Курсовая работа на тему «Методы и цели группового контроля в организации»

ВВЕДЕНИЕ
1 Принятие групповых решений
1.1 Сущность и специфика группового принятия решений
1.2 Роль групповой дискуссии в принятии групповых решений
2 Методология принятия групповых решений
2.1 Основные методы принятия групповых решений
2.2 Качество групповых решений
2.3 Стратегии выработки группового решения
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Процесс принятия группового решения наиболее тесно связан с развитием качеств лидерства и руководства предприятием лидерства, так как принятие решения – это одна из важнейших функций руководителя, а создание группы с целью принятия такого решения – особенно сложная задача.
При принятии решений проявляются личностные качества персонала, и при этом данный процесс протекает в группах. В реальном мире бизнеса менеджеры принимают единоличные решения только в исключительных случаях. По этой причине эффективность процесса принятия решения зачастую зависит от того, сможет ли менеджер привлечь необходимых людей для решения проблемы. [1,5].
Целью курсовой работы является изучение методов и процессов принятия групповых решений.
Выделим следующие задачи курсового проекта:
 рассмотреть групповую задачу как объект и источник принятия групповых решений, выявить основные типы групповых задач;
 рассмотреть групповое обсуждение, его формы и определить его роль в принятии группового решения;
 выделить и описать основные методы принятия групповых решений и особенности их использования;
 рассмотреть качество групповых решений и возможности его повышения.
Объектом исследования является процесс принятия групповых решений.
Предметом исследования являются управленческие аспекты процедуры принятия групповых решений.

1 Принятие групповых решений

1.1 Сущность и специфика группового принятия решений

Управленческое решение – это протекающий во времени мыслительный, эмоциональный и правовой акт по выбору одной из множества альтернатив, совершаемый руководителем в пределах своих полномочий [2, 16].
М. Мескон и Ф. Хедоури охарактеризовывают процесс принятия решения как процесс, проходящий в пять этапов, за которым следует реализация заданных решений и обратная связь [3, 19]:
Решение по способу принятия делится на индивидуальное, групповое и коллективное. Индивидуальный подход к принятию решений предпочтителен при нехватке времени. В то же время коллективные и коллективные решения имеют важное преимущество. Решения, связанные с радикальными изменениями в организации, должны приниматься коллективно.
Одной из разновидностей групповых решений являются коллегиальные (решения, принимаемые советами, правлениями, коллегиями). Коллективная и коллегиальная формы принятия решений понижают уровень оперативности принятия определенных решений, а так же усложняют процесс определения ответственных за результаты лиц, но при этом препятствует возникновению грубых ошибок и злоупотреблению полномочиями, и равным образом повышают обоснованность принятых решений с учетом профессиональных качеств лиц, участвующих в принятии решений [4].
Групповое принятие решений – это группой выбор, осуществляемый из некоторого количества альтернатив, в процессе взаимного обмена информацией при решении общей для всех членов группы задачи (к примеру, групповое обсуждение заданной темы, в результате которого происходит принятие определенного решения).

При усложняющихся задачах управления производственными системами разработка и принятие решений все чаще становятся предметом группового, коллективного творчества. Решения, напрямую связанные с риском, обычно особенно ответственны. Поэтому здесь роль выбора решения очень велика. Однако ответственность далеко не единственная причина, по которой приходится прибегать к коллективным решениям. Групповой выбор решения в некоторых случаях оказывается менее субъективным, он позволяет выявить больше альтернатив, всесторонне оценить многочисленные варианты, выбрать лучшие и устранить слабые. лица, принимающие решения
Наиболее весомым недостатком коллективного решения считается его особенно низкая оперативность: т. е. процесс разработки подобного решения требует дополнительного времени.
Процесс принятия группового решений принято считать четырехфазным:
1. первая фаза — установление фактов (процесс группового интервью);
2. вторая фаза — оценка фактов (сбор мнений по поводу выявленных фактов);
3. третья фаза — поиск решений;
4. четвертая фаза — принятие решений.
После постановки задачи основной задачей является сбор данных о существующей проблеме. В течение этого периода участники собрания воздерживаются от оценки собираемых фактов.
Второй этап является оценочным. Все они думают о собранных данных. Лидер встречи в это время регистрирует высказанные мнения.
Третий этап — это поиск решений, когда группе требуется максимум воображения для разработки различных идей для решения рассматриваемой проблемы.
Принятие решения из предложенных вариантов является содержанием четвертого этапа. Принятие решений позволяет согласиться с окончательными решениями, которые устраивают всех членов группы. 5.

1.1 Групповая задача как объект принятия группового решения

Среди переменных процесса группового принятия решений, выделенных специалистами, групповая задача занимает очень важное место: во многих отношениях ее можно квалифицировать как источник и объект этого процесса. Наиболее обобщенная классификация групповых задач разработана Д. Хакменом – Ч. Моррисом и включает следующие типы групповых задач:
 продуктивные
 дискуссионные
 проблемные.
По М. Шоу групповая задача имеет такие виды измерений, как:
 трудность;
 множественность решений;
 внутренний интерес к задаче;
 требования кооперации;
 популяционное знакомство.

