Введение
Раздел 1. Теоретические основы распределения функций управления
1.1. Обзор функциональных областей управления
1.2. Матрица распределения функций управления
Раздел 2. Применение матрицы функций управления как инструмент совершенствования управленческой деятельности
2.1. Краткая характеристика и анализ объекта исследования
2.2. Выявленные проблемы в области управленческой деятельности организации
2.3. Рекомендации и предложения для совершенствования управления АБ «Московский архитектор»
Заключение
Список использованных источников и литературы
Введение
Актуальность
Управление в той или иной форме является неотъемлемой частью жизни и важно везде, где человеческие усилия должны быть предприняты для достижения желаемых целей. Основные составляющие управления всегда в игре, независимо от того, управляем ли мы своей жизнью или бизнесом.
«Менеджмент — это набор принципов, относящихся к функциям планирования, организации, руководства и контроля, а также к применению этих принципов для эффективного и действенного использования физических, финансовых, человеческих и информационных ресурсов для достижения целей организации».
По мере усложнения бизнеса процесс управления также усложняется и требует более высокого уровня навыков и способностей. В частности, с учетом технологических особенностей, влияющих на размер и масштаб современного предприятия, управление не может быть простой задачей, которую может выполнять физическое лицо или несколько лиц, заинтересованных в этом как собственники.
Таким образом, управленческие функции возложены на разный управленческий персонал на всем предприятии. Следовательно, возникает иерархия управления с полномочиями и ответственностью, распределенными в соответствии с функциями, распределенными по департаментам.
Три уровня управления
Обычный способ классификации создания любого предприятия:
Высшее руководство
Менеджмент среднего звена и
Низшее руководство,
Цель работы – рассмотреть возможность применения матрицы функций управления как инструмента совершенствования управленческой деятельности.
Задачами работы являются:
Изучение теоретических основ функциональных областей управления;
Анализ матрицы распределения функций управления;
Изучение объекта исследования;
Анализ проблем в системе управления;
Применение возможности применения матрицы функций управления как инструмента совершенствования управленческой деятельности.
Структура данной работы состоит из введения, двух основных разделов, заключение и списка литературы.
Теоретической основой данной работы являются труды российских и зарубежных авторов.
Методологической основой работы являются методы анализа и сравнения.
Раздел 1. Теоретические основы распределения функций управления
1.1. Обзор функциональных областей управления
Функция управления варьируется в зависимости от ее использования. Каждая организация имеет разные функциональные области управления, необходимые для планирования деятельности, организации ресурсов, создания системы связи, руководства и мотивации людей, а также контроля операций для реализации своих целей или задач.
Некоторые основные функциональные области управления:
1. Управление персоналом
2. Управление финансами
3. Управление маркетингом
4. Управление производством
5. Управление закупками
6. Управление развитием
7. Управление техническим обслуживанием
8. Офисное управление
9. Управление человеческими ресурсами
10. Управление затратами
11. Управление бухгалтерским учетом
12. Управление продажами
13. Управление рекламой
14. Управление коммуникациями
15. Управление связями с общественностью
16. Управление окружающей средой
17. Управление услугами
18. Управление качеством
19. Управление исследованиями и разработками.
Рассмотрим подробнее цели, характер, функции и деятельности каждой функциональной области управления.
Функциональные области управления — управление персоналом, финансовый менеджмент, маркетинг, управление производством и некоторые другие.
Функциональные области управления означают совокупность всех тех действий, которые выполняются в организации для достижения целей организации. Эти функции могут быть разных типов, но особое значение имеют кадры, финансы, маркетинг и производственная деятельность.
Разные специалисты по менеджменту создали отдельные функциональные области управления.
Ниже приведены некоторые основные функциональные области:
1. Управление персоналом
2. Финансовый менеджмент
3. Управление маркетингом
4. Управление производством
5. Управление закупками
6. Управление развитием
7. Управление техническим обслуживанием
8. Офисное управление
I. Управление персоналом:
Все средства производства (люди, материалы, машины, деньги и т. д.) Можно разделить на две части — активные и пассивные.
К активным средствам относятся люди, в то время как машины, материалы, деньги и т. д. Относятся к пассивным средствам производства. Предприятие может иметь большое количество пассивных средств производства, таких как машины, материалы и деньги, но они бесполезны, если не используются должным образом. Их можно использовать должным образом только с помощью активных средств, то есть людей.
Что необходимо, так это предоставить такие человеческие ресурсы, которые являются совершенно эффективными.
Задача управления персоналом — сделать доступными эффективные человеческие ресурсы. Для выполнения этой задачи в крупных организациях создается отдел кадров. Этот отдел работает под руководством менеджера по персоналу.
Значение управления персоналом:
Управление персоналом — это отрасль управления, которая занимается наймом, отбором, развитием и оптимальным использованием сотрудников. Другими словами, управление персоналом касается сотрудников, задействованных на всех уровнях организации.
Задачи управления персоналом:
Основными задачами управления персоналом являются:
1.Обеспечить способных сотрудников:
Первая цель управления персоналом — предоставить организации способных сотрудников. Только способные сотрудники могут внести свой вклад в достижение целей организации.
2. Повышение эффективности сотрудников:
Правильного отбора сотрудников недостаточно для успеха организации. Скорее необходимо постоянно увеличивать их эффективность. Эту функцию выполняет менеджер по персоналу, организуя обучение сотрудников.
3. Для развития командного духа:
Цель управления персоналом — привить командный дух всем сотрудникам организации. Таким образом легко достигаются цели предприятия.
4. Развивать сердечные производственные отношения:
Целью управления персоналом является развитие духа доброй воли, доверия и взаимного уважения между работниками и работодателями. Такой дух делает трудовые отношения сердечными.
5. Развивать благоприятную рабочую среду:
Рабочая среда, в которой сотрудники должны работать, имеет большое влияние на их эффективность. Чистая и здоровая окружающая среда повышает их эффективность. Таким образом, задача управления персоналом — обеспечить хорошую рабочую среду.
Сущность управления персоналом:
Суть управления персоналом понятна из следующих фактов:
1. Это связано с людьми:
Управление персоналом связано с человеческими ресурсами. Его сфера действия распространяется на сотрудников, работающих в организации на всех уровнях. Он включает в себя набор сотрудников, отбор, обучение, оценку работы, определение вознаграждения, обеспечение хороших условий труда и т. д. Иначе говоря, каждая деятельность по управлению персоналом связана с людьми.
