического содержания культуры предприятия. Социальная окружающая среда настолько сильно влияет на человека, что от нее зависит, будут ли люди работать так, чтобы превзойти других (или не отстать от них), либо относиться к работе равнодушно [2, с. 401].

Таким образом, корпоративная культура является одним из основных компонентов, необходимых для достижения целей организации, повышения эффективности ее работы, управления.

1.2 Влияние корпоративной культуры на эффективность  деятельности организации

 

Эффективность деятельности компании в значительной мере определяется такими основными факторами, как производственные мощности, технологии, персонал, его квалификация, потенциал развития. Наряду с ними, к наиболее значимым факторам относится корпоративная культура, которая выступает в качестве условной системы, состоящей из набора правил и стандартов, различных моделей поведений и постулатов, традиций, ритуалов, принятых в той или иной организации. Все элементы корпоративной культуры прямо или косвенно влияют на эффективность деятельности организации [19].

Основные показатели, характеризующие эффективность организации и любой деятельности: степень достижения той или иной цели, результативность, интенсивность функционирования системы, ее уровень организованности и т. д.

Существует четыре основные модели, характеризующие влияние корпоративной культуры на эффективность организации: модель Сате; модель Питерса-Уотермана;  модель Парсона; модель Квина-Рорбаха.

Модель Сате. Американский исследователь В. Сате в своей модели рассматривает влияние культуры на корпоративную жизнь через 6 процессов: Принятие решений; Восприятие организационной среды; Оправдание своего поведения; Контроль; Коммуникации; Посвященность компании.  [18].

Модель Питерса-Уотермана. Американские бизнесконсультанты Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой организации и ее успехом. Проанализировав и взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они вывели ряд основных верований и ценностей, принятых в данных организациях, которые и привели их к успеху, по их мнению.

Модель Парсона. Парсон утверждает, что согласно своей модели, каждая организация должна быть способна адаптироваться к динамично меняющейся окружающей среде, интегрироваться в единое целое, добиваться поставленных целей, быть признанной обществом и другими организациями. Культура организации должна отвечать этим требованиям и помогать компании достигать поставленных перед ней целей.

Модель Квина-Рорбаха. Модель Квина-Робарха «Конкурирующие ценности и организационная эффективность» объясняет влияние тех или иных групп ценностей на эффективность деятельности организации (рисунок 2).

Рисунок 2 —  Модель Квина-Рорбаха «Конкурирующие ценности и  организационная эффективность» [6, с. 210]

Р. Квин и Дж. Робарх предложили рассматривать данное влияние в трех измерениях, а не в одном, как ранее Парсоном:

— интеграция — дифференциация: данное измерение указывает на степень акцента организации либо на контроль (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо на гибкость (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения);

— внутренний фокус — внешний фокус: данное измерение отражает преобладание направленности организации либо на ее внутренние дела (скоординированность и удовлетворенность работников), либо на укрепление своего положения во внешней среде;

— средства/инструменты — результаты/показатели: данное измерение демонстрирует различие концентрации внимания: на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.) или на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.).

Текущая модель описывает ценности корпоративной культуры организации, выделяя отдельный подход к каждому определению эффективности.

Кроме того, она сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Измерение ценностей в данной модели производится с помощью вопросников, и, как следствие, модель может использоваться как эффективный инструмент диагностики в организации. Модель обладает свойством выявлять недостатки во всех четырех частях в той степени, в которой они участвуют в деятельности организации [2].

Эффективную корпоративную культуру отличают высокий образовательный уровень сотрудников, их мотивация на успех, справедливое вознаграждение за труд и создание условий для профессионального роста и постоянного совершенствования работников; эффективное управление, хорошо разработанная система социальной защиты работников и членов их семей, открытость новым идеям, высокая адаптивность, ориентация на долгосрочные цели и креативность.

Основными критериями, с помощью которых можно оценить эффективность корпоративной культуры – готовность идти на риск; адаптивность; отношение к новому; желание совершенствовать профессиональный уровень; степень участия в принятии управленческих решений; социальная ответственность; тип отношений в коллективе; вид мотивации и контроля; тип лидерства.

Выделяют два блока показателей эффективности – экономический (показатели производительности, прибыли, рентабельности и т.п.) и социально-психологический (показатели трудовой активности, удовлетворённости трудовой деятельностью, стабильности организации, сработанности).

Эффективность деятельности предприятия, в контексте воздействия корпоративной культуры, можно оценить, используя следующие показатели – уровень качества производимой продукции, рост продаж, текучесть кадров, производительность труда, количество нарушений трудовой дисциплины, коэффициент творческой активности, коэффициент внедрения новаций, коэффициент внедрения знаний и навыков, коэффициент удовлетворённости организацией, а также коэффициенты компетенции, ответственности и квалификации.

Таким образом, создание и стимулирование благпоприятной корпоративной культуры скажется самым благотворным образом на результатах деятельности любой организации. Корпоративная культура в данном случае выступит в качестве мощного «рычага», ведущего организацию к успеху, доминированию на рынке, стабильности. Нездоровая корпоративная культура, напротив, может привести к обратным результатам.