1.2 Роль групповой дискуссии в принятии групповых решений

Групповая дискуссия – это совместное обсуждение и анализ заданной задачи, ситуации либо вопроса.
Групповая дискуссия подразделяется на структурированную (т. е. управляемой при помощи конкретно поставленных вопросов или заданных для обсуждения тем) и на неструктурированную (течение подобной дискуссии напрямую зависит от членов обсуждения).
Среди преимуществ групповой дискуссии можно отметить:
— большое количество вариантов мнений участников и, как следствие, тематическая глубина информации;
— относительно большая спонтанность в выражении мнений, которая побуждает участников взаимодействовать.
Среди недостатков групповой дискуссии можно отметить:
— неравное участие в дискуссии по причине, связанной с языковыми или социальными барьерами;
— риск монополизации разговора лидером одного из мнений.
Многие экспериментальные исследования были проведены для изучения механизма и эффекта группового принятия решений и выяснения роли группового обсуждения в данном процессе. В результате выявлены две наиболее важные закономерности:
1) групповая дискуссия позволяет столкнуться с различными проблемами, снизить их устойчивость к новой информации;
2) если решение инициировано группой, то это означает, что его значение увеличивается в групповой норме.
Некоторые формы групповых дискуссий хорошо известны, они были выдвинуты самой практикой, их ценность давно признана и даже закрепилась в пословицах («одна голова хорошо, а две лучше» и т. д.)
Деловое совещание – элемент управленческой деятельности руководителя, наиболее распространенная форма управления, которая позволяет использовать коллективный разум, знания и опыт специалистов для решения сложных задач, организовать обмен информацией между отдельными сотрудниками и структурными подразделениями, а также оперативно ставить конкретные задачи непосредственным исполнителям.
Встреча на соответствующем уровне подготовки и проведения является эффективным методом управленческой деятельности, поскольку решения, принимаемые по различным проблемам и вопросам, основываются на их коллективных обсуждениях и рекомендациях [6,17].
Наряду с этим при исследовании проблем групповых решений были предложены новые формы групповых дискуссий. Один из них назывался «мозговой штурм».
Метод мозгового штурма (мозговой штурм, мозговая атака, англ. brainstorming) — оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике.
Метод мозгового штурма был разработан Алексом Осборном в 1953 году. Метод основан на предположении, что одним из главных препятствий на пути появления новых идей является «страх оценки»: люди часто не высказывают интересные, необычные идеи вслух из-за страха встретить скептицизм или даже враждебность по отношению к ним со стороны руководители и коллеги. Целью мозгового штурма является устранение оценочного компонента на начальных этапах создания идей. Классическая методика мозгового штурма, предложенная Осборном, основана на двух основных принципах — «отсрочка предложения идеи» и «качество рождается из количества». Этот подход предполагает применение нескольких правил:
 критика исключается: на этапе генерирования идей не допускается выражение какой-либо критики авторам идей (как своим, так и другим);
 члены интерактивных групп должны быть свободны от опасений, что их оценят в соответствии с их идеями;
 приветствуется свободный полет фантазии: люди должны постараться максимально раскрыть свое воображение. Позволяет высказывать любые, даже самые абсурдные или фантастические идеи. Нет идей настолько абсурдных или непрактичных, что их нельзя было бы выразить вслух.
 должно быть много идей: каждому участнику сессии предлагается представить максимально возможное количество идей.
 объединение и совершенствование предложенных идей: на следующем этапе участников просят разработать идеи, предложенные другими, например, объединяя элементы двух или трех предложенных идей.
На заключительном этапе лучшее решение выбирается на основе экспертных оценок.
Многочисленные экспериментальные исследования были проведены для сравнения количества и качества идей, созданных группами в процессе мозгового штурма и людьми, работающими индивидуально. Результаты показывают, что при правильном применении этого метода интерактивные группы часто генерируют более важные идеи, чем отдельные люди. Однако на сегодняшний день нет никаких доказательств в пользу более качественных идей, генерируемых группами.
Мозговая атака используется, когда решение проблемы может быть получено посредством быстрого развития творческих коллективных мыслей и предоставляет множество разнообразных идей за короткий промежуток времени. Лучшие результаты достигаются с командой из 3-20 человек [7].
Для проведения мозговой атаки обычно создают две группы:
 участники, предлагающие новые варианты решения задачи;
 члены комиссии, обрабатывающие предложенные решения.
В последние годы широкое распространение получил «электронный мозговой штурм» (online brainstorming), использующий интернет-технологии. Это позволяет практически полностью устранить «страх перед оценкой», поскольку обеспечивает анонимность участников, а также дает возможность решить ряд проблем традиционного мозгового штурма. К последним, в частности, относится так называемая «блокирующая производительность»: поскольку члены группы представляют идеи по одному, люди в ожидании своей очереди могут передумать или бояться публично выразить свою идею или просто забыть Это.