2. Это всеобъемлющая функция:
Природа управления персоналом носит всеобъемлющий характер. Распространенность здесь означает, что функция управления персоналом выполняется на всех уровнях управления. Другими словами, менеджеры всех уровней выполняют эту функцию по отношению к своим сотрудникам. Фактически, функцию управления персоналом выполняет отдельно созданная кадровая служба.
Но здесь необходимо пояснить, что создание этого отдела не освобождает других руководителей от их функции по управлению персоналом. Скорее, цель создания этого отдела состоит только в том, чтобы помочь другим менеджерам выполнять свои функции по управлению персоналом. Однако его окончательная ответственность остается за всеми заинтересованными менеджерами.
3. Это функция с несколькими целями:
Характер управления персоналом многоцелевой.
Он должен одновременно достигать трех целей:
— Организационная цель:
В качестве организационной цели управление персоналом должно обеспечить максимальное использование имеющихся трудовых ресурсов в организации.
4. Цель удовлетворенности сотрудников:
Еще одна цель управления персоналом — удовлетворить сотрудников путем обеспечения надлежащего вознаграждения, продвижения по службе, обучения и т. д.
— Социальная цель:
Поддержание производственного спокойствия — социальная цель управления персоналом.
— Это группа кадровой деятельности:
Управление персоналом включает несколько видов деятельности, касающихся сотрудников. Поэтому это называется группой кадровой деятельности. Основные виды деятельности персонала — это набор, отбор, обучение, оценка работы, установление оплаты труда и т. д.
5. Требуются знания психологии:
Управление персоналом занимается человеческими ресурсами производства. У каждого человека, работающего в организации, есть свои желания, ожидания и вкусы. Чтобы получить от подчиненных максимум работы, менеджер должен помнить обо всем этом. Поэтому менеджеры должны знать психологию человека.
II. Финансовый менеджмент [3, с. 85]:
Основная цель любого предприятия — получить прибыль для своих владельцев, продавая товары или услуги. Для достижения этой цели требуется финансирование. В этом контексте можно сказать, что финансы — это душа любого бизнеса. С учетом этого абсолютно необходимо правильное управление финансами.
В каждом бизнесе возникают три основных вопроса, связанных с финансами:
Сколько финансов потребуется для различных видов деятельности?
Сколько из них будет получено из разных источников?
Как будет распределяться прибыль, полученная от различных видов деятельности? Ответ на все эти вопросы присущ финансовому менеджменту.
Другими словами, можно сказать, что при финансовом менеджменте, прежде всего, оценивается потребность в финансах, затем определяются различные источники получения финансирования и его количество, и, наконец, принимаются меры для распределения прибыли.
В заключение можно сказать, что при финансовом управлении финансовые потребности бизнеса удовлетворяются таким образом, что его цели могут быть легко достигнуты [24 c. 88].
Объем или аспекты финансового менеджмента :
Что касается масштабов или аспектов финансового менеджмента, есть два подхода. Один — традиционный подход, второй — современный. Согласно традиционному подходу получение необходимого финансирования для бизнеса называется финансовым менеджментом. При современном подходе финансовый менеджмент рассматривается в более широкой перспективе. Это включает не только получение финансовых средств, но и их эффективное использование. Современные мыслители упомянули о трех важных решениях, принятых финансовым менеджером.
Та же площадь, что и под:
(1) Инвестиционное решение:
Решение об инвестициях относится к выбору тех активов, в которые предприятие должно инвестировать, или активов, которые должны быть приобретены для ведения бизнеса.
Активы, которые получает бизнес, бывают двух типов:
(i) Основные средства и
(ii) Текущие активы.
По этому же принципу инвестиционное решение также делится на две части:
(i) Решение об инвестициях в основные средства:
Чтобы принять это решение, финансовый менеджер должен знать, какие активы необходимо купить для других отделов, таких как производственный отдел, отдел закупок, отдел продаж и т. Д. Например, производственному отделу требуется машина для производства определенного товара. . Получив эту информацию от производственного отдела, финансовый менеджер должен решить, какая из различных альтернатив (различных машин), имеющихся на рынке, является наилучшей для производства этого конкретного товара [31, с. 52].
Чтобы сделать выбор из лучших альтернатив, проводится анализ рентабельности различных альтернатив. Выбирается такая альтернатива, которая дает больше прибыли при меньших затратах. Решение об инвестициях в основной капитал называется капитальным бюджетом.
(ii) Решение об инвестициях в оборотные активы:
Оборотные активы включают в основном денежные средства, акции, дебиторов и т. Д. Финансовый менеджер должен обеспечить адекватные инвестиции в оборотные активы. Под адекватными инвестициями подразумевается, что инвестиции в эти активы должны быть настолько большими, чтобы своевременно выполнять повседневные обязательства бизнеса. Другими словами, необходимо поддерживать ликвидность бизнеса. Однако здесь можно упомянуть, что при большой сумме оборотных активов ликвидность бизнеса улучшится, но рентабельность снизится.
Напротив, если сумма оборотных активов меньше требуемой, это повысит прибыльность бизнеса, но это отрицательно скажется на позиции ликвидности. Таким образом, финансовый менеджер должен определиться с оптимальным объемом инвестиций в оборотные средства. Решение об инвестировании в оборотные средства называется управлением оборотным капиталом.
(2) Решение о финансировании:
Другое решение финансового менеджера относится к различным источникам, из которых должно быть получено финансирование для удовлетворения требований бизнеса. Он должен выяснить, откуда и в каком размере необходимо мобилизовать необходимое финансирование. Этот вопрос касается структуры капитала. Структура капитала — это сумма заемного капитала и уставного капитала.
Должен быть надлежащий баланс между заемным и акционерным капиталом, поскольку он влияет на рыночную цену акций и стоимость капитала. Такая структура капитала, при которой используется надлежащая сумма заемного капитала, называется
III. Управление маркетингом :
Управление маркетингом относится ко всей управленческой деятельности, связанной с маркетингом. Маркетинг включает в себя все эти виды деятельности, от знания потребностей потребителей до их удовлетворения. С другой стороны, менеджмент включает в себя планирование, организацию, укомплектование персоналом, руководство и контроль. Выполнение всех управленческих функций в контексте маркетинга называется маркетинговым менеджментом.