Корпоративной культуре следует посвятить самое пристальное внимание всем руководителям современных организаций. Следует следить за ее формированием, совершенствовать и «направлять» в нужное русло, устраивая те или иные мероприятия, корректируя поведение сотрудников внутри организации. Корпоративная культура должна быть органичной частью организации, соответствовать современным условиям, российской специфике и менталитету, должна содействовать достижению целей предприятия – повышению эффективности его деятельности.

 

 

2 ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА  ОАО «ЭЛЕКТРОПРИБОР» И АНАЛИЗ ЕГО  КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1 Общая характеристика предприятия  ОАО «Электроприбор»

 

ОАО «Электроприбор» — одно из ведущих предприятий России по производству щитовых аналоговых и цифровых электроизмерительных приборов, имеющее современные технологии и оборудование.

Открытое акционерное общество «Электроприбор» зарегистрировано 30 декабря 1992 г. Предприятие является коммерческой организацией, уставной капитал которого разделен на 55313 акций и составляет 13828250 рублей, удостоверяющий обязательственные права участников общества (акционеров) по отношению к Обществу.

ОАО «Электроприбор» является правопреемником Чебоксарского производственного объединения «Электроприбор», которое начало свою деятельность в 1960 году с разработки и производства аналоговых электроизмерительных приборов.

Всего ОАО «Электроприбор» выпускает более 100 наименований приборов. Выпускаемые приборы находят широкое применение в различных отраслях промышленности для комплектации оборудования, на испытательных стендах. На предприятии ведется непрерывная работа по обновлению выпускаемой продукции с учетом современных требований, как по внешнему виду, так и по техническим решениям.

Существующая на предприятии организационная структура управления ОАО «Электроприбор» относится к линейно-функциональному типу (см. Приложение 1). Высшим органом управления ОАО «Электроприбор» является общее собрание акционеров. Общее руководство деятельностью предприятия осуществляет Совет директоров. В период между общими собраниями акционеров высшим органом управления ОАО «Электроприбор» является Совет директоров.

Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляется единоличным исполнительным органом ОАО «Электроприбор» – Генеральным директором Ермошкиным Николаем Пантелеймоновичем.

Структура ОАО «Электроприбор»:

-Головное предприятие: ОАО «Электроприбор».

— Дочернее Общество ООО «Торговый дом «Электроприбор»

Представительства: ТОО «АКЭП» (Казахстан); ТОО «ПриборЭнергоПроект» (Казахстан); ТОО «НЦ «Каз Энерго Стандарт» (Казахстан); ООО «Профтим» (Беларусь).

Предприятие имеет лицензии на право изготовления и конструирования оборудования для ядерных установок, аттестат на право поверки средств измерений; систему менеджмента качества, свидетельства о типовом одобрении Российского морского регистра.

Бухгалтерский учет ОАО «Электроприбор» ведется в соответствии с учетной политикой и охватывает все стороны деятельности предприятия.

Проведем анализ основных технико-экономических показателей ОАО «Электроприбор». Расчеты представлены в таблице 2.

Таблица 2 — Основные показатели хозяйственной деятельности  ОАО «Электроприбор» за 2017-2019 гг.

 

По данным таблицы 1, выручка от продажи продукции в 2018 г. уменьшилась на 11226 тыс. руб. по сравнению с 2017 г. и увеличилась в 2019 году на 61148 тыс. руб. В последние годы наблюдается тенденция к уменьшению размера прибыли: в 2018 г. на 19821 тыс. руб. меньше, чем в 2017 г., но в 2019 г. прибыль уменьшилась незначительно в сравнении с предыдущим годом, и осталась примерно на том же уровне, снизившись лишь на 101 тыс. руб. Снижение продаж в целом связано с кризисом в российской экономике. Снижается платежеспособность заказчиков и покупателей. Себестоимость проданных продукции, услуг ежегодно увеличивается.

Положительная динамика может быть связана с государственной политикой импортозамещения, в рамках которой предприятие получает государственные заказы и возвратами кредитов предприятию от ранее реализованной продукции.

Анализ финансовой отчетности ОАО «Электроприбор» позволил сформулировать следующие выводы о финансовом положении и финансовой эффективности предприятия.

2.2 Оценка корпоративной культуры ОАО  «Электроприбор»

 

Корпоративную культуру любого предприятия, в том числе и ОАО «Электроприбор», определяют его сотрудники. От них зависит эффективность производственной деятельности предприятия и конечные экономические результаты.

В ОАО «Электроприбор» используются различные кадровые технологии по подбору, перемещению, оценке, развитию персонала.

При подборе кадров используются два пути набора персонала: внешний, за счет притока лиц извне предприятия, и внутренний. В ходе отбора осуществляется сбор и анализ информации о кандидате на основании анализа представленных документов, анкетирования, автобиографии, предоставленного резюме, проводится собеседование.

Средний возраст работников предприятия составляет 45 лет. Доля работников, имеющих высшее и незаконченное высшее образование, составляет 19,8% от общей численности работников предприятия.

Предприятие ежегодно принимает учащихся средних специальных и высших учебных заведений на практику с целью популяризации работы на производстве.

