Курсовая работа на тему «Личность менеджера и её влияние на эффективность управленческих решений в организации»

ВВЕДЕНИЕ
I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ОСОБЕННОСТИ ЛИЧНОСТИ МЕНЕДЖМЕРА ПРИ ПРИНЯТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
1.1. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
1.2. ВЛИЯНИЕ ЛИЧНОСТИ МЕНЕДЖЕРА НА ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
II. АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ ЛИЧНОСТИ МЕНЕДЖЕРА НА ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ АДМИНИСТРАЦИИ КРОНШТАДТСКОГО РАЙОНА
2.1. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ
2.2. ВЛИЯНИЕ ЛИЧНОСТИ МЕНЕДЖЕРА
НА ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
III. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ С УЧЕТОМ ЛИЧНОСТНОГО ФАКТОРА МЕНЕДЖЕРА
3.1. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ С УЧЕТОМ ЛИЧНОСТНОГО ФАКТОРА МЕНЕДЖЕРА
3.2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДЛОЖЕННЫХ МЕРОПРИЯТИЙ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования определяется тем, что управленческое решение, а также процесс его разработки и принятия является фундаментальным связующим аспектом менеджмента и основным продуктом деятельности менеджера. Достижение поставленных организационных целей и в целом успех организации обусловлен качеством управленческих решений, а точнее их рациональностью и эффективностью.

Решение проблем, которые составляют суть процесса управления, является волевым действием менеджера на объект управления для достижения поставленной перед ним цели. Результаты управленческих решений, особенно в крупных организациях, охватывают интересы многих работающих.

Управленческое решение – это результат творческого целенаправленного анализа проблемной ситуации, выбора путей, методов и средств ее решения в соответствии с целью системы менеджмента.

Учитывая роль управленческого решения в современном менеджменте, данный вопрос активно исследуется в научной среде. Так, тема влияния личности менеджера на управленческое решение затронута в работах академика Богданова А.А., Карданской Н.Л., Смирнова Е.А., Травина В.В.

Целью данной работы является совершенствование на основе проведения анализа влияния личности менеджера на процесс принятия управленческих решений.

Объект – Администрация Кронштадского района Санкт-Пеетрбурга

Предмет исследования является личность менеджера и ее влияние на эффективность управленческого решения.

Для достижения цели работы необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть содержание процесса принятия управленческих решений.
2. Рассмотреть влияние личности менеджера на процесс принятия управленческих решений.
3. Дать краткую характеристику организации — Администрации Кронштадтского района
4. Проанализировать влияние личности менеджера на процесс принятия управленческого решения
5. Разработать мероприятия по повышению эффективности принятия управленческих решений с учетом личностного фактора менеджера
6. Оценить эффективность предложенных мероприятий

Исследование управленческих решений невозможно в отрыве от теоретической базы и практического опыта в области менеджмента. Р.Л. Акофф, И. Ансофф, Г.В. Атаманчук, В.Г. Афанасьева, Д.И. Гвишиани, А.А. Годунов, Л.И. Дорофеева, П. Друкер, А.А. Дульзон, Б.З. Мильнер, У. Моррис, В.И. Образов, Дж. О’Шонесси, В.Н. Родионова, Н.Л. Титов, В.А. Трофимова, В.Н. Эйтингон, В.С. Юкаев, С. Янг и другие.

Курсовая работа состоит из введения, трёх глав, заключения и списка литературы.

 

I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ОСОБЕННОСТИ ЛИЧНОСТИ МЕНЕДЖМЕРА ПРИ ПРИНЯТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1. Процесс принятия управленческих решений

Все учёные, занимающиеся вопросами принятия управленческих решений, единодушны в своём мнении, что решение – это конкретный выбор из ряда имеющихся альтернатив для решения какого-либо конкретного вопроса или решения определённых задач.

Принятие управленческого решения – это процесс поиска или идентификации любой определённой проблемы/возможности для того, чтобы профессионально решить их законными и логичными способами. Кроме того, можно сказать, что принятие решения – это подготовка к практическим действиям. В области менеджмента принятие решений известно, как когнитивный процесс, результатом которого является выбор набора действий из имеющихся многочисленных альтернатив[1].

Среди научного сообщества не сложилось единого понимания сущности управленческого решения. Так, например, в своей статье Е.П. Голубков раскрывает его как «составную часть процесса управление производством, в котором находят своё воплощение важнейшие стороны управленческой деятельности – выбор и обоснование целей управления, формулирование соответственно этим целям конкретных задач их влиянию на деятельность управляемого объекта»[2].

На наш взгляд, можно согласиться с мнением известного американского специалиста по менеджменту Герберта А. Саймона, который в своей классической работе о науке принятия решений в менеджменте определяет принятие управленческих решений как процесс, синонимичный самому процессу управления. Когда менеджеры принимают решения в ходе выполнения своих обязанностей, всегда есть ожидание успеха[3].

Менеджеры всегда вознаграждаются в той или иной форме за принятие эффективных решений, а за допущенные ошибки их неизбежно критикуют или даже «наказывают»[4].

Раскрывая сущность управленческих решений, необходимо помнить, что управленческие решения принципиально отличаются от решений, которые люди принимают в своей повседневной жизни.

Н.Л. Карданская утверждает, что «главная особенность управленческих решений заключается в том, что они принимаются с целью обеспечения бесперебойного функционирования и развития предприятия в целом или его отдельных подразделений. Поэтому цель, принципы и методы подготовки и принятия управленческих решений, требования к ним, их содержание отличаются от любых других решений» [5].

Современные учёные выделяют различные виды управленческих решений, беря за основу классификации – сроки принятия данных решений, цели и задачи, субъекты решений. Ниже приведена схема, на которой указаны наиболее часто встречающиеся виды управленческих решений в современном менеджменте.

Рисунок 1 – Виды управленческих решений

Таким образом, управленческое решение – это и процесс, и результат, так как любой процесс имеет определённые результаты. Управленческое решение – это творческий акт (действие, процесс) субъекта управления, определяющий, какие действия необходимо инициировать в данной фактической или прогнозируемой производственной среде для решения проблемы (получения желаемого результата), возникшей в процессе деятельности управляемого объекта[6].

Принятие управленческих решений – это регулярный процесс и один из самых важных процессов в каждой организации. Успешное и эффективное принятие решений даёт прибыльные результаты, в то время как неудачное принятие решений приводит к большим потерям.

Во всем процессе возможно использование нескольких инструментов и методов, так как управленческая команда должна выбрать одно выгодное решение из множества других. Кроме того, несколько восприятий также могут помочь выявить и решить любую проблему.

Рассмотрим процесс принятия управленческих решений.