Таким образом, основными видами деятельности по управлению маркетингом являются:
Планирование маркетинговой деятельности.
Организация маркетинговой деятельности.
Персонал для выполнения маркетинговой деятельности.
Руководство маркетинговой деятельностью.
Контроль над маркетинговой деятельностью.
Задачи управления маркетингом [20, с. 87] :
Основные цели управления маркетингом:
1. Для обеспечения удовлетворенности потребителей:
Основная цель управления маркетингом — обеспечить удовлетворенность потребителей. Для достижения этой цели менеджер по маркетингу тщательно изучает потребности потребителей. Производство и распространение товаров соответствуют их потребностям.
2. Служить обществу:
В рамках управления маркетингом менеджер по маркетингу играет важную роль в выполнении социальных обязательств бизнеса. С этой целью он постоянно стремится производить продукцию хорошего качества, поставлять товары и услуги по разумным ценам, избегать ложных обещаний через средства массовой информации, обеспечивать хорошее поведение клиентов и т. Д. С одной стороны, выполняются социальные обязательства компании, а с другой — повышается его репутация.
3. Для увеличения доли рынка [31, с. 85]:
Увеличение доли рынка означает увеличение продаж. Цель менеджера по маркетингу — подчинить себе большую часть рынка. С целью увеличения продаж товаров и услуг он использует все средства стимулирования сбыта, такие как бесплатные образцы, выставки, скидки и т. д.
4. Чтобы получить максимальный доход для бизнеса:
Сам по себе маркетинг — это такая бизнес-деятельность, которая приносит доход. Совершенно очевидно, что без прибыли ни один бизнес не может длиться долго. Таким образом, цель менеджера по маркетингу — обеспечить максимальную прибыль для бизнеса, не забывая при этом о полном удовлетворении потребностей потребителей [29, с. 93].
5. Чтобы эффективно выполнять маркетинговую функцию:
Маркетинговые функции включают — маркетинговые исследования, планирование продукта, покупку, продажу, брендинг, упаковку, ценообразование, рекламу и т. Д. Менеджер по маркетингу отвечает за выполнение всех этих функций. Ожидается, что он сделает это эффективно. Таким образом, важной функцией менеджера по маркетингу является эффективное выполнение всех этих функций.
6. Для эффективного выполнения управленческой деятельности в отношении маркетинга:
Для выполнения маркетинговых функций менеджер по маркетингу должен их планировать, организовывать, направлять и контролировать. Задача менеджера по маркетингу состоит в том, чтобы использовать всю ману.зародышевая деятельность эффективно.
Функции управления маркетингом относятся к тем действиям, которые выполняются для достижения целей маркетинга. В первую очередь определяются маркетинговые цели. Затем, чтобы добиться того же, ощущается потребность в планировании, организации, укомплектовании персоналом, руководстве и контроле маркетинговой деятельности. Это, по сути, функции управления маркетингом.
IV. Управление маркетингом :
Маркетинг — это полная система взаимодействующих бизнес-действий, предназначенная для планирования, определения цены, продвижения и распространения удовлетворяющих потребностей продуктов и услуг существующим и потенциальным клиентам. Маркетинг занимается всеми видами деятельности, которые позволяют продавцу передать право собственности покупателю.
Различные маркетинговые мероприятия могут быть указаны как:
я. Планирование продукта [4, с. 124]:
Он касается следующего:
а. Принятие решения о том, производить ли один продукт или несколько продуктов, то есть продуктовую линейку, решения по ассортименту продуктов.
б. Разработка нового продукта.
c. Чередование продуктов.
d. Диверсификация продуктов.
е. Исключение продукта.
f. Брендинг.
грамм. Упаковка.
час Обработка различных фаз жизненного цикла продукта.
II. Стоимость:
Определение цены — еще одна задача маркетолога. На ценообразование бизнеса влияет множество факторов. Ценообразование регулируется рядом целей, таких как цель, окупаемость инвестиций, максимизация доли рынка, соблюдение конкуренции, предотвращение конкуренции и т. Д. Существуют разные типы ценообразования на продукт. Менеджмент маркетинга должен выбрать правильный метод ценообразования в свете факторов, влияющих на ценовые решения.
iii. Физическое распределение:
Следующее важное решение — выбор канала распространения. Кроме того, сюда входят хранение, идентификация источника поставки, транспортировка, размещение складских решений, перемещение товаров на объекте и т. Д.
iv. Продвижение:
Маркетолог должен принять важные решения о рекламных мерах, которые будут стимулировать спрос на продукцию, увеличивая объем продаж. Набор инструментов, используемых в этой связи, включает рекламу, личные продажи, стимулирование сбыта и связи с общественностью.
3. Финансовый менеджмент [9, с. 88]:
Основное внимание финансового менеджмента уделяется управлению финансовыми ресурсами. Финансы — это жизненная сила организации. Он необходим для ведения бизнеса, достижения роста и развития, а также для защиты своей идентичности в изменяющейся среде. Финансовый менеджмент связан с управленческим решением о приобретении и финансировании долгосрочного и краткосрочного кредита для коммерческого предприятия. Это включает в себя планирование, организацию и контроль финансовых ресурсов.
Он включает в себя следующее:
я. Оценка денежных средств, необходимых как для долгосрочных, так и для краткосрочных нужд бизнеса.
II. Расчет стоимости капитала.
Мобилизация средств.
Определение структуры капитала.
Определение уровня кредитного плеча.
Управление оборотными активами.
Решения о выплате дивидендов.
Выбор подходящего источника средств.
Обеспечение правильного использования и размещения привлеченных средств.
Различные функциональные области управления можно разделить на следующие категории:
1. Управление производством
2. Маркетинговый менеджмент
3. Финансовый менеджмент
4. Управление персоналом.
Функциональное направление №1 . Управление производством :
Производство просто означает создание коммунальных услуг, то есть, когда сырье превращается в готовую продукцию, это известно как создание коммунальных услуг.