В целях последовательного приобретения, расширения и углубления знаний, совершенствования мастерства рабочих, специалистов и руководителей в ОАО «Электроприбор» создана и совершенствуется система обучения и развития персонала.

На заводе работают 7 кандидатов наук по различным направлениям, 4 специалиста предприятия успешно прошли обучение по Программе подготовки управленческих кадров народного хозяйства Российской Федерации, 19 специалистов удостоены звания «Инженер года» и «Профессиональный инженер России».

В ОАО «Электроприбор» применяются как материальные, так и нематериальные методы мотивации персонала.

К материальным методам относятся: заработная плата; премии (выдают также в связи с юбилейными мероприятиями и т.д.); бесплатное питание; материальная помощь, ссуды (льготные ссуды работникам по очень низким процентам на длительный период, при постепенном вычитании из заработной платы работников); денежные вознаграждения: при бракосочетании, при рождении детей и т.п.;  оплачиваемые отпускные на свадьбу (5 оплачиваемых дней), на похороны (3 оплачиваемых дня), на 1 сентября родителям первоклассников (1 оплачиваемый день);

Все методы стимулирующих средств, которые используются на ОАО «Электроприбор», объединены и представлены в таблице 3.

Таблица 3 -Перечень стимулирующих средств, применяемых на ОАО  «Электроприбор»

 

В компании приветствуется стремление к обучению, к совершенствованию своих знаний. Руководство фирмы оплачивает учебные отпуска. В «Положении об оплате труда работников ОАО «Электроприбор», введенном не только с целью повышения уровня заработной платы, но и материальной заинтересованности работников в результатах своего труда, подразделения и предприятия в целом.

В данном положении содержатся следующие разделы: Общие положения; Принципы формирования постоянной и переменной частей денежного вознаграждения; Регламент установления денежного вознаграждения работников ОАО «Электроприбор»; Надбавка за стаж работы в ОАО «Электроприбор».

На предприятии большое значение придается нематериальной мотивации персонала, действенным инструментом которого является представление наиболее отличившихся работников к государственным наградам, наградам министерств и ведомств, а также корпоративными наградами.

ОАО «Электроприбор» проводит активную социальную политику, направленную на поощрение интересов сотрудников и их семей, пропаганду здорового образа жизни. Детям работников оказывается содействие в получении высшего и среднего специального образования, а также в трудоустройстве на летний период. Сотрудникам выдается единовременное поощрение в связи с юбилеем, компенсация ритуальных услуг в случае смерти работников или ближайших родственников.

Предприятие финансирует организацию физкультурнооздоровительной работы с работниками предприятия и членами их семей, организацию новогодних мероприятий, новогодние подарки детям работников.

Также важно выделить и морально-психологические методы мотивации работников организации: похвала, одобрение, поддержка, порицание, признание заслуг, уважение и доверие, что дает сотрудникам возможность почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении.

Для любого предприятия огромную роль играет его экономический рост, но и не менее важное значение имеют такие факторы, как сплоченность команды и здоровая атмосфера в коллективе, ведь именно благодаря дружественному настрою и ощущению себя одной командой повышается работоспособность сотрудников и растет общая производительность труда.

Корпоративный отдых сегодня это не просто совместное времяпрепровождение рабочего коллектива, но еще и эффективный инструмент мотивации и сплочения сотрудников. Благодаря корпоративным мероприятиям повышается трудовая эффективность в рабочее время, снижается уровень конфликтности внутри фирмы и между сотрудниками, а компания приобретает положительный имидж среди партнеров и конкурентов. Правильно организованный корпоративный отдых залог успешной работы любой уважающей себя компании.

В условиях современного ведения бизнеса предприятие пытается использовать все возможные методы воздействия на свою деятельность и конкурентоспособность [9, с. 275].

Одним из методов воздействия на персонал, формирования самосознания, ответственности, профессиональной гордости за «свою» компанию является корпоративная культура. Корпоративная (организационная) культура – это совокупность идей, взглядов, ценностей, разделяемых всеми членами одной организации, которая задает людям ориентиры их поведения и действий

Корпоративная культура ОАО «Электроприбор» носит неформальный характер. Она распространена во всех подразделениях предприятия и принимается всеми его сотрудниками.

Благодаря огромной сплоченной работе нескольких поколений рабочих и специалистов завода, ОАО «Электроприбор» следует своей главной и неизменной миссии – разработке и производству электроизмерительных приборов. Забота о партнерах и сотрудниках, совершенствование характеристик и качества продукции, удовлетворение ожиданий потребителей — это главные ценности ОАО «Электроприбор». На протяжении всего периода существования предприятия они остаются неизменными и являются основой корпоративной культуры предприятия.

Корпоративное поведение ОАО «Электроприбор» основано на уважении прав и законных интересов его участников и способствует эффективной деятельности предприятия, в том числе увеличению стоимости активов общества, созданию рабочих мест и поддержанию финансовой стабильности и прибыльности общества и регулируется Кодексом корпоративного поведения, который обеспечивает информационную открытость и публичность компании, для которой соблюдение высоких стандартов корпоративного поведения является средством повышения привлекательности компании.