 

Рисунок 2 – Этапы принятия управленческого решения

Содержание этапов разработки управленческих решений состоит в следующем:

Процесс рационального принятия решений содержит следующие шаги:

1. Определение проблемы. Проблема – это вопрос, поставленный для
   решения. Проблема может возникнуть из-за невыполненных целей или из-за
   отклонений от желаемого положения дел. Поэтому чёткое понимание проблемы необходимо для предоставления правильных альтернатив для её решения.
   Неправильное определение проблемы приводит к неправильным решениям. Проблема должна быть рассмотрена с разных сторон, чтобы выявить точные причины. Без определения точных причин невозможно принять правильные
   решения.
2. Анализ проблемы. Проблема должна быть тщательно проанализирована для определения причин и масштаба. Это можно сделать с помощью классификации проблемы и сбора соответствующей информации. Необходимо изучить прошлые события, которые способствовали возникновению проблемы, текущую ситуацию и влияние проблемы на будущее. Необходимо избегать личных предрассудков. Необходимо объективно оценить ситуацию. Если проблема носит
   незначительный характер, можно поручить её решение подчинённым. Если
   проблема серьёзная, руководитель может инициировать необходимые шаги. Иногда проблема может не требовать никакого решения. Оставить проблему как есть может быть лучшим решением.
3. Разработка альтернатив. Существует множество способов решения
   проблемы, но все они могут быть не одинаково хороши. Эффективное принятие решений зависит от разработки как можно большего количества альтернативных решений. Способность определять и разрабатывать альтернативные варианты действий зависит от креативности и воображения менеджера.
4. Оценить альтернативы. Разработка альтернатив не даёт никакой
   гарантии нахождения наилучшего возможного решения, но помогает взвесить одну альтернативу с другими и тем самым исключить нежелательные альтернативы. Альтернативы должны быть оценены в свете целей, которые должны быть достигнуты, и необходимых ресурсов. Оценка включает в себя тщательный
   анализ относительных достоинств и недостатков каждой из альтернатив по
   отношению к целям, которые должны быть достигнуты путём решения
   проблемы.
5. Выбор и реализация решения. Научная оценка альтернатив выявляет приемлемость различных альтернатив. Она даёт чёткое представление о том,
   какой вклад вносит каждая альтернатива в решение проблемы. Необходимо
   выбрать и реализовать лучшую альтернативу. Выбрать лучшую альтернативу
   не всегда возможно из-за отсутствия полной информации, времени и ресурсов. В таком случае менеджеру приходится довольствоваться ограниченной информацией и оптимизировать доходность в данных обстоятельствах.

Как только альтернатива выбрана, это становится решением, и оно должно быть реализовано систематическим образом.

Последующая деятельность и обратная связь. После того как решение реализовано, оно приносит определенные результаты, и эти результаты необходимо сравнить с ожидаемыми. Необходимо тщательно отслеживать, чтобы
выяснить, правильное ли решение было принято или нет. Последующие
действия позволяют выявить недостатки принятого решения. Оно обеспечивает ценную обратную связь, на основании которой решение может быть пересмотрено или переосмыслено. Решение может не принести желаемых результатов.

Постоянный контроль помогает принимать корректирующие меры по мере необходимости.

При оценке альтернативных вариантов действий следует учитывать только выполнимые альтернативы. Кроме того, обсуждаются и оцениваются только те различия между соответствующими альтернативами. Поскольку результаты
альтернатив, использованных в прошлом, известны, оценивать необходимо только будущее.

При оценке альтернатив всегда имеет место неопределённость, двусмысленность и риск. Почти все важные решения, которые принимает менеджер,
связаны с неопределённостью, которая является отсутствием чёткого понимания будущего — чего-то неизвестного или не совсем известного. Двусмысленность – это отсутствие ясности в отношении целей и результатов, которые влияют на ценность и выбор между альтернативами.

Риск – это тяжесть последствий решения. Неопределённость в решении проблем означает, что рискуете ценностью – не знаете будущего и не можете сказать, что добавит ценность в будущем. Хотя двусмысленность означает, что рискуете временем, нерешительность и избегание подотчётности являются
пустой тратой драгоценного времени.

Неопределённость включает в себя: вероятность того, что проект будет зарабатывать деньги, промежуток времени, прежде чем будет возврат инвестиций, и вопросы о том, какова реальная стоимость сделки проекта. Неопределённость измеряется при оценке альтернатив, когда эксперты просят указать свой уровень доверия («Я на 80% уверен, что это произойдёт»; «Я на 20% уверен, что это произойдёт»).

Это делается в прогнозе погоды каждый вечер. Когда прогнозируется дождь на уровне 50% или выше, можете решить взять с собой зонтик. На 100% можете остаться дома. Неоднозначность может быть разрешена до того, как
решение должно быть принято, тогда как неопределённость и риск должны быть оценены — они могут быть разрешены только со временем и после принятия
решения.

1.2. Влияние личности менеджера на процесс принятия управленческих решений

Выбор управленческого решения неоднозначен и во многом зависит от влияния различных факторов на этот процесс.

Одним из факторов, оказывающим влияние на процесс принятия управленческого решения является личность менеджера. Личность человека – это, по сути, результат того, как темперамент взаимодействует с той или иной ситуацией. Личный подход к людям и задачам в роли руководителя влияет на то, как осуществляется руководство и общение с работниками. Хотя определить
конкретный тип личности, который лучше всего подходит для работы менед-
жером, довольно сложно, можно выявить различные типы характеристик человека, которые хорошо подходят для роли менеджера в различных отраслях.

Джон Холланд представляет шесть типов личности и предполагает, что удовлетворение и склонность уходить с работы зависят от того, насколько
хорошо люди соответствуют своей личности работе.

Согласно данной теории и, удовлетворённость самая высокая, а текучесть кадров самая низкая, когда личность и профессия находятся в согласии. Реалистичный человек в реалистичной работе находится в более конгруэнтной ситуации, чем реалистичный человек в следственной работе. Реалистичный человек на социальной работе находится в максимально неконгруэнтной ситуации.
Ключевыми моментами этой модели являются то, что:

• по-видимому, существуют внутренние различия в личности между людьми;
• существуют различные типы рабочих мест, и люди на рабочих местах, соответствующих их личности, должны быть более удовлетворены и с меньшей вероятностью добровольно увольняться, чем люди на неконгруэнтных работах.

Кроме этого, существует теория личностно-организационного соответствия. Согласно этой теории, если организация сталкивается с динамичной
и изменяющейся средой и требует сотрудников, которые могут легко менять
задачи и легко перемещаться между командами, более важно, чтобы личности сотрудников соответствовали общей культуре организации, чем характеристикам любой конкретной работы.

Соответствие личности-организации, по существу, утверждает, что людей привлекают и выбирают организации, которые соответствуют их ценностям,
и они покидают организации, которые не совместимы с их личностями. Более того, менеджеры могут ожидать, что люди с высоким уровнем экстраверсий
хорошо вписываются в агрессивные и ориентированные на команду культуры
и что люди с высоким уровнем приятности лучше сочетаются с поддержи-
вающим организационным климатом, чем те, которые сосредоточены на агрессивности. И люди с высокой открытостью к опыту лучше вписываются в организации, которые делают упор на инновации, а не на стандартизацию. Следуя этим рекомендациям, во время найма менеджер должен привести к выбору
нового сотрудника, который лучше соответствует культуре организации, что должно привести к повышению удовлетворённости сотрудников и снижению
текучести кадров. Исследование соответствия человека и организации также
показало, соответствуют ли ценности людей культуре организации или нет, это совпадение предсказывает удовлетворённость работой, приверженность организации и низкую текучесть кадров.