Основная цель любой производственной системы — экономичное производство товаров. и услуги, необходимые клиентам. Для достижения этой цели важно планировать, организовывать, направлять и контролировать производственную систему. Эти виды деятельности включают управление производством и возложены на «руководителя производства». Руководитель производства должен обладать как технической, так и управленческой квалификацией и навыками.
Управление производством имеет дело с управленческими функциями, связанными с проектированием производственной системы, а также с эксплуатацией и контролем производственной системы, т. Е. Производственным планированием и контролем.
По словам Элвуда С. Буффа, «Управление производством занимается принятием решений, связанных с производственным процессом, чтобы конечные товары или услуги производились в соответствии со спецификацией, в требуемых количествах и в соответствии с требуемым графиком и с минимальными затратами. Для достижения этих целей управление производством связано с двумя широкими сферами деятельности — проектированием и контролем производственной системы ».
Концепция управления производством :
Основная концепция управления производством связана с 5P:
I P. Продукт:
Производство невозможно по самой концепции продукта. Любая выпускаемая продукция должна соответствовать техническим требованиям заказчика по характеристикам, качеству, количеству, разумной цене. При выборе продукта руководитель производства не может позволить себе игнорировать влияние внешних факторов, таких как технологические, экономические, правовые, социальные и т. Д. Но внутренние факторы также важны для рассмотрения руководителем производства.
II P. Растение:
Для изготовления продукта необходим завод в виде здания и оборудования. И, как и продукт, этот завод должен заботиться об уровне будущего спроса, каковы будут производительность и надежность оборудования, каковы будут нормы безопасности.
III P. Процессы:
Процесс представляет собой последовательность операций, а производственный процесс связан с теми операциями, которые превращают материал в готовую продукцию. Процесс — это серия действий, ведущих к преобразованию одной вещи в другую.
IV P. Программы:
Программа — это график операций, организованный в логической последовательности. Таким образом, в производственной программе мероприятия организованы последовательно, и время перехода от одного действия к другому также определяется. Установлены надлежащие графики доставки готовой продукции. Но это возможно только в том случае, если уже составлены правильные графики закупки материала, изготовления продукции.
V P. Люди:
Производство — это действие, которое во многом зависит от людей от начала до конца. Именно люди несут ответственность за успех организации, в которую также входит производственный отдел. Все люди разные по своей природе, мировосприятию и поведению. И руководитель производства должен формулировать свою политику с учетом потребностей и требований людей.
1.2. Матрица распределения функций управления
Управленческая функция является частью процесса управления, выделенной по характеру и содержанию связанного с ней труда. Эффективная реализация функции управления предполагает соответствующее распределение прав и обязанностей внутри организации, между ее подразделениями и сотрудниками. При этом рационализация распределения управленческих функций компании способствует тому, что процесс достижения организационных целей осуществляет более быстро, эффективно и результативно.
Одним из инструментов, обеспечивающих обоснованное распределение управленческих функций, является матрица распределения функций управления.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ 1 Матрица распределения функций управления (матрица функций, функциональная матрица) – таблица, по горизонтали которой размещаются функции управления, а по вертикали – структурные подразделения (или сотрудники) организации. На пересечении строк и столбцов размещается конкретизация общих функций управления по организационным подразделениям. Конкретизация осуществляется с помощью использования условных знаков, обозначающих отношение каждого подразделения или сотрудника к реализации той или иной функции.
На рисунке ниже представлен общий вид матрицы распределения функций управления. Как видно из рисунка, в строках перечислены ключевые функции управления, а в столбцах – отделы организации. На пересечении указывается отношение подразделения к реализации той или иной функции.
Рисунок 1– Пример матрицы распределения функций управления
Если функция планирования реализуется сотрудниками планового отдела, в матрице будет стоять символ на пересечении первой строки и третьего столбца. Матрица может отражать информацию о содержании ответственности за реализацию каждой функции тем или иным отделом или сотрудником [13, с. 157].
ПРИМЕР 2 Функция планирования реализуется силами сотрудников планового отдела, но информация для нее подготавливается в коммерческом отделе, а контроль осуществляется бухгалтерией – соответствующие символы будут находится на пересечении первой строки и третьего, второго и первого столбцов.
Применение матрицы распределения функций управления С помощью построения матрицы функций руководство организации или другие заинтересованные лица могут:
Проанализировать распределение функциональной нагрузки на подразделения и сотрудников организации;
Выявить дублирование выполнения каких-либо функций и оптимизировать распределение нагрузки;
Определить дефицит ответственности для реализации каких-либо функций;
Выявить проблемные зоны в распределении ответственности.
С помощью матрицы распределения функций управления возможно существенно повысить эффективность менеджмента путем рационализации процесса распределения ответственности за выполнение этих функций. Использование методики матрицы функций целесообразно как на начальном этапе организации бизнеса, так и в процессе внесения изменений в уже существующий бизнес-процесс с целью повышения эффективности менеджмента.
При составлении матрицы распределения функций управления для действующего предприятия следует учитывать не только регламентирующие документы, которые предписывают выполнение определенных функций определенными подразделениями, но и то фактическое распределение ответственности, которое сложилось на предприятии, а также те функции, выполнение которых не задокументировано.
Раздел 2. Применение матрицы функций управления как инструмент совершенствования управленческой деятельности
2.1. Краткая характеристика и анализ объекта исследования
Профессиональное сообщество «Московский Архитектор» — это 25 лет успешной работы на рынке архитектурного проектирования под руководством Почетного архитектора России, Члена Правления Московских архитекторов — Дмитрия Борисовича Бархина, это уникальный опыт и эффективный коллектив талантливых профессионалов.
Архитектурное бюро «Московский архитектор» осуществляет полный комплекс услуг в области строительства и проектирования, реконструкции и инженерного оснащения зданий и сооружений. Благодаря постоянному динамичному развитию строительная АБ «Московский архитектор» стабильно удерживает лидирующие позиции на строительном рынке России.
Одинаково плодотворно работая как в сфере проектирования загородного жилья, так и административных и офисных зданий, архитектурное бюро Московский архитектор заслужено является одним из ведущих архитектурных бюро Москвы.
Архитектурное проектирование — это сложный и долгий процесс творческой и технической разработки плана здания, а также проверка условий его строительства. Сначала проверяется земельный участок, определяется правильное размещение здания на этом участке, прорабатывается стиль и рассчитываются затраты на строительство и проектирование коттеджа или специализированного сооружения.