Мозговой штурм позволяет объединять самых разных людей в поисках решений; и если группе удается найти решение, то ее члены обычно становятся убежденными сторонниками ее реализации. В настоящее время мозговой штурм может эффективно использоваться организациями для улучшения командной работы.
Метод мозговой атаки используется в следующих случаях:
• Каждый раз, когда вы хотите узнать мнение каждого о конкретной теме, а не только идеи наиболее активных сотрудников или так называемых лидеров мнений.
• Каждый раз, когда вам нужны примеры из «реальной жизни», а не просто абстрактные идеи.
• Каждый раз, когда вы хотите, чтобы группа людей почувствовала свое участие в проекте, потому что их идеи были приняты во внимание.
• Каждый раз, когда встреча имеет определенную цель, и лидер хочет найти действительно креативное решение.
• Каждый раз, когда вам нужно решить нестандартную задачу.
Далее приведем процесс организации мозговой атаки.
Для начала руководителю необходимо быть уверенным, что каждый участник имеет понимание об основном правиле: «Все идеи хороши». С этой целью в зале заседания можно провести наглядную агитация с данным призывом.
Затем руководитель задает вопрос или называет проблему и предлагает участникам поделиться своим мнением, не прогуливаясь по комнате и не заставляя всех присутствующих комментировать или высказывать свои идеи.
Обычно первое высказываемое мнение побуждает присутствующих предлагать свои идеи, и, если процесс начат хорошо, все больше и больше людей будут участвовать в беседе и предлагать свои идеи. Поскольку никто не может отвергнуть идею другого, некоторые из них вызывают беспокойство — это часто случается, когда возникают действительно творческие идеи.
Самая большая проблема для лидера состоит в том, чтобы поддерживать легкость ситуации, не позволяя увязнуть в потоке идей, и каждое мнение должно быть записано. Вы можете поручить одному из сотрудников написать каждую идею своими словами на большом листе бумаги, чтобы каждый мог их увидеть. Как только лист заполнится, поместите его на стену.
Забота о лидере — дать каждому возможность выразить свою идею. Необходимо наиболее активно побуждать застенчивых сотрудников к участию в обсуждении.
Правильно организованный мозговой штурм включает три обязательных этапа.
1. Постановка проблемы
2. Генерация идей. Основной этап, от которого во многом зависит успех всего мозгового штурма. Поэтому очень важно соблюдать правила для этого этапа:
 Основное правило — количество идей. Акцент на отсутствии ограничений
 Полный запрет на критику и любую (в том числе положительную) оценку высказываемых идей, так как оценка отвлекает от основной задачи и сбивает творческий настрой.
 Необычные и даже абсурдные идеи приветствуются.
3. Группировка, отбор и оценка идей.
На этом этапе, в отличие от второго, оценка не ограничивается, а наоборот, приветствуется. Методы анализа и оценки идей могут быть очень разными. Успешность этого этапа напрямую зависит от того, насколько «одинаково» участники понимают критерии отбора и оценки идей.
Метод «брейнсторминга» некоторое время тому назад считался очень популярным, завоевавшим признание, особенно при выработке различных технических решений. Однако, как это часто бывает со многими начинаниями, по-видимому, какие-то стороны метода были переоценены, что в дальнейшем, напротив, породило довольно сильный скептицизм относительно его возможностей. Естественно, «брейнсторминг» не может заменить собой другие подходы, и его абсолютизация нецелесообразна. Но в конкретных ситуациях он приносит определенную пользу 8.
Другой метод групповой дискуссии, разработанный У. Гордоном, – метод синектики, в буквальном смысле — метод объединения разнородных. Почерк этого метода напоминает «мозговой штурм», так как основная идея одна и та же — развивать на первом этапе как можно больше разнообразных, а в данном случае прямо противоположных, взаимоисключающих предложений. С этой целью в группе выделяются «соединители» — своеобразные сторонники обсуждения. Дискуссия во главе с ними, хотя в присутствии всей группы. Синекторы — это люди, которые наиболее активно заявляют о своей позиции в группе. Экспериментально установлено, что их оптимальное количество составляет 5-7 человек. Они начинают обсуждение, впоследствии в него включаются другие члены группы, но задача соединителей состоит в том, чтобы наиболее четко сформулировать противоположные мнения: группа должна увидеть две крайности, возникающие при решении проблемы, чтобы всесторонне оценить их. В ходе обсуждения эти крайности отбрасываются, принимается решение, удовлетворяющее всех.
Групповая дискуссия приводит к своеобразному явлению внутри групповой структуры, которое получило название поляризация группы.
Групповая поляризация (от лат. polarisatia – сдвиг к краю, смещение к полюсу) – социально-психологический феномен, возникающий в результате группового обсуждения, в ходе которого различные мнения и позиции участников не сглаживаются, а формируются в конце обсуждения в двух противоположных позициях, устраняя любые компромиссы.
Суть этого явления заключается в том, что в ходе группового обсуждения противоположные мнения разных групп не только подвергаются разоблачению, но и вызывают их принятия или отклонения большинством группы. Кажется, что более «средние» мысли вымирают, наоборот