Раскрытие информации имеет большое значение для повышения эффективности деятельности самой Компании, поскольку полная и достоверная информация позволяет органам управления и контроля Компании объективно оценить достижение Компании и разработать стратегию ее дальнейшего развития.

В кодекс корпоративного поведения заложены несколько ключевых блоков вопросов: политика компании в отношении акционеров, разрешение конфликта интересов между акционерами и топменеджментом, между акционерами и партнерами.

Целью большинства внутрикорпоративных мероприятий становится формирование корпоративного духа. В качестве инструментов по построению команды на данном предприятии выступают специальные торжества по поводу каких-либо праздников, которые имеют формат корпоративных вечеринок с организацией различных конкурсных программ. Сплочению коллектива в целом и в подразделениях способствуют совместное проведение профессиональных праздников: Дня машиностроителя (сентябрь), Дня энергетика (декабрь), совместная встреча Нового года, чествование передовых сотрудников, вечера в честь 23 февраля и 8 марта и т.д. Сотрудники любят совместные выезды на природу, интересные развлекательные мероприятия, отдых и неформальное общение.

В марте 2019 г. впервые на ОАО «Электроприбор» состоялся конкурс «А ну-ка, девушки!», посвященный международному женскому дню — 8 марта, в ходе которого участницы-сотрудницы предприятия блеснули своим умом и красноречием, а также раскрыли свои вокальные, танцевальные, артистические и даже литературные способности. Регулярно на ОАО «Электроприбор» для детей сотрудников проходят конкурсы детских рисунков. Победители и участники награждаются памятными дипломами и подарками.

В традициях предприятия чествование ветеранов завода с вручением ценных подарков. Так, 23 марта 2019 года весь дружный коллектив ОАО «Электроприбор» тепло и торжественно поздравлял с 80летним юбилеем ветерана завода Галину Петровну Дмитриеву.

Одним из запоминающихся мероприятий 2019 г. было открытие выставки художественных работ сотрудников различных отделов предприятия.

В рамках проекта Министерства здравоохранения Чувашии и онкологического диспансера в виде Благотворительной программы «Профилактика Ради Жизни» обследование молочных желез прошли около 200 сотрудниц предприятия. В этом проявилась и забота руководства предприятия о своих сотрудниках.

Благодаря корпоративным мероприятиям, повышается трудовая эффективность в рабочее время, снижается уровень конфликтности внутри фирмы и между сотрудниками, а компания приобретает положительный имидж среди партнеров и конкурентов, благодаря дружественному настрою и ощущению себя одной командой повышается работоспособность сотрудников и растет общая производительность труда [5, с. 175]. В конечном итоге, любое корпоративное мероприятие, проводимое на предприятии, направлено на то, чтобы среднестатистическая рабочая группа превратилась в эффективную команду.

Преимущества такого рода мероприятий в том, что они наиболее просты в организации и создают длительный эмоциональный заряд.

С целью определения ведущих потребностей по теории Д. МакКлелланда [1, с. 215] среди сотрудников одного из цехов предприятия было проведено анкетирование (см. приложение В), которое показало, что у сотрудников наиболее доминирующая потребность – в достижении (успеха), у отдельных членов коллектива преобладает потребность в причастности (к групповому признанию и уважению), встречается также потребность — в стремление к власти.

Человек с доминирующими потребностями в достижениях руководствуется желанием сделать работу лучше других не ради вознаграждения, хотя это тоже важно.

Человек с доминирующими потребностями в причастности стремится установить доверительные отношения с коллегами, избегать конфликтов с сослуживцами. Он хороший исполнитель.

Человек с доминирующими потребностями к власти стремится каким-либо образом управлять другими членами коллектива. Он не боится риска, поскольку является хорошим руководителем.

Зная ведущие потребности сотрудников и используя соответствующие стимулы, можно влиять на трудовую мотивацию. Данное анкетирование также позволило выявить тенденцию работы членов коллектива в команде и определения наличия лидеров в коллективе.

Таким образом, корпоративная культура ОАО «Электроприбор» носит неформальный характер. Она распространена во всех подразделениях предприятия и принимается всеми его сотрудниками.

Благодаря корпоративным мероприятиям, повышается трудовая эффективность в рабочее время, снижается уровень конфликтности внутри фирмы и между сотрудниками, а компания приобретает положительный имидж среди партнеров и конкурентов, благодаря дружественному настрою и ощущению себя одной командой повышается работоспособность сотрудников, растет общая производительность труда и конкурентоспособность предприятия [5, с. 175].

 

 

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ  КУЛЬТУРЫ ОАО «ЭЛЕКТРОПРИБОР»

3.1 Мероприятия по совершенствованию корпоративной  культуры ОАО «Электроприбор»

 

Корпоративная культура оказывает значительное влияние на успешность реализации стратегии организации. Некоторые аспекты деятельности организации могут совпадать или вступать в противоречие (что значительно затрудняет реализацию стратегии) с основными принципами корпоративной культуры. Только в случае полного соответствия между культурой и долговременными планами предприятие достигнет хороших результатов и будет конкурентоспособным. В этом случае высокоорганизованная культура поддерживает реализацию стратегии, дает стимулы к творческой деятельности работников, воспитывает и мотивирует их. «Сотрудники лучше понимают, что они должны и что не должны делать, и предпринимают все усилия для того, чтобы добиться большего успеха организации» [14,с.316].