Компания проектирует загородные дома, коттеджные посёлки, бизнес-центры, офисные помещения и общественные здания, а также осуществляет авторский и технический надзор. В составе компании работают дипломированные архитекторы и инженеры-конструкторы. Команда архитекторов, художников и инженеров, работает на острие современных технологий проектирования, поэтому построенные нами объекты не только красивы и удобны, но и, прежде всего, надежны.
Ядро команды — профессионалы международного уровня, успешно реализующие сложные и уникальные проекты в области строительства, архитектуры и инженерного проектирования.
Структура деятельности АБ «Московский архитектор» охватывает все сегменты рынка — объекты коммерческого строительства, реконструкция и возведение зданий и сооружений, уникальные архитектурные решения, инженерные работы.
Работа в компании построена таким образом, что каждый член команды вносит свой вклад в проект и несет свою ответственность за результат.
На каждом строительном объекте разворачивается оперативный офис АБ «Московский архитектор». Руководители проекта находятся на связи с Заказчиком 24 часа в сутки, что оптимизирует коммуникацию с Заказчиком и позволяет оперативно контролировать временные рамки проекта и строительные процессы.
Принципы работы компании:
Оперативность в работе;
Высочайший уровень контроля реализации проекта;
Ориентация на полное удовлетворение потребностей клиентов;
Ответственность за результат;
Прозрачность деятельности, открытость и честность в отношениях с Заказчиками и партнерами по бизнесу;
Экологическая политика.
Постоянное совершенствование системы контроля качества, ощущение личной ответственности за качество работы и создание высокого уровня культуры труда позволяют компании гарантировать качественный результат своей работы.
Система менеджмента качества АБ «Московский архитектор» состоит из процедур, применяемых на каждом этапе реализации проекта: проектирование, согласование, производство работ, логистика, процесс сдачи-приемки работ, гарантийный период и эксплуатация готового строительного объекта недвижимости.
Формы отчетности, применяемые компанией, прозрачны и позволяют Заказчику контролировать качество работ на протяжении всего проекта.
АБ «Московский архитектор» сертифицирована в соответствии с системой ISO 9001:2015 — универсальным международным стандартом, что является гарантией профессионального подхода и высоких результатов.
АБ «Московский архитектор» предоставляет следующие услуги:
1. Проектирование
эскизное проектирование и дизайн проект;
детальную разработку проекта;
подготовку документации;
согласование проекта и оформление разрешения;
составление сводного календарного графика;
экономически целесообразные варианты строительства и калькуляцию затрат.
2. Строительные работы
строительство и реконструкцию зданий;
ответственное управление строительством на всех этапах реализации проекта;
механические работы (системы вентиляции, кондиционирования, отопления и теплоснабжения, системы канализации, дренажные системы, системы пожаротушения);
электротехнические работы (сети энергоснабжения и освещения, сети внутренних телефонных систем, системы пожарной и охранной сигнализаций, системы звукового оповещения, аудиовизуальные системы, системы бесперебойного электропитания);
сдачу объекта под ключ и ввод в эксплуатацию;
гарантию на все выполненные работы.
3. Эксплуатационное содержание зданий – компания обеспечивает эксплуатацию и обслуживание технологического оборудования и инженерных систем зданий.
АБ «Московский архитектор» стремится максимально удовлетворить потребности своих Заказчиков и готова предоставить полный комплекс услуг в области строительства, архитектурного и инженерного проектирования в качестве генерального подрядчика и генерального проектировщика.
2.2. Выявленные проблемы в области управленческой деятельности организации
С целью определения эффективности существующий на предприятии системы управления в рамках данной работы был проведен опрос сотрудников АБ «Московский архитектор».
В ходе исследования выяснялись следующие вопросы:
лояльность сотрудников предприятия, степень доверия к руководству;
какие методы стимулирования используются;
какие методы управления являются наиболее действенными.
Анкетировались следующие категории сотрудников: 7 человек руководящего состава и 100 – рядовые сотрудники.
На вопрос «Нравится ли вам ваша работа?» все респонденты ответили утвердительно. Так же АБ «Московский архитектор» было оценено как устойчивое, перспективное, успешно развивающееся.
Следующий вопрос касался намерений сотрудников и звучал как: «Вернулись бы вы работать на предприятие, если по каким-либо причинам некоторое время вы здесь не работали?». В данном случае ответы на вопрос были более разнообразными. 80% руководящего состава вероятнее всего вернулись бы на занимаемую в настоящий момент должность. При этом 20% руководителей затруднились ответить на поставленный вопрос.
У рабочих и служащих организации этот показатель значительно ниже. Так, «скорее всего вернулся бы» ответили 43% рабочих, и 57% затруднились ответить.
Данный результат говорит о том, что, хотя подчиненным и нравится их сегодняшняя работа, полностью она их не удовлетворяет, а значит, есть желания, потребности, которые не реализуются.
При выяснении наиболее важных характеристик работы разброс мнений оказался очень большим. Если суммировать все ответы, получается следующая картина.
Первое место занимает высокая зарплата: все респонденты отдали предпочтение этой характеристике как наиболее важной при выборе работы. Этот результат подтверждает мнение многих о том, что деньги – это чуть ли не единственный и самый сильный мотивирующий фактор. Что касается остальных характеристик, их набор несколько отличается у руководителей и подчиненных.
Среди подчиненных кроме зарплаты чаще всего назывались возможность карьерного и профессионального роста, содержание работы, возможность интересного общения.
Большая часть опрошенных служащих – молодые люди, недавно закончившие вузы. Соответственно, молодым людям свойственны определенные амбиции – желание применять полученные знания на практике, желание самореализоваться, продвигаться по карьерной лестнице. Для них важен и психологический климат в коллективе: в этом возрасте важно расширять круг знакомых, обретать новых друзей, поэтому сотрудники хотели бы, чтобы их связывали не только формальные отношения в течение рабочего дня.
Руководители отметили важность надежности, стабильности в работе, хорошего технического оснащения рабочего места, самостоятельности в работе. Содержание работы также имеет большое значение.