Решения могут приниматься на основе эмоций или без рассмотрения
достаточного количества альтернатив или информации. Лидеры также могут принимать плохие решения в результате туннельного видения, пытаясь удовлетворить всех или избегая решения из-за страха подотчётности.

Принятие решений, основанных на личных предпочтениях, а не на том, что правильно для учреждения и его миссии, может явно иметь негативные последствия для всех участников. Хорошее решение будет включать в себя то, что знает человек или группа, где они оценивают вероятность успеха для каждого доступного результата, и это будет оставаться в рамках их отношения к риску.

Плохое решение – это решение, которое нарушает то, что организация
хочет или может себе позволить. Менеджеры принимают большое количество решений, и они часто сами себе мешают в этом процессе).

Принятие решений становится затруднительным, когда:

• реальное лицо, принимающее решения, скрыто (не в команде) или есть несколько лиц, принимающих решения;
• не установлены цели и не понято обрамление; чёткого определения успеха не установлено;
• отсутствие данных и/или альтернатив генерируется командой или когда доступные варианты плохо анализируются;
• человек погряз в слишком большом количестве данных, чтобы принять решение; информация занимает слишком много внимания;
• неправильно понимаются неопределённость и риск;
• слишком сильно полагаться на недавнюю информацию или события;
• человек или команда становятся самоуверенными.

Традиционный подход к принятию решений предполагает, что лидер
анализирует ситуацию и предлагает решение, основанное на его предположениях и прошлом опыте. Затем команда выполняет анализ затрат и выгод, строит экономическое обоснование и представляет этот случай лицу, принимающему решения, которое затем использует его для обоснования решения, которое он уже принял.

Когда экономическое обоснование команды поддерживает решение, предложенное лицом, принимающим решения, этот подход будет жёстко учитывать потребности политически влиятельных лиц. Если результаты рассмотрения дел противоречат или не поддерживают предложение лица, принимающего решения, следствием этого могут быть бесконечные вызовы или просьбы о предоставлении дополнительной информации, чтобы избежать решения или каких-либо обязательств. Весь процесс сам по себе является самодеградирующим.

Неспособность успешно реализовать инициативы по изменениям в организациях широко распространена, распространена и дорогостояща. Вышеупомянутые типы стратегий принятия решений могут быть причиной того, что так много проектов терпят неудачу в бизнесе. Средний процент отказов составляет 73%
и, как сообщается, достигает 93%. Проекты заброшены примерно в 30% случаев, а совместные предприятия, как говорят, терпят неудачу в 61% случаев.

Так много известно о том, как использовать принятие решений для успешного выбора проекта с высокой ожидаемой экономической отдачей и как применять процессы управления изменениями для улучшения реализации. Почему же тогда неудачи сохраняются в таком большом количестве?

Ответом является самоограничение, и все начинается с плохого анализа
решений и принятия решений. Непонимание процесса, неправильное формулирование проблемы — что приводит к тому, что неправильная проблема решается или сама проблема расширяется, используя решение проблем, чтобы избежать ответственности или избежать риска или неопределённости. Это все методы
самодефорации. Ваши решения могут оказать большое влияние на вас, ваших сотрудников, вашу организацию и вашу карьеру.

Плохое принятие решений – неспособность правильно сформулировать проблему. Лидеры часто являются самодостаточными, когда они не могут
правильно сформулировать проблему. Фрейминг – это то, как мы структурируем решение в нашем уме, чтобы мы могли искать альтернативы, которые решают проблему. Неправильное обрамление может быть результатом того, что
не знаете того, чего не знаете, или не обращаете внимания на то, что знаете.
Не учёт предположений, сделанных при обрамлении, явно является самоограничением и может заставить лидеров погрузиться в действия, не понимая проблему или диапазон решений. Лучше всего решить правильную проблему.

«Ползучесть решения» – пример того, как самодеградировать процесс
обрамления, это проблема начинается с малого, а затем продолжает расширяться, пока она не станет слишком большой для команды.

Следствием этого является отсутствие внимания к тому, что действительно является важным решением. Кроме того, на обрамление некоторых людей влияет прошлое. Если выиграли слишком много трофеев в детстве, можете ожидать, что будете победителем каждый раз, когда будете соревноваться. Эта структура
заставит вас почувствовать себя неудачником, когда придёте вторым. Если
думали о том, как здорово было бы занять второе место, то второе – это хорошо, а не плохо.

Хорошо сформулированная проблема – это проблема, наполовину
решённая. Существует множество способов обрамления самодеятельности;
просто помните, что проблема, хорошо сформулированная, является проблемой, наполовину решённой.

Предубеждения восприятия (линза, через которую мы фильтруем наш опыт и теряем объективность в оценках людей и ситуаций) также влияют на принятие решений.

Предвзятость конформации подталкивает к построению структуры
в пользу информации, которая подтверждает ваши убеждения. Окружение себя командой принятия решений, которая постоянно соглашается с вами, или
«да-мужчинами», может иметь такой эффект. Если не набираете людей, которые поймают ваши предубеждения, рискуете быть слишком самоуверенными, ограниченными или недальновидными в своих решениях. У всех нас есть группа «Вход» и «Выход»; мы предвзято относимся к нашей группе «В» – они получают больше нас.

Многие типы личности могут преуспеть на руководящих должностях, если они будут стремиться к выполнению работы. Целеустремлённые менеджеры
подают пример и ожидают результатов. Они вовлекают свою команду в постановку реальных целей, которые согласуются с миссией, ценностями и целями компании. Когда возникают препятствия или непредвиденные проблемы, они видят в этом возможность для инноваций, адаптации и движения вперёд.

 

II. АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ ЛИЧНОСТИ МЕНЕДЖЕРА НА ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ АДМИНИСТРАЦИИ КРОНШТАДТСКОГО РАЙОНА

2.1. Краткая характеристика организации

Администрация Кронштадтского района Санкт-Петербурга является
исполнительным органом местного самоуправления.

Общие положения, задачи, полномочия и функции (государственные услуги и государственные функции), права и обязанности, структура и руководство, имущество и финансирование, прекращение деятельности администраций районов Санкт‑Петербурга определены Положением об администрации района Санкт‑Петербурга, утверждённым постановлением Правительства Санкт‑Петербурга от 19.12.2017 № 1098 «Об администрациях районов Санкт‑Петербурга».

Порядок организации и планирования работы администрации Кронштадтского района, подготовки и оформления правовых и организационно-распорядительных актов, участия в осуществлении законопроектной деятельности Губернатора и Правительства Санкт‑Петербурга, проведения заседаний коллегии

Администрации и других совещательных и консультативных органов, проведения аппаратных и деловых совещаний и встреч, протокольных мероприятий, контроля за исполнением правовых и организационно-распорядительных актов Администрации, Правительства и Губернатора Санкт‑Петербурга, работы с письменными и устными обращениями граждан и представителей организаций, контроля за их исполнением, организации работы с парламентскими запросами определяется Регламентом администрации Кронштадтского района – нормативным правовым актом, утверждённым соответствующим распоряжением администрации района.