Человеческие ресурсы, действующие в рамках корпоративной культуры, объединенные корпоративным духом, позволяют существенно улучшить базовую характеристику современного производства — производительность труда. Корпоративная культура выступает как фактор, интегрирующий интересы работника и работодателя посредством закрепления определенных «правил игры», т.е. ожидаемых поведенческих установок для конкретной ситуации, поведенческих стереотипов, связанных с выполнением конкретной работы и соблюдением норм.

В настоящее время на ОАО «Электроприбор», как ни странно, сплачивающим коллектив предприятия фактором является корпоративный конфликт с членами семьи Медведевых, являющихся акционерами предприятия. Указанные акционеры на протяжении 3-х лет вовлекают ОАО «Электроприбор» в судебные тяжбы, регулярно оспаривая решения органов управления как наносящие ущерб деятельности предприятия [21].

Для дальнейшего развития и совершенствования корпоративной культуры на ОАО «Электроприбор» необходимо разработать этический кодекс организации. Кодекс корпоративной этики – это свод норм и правил, описывающий те модели поведения и единые стандарты отношений и совместной деятельности, которые приветствуются на предприятии.

Корпоративная этика является составной частью корпоративной культуры. Кодекс корпоративной этики — значимый фактор развития корпоративной культуры. Кодекс может транслировать ценности компании всем сотрудникам, ориентировать сотрудников на единые корпоративные цели и тем самым повышать корпоративную идентичность.

По сути, кодекс расставляет приоритеты, определяет «правила игры» для всех сотрудников предприятия, устанавливает регламенты рабочих процессов, содержит модели поведения в различных ситуациях, способствует созданию уникальной корпоративной культуры.

Разработка Кодекса корпоративной этики необходима для организации эффективного взаимодействия подразделений таким образом, чтобы все отделы и цеха были направлены на достижение общей цели, используя одни и те же методы, руководствуясь общими правилами. Единая корпоративная философия способствует сплочению коллектива, задавая общие для всех филиалов и подразделений принципы ведения бизнеса и поведения в организации. Под влиянием данных факторов повысится производительность труда.

Новый сотрудник, пришедший в компанию, имеет о ней минимальные сведения и даже после получения более полной информации по прошествии времени может нуждаться в уточнении отдельных моментов. Это самый удачный способ ознакомить новичка с идеологией компании и ее стандартами работы.

Многочисленные внутренние документы (должностные инструкции, приказы, положения и схемы) не в состоянии сформировать у новичков целостного представления о предприятии, обязательных правилах и нормах поведения, стандартах работы.

Объединить, структурировать и сделать информацию удобной для восприятия и эффективного усвоения можно с помощью корпоративного кодекса (справочника) или корпоративной книги предприятия.

Кроме того, Кодекс корпоративной этики может предназначаться и для клиентов предприятия, посетителей и гостей. И тогда его можно оформить в виде небольшого буклета и содержать сведения о предприятии, его миссии и истории, клиентах, самых ярких проектах, а внутренние нормы и правила могут иметь второстепенное значение либо не освещаться совсем.

В ходе разработки кодекса необходимо провести предварительный анализ организации, провести анкетирование среди сотрудников с целью анализа существующей корпоративной культуры, определить миссию, разработать, и внедрить основные правила и положения. Создание кодекса — это серьезный проект, требующий временных и интеллектуальных затрат. На разных этапах проекта к участию в нем привлекаются сотрудники разных категорий, т. к. важно сформировать и учесть общие и разделяемые принципы организации. Основную роль в разработке и внедрении корпоративной культуры в российских организациях выполняют специалисты отдела кадров и технического обучения.

В них будет присутствовать как общий свод норм и правил, так и отдельные, предназначенные для конкретного подразделения, процедуры, принципы систем вознаграждения, инструкции и т. п.

Существует большое разнообразие возможного содержания Кодекса корпоративной этики с учетом потребностей в основной информации работников всех уровней. Предложенный вариант содержания можно видоизменять, добавляя или удаляя позиции в зависимости от необходимости раскрытия той или иной информации.

Введение. Раздел должен включать:

— обращение к сотруднику с пояснением предназначения данного документа и его содержания, а также имена и должности сотрудников, которые смогут ответить на возникшие в процессе чтения вопросы;

-историю компании (самые яркие события, проекты, описание направления деятельности);

— организационную структуру (может быть представлена в виде схемы в приложении), краткое описание функций и задач основных подразделений;

— миссию компании, ее цели и принципы.

Процедуры компании. В разделе описывают важные процедуры, действие которых распространяется на всех сотрудников:  прием на работу (необходимые документы, процедура); адаптация; оценка деятельности сотрудников (цели, правила и форма проведения оценки); система обучения в компании (принципы, возможности, виды обучения); прекращение трудовых отношений (процедура увольнения).

Внутренний распорядок. Приводят основные правила и график работы: рабочее время; выходные и праздники; отпуск; рабочее место; внешний вид.