Прежде чем перейти к выяснению, какие методы стимулирования используются, какие из них наиболее действенные, респондентам было предложено оценить организацию системы мотивации на предприятии в целом. Результаты были следующие: среди руководителей 60% заявили, что мотивация высокая, 40% — скорее высокая. Служащие также дали высокую оценку действующей системе мотивации: 43% — высокая, 57% — скорее высокая (рисунок 2).
Рисунок 2 – Как вы оцениваете мотивацию сотрудников на предприятии в целом?
Таким образом, полученный результат можно расценить как достаточно положительный. Однако следует отметить, что служащие в меньшей степени довольны действующей на предприятии системой мотивации.
При ответе на вопрос: «Предпринимаются ли со стороны руководства какие-либо действия, чтобы повысить мотивацию сотрудников?» и руководители, и подчиненные проявили единодушие.
Все респонденты отметили успешность действий руководства по мотивации персонала. Это говорит о том, что руководители понимают важность мотивации сотрудников, и стараются применять различные методы по ее повышению. По оценке подчиненных, они движутся в правильном направлении.
На рисунке 3 показаны результаты ответов подчиненных на следующий вопрос: «Какие методы стимулирования используются на предприятии?»
Большинство респондентов отметило в качестве используемых методов стимулирования выплату премий, повышение зарплаты, улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива.
Рисунок 3 – Какие методы стимулирования используются на предприятии?
Представляет интерес сравнение используемых руководством методов с наиболее действенными способами мотивации по мнению подчиненных. На вопрос о том, какие методы повышения мотивации сотрудников являются наиболее действенными, служащие ответили следующим образом (рисунок 4).
Рисунок 4 – Какие методы повышения мотивации сотрудников являются наиболее действенными?
На первом месте стоит выплата премий и повышение заработной платы, затем идет создание возможностей карьерного и профессионального роста, привязка зарплаты к результатам труда и мероприятия по сплочению коллектива.
Важным является то, что выплата премий и повышение зарплаты как методы, в наибольшей степени используемые руководством, оцениваются подчиненными и как наиболее действенные. Оценка применения таких методов, как сплочение коллектива и устные похвалы соответствует их эффективности. Улучшение условий труда не считается подчиненными важным мотивирующим фактором. Зато они выделяют в качестве действенных методов стимулирования возможность карьерного и профессионального роста, привязка зарплаты к результатам труда и предоставление большей свободы в работе. По мнению респондентов, эти методы на предприятии используются недостаточно.
Далее следует рассмотреть, что думают руководители по поводу используемых методов стимулирования и их эффективности. На вопрос о том, какие способы материального стимулирования используются на предприятии, были получены следующие ответы (рисунок 5).
Рисунок 5 – Какие способы материального стимулирования используются на предприятии?, %
100% респондентов отметили применение повышения зарплаты, выплату премий; 80% указали на участие в прибыли, 60% назвали привязку зарплаты к результатам труда.
Следующий вопрос касается нематериального стимулирования. Под нематериальными стимулами подразумеваются неденежные способы поощрения и вдохновения сотрудников к лучшему исполнению своей работы. Важность нематериального стимулирования признали большинство руководителей. 70% ответили, что это важная часть системы стимулирования на предприятии. 30% заявили, что достаточно использовать грамотную систему оплаты труда. Иными словами, уровень оплаты труда, по мнению руководителей, привязан только к трудовым показателям, а нематериальная мотивация не нужна. Как показывает практика, такая позиция является неверной. Да, деньги – важный мотивирующий фактор. Это было подтверждено и в этом исследовании. Но не единственный. Человека привлекает не только зарплата, для него важны и другие характеристики работы. Если руководитель будет делать упор только на материальную составляющую стимулирования, он может столкнуться с серьезной проблемой – уходом специалистов из своей компании.
Отвечая на вопрос о том, какие нематериальные стимулы используются на предприятии, руководители ответили следующим образом (рисунок 6).
Рисунок 6 – Какие нематериальные стимулы используются на вашем предприятии?, %
Основным стимулом к хорошей работе оказался психологический климат, существующий на предприятии, причем большое значение придавалось как взаимоотношениям с коллегами, так и с руководителями. 50% респондентов отметили использование такого метода стимулирования, как предоставление возможности карьерного и профессионального роста.
Для установления хороших отношений между сотрудниками могут применяться различные методы. Главный метод сплочения коллектива, используемый на предприятии, — коллективный отдых и совместные праздники. К сожалению, предназначенные специально для этого «тренинги по построению команды» не используются.
Если сравнить ответы на вопрос о том, какие методы стимулирования используются на предприятии, то в целом мнения руководителей и подчиненных совпадают. Исключение составляют два пункта:
1) По мнению руководителей, работники предприятия имеют неплохие возможности роста как в профессиональном плане, так и по карьерной лестнице (так ответили 50% респондентов). Среди подчиненных этот показатель значительно ниже – всего лишь 12%. В то же время эффективность этого метода оценили 86%.
2) Подчиненные не видят увязки размера зарплаты с результатами своего труда.
Наиболее действенные методы стимулирования работников по мнению руководителей показаны на рисунке 7.
Рисунок 7 – Какие методы повышения мотивации сотрудников являются наиболее действенными?, %
По мнению руководителей, на предприятии используются различные методы стимулирования, и достаточно успешно. Исключение, пожалуй, составляет только карьерный и профессиональный рост. Респонденты отметили важность этого стимула, но возможности предприятия ограничены, и это является некоторой проблемой. Известно, что стиль управления является одним из важных мотивирующих факторов. Чтобы выбрать правильный управленческий стиль, нужно проверить, насколько он соответствует ожиданиям сотрудников. С этой целью в анкету было включено несколько вопросов, которые охватывали следующие параметры:
уровень контроля со стороны руководителя;
степень участия подчиненных в принятии решений;
степень неформальности общения начальника и исполнителя;
уровень авторитета руководителя.
Полученные результаты продемонстрированы на рисунках 8, 9, 10.
Рисунок 8 – Каково участие подчиненных в принятии решений?
22% подчиненных считают, что они выполняют часть работы за своего руководителя. Возможно, это является следствием недостаточно четкого разделения обязанностей между сотрудниками. А то, что руководители привлекают подчиненных к принятию решений, это правильный шаг. Это дает сотрудникам ощущение причастности к общему делу, позволяет использовать знания, опыт, реализовывать творческий потенциал.