Администрация Кронштадтского района осуществляет следующие полномочия:

• разрабатывает проекты бюджета, планов, программ, предоставляемых Главой на рассмотрение и утверждение городского Совета;
• исполняет решения, принятые Городским Советом в пределах его компетенции;
• исполняет постановления и распоряжения Главы муниципального образования;
• управляет и распоряжается муниципальной собственностью;
• исполняет полномочия, возложенные на Администрацию действующим законодательством;
• осуществляет иные полномочия, не отнесённые к компетенции других органов муниципального образования и органов государственной власти.

Администрация наделяется правом юридического лица и возглавляется главой Администрации.

Полномочия главы Администрации исполняет Глава на принципах единоначалия.

Структура Администрации   утверждается Советом депутатов по представлению Главы.

В структуру Администрации   входят комитеты, управления, отделы
и другие структурные подразделения.

Структурные подразделения Администрации осуществляют свою деятельность на основании положений о соответствующих структурных подразделениях, утверждённых Главой.

Деятельностью администрации руководит Глава муниципального образования.

Глава муниципального образования – высшее выборное лицо, возглавляющее деятельность по осуществлению местного самоуправления на территории Кронштадтского района.

Органы Администрации возглавляются руководителями (начальниками управлений и отделов, председателями комитетов).

Управления, отделы, комитеты и другие подразделения самостоятельно решают вопросы управления, отнесённые к их ведению, руководят подчинёнными им организациями, предприятиями и учреждениями

В структуру администрации включены:

• Комитет имущественных отношений;
• Организационный отдел;
• Информационно-технический отдел;
• Отдел экономического развития;
• Архивный отдел;
• Отдел по делам несовершеннолетних и защите их прав;
• Юридический отдел;
• Отдел по учёту, распределению жилой площади и переселению;
• Отдел по проблемам военных гарнизонов и взаимодействию с органами военного управления;
• Пресс-центр;
• Отдел по охране окружающей среды и земельных ресурсов;
• Отдел по работе с обращениями и заявлениями граждан;
• Отдел бухгалтерского учёта и отчётности;
• Отдел ЗАГС;
• Отдел торговли, бытового обслуживания и защиты прав потребителей;
• Управление культуры и международных связей;
• Отдел по физкультуре и спорту;
• Отдел по делам молодёжи;
• Специалист по мобилизационной подготовке;
• Отдел архитектуры и градостроительства;
• Отдел по делам гражданской обороны и чрезвычайным ситуациям;
• Управление образования;
• Управление социальной защиты населения;
• Управление финансов;
• Комитет по развитию городского хозяйства;

Перечисленные выше отделы и службы составляют непосредственно
администрацию г. Кронштадтского района.

Однако это далеко не полная картина организаций и учреждений администрации. Ею курируются и управляются ещё двадцать две организации и учреждения. Это такие крупные организации как:

• МУП «Служба заказчика»;
• МУП Жилкомхоз;
• Автотранспортное предприятие;
• Центр социального обслуживания граждан;
• Центр занятости;
• Центральная районная больница;
• Отдел внутренних дел и т.д.

Даже не полный приведённый список Управлений, отделов, служб,
унитарных муниципальных предприятий и центров говорит о широком спектре решаемых задач администрацией г. Кронштадтского района.

Возрастные характеристики муниципальных служащих.

Анализ показывает, что в 2014 г. средний возраст работников Администрации составлял 46,4 лет, а в 2015 г. этот показатель снизился до 41,8 лет.
Возрастные характеристики муниципальных служащих Администрации Кронштадтского района приведены на рис. 1 и в таблице 1.

Рисунок 3 – Возрастные характеристики служащих Администрации Кронштадтского района

Таблица 1

Возрастные характеристики муниципальных служащих

Компетентность и профессионализм муниципальных служащих во
многом определяется их образовательным уровнем, который является одним из важных показателей качественного состояния кадров органов местного самоуправления. Приведённые ниже данные показывают, как изменился образовательный уровень работников местного самоуправления за последние три года.

Таблица 2

Образовательный уровень работников

Однако общий образовательный уровень ещё не является гарантией того, что служащие органов местного самоуправления готовы к выполнению своих функциональных обязанностей. Необходимы определенная специализация
и анализ соответствия образования занимаемой муниципальной должности.

Проведённый анализ показывает, что среди руководства органов местного самоуправления 7 из 8 должностных лиц имеют образование по специальности «Государственное и муниципальное управление».

31% муниципальных служащих имеют гуманитарное образование, 24% – финансово-экономическое образование. Лишь 4% имеют юридическое образо-вание.

В начале марта 2021 года в администрации Кронштадтского района Санкт-Петербурга состоялось заседание, на котором решался вопрос о праздновании 27 мая Дня города Санкт-Петербурга.

Суть вопроса заключалась в следующем – необходимо было выбрать место проведения праздничных мероприятий таким образом, чтобы полностью удовлетворить запросы горожан, а также чтобы пополнить бюджет Кронштадтского района Санкт-Петербурга. Всего на обсуждение было вынесено два варианта:

• Массовое гуляние на площади города.
• Праздничные мероприятия в здании городского Клуба офицеров флота.

В Думе началась дискуссия. Выступающие приводили убедительные аргументы в пользу того или иного решения. Были веские аргументы в пользу
проведения праздника в здании ДОФа и не менее веские — в пользу празднования на городской площади.

Выбор пал на вариант проведения праздника на открытом воздухе.
В подготовке решения принимали участие и другие люди — эксперты, которые подготовили информацию о погоде и ожидаемой прибыли при различных сочетаниях погоды и места проведения.

Совершенно бесспорно, что для принятия обоснованных решений необходимо полагаться на опыт, знания и интуицию специалистов.

2.2. Влияние личности менеджера
на принятие управленческого решения

Процесс принятия управленческих решений служащими Администрации Кронштадтского района Санкт-Петербурга состоял из следующих этапов

Этап диагностики проблемы. На этом этапе государственные служащие осознают возникшую проблему и формулируют её.

Восприятие и признание проблемы являются необходимыми условиями для её решения, поскольку в противном случае проблема как бы не существует для лиц, ответственных за принятие решений, и остаётся нерешённой.

В рассмотренном примере проблема – это потенциальная возможность. Она относится к тем типам проблем, которые необходимо обнаружить
и раскрыть.

Этап подготовки решения. На этом этапе происходит поиск возможных путей решения проблемы и включает три стадии:

определение целей, формулировка ограничений и критериев успешного решения проблемы;

• выявление альтернативных решений;
• выбор допустимых вариантов решения.

Определение критериев успешного решения проблемы предполагает
фиксацию чётких формулировок желаемых результатов, позволяющих разработать планы действий по их достижению и оценить эффективность этих планов. При этом определяются критерии, относящиеся к типу «мы должны» и к типу «мы хотим». Критерии типа «мы должны» должны быть сформулированы до рассмотрения любого варианта решения. Критерии типа «мы хотим» желательны, но по отношению к ним нет необходимости разрабатывать какие-либо альтернативы. Эти критерии побуждают менеджера думать обо всех возможных вариантах решения, не исключая идеальные, и способствуют творчеству.

После того как определены критерии оценки альтернатив, намечается как можно больше планов или направлений действий по решению проблемы. При этом используется накопленный опыт, либо результаты индивидуального или коллективного творческого поиска.