Мотивационная политика компании. В разделе описывают: структуру вознаграждения; виды премий (перечень, доступ, условия оформления, описания программ, например страхования); возможности (принципы и условия повышения уровня вознаграждения).

Политики компании. Раздел может содержать ряд таких моментов, как: конфиденциальность информации; общение внутри компании (этикет); корпоративные мероприятия.

Правила и инструкции. Раздел может включать: правила пользования служебным транспортом; правила работы с офисной техникой, электронной почтой, интернетоми т. д.; правила безопасности; схему расположения помещений; получение необходимой информации и помощь (ответственные лица).

Приложения: схема структуры компании; словарь; перечень должностей компании.

Во многих компаниях существуют четкие правила взаимодействия с потенциальными покупателями (клиентами), которые должны быть документально зафиксированы для того, чтобы каждый сотрудник имел возможность ознакомиться с ними и руководствоваться ими в работе. В таком случае корпоративный кодекс может быть дополнен такими разделами, как «Корпоративная книга продаж», «Техника проведения переговоров», «Правила телефонного общения», «Участие в выставках», в каждом из которых зафиксирована ценная информация, изучению которой сотрудник будет обязан посвятить отдельное время.

В конечном счете, кодекс служит ориентиром для всех работников. Благодаря нему, каждый сотрудник четко понимает ценности, традиции организация. Кроме того кодекс создает положительный имидж компании, регулирует многие неоднозначные вопросы, помогает адаптироваться новым кадрам.

Правильно разработанный свод правил, норм и положений увеличивает мотивацию персонала, вовлеченность, эффективность бизнеса.

Для его внедрения и популяризации необходимо проводить следующие мероприятия, такие как: опубликование и доведение Кодекса до сотрудников; знакомство с ним вновь принятых сотрудников; проведение коллективных мероприятий.

В конечном итоге, кодекс корпоративной этики должен быть понятен и прост работникам предприятия, и давать сотрудникам четкое представление о позиции компании на рынке и её перспективах.

Подготовка и внедрение Кодекса корпоративной культуры на данном этапе развития предприятия необходимы в связи с тем, что сегодня корпоративная культура носит неформальный характер, исходит от самих сотрудников, и от сегодняшнего руководства. Но в связи с тем, что носители этой культуры в ближайшее время могут уйти на пенсию, т.к. многие из них предпенсионного либо пенсионного возраста, разработка настоящего Кодекса становится особенно необходимым.

Ниже приведен расчет расходов на внедрение Кодекса корпоративной этики в таблице 4.

Таблица 4 — Расчет затрат на внедрение Кодекса корпоративной этики ОАО «Электроприбор»

 

Таким образом, затраты на реализацию предложенных мероприятий составят 532 тыс. руб.

Оценивая дополнительную прибыль, которую получит предприятие от внедрения указанных мероприятий, можно отметить, что реализация предложенных мероприятий в области развития корпоративной культуры приведет к повышению удовлетворенности трудом (мотивационный эффект). Эффект проявится также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива.

Таким образом, в результате реализации предложенных мероприятий повысится качество корпоративной культуры в ОАО «Электроприбор», повысится удовлетворенность и приверженность персонала, следствием чего станет снижение текучести кадров, наряду с этим прогнозируется повышение производительности труда, и соответственно, повышение эффективности деятельности предприятия и его конкурентоспособности.

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры  ОАО «Электроприбор»

 

Чтобы выявить, в какой степени Кодекс корпоративной этики повлиял на рост выручки, анализируются оперативные и бухгалтерские данные. Для того, чтобы отследить насколько эффективны были мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры, необходимо отследить динамику прибыли.

Для начала находим среднегодовую выручку:

Среднегодовая выручка = (выручка за 2018 год + выручка 2019 год) /2 = (425788 + 486936) /2 = 456362 тыс. руб.

Количество производимой продукции в год = Количество производимой продукции в день, шт * 365 дней.

198*365 = 72270 количество производимой продукции в год (до разработки и внедрения кодекса корпоративной этики).

327*365 = 119355 количество производимой продукции в год (после разработки и внедрения кодекса корпоративной этики).

Средняя цена за 1 продукта = Среднегодовая выручка / Количество производимой продукции в год.

Средняя цена за 1 продукта = 456362 / 72270 = 6,3 тыс. руб.

Выручка в год = Средняя цена за 1 продукта * количество производимой продукции в год.

Выручка после разработки и внедрения кодекса корпоративной этики = 6,3* 119355 = 753688,8 тыс. руб.

После этого можно найти среднегодовую себестоимость = (себестоимость за 2018 год + себестоимость 2019 год) / 2 = (361491 + 422740) / 2 =392115,5 тыс. руб.

Себестоимость одной продукции = Среднегодовую себестоимость / Количество производимой продукции в год = 392115,5 / 72270 = 5,4 тыс. руб.

Себестоимость после внедрения мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры = Себестоимость одной продукции, тыс.руб. * Количество производимой продукции в год, шт.

5,4*119355 = 644517 тыс. руб. (себестоимость после внедрения мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры)

В таблице 5 рассмотрим показатели ожидаемый прибыли деятельности ОАО «Электроприбор» за 2020 г.