То, что контроль осуществляется регулярно, очень хорошо. 22% подчиненных отметили, что руководитель вмешивается в исполнение отдельных задач. Зная, что сотрудники стремятся к самореализации и самоутверждению, руководителям следует осуществлять контроль преимущественно конечных результатов.
Рисунок 9 – Оцените степень контроля подчиненных со стороны руководителя
Рисунок 10– Какова дистанция между руководителем и подчиненными на предприятии?
Результаты говорят об успешной работе руководства по созданию команды. Наличие неформальных отношений свидетельствует о наличии хороших взаимоотношений между руководителями и подчиненными, что у них есть общие интересы помимо работы. А это сплачивает коллектив.
На вопрос «Пользуется ли руководитель авторитетом у подчиненных?» отвечали только подчиненные. 93% ответили, что ценят деловые и человеческие качества руководителя, 7% ценят деловые качества. Большая часть подчиненных видят в своем руководителе не только начальника, но и человека. В то же время они ценят его и как профессионала.
Рассматривая стиль управления руководителя (рисунок 11), 72% респондентов считают, что используемый руководителем стиль управления позволяет им чувствовать свою причастность к общему делу. Это достигается прежде всего за счет участия подчиненных в принятии решений, хороших отношений между сотрудниками. В меньшей степени управленческий стиль руководителя позволяет чувствовать уверенность в себе, реализовывать свой потенциал, использовать знания. Для устранения этого недостатка следует больше привлекать сотрудников к обсуждению вопросов, находящихся в их компетенции, должным образом оценивать работу подчиненных, хвалить за успехи.
Рисунок 11– Выделите положительные моменты в стиле управления руководителя, %
На последний вопрос: «Считаете ли Вы, что для вашего предприятия было бы полезно усовершенствовать систему управления?» руководители и подчиненные ответили по-разному. За усовершенствование системы управления высказались 40% руководителей, 60% сказали, что в этом нет необходимости.
Подчиненные оказались более недовольны действующей системой управления: 78% считают, что ее надо усовершенствовать, 7% довольны применяемыми методами, 14% затруднились ответить (рисунок 12).
Рисунок 12 – Считаете ли Вы, что для вашего предприятия было бы полезно усовершенствовать систему управления?, %
Исследование показало, что руководители более лояльны к своей компании, чем подчиненные. Это можно объяснить тем, что не все свои потребности персонал может реализовать на своем сегодняшнем рабочем месте. Несмотря на это, сотрудники оценили действующую систему управления персоналом на предприятии как высокую.
Действия руководства по управлению организацией также были признаны успешными.
Руководителям предприятия удается поддерживать у сотрудников чувство причастности к общему делу, уверенности в себе. Это достигается за счет привлечения сотрудников к обсуждению вопросов, находящихся в их компетенции, взаимопомощи, признании заслуг. В меньшей степени подчиненные оценивают свои возможности использования имеющихся знаний, навыков и опыта.
В целом же большинство сотрудников высказались за усовершенствование системы управления организацией. И это понятно, так как существует несоответствие некоторых потребностей работников и применяемых стимулов к труду, а также стиля руководства.
Рассмотрим основные проблемы в системе управления организацией по мнению сотрудников.
Подчиненные считают, что на предприятии существует задваивание функций, перегруженность руководства задачами и пересечение управленческих обязанностей.
Рисунок 12 – Считаете ли Вы, что для вашего предприятия было бы полезно усовершенствовать систему управления?, %
Таким образом, можно выделить основные проблемы в системе управления организацией:
задваивание функций,
перегруженность руководства задачами
пересечение управленческих обязанностей.
На основе выявленных проблем можно построить систему управления на основе использования матрицы распределения функций управления предприятием.
2.3. Рекомендации и предложения для совершенствования управления АБ «Московский архитектор»
Для того, чтобы совершенствовать систему управления и минимизаци выявленных недостатков рекомендуется использовать матрицу распределения функций управления предприятием.
В данной матрице рекомендуется распределять полномочия и функции управления среди руководителей подразделения.
Представим полученные данные в таблице 1.
Таблица 1
Матрица распределения функций управления предприятием
Функция управления Должность
Руководитель отдела кадров Руководитель подразделения (проектное) Руководитель предприятия Маркетолог
1. Управление стратегией развития предприятия — П Ц С
2. Организация системы и процессов управления — У Р У
3. Управление персоналом Р — П —
4. Управление социальным развитием — — —
5. Управление экономическим развитием — И Р У
6. Управление финансами и бухгалтерским учетом — — —
7. Управление техническим развитием — — С —
8. Управление капитальным строительством и ремонтом — — С —
9. Управление подготовкой производства(создание проектов) — Р С —
10. Управление качеством услуг, проектов — У У —
11. Управление трудом и заработной платой Ц — У —
12. Управление охраной труда и техникой безопасности У — Ц —
13. Управление матери¬ально-техническим снабжением — — С У
14. Управление маркетингом и сбытом продук¬ции — — С Р Ц
15. Управление внешне-экономической дея¬тельностью — — Р —
Распределение функции управления осуществляется в виде матрицы (табл. 1).
Её строками являются основные функции управления, за реализацию 15 которых отвечает руководитель или специалисты.
Условные обозначения операции:
Ц — постановка цели управления;
Р — руководство, принятие решения, утверждение;
П — подготовка решения, составление, расчет, разработка;
С — согласование, рассмотрение;
И — исполнение, доведение, выполнение;
У — участие, оказание помощи, информирование;
«—» — неучастие в выполнении функции.
Как видно из таблицы, в данном случае происходит распределение системой управления организации.
При этом руководитель организации четко видит свои функции, не происходит пересечение функций и руководящих обязанностей.
Так, руководитель подразделения не участвует напрямую в маркетинге, рекламной деятельности. При помощи матрицы есть возможность разграничить функции руководства.
Так же можно отметить, что при применении матрицы распределяются и функции руководителя проектного отдела – в данном случае у него не пересекаются функции с руководителем фирмы, каждый отвечает за свой круг обязанностей и полномочий.
Так же можно заметить, что применение матрицы позволяет ограничить функциональные обязанностей маркетологов.
Заключение
Функция управления варьируется в зависимости от ее использования. Каждая организация имеет разные функциональные области управления, необходимые для планирования деятельности, организации ресурсов, создания системы связи, руководства и мотивации людей, а также контроля операций для реализации своих целей или задач.