Среди возможных вариантов решения выбираются доступные варианты с позиции правовых, политических, экономических, социальных и других ограничений.

Этап принятия решения заключается в сознательном выборе плана или курса действий из имеющихся альтернатив и включает два этапа:

• оценка эффективности альтернативных вариантов решения;
• выбор наилучшего варианта решения.

Принятие решения в любой проблемной ситуации является обязанностью ответственного лица (руководителя) или группы лиц, обладающих правом окончательного выбора.

Аналитический процесс обоснования выбора, предполагающий исследование и количественное описание взаимосвязей между факторами и условиями, порождающими проблему, сыграл важную роль в принятии решений Администрацией Кронштадтского района Санкт-Петербурга. Такое исследование основано на системном подходе и с использованием математических методов
и моделей. Оно может быть проведено только для структурированных проблем.

На основе информации об изменениях в системе управления и окружающей среде (планируемых или прогнозируемых), связанных с тем или иным вариантом решения, количественно или качественно оцениваются ожидаемые
последствия (эффект) каждого варианта.

Выбор наилучшего варианта решения осуществляется руководителем по результатам сравнительного анализа различных альтернатив с точки зрения их эффективности, а также с учётом имеющихся возможностей для их реализации (материальных, технических, человеческих ресурсов и т.д.).

При наличии нескольких критериев выбора вариант сравнивается между собой с точки зрения их предпочтительности, для чего может быть привлечена группа экспертов.

 

III. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
С УЧЕТОМ ЛИЧНОСТНОГО ФАКТОРА МЕНЕДЖЕРА

3.1. Мероприятия по повышению эффективности принятия
управленческих решений
с учётом личностного фактора менеджера

Акт принятия решения – это выбор одной альтернатив из всех остальных. Этот процесс подразумевает, что существует несколько
способов достижения цели, и что один из этих вариантов был выбран потому, что он является наиболее жизнеспособным методом достижения успеха. Однако собственные ценности, желания и стиль жизни человека определяют его способность принимать решения, что может радикально повлиять на то, как компания выбирает правильную альтернативу. Ключевым моментом является подбор личностей, которые подходят друг другу таким образом, чтобы обеспечить наилучший процесс принятия решений.

Организации полагаются на этих руководителей, чтобы наметить наилучший путь, но этот путь будет отличаться в зависимости от хода мыслей конкретного руководителя – как в лучшую, так и в худшую сторону.

Не существует идеального способа определить, какие угрозы окажут наибольшее влияние на компанию и какие стратегии позволят успешно их избежать. Часто существует несколько решений одной и той же проблемы, и у разных людей будут лучшие ответы в зависимости от сценария. Например, люди с низким уровнем неприятия риска – те, кто более склонен к инновациям и авантюризму — могут предложить лучшие решения, когда компания финансово устойчива.

С другой стороны, руководители с высоким уровнем неприятия риска – люди, которые больше опасаются совершить ошибку, – могут лучше подходить для принятия решений, когда деньги и ресурсы ограничены. Учёные разработали ряд моделей принятия решений, которые подробно описывают эти различные мыслительные процессы.

Руководители, принимающие решения путём осознания проблемы, разработки и оценки плана, разработки и реализации альтернатив, а затем мониторинга их выполнения, относятся к модели рационального планирования. Эта
модель представляет собой многоэтапный процесс, направленный на реализацию политики, которая будет следовать логическому пути от выявления
проблемы до её решения. Цель состоит в том, чтобы чётко распознать проблему посредством группового решения, разработать несколько решений этой
проблемы и принять то из них, которое, на первый взгляд, приведёт к наилучшим результатам.

Рациональная модель достигает успеха за счёт учёта всех возможных
переменных и предположений, и для того, чтобы она работала, нужны люди,
обладающие значительными знаниями в своей области. У этой модели принятия решений есть и другие потенциальные недостатки — например, она требует большого количества времени для наблюдения за всеми различными решениями.

С другой стороны, существует поведенческая или административная
модель принятия решений.

Иногда руководители могут прийти к правильному решению, не обращая особого внимания на логику — они делают выбор на основе инстинкта. Эта модель предполагает, что менеджеры обладают неполной или несовершенной информацией о данном сценарии, уверены в своих бессознательных рефлексах и привычках, понимают, что у них есть пределы рациональности, и склонны выбирать первое попавшееся решение. Компания, которая почти полностью состоит из агрессивных и дальновидных людей, может не учитывать идентификацию рисков и в итоге нарушить стандарты соответствия или не заметить угрозу,
которая могла бы быть очевидной для консервативно мыслящего человека.

И наоборот, организация, состоящая исключительно из аналитических типов личности, может оказаться неспособной увидеть преимущества применения альтернативных и инновационных подходов. Организациям необходимо
принять тот факт, что люди — особенно руководители и лидеры – не всегда будут согласны со стратегиями и решениями друг друга. Менеджеры должны уметь ценить, что каждый человек решает проблемы с помощью своих собственных стратегий, и принимать других за их уникальные сильные стороны.

В целом, основываясь на анализе статей, написанных экспертами,
личность менеджера проекта включает в себя:

Клиентоориентированность: Потратьте время на то, чтобы понять потребности клиента, и подтолкните свою команду к тому, чтобы предоставить
продукт, превосходящий ожидания клиента.

Авторитет: не полагайтесь на свой титул, чтобы добиться уважения.

Организация: чтобы привести проект к успеху, менеджеру проекта требуется не только видение – он должен уметь создать план для достижения этого видения.

Сильные коммуникативные навыки: даже когда руководители проектов знают, куда нужно двигаться, они должны уметь чётко донести свои идеи
и получить обратную связь от своей команды.

Дальновидность: предвидеть проблемы и предотвращать их до того, как они поставят под угрозу сроки и бюджет.

Скромность: менеджеры проектов должны уметь переоценивать процессы проекта без навязчивого эго.

Прагматизм: используйте те ресурсы, которые вам доступны. Приоритет – оставаться в рамках объёма и бюджета.

Эмпатия: менеджеры проектов были бы весьма неуспешны без команды. Относитесь серьёзно к проблемам сотрудников и старайтесь их решать.

В конечном итоге, если менеджеры проектов обладают восемью основными навыками, перечисленными выше (ориентация на клиента, авторитет,
организованность, сильные коммуникативные навыки, дальновидность, скромность, прагматизм и эмпатия), то они имеют подходящие личностные качества для этой работы.

В качестве направлений повышения эффективности принятия управленческих решений с учётом личностного фактора менеджера можно порекомендовать специальную процедуру, которая позволит выделять профессионально
важные качества на основании предварительного изучения технологических
и нормативно заданных («бюрократических») характеристик профессий, как бы переходя от, собственно, профессиограммы к психограмме.

Данная процедура позволяет подбирать банки психодиагностических
методик для профотбора на конкретные управленческие должности, составлять развивающие и обучающие программы для конкретных профессионалов и т.п.

В научной литературе предлагаемая процедура называется аналитическое профессиографирование (аналитическая профессиограмма).

Т.В. Зайцева определяет аналитическую профессиограмму как
«построение операторной структуры деятельности субъекта труда через анализ основных нормативных показателей операционально-технологической структуры труда, изучаемых как система нормативно-ориентирующих признаков,
организующих исполнение операционально-технологических действий субъекта труда» и предлагает следующий порядок её построения, включающий два
основных этапа[7]:

Первый этап – анализ операционально-технологической структуры труда.