Таблица 5 — Расчет ожидаемый прибыли ОАО «Электроприбор» за 2019 г. (тыс. руб.)

Таким образом, чистая прибыль составит 105979,4 тыс. руб. в год.

Из таблицы видно, что чистая прибыль увеличилась почти в 3 раза (105979,4/ 36169*100 = 293%)

Суммы первоначальных инвестиций потребуется = Себестоимость + Расходы на мероприятия по разработке и внедрению кодекса корпоративной этики + Прочие расходы = 644517 + 36841 + 28800 = 710158 тыс. руб.

Точка безубыточности = Постоянные издержки / (1 – (Переменные издержки / Выручка))

Переменные издержки = Расходы на мероприятия по внедрению кодекса корпоративной этики + Коммерческие расходы + Прочие расходы.

Постоянные издержки = Себестоимость – Переменные издержки.

Переменные издержки = 36841+ 13406,8 + 28800 = 79047,8 тыс. руб.

Постоянные издержки = 644517 – 79047,8= 565469,2 тыс. руб.

Точка безубыточности = 565469,2 / ( 1 – (79047,8/753688,8)) = 565469,2/ 0,895= 631809,2 тыс. руб.

Ниже этого объема выручки продаж станет невыгодной (рисунок 3).

 

Рисунок 3 — График безубыточности ОАО «Электроприбор» за 2020 г.

Рассчитаем экономическую эффективность внедрения Кодекса корпоративной этики в таблице 6.

Таблица 6 — Экономическая эффективность внедрения Кодекса  корпоративной этики на 2020 г.

 

Чтобы узнать срок окупаемости в месяцах нужно:  0,9 * 12 месяцев = 10,8.

Таким образом, получается, что данный проект окупится за 11 месяцев.

Дополнительная чистая прибыль = (105979,4 — 36169) = 69810,4 тыс.руб.

Предложенная стратегия по совершенствованию корпоративной культуры ОАО «Электроприбор» даст дополнительную чистую прибыль в размере 69810,4 тыс.руб. Также даст дополнительную выручку от продаж в размере 266752,8 тыс.руб. (753688,8 – 486936).

Таким образом, все предложенные меры по совершенствованию корпоративной культуры предприятия являются экономически рентабельными и окупаемыми, что позволит ОАО «Электроприбор» занять еще более стабильное положение на рынке услуг уже в течение первого года реализации предложенных мер и обеспечит безубыточный объем реализации продукции и рост производительности труда.

Рассмотрим прогноз проекта на 2020-2022 гг. ОАО «Электроприбор»  (см.  Приложение 2).

Из Приложения 2 видно, что проект является прибыльным, за 2020-2022 гг. происходит увеличение выручки, прибыли. Также увеличивается уровень рентабельности, это говорит о благополучии проекта в ОАО «Электроприбор», растет производительность труда и численность работников.

Таким образом, ОАО «Электроприбор» в 2021 г. планирует получить прибыль в сумме 753688,8 тыс. руб. С каждым годом планируется увеличить прибыль, на рост прибыли повлияют увеличения объема продаж.

Таким образом, предложены мероприятия по внедрению мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры, как условие эффективного развития предприятия и его конкурентоспособности. Данная работа имеет практическую значимость, т.к. в ходе исследования был разработан комплекс мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры. Внедрение разработанного проекта позволит ОАО «Электроприбор» увеличить показатели прибыли и доходности предприятия в целом.

           

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Подводя итог проделанной работы можно сделать вывод о том, что корпоративная культура предприятия представляет собой совокупность ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения, характерных именно для него, существующих внутри него. Также к корпоративной культуре относятся и социальные связи, социальное окружение, с которым предприятие взаимодействует, создавая при этом свой стиль отношений и поведения.

Целенаправленно формируемая корпоративная культура эффективно мобилизует персонал предприятия на создание максимально высокой прибыли, возрастание размера заработной платы, рост производительности труда и на поддержание высокой репутации предприятия.

Благодаря огромной сплоченной работе нескольких поколений рабочих и специалистов завода, ОАО «Электроприбор» следует своей главной и неизменной миссии – разработке и производству электроизмерительных приборов. Забота о партнерах и сотрудниках, совершенствование характеристик и качества продукции, удовлетворение ожиданий потребителей — это главные ценности ОАО «Электроприбор».

Корпоративная культура ОАО «Электроприбор» носит неформальный характер. Она распространена во всех подразделениях предприятия и принимается всеми его сотрудниками. Сплочению коллектива в целом и в подразделениях способствуют совместное проведение профессиональных праздников: Дня машиностроителя (сентябрь), Дня энергетика (декабрь), совместная встреча Нового года, чествование передовых сотрудников, вечера в честь 23 февраля и 8 марта и т.д. Сотрудники любят совместные выезды на природу, интересные развлекательные мероприятия, отдых и неформальное общение. В традициях предприятия чествование ветеранов завода с вручением ценных подарков.