Функциональные области управления — управление персоналом, финансовый менеджмент, маркетинг, управление производством и некоторые другие.
Функциональные области управления означают совокупность всех тех действий, которые выполняются в организации для достижения целей организации. Эти функции могут быть разных типов, но особое значение имеют кадры, финансы, маркетинг и производственная деятельность.
Управленческая функция является частью процесса управления, выделенной по характеру и содержанию связанного с ней труда. Эффективная реализация функции управления предполагает соответствующее распределение прав и обязанностей внутри организации, между ее подразделениями и сотрудниками. При этом рационализация распределения управленческих функций компании способствует тому, что процесс достижения организационных целей осуществляет более быстро, эффективно и результативно.
С помощью матрицы распределения функций управления возможно существенно повысить эффективность менеджмента путем рационализации процесса распределения ответственности за выполнение этих функций. Использование методики матрицы функций целесообразно как на начальном этапе организации бизнеса, так и в процессе внесения изменений в уже существующий бизнес-процесс с целью повышения эффективности менеджмента.
Для того, чтобы рассмотреть применение на практике использование матрицы функций управления было рассмотрено Архитектурное бюро «Московский архитектор».
Архитектурное бюро «Московский архитектор» осуществляет полный комплекс услуг в области строительства и проектирования, реконструкции и инженерного оснащения зданий и сооружений. Благодаря постоянному динамичному развитию строительная АБ «Московский архитектор» стабильно удерживает лидирующие позиции на строительном рынке России.
На основе исследований, проведенных в ходе работы были выделены основные проблемы в системе управления организацией:
задваивание функций,
перегруженность руководства задачами
пересечение управленческих обязанностей.
На основе выявленных проблем можно построить систему управления на основе использования матрицы распределения функций управления предприятием.
При применении матрицы происходит распределение функций и систем управления организации.
При этом руководитель организации четко видит свои функции, не происходит пересечение функций и руководящих обязанностей.
Так, руководитель подразделения не участвует напрямую в маркетинге, рекламной деятельности. При помощи матрицы есть возможность разграничить функции руководства.
Так же можно отметить, что при применении матрицы распределяются и функции руководителя проектного отдела – в данном случае у него не пересекаются функции с руководителем фирмы, каждый отвечает за свой круг обязанностей и полномочий.
Так же можно заметить, что применение матрицы позволяет ограничить функциональные обязанностей маркетологов.
Список использованных источников и литературы
1. Трудовой кодекс РФ (ред. от 28.02.2011 № 13—ФЗ) или более поздней редакции
2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы [Текст]: Учебно-методическое пособие/ М.М. Алексеева. – М.: Финансы и статистика, 2018. С. 45
3. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учеб.пособие / А.Р. Алавердов. – М.: Маркет ДС, 2016. – 304 с. (Гл. 1, 4, 6)
4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. — М.: ЮНИТИ, 2020.
5. Барышева А.В. Кнут как основное мотивирующее средство // Управление персоналом. – 2016. — №5.
6. Батьковский А.В. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту // Проблемы теории и практики управления. – 2019. — №21.
7. Бахтин М.М. Проблемы лидерства в организации // Социальные науки. — 2019. — №4.
8. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. — М.: Инфра — М, 2020.
9. Голушко А.Н. Замысловатый мотив // Управление персоналом — 2019. — №3.
10. Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации. [Текст]/ Е.П. Голубков//Маркетинг в России и за рубежом. – 2019. – №3. –С. 14 – 16
11. Дежин В.А. Эффективность работы в организации //Управленец. – 2020. — №7.
12. Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций: Учеб. Пособие. – М.: Жизнь, 2013.
13. Задоркин В.И. Скляров В.Ф. Управление персоналом. — М.: Мысль, 2019.
14. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. — М.: ИНФРА-М, 2020.
15. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. Пособие. – М.:Дело, 2018. – 944 с. (С. 22—30)
16. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: Дело, 2016.
17. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА—М, 2017. – 848 с. – 8—e изд., перераб. и доп.
18. Одегов Ю.Г Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. — М.: Финстатинформ, 2017.
19. Одегов Ю.Г., Котова Л.Р. Организация службы управления персоналом: современный подход. Учебно-практическое пособие. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2019. – 168 с. (С.8—11)
20. Погодина Г.В. Обязательный курс профессионала кадровой работы. Для начинающего HR—специалиста. – Новосибирск: Сиб.унив.изд—во, 2019. – 384 с
21. Рыжкова Т. Управление организацией // Управление компанией. – 2019. — №11.
22. Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу / Н.В. Самоукина. – М.: Эксмо, 2018. – 528 с. (С. 324—336)
23. Сербиновский Б.Ю. Самыгин С.И. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие — М.: ЮНИТИ, 2020.
24. Щекин Г.В. Теория и практика управления персоналом: Учебно-методическое пособие. – М.: Буква, 2013.
Интернет-ресурсы
25. Послание Президента Федеральному Собранию 1 марта 2018 года. Сайт Президента России. [электронный ресурс]. URL: http://www.kremlin.ru/events/president/news/56957/work (дата обращения 11.04.2021)
26. В мире все больше работников с нетрадиционными формами трудоустройства. Газета «Коммерсант» 17.10.2017 . [электронный ресурс]. URL: https://www.kommersant.ru/doc/3441040. (дата обращения 11.04.2021)
27. Человеческий капитал // Википедия — свободной энциклопедии URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/Человеческий_капитал#cite_ref-3 (дата обращения: 11.04.2021).
28. Universitas 21: Рейтинг национальных систем высшего образования 2016 года // ИАА Центр гуманитарных технологий URL: http://gtmarket.ru/news/2016/08/25/7298 (дата обращения: 11.04.2021).
29. Всемирный экономический форум: Рейтинг глобальной конкурентоспособности 2016–2017 // ИАА Центр гуманитарных технологий URL: http://gtmarket.ru/news/2016/09/28/7304 (дата обращения: 11.04.2021).
30. Роль диагностики организации в прогнозировании эффективности работы топ—менеджера – http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=004575
31. Управление персоналом. – Издательский Дом «Управление персоналом». – http://www.top—personal.ru/