Второй этап – анализ психологической структуры деятельности субъекта труда.

Процедура подбора менеджеров в Администрацию Кронштадтского
района должна состоять из следующих этапов:

Анализ организационной структуры и технологических потребностей
в персонале. Данная информация позволить дать общее представление о потребности в персонале.

Общая потребность в кадрах определяется в соответствии с базовой
и дополнительной потребностью в кадрах. Базовая потребность определяется из объёма работ и выработки на одного работника.

Дополнительная потребность – это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчётного периода. При долговременном
планировании кадров охватывается перспектива на период более трех лет.

Поиск и организация потока кандидатов:

реклама в СМИ;

обращение в «рекрутинговые» агентства;

обращение в центр занятости населения;

использование личных контактов;

ярмарки вакансий;

ВУЗы и средне-специальные учебные заведения.

Работа с самими кандидатами предполагает следующие подэтапы:

получение резюме, предварительное собеседование. На данном подэтапе уместно использование метода анкетирования кандидатов по типу «Сведения о кандидате». На основании полученной информации – формирование базы
данных о претендентах; подготовка списка претендентов на вакантные
должности.

• изучение и анализ полученной от кандидатов информации; проверка
  рекомендаций.
• тестирование кандидатов. Целесообразно использовать различные
  психологические личностные опросники; тесты интеллектуальных способностей; тесты специальных способностей; групповые (в том числе, и игровые)
  методы отбора; решение проблемных ситуаций и т.п. На данном подэтапе
  возможно использование банков психодиагностических методик под конк-
  ретные трудовые должности, которые были составлены на основе предварительного аналитического профессиографирования.

Учитывая специфику деятельности организации, необходимо медицинское обследование: стандартная медицинская книжка, запрос в поликлинику по месту жительства; запрос в кожно-венерологический диспансер; запрос в наркологический диспансер; запрос в психоневрологический диспансер. К этой работе может быть подключена служба безопасности Администрации.

Серия последовательных интервью: со специалистом отдела персонала;
с руководителем подразделения, в котором имеется вакансия; со специально
созданной комиссией («панельное интервью»).

Завершает окончательное решение о приёме на работу (принимается либо решением руководства, либо специальной комиссией).

Оценивая кандидатов на вакантные должности, достаточно часто допускаются следующие ошибки:

• ошибка центральной тенденции (когда некоторые претенденты оцениваются средним баллом, т.е. всех подгоняют под «норму», хотя можно ожидать, что кто-то из кандидатов лучше, а кто-то хуже);
• ошибка снисходительности (когда большинство кандидатов оцениваются высоким баллом, что может привести к приёму на работу неподходящих работников);
• ошибка завышенной требовательности (большинство получает очень низкие оценки, что приводит к отсеиванию потенциально пригодных работ-
  ников);
• эффект ореола (когда интервьюер оценивает кандидата, ориентируясь лишь на какую-то одну, самую «главную» его характеристику, т.е. теряется
  комплексность оценки);
• ошибка контраста (когда средний кандидат оценивается высоко, если он идёт после нескольких довольно слабых кандидатов, или, наоборот, оценивается низко, если идёт после сильных кандидатов);
• стереотипизация в оценке (тенденция сравнивать кандидата со стереотипом «идеального работника», который у каждого – свой и может сильно отличаться от реальных требований работы).

В практике государственной службы реальный профотбор продолжается на этапе профессиональной адаптации. В настоящее время достаточно популярна практика «испытательных сроков», по истечении которого с претендентом могут и не заключить трудовой договор.

Успешно прошедшие отбор кандидаты, включаются в штат организации. В этом случае они переходят на следующий этап – этап адаптации, который включает следующие подэтапы:

• оценка уровня подготовленности нового сотрудника;
• ориентация – практическое знакомство нового работника со своими
  обязанностями и правами;
• действенная адаптация — помощь в освоении своего нового статуса;
• функционирование – постепенное преодоление производственных
  и межличностных проблем и переход к стабильной работе. Зачастую это занимает 1-1,5 года.

На основании вышеизложенных рекомендаций, сформулируем конкретную программу по совершенствованию процедуры менеджеров в Администрацию Кронштадтского района.

Ступень 1. С кандидатами необходимо провести предварительную отборочную беседу, которая может быть проведена несколькими способами. В том случае, когда необходимо проведение беседы непосредственно на рабочем
месте – её должен проводить линейный менеджер. В тех случаях, когда нет необходимости присутствия на рабочем месте, беседу может провести специалист отдела кадров.

Проводя беседу, достигаются следующие цели – оценить уровень образованности и компетентности претендента, его внешний вид и определяющих
личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам
целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претендентам, которые успешно прошли предыдущий этап, необходимо предложить заполнить специальный бланк заявления и анкету. Составляя анкету, необходимо соблюдать следующие правила:

• количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Целесообразно запросить информацию, касающаяся прошлого места работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента.
• вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые
  возможные ответы, включая возможность отказа от ответа.
• вопросы должны быть взаимосвязаны, как бы вытекая один из другого.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Также возможно использование различных типов беседы по найму:

• по схеме – беседа носит несколько ограниченный характер. Информация, полученная в ходе такой беседы, не может дать широкого представления
  о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;
• слабоформализованные. В данном типе беседы специально подготавливаются основные вопросы. Организатор беседы имеет возможность включить также незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Для того, чтобы
  использовать данный тип беседы, интервьюер должен иметь хорошую подготовку, уметь видеть и фиксировать реакции кандидата, выбирать из спектра
  возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;
• не по схеме – заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. В том случае. когда организатор беседы имеет большой опыт, данный тип беседы принесёт много полезной информации.

Ступень 4. Тестирование, профессиональное испытание. Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата.

Использование психологических тестов и методов профессионального
испытания даст представление о потенциальных установках, об ориентации
человека. Кроме этого, возможно описание конкретных способов деятельности, которыми человек уже фактически владеет.

Тестирование может позволить сформировать мнение о способности
кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Проводя процедуру подбора персонала, важно учитывать, что выявление истинных профессиональных качеств кандидатов на вакантные должности
возможно при наблюдении за человеком в реальной жизни, в различных ситуациях, в том числе и в производственных. В данном случае в центре внимания будет именно поведение кандидата, его поступки, а не его слова, что даст возможность прогнозировать профессиональную успешность претендента. Поэтому для исследования индивидуальных качеств претендента предлагаем использовать следующую модель (таблица 3).

Таблица 3

Модель оценки кандидата для Администрации Кронштадтского района

С целью определения соответствия личностных характеристик кандидата профессионально-значимым характеристикам для той или иной должности,
целесообразно использовать различные психологические методики, например тест Айзенка, Холмса и Раге. По результатам данных методик возможно определить соответствие кандидата усреднённому профилю коллектива.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка.

Анализ информации, содержащейся в рекомендательных письмах, либо полученную от рекомендателей, позволит уточнить, с каким объёмом работы
и насколько эффективно кандидат выполнял на предыдущем месте работы.
В практике эффективно функционирующих организациях, принято запрашивать информацию о кандидате на должность с предыдущего места работы.