Благодаря корпоративным мероприятиям, повышается трудовая эффективность в рабочее время, снижается уровень конфликтности внутри фирмы и между сотрудниками, а компания приобретает положительный имидж среди партнеров и конкурентов, благодаря дружественному настрою и ощущению себя одной командой повышается работоспособность сотрудников и растет общая производительность труда [5, с. 175].

Для дальнейшего развития и совершенствования корпоративной культуры на ОАО «Электроприбор» необходимо разработать этический кодекс организации. Кодекс корпоративной этики – это свод норм и правил, описывающий те модели поведения и единые стандарты отношений и совместной деятельности, которые приветствуются на предприятии.

Расчеты показали, что проект является прибыльным, за 2020-2022 гг. происходит увеличение выручки, прибыли, также увеличивается уровень рентабельности.

Таким образом, ОАО «Электроприбор» в 2021 г. в ходе внедрения данных мероприятий планирует получить прибыль в сумме 753688,8 тыс. руб. С каждым годом планируется увеличить прибыль, на рост прибыли повлияют увеличения объем продаж.

Таким образом, предложены мероприятия по внедрению мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры, как условие эффективного развития предприятия и повышения его конкурентоспособности. Данная работа имеет практическую значимость, т.к. в ходе исследования был разработан комплекс мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Аширов, Д. А Организационное поведение: учебник / Д. А. Аширов.- М. : Проспект: ТК Велби, 2017.- 360 с.
2. Виханский, О. С Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. –65-е изд., стер. – М.: ИНФРА-М: Магистр, 2018. – 576 с.
3. Герчикова, И. Н. Менеджмент : учебник для вузов / И. Н. Герчикова. – 5-е изд., перераб. и доп . – М. : ЮНИТИ-ДАНА , 2019. – 512 с. — (Золотой фонд российских учебников).
4. Еникеев, М. И. Общая и социальная психология: учебник / М. И. Еникеев. – 2-е изд.,перераб. и доп.. – М.: ИНФРА-М: НОРМА, 2019. – 640 с.
5. Зборовский, Г. Е. Социология управления: учебное пособие / Г. Е. Зборовский, Н. Б. Костина Н.Б. – М.: Гардарики, 2015. – 272 с.- (Disciplinae)
6. Карташова, Л. В. Организационное поведение : учебник для вузов / Л. В. Карташова, Т. В. Никонова, Т. О. Соломанидина. – М. : ИНФРА-М, 2018. – 383 с. – (Высшее образование).
7. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации : стратегия, маркетинг, интернационализация : учебное пособие для вузов / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. – М. : Инфра-М, 2017. – 301 с. – (Высшее образование).
8. Красовский, Ю. Д. Организационное поведение : учебник для вузов / Ю. Д. Красовский. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ, 2019. – 527 с.
9. Куртиков, Н. А. Психология и социология управления: учебное пособие / Н. А. Куртиков. – М.: Книжный мир,, 2015. – 268 с. – (Высшая школа).
10. Лукашевич, В. В. Основы управления персоналом : учебное пособие / В. В. Лукашевич. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : КноРус, 2018. – 240 с.
11. Маслова, В.М. Управление персоналом : учебник для бакалавров / В. М. Маслова.- 2-е изд, перераб. и доп.- М. : Юрайт, 2019.- 490 с.- (Бакалавр).
12. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник / под ред. А. Я. Кибанова. — М. : ИНФРА-М, 2015. — 524 с. — (Высшее образование).
13. Мумладзе, Р. Г. Экономика и социология труда: учебник для вузов / Р. Г. Мумладзе, Г. Н. Гужина; под общ. ред. Р. Г. Мумладзе. – 3-е изд., стер. – Москва: КНОРУС, 2019. – 325 с.
14. Организационное поведение : учебник / В. Г. Антонов [ др.]; под ред.: Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. – 2-е изд., перераб. и доп. – СПб. : Питер, 2018. – 462 с. : ил. – (Учебник для вузов).
15. Савицкая, Г. В. Экономический анализ: учебник / Г. В. Савицкая. – 14-е изд.,перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 649 с. – (Высшее образование).
16. Федорова, Н. Ф. Управление персоналом организации : учебное пособие / Н. Ф. Федорова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М. : КноРус, 2019. – 512 с.
17. Экономика предприятия : учебник для вузов/ под ред. В. Я. Горфинкеля. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Эксмо, 2015. – 416 с. – (Золотой фонд российских учебников).
18. Жилина, Л.Н., Чалова, Д. Д.Влияние корпоративной культуры на экономическую эффективность компании: зарубежный опыт [Электронный ресурс] / Л. Н. Жилина, Д. Д. Чалова. — Режим доступа: C:/Users/hp/Downloads/vliyanie-korporativnoy-kultury-naekonomicheskuyu-effektivnost-kompanii-zarubezhnyy-opyt.pdf. (Дата обращения 15.08.2020).
19. Заворина, А. С. Оценка эффективности корпоративной культуры [Электронный ресурс] / А. С. Заворина.- Режим доступа: https://www.hr-ru/article/65914-qqq-16-m2-effektivnostkorporativnoy-kultury (Дата обращения 15.08.2020).
20. ОАО «Электроприбор» [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://www.elpribor.ru. (Дата обращения 15.08.2020).