Ступень 6. Медицинское заключение. В том случае, когда должность
в организации предъявляет особые требования к здоровью кандидатов, необходимо медицинское заключение о состоянии здоровья. Говоря конкретно об
исследуемой организации, необходимо учитывать, что так как компания относится к сфере общественного питания, то большинство сотрудников обязаны пройти медицинский осмотр и иметь медицинскую книжку.

Ступень 7. Принятие решения. На данном этапе происходит сравнение
результатов обследования кандидатов. Данные результаты должны быть передана на рассмотрение руководителю, который будет принимать решение в соответствии со стандартной процедурой.

Кроме предложенных рекомендаций, можно назвать ещё одну – более
эффективно использовать внутренние источники найма персонала. Так, например, на должности обслуживающего и технического персонала, возможно,
приглашение родственников или знакомых уже действующих сотрудников. Это позволит сократить расходы на подбор персонала, потому что в данном случае достаточно вывесить информацию об имеющихся вакансиях на информативных досках внутри организации, либо разослать информационное сообщение по
локальной сети.  Несмотря на то, что данные способы малозатратны, они достаточно эффективны, так как информируют всех сотрудников об имеющихся
вакансиях в организации. Данный способ подбора персонала имеет ряд положительных сторон:

• сотрудник, который рекомендует своего знакомого или родственника на должность в организации, несёт за него некоторую моральную перед своими
  коллегами. Таким образом, есть возможность избежать появления в коллективе асоциальных личностей;
• сотрудник, который пришёл в организации по рекомендации своего
  знакомого или родственника в свою очередь будет стараться, чтобы не подвести того, кто рекомендовал его на должность;
• сотрудник, давший рекомендацию новому члену коллектива, может стать его наставником. Это позволит новому сотруднику быстрее адаптироваться, а компании сократить издержки на этом периоде.

Кроме вышесказанного, можно также уменьшить время на проверку
нового члена коллектива, так как он имеет характеристику, данную ему рекомендателем.

В тоже время, необходимо с особой осторожностью подходить к приёму на работу близких родственников действующих сотрудников. Несмотря на то, что в коммерческих компаниях это не имеет законных ограничений или
запретов, это поможет исключить нежелательные явления.

Учитывая, что современное общество живёт в век информационных
технологий, следует создать компьютерную программу подбора персонала.
Программа будет предлагать примерный «портрет кандидата» для разных должностей, этот портрет может быть отредактирован менеджером персонала под требования организации. В данной программе можно расставить акценты и приоритеты: какие качества кандидата подходят для его деятельности в компании, а какие – нет, какие критерии необходимо предъявить к опыту его работы. Для этого полезно, например, представить один полный рабочий день будущего
сотрудника и определить, какая деятельность является для него основной.

Рисунок 4 – Программа создания портрета специалиста

Таким образом, применяя метод экспертных оценок, система из перечня личных, профессиональных и психофизических качеств выбирает необходимые для той или иной должности. Далее формируется целостное представление
о кандидате.

Одновременно с составлением «портрета специалиста» целесообразно
использовать рассмотренные выше способы подбора специалиста, и выбрать наиболее эффективный для того или иного кандидата. В результате – потенциальные кадры, которые удовлетворяют первоочередным требованиям, автоматически изымая других.

В заключение настоящего раздела можно сделать вывод, что предлагаемый путь повышения эффективности процедуры подбора персонала не повлечёт дополнительных затрат для организации. Более того, в долгосрочной перспективе будет достаточно высока эффективность, что можно будет отследить по росту производительности труда в целом за счёт эффективности правильно
подобранного персонала.

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Определить эффективность разработанного направления по повышению эффективности процедуры принятия управленческих решений с учётом личностных характеристик менеджера можно, используя метод оценки затрат, которые несёт организация при осуществлении данной процедуры. В состав этих
издержке входят: затраты на собственно подбор, потери в период испытательного срока и замену, не прошедших отбор кандидатов.

За основу расчёта взяты средний оклад административного персонала
в Администрации Кронштадтского района, который составляет 23 450 рублей
и средняя заработная плата производственного персонала, в размере
21 238 рублей. На основе этих данных будет подсчитано в какой объем финан-совых средств обойдётся найм новых сотрудников.

В 2021 году в штат организации вошли семь новых сотрудников, с которыми был заключён бессрочный трудовой договор. Из них – трое заняли административно-управленческие должности, четверо – специалисты и производственный персонал.

Расчёт затрат на подбор персонала административного звена:

23 450×3=70 350 рублей.

Расчёт затрат на подбор такого же количества специалистов:

21 238×3=63 714 рублей.

70 350-63 714=6 636 рублей.

Таким образом, из проведённых расчётов можно заключить, что подбор специалистов обходится организации меньшими затратами. В том случае, когда в организации в результате грамотно построенной системы управления
и развития персонала происходит замещение выбывших сотрудников управленческого звена сотрудниками среднего звена, то подбор необходимо было бы
вести только на должности специалистов.

Полученную экономию на подборе персонала можно использовать на
мероприятия по развитию персонала.

Также необходимо учитывать, что каждый вновь принятый сотрудник
проходит определенный этап адаптации к должности и к коллективу. В период адаптации большинство сотрудников не могут эффективно выполнять свои должностные обязанности. Снизить продолжительность данного периода
возможно путём грамотно построенной системы подбора персонала, которая
будет учитывать психофизические и профессиональные характеристики кандидата. В том случае, когда данные параметры учтены, в организацию приходит человек, способный в короткие сроки адаптироваться, влиться в коллектив
и начать эффективно выполнять свои должностные обязанности. В противном случае, в организации появляется человек, который не способен выдержать нагрузку, а значит, не способен приносить пользу организации.

Расчёт экономии за счёт разницы периода адаптации.

Параметрами будут выступать:

1. Сотрудник, который на этапе подбора персонала был протестирован
   и прошёл стажировку, способен в кратчайшие сроки приступить к эффективному выполнению своих должностных обязанностей. Предположим, что у данного сотрудника период адаптации будет составлять две недели. Этого временного промежутка хватит для психологической адаптации.
2. Сотрудник, принятый на должность в результате формального собеседования, без должного тестирования и стажировки, будет нуждаться в более длительной адаптации – 2-3 месяца. Предположим, что в первый месяц эффективность сотрудника составит 50%, во второй месяц 75%. К концу второго месяца 100%.

Расчёт эффективности выполнения своих обязанностей сотрудника, условно говоря, срок с которого он начнёт отрабатывать свою зарплату на 100%.

Для нового сотрудника это составит:

Фактическая эффективность=(23 450×50%)+(13 450×70%)=28 140 руб.

Затраты организации на его содержание (без налогов)=13 450×2=46 900 рублей.

Разница составит: 46 900-28 140=18 760 рублей

При этом не учитывались различные начисления на заработную плату.

Расчёт для сотрудника, который прошёл грамотно построенную систему подбора персонала, составит:

Фактическая эффективность=23 450/4 недели=5 862,5 рублей в неделю

(3 362,5×2 недели×50%)+(3 362,5×2 недели×100%)=17 587,5 рублей в первый месяц.

Во второй месяц эффективность сотрудника уже будет 100%, таким образом, фактическая эффективность за 2 месяца работы составит:

17 587,5+23 450=41 037,5 рублей

Затраты организации=23 450×2=46 900 рублей.

Разница составит: 46 900-41 037,5=5 862,5 рублей.

Таким образом, из проведённых расчётов видно, что затраты на период адаптации в первом случае превышают почти в три раза.

Резюмируя, можно заключить – грамотное проведение процедуры подбора и расстановки персонала может в дальнейшем повысить эффективность принимаемых управленческих решений.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение можно сделать следующие выводы:

Принятие решений является важной частью управления. Акт принятия
решений может определяться как выбор одной альтернативы над всеми остальными. Этот процесс подразумевает, что существует несколько способов достижения цели, и что один из этих вариантов был выбран, потому что это наиболее жизнеспособный метод достижения успеха. Тем не менее, собственные
ценности, желания и образ жизни человека окрашивают его возможности
принятия решений, что может радикально повлиять на то, как компания выбирает правильную альтернативу. Ключевым моментом является выбор личностей, которые будут соответствовать друг другу таким образом, чтобы обеспечить наилучший процесс принятия решений в зале заседаний. Компании полагаются на этих руководителей, чтобы наметить лучший путь, но этот курс действий
будет отличаться в зависимости от мыслительного процесса конкретного руководителя – как к лучшему, так и к худшему.

Не существует идеального способа определить, какие угрозы окажут наибольшее влияние на компанию или какие стратегии позволят предприятиям успешно их избежать. Часто существует несколько решений одной и той же проблемы, и у разных людей будут лучшие ответы в зависимости от сценария. Например, люди с низким неприятием риска – те, кто более склонен к инновациям и приключениям – могут предоставить лучшие решения, когда компания финансово устойчива.

С другой стороны, руководители с высоким неприятием риска – люди,
которые больше беспокоятся о совершении ошибок – могут быть лучше расположены для принятия решений, когда денег и ресурсов не хватает. Учёные
разработали ряд моделей принятия решений, которые детализируют эти
различные мыслительные процессы. Руководители, которые принимают
решения, реализуя проблему, устанавливая и оценивая план, разрабатывая
и внедряя альтернативы, а затем контролируя их прогресс, подпадают под
модель рационального планирования. Эта модель представляет собой многоэтапный процесс, направленный на реализацию политик, которые будут следовать логическому пути от идентификации проблемы до решения. Цель состоит
в том, чтобы чётко распознать проблему через групповое решение, разработать несколько решений этой проблемы и принять то, которое, по-видимому,
приводит к наилучшим результатам.

Рациональная модель преуспевает, учитывая каждую возможную переменную и предположение, и для того, чтобы работать, нужны люди со значительными знаниями в своей области. Есть и другие потенциальные недостатки этой модели принятия решений — например, она требует много времени для наблюдения за всеми различными решениями. С другой стороны, существует
поведенческая или административная модель принятия решений.

Иногда руководители могут прийти к правильному решению, не обращая внимания на логику – они делают выбор, основанный на инстинкте. Эта модель предполагает, что менеджеры имеют неполную или несовершенную
информацию о данном сценарии, уверены в своих бессознательных рефлексах
и привычках, понимают, что у них есть пределы того, насколько рациональными они могут быть, и склонны выбирать первое применимое решение. Компания, которая почти полностью агрессивна и дальновидна, может не учитывать идентификацию риска и может в конечном итоге нарушить стандарты соответствия или не увидеть угрозу, которая могла быть очевидна для консервативного
мыслителя.

И наоборот, компания, состоящая из полностью аналитических типов
личности, может быть не в состоянии увидеть преимущества использования
альтернативных и инновационных подходов. Компании должны признать, что люди, особенно руководители и лидеры, не всегда будут согласны со стратегиями и решениями друг друга. Менеджеры должны быть в состоянии оценить, что каждый человек решает проблемы со своими собственными стратегиями
и принимать других за их уникальные сильные стороны.

Динамика между генеральными и финансовыми директорами, пожалуй, самая важная в компании. Эти две позиции обладают огромной властью
в корпорации, поэтому крайне важно, чтобы они дополняли сильные и слабые стороны друг друга. Недавнее исследование Deloitte отмечает, что среди генеральных директоров и финансовых директоров существует четыре основных типа личности: Guardian, тот, который, как правило, дотошный и ориентиро-
ванный на детали; Водитель, который часто конкурентоспособен, решителен
и решителен; Пионер, творческий и предприимчивый человек; и интегратор,
человек, который дипломатичен и учитывает все последствия. Согласно исследованию, примерно половина финансовых директоров теперь воспринимают себя как водителей. Между тем, примерно треть (30%) заявили, что
считают себя Хранителями, 11% – интеграторами и 10% – пионерами. Когда их попросили описать своих коллег-генеральных директоров, 34% сказали, что они были водителями, 33% сказали, что пионеры, 22%сказали, что Guardians и 11% сказали, что интеграторы.

Различные типы личности дополняют принятие решений по-разному,
и отношения между генеральным директором и финансовым директором выигрывают, когда определенные пары личностей реализуются. Учитывая нынешние экономические условия и огромное количество стандартов, которые бизнес
вынужден соблюдать, процесс принятия решений стал более сложным, чем
когда-либо прежде. Тем не менее, также важно, чтобы корпорации принимали правильные решения, и для этого им нужно хорошее сочетание разных личностей в зале заседаний и во всей компании.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бирман Л.А. Управленческие решения: Учебное пособие. –М.:Юристъ-Гардарика. –М.:Дело, 2020 – 208 с.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент — М., 2018. – 528с.
3. Гасанов А.З. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. –М.: Инфра-М, 2016. – 264 с.
4. Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений// Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. — №1. – С.122-134..
5. Жданов С.А. Осно теории экономического управления предприятием: Учебник – М., 2017. — 384 с.
6. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учебник для вузов.-М.:ЮНИТИ, 2017.-407 с.
7. Кричевский Р.Л.: Если — руководитель… — М., 2021.- 352с.
8. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов. 2-е изд. с изм. и доп. — М.,2016 – 528 с.
9. Кнорринг В.И. Осно искусства управления. – М., 2016. – 328 с.
10. Литвак Б.Г. Управленческие решения. — М., 2017. -180с.
11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Осно менеджмента: пер. с англ. – М., 2015 – 702 с.
12. Науман Э. Принять решение, но как? — М.: Мир, 2015. — 198 с.
13. Образцов В.И. 10 путей к успеху в управлении: Советы и притчи по управлению: Практ. руководство для менеджеров -Издательство: ФГУИПП «Янтарный сказ»2020. – 192 с
14. Савенко В. Анри Файоль: Централизация и иерархия // Менеджмент и менеджер.-2016. №5-6. — C.68-69
15. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов.-М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2017.-272с.
16. Травин, В.В. Подготовка и реализация управленческих решений/ В.В. Травин. –М.:Дело, 2014. – 80 с.
17. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов.– М, 2017.–272 с.
18. Фишберн П. Теория полезности для принятия решений/ П.Фишберн. — М: Наука, 2018. — 352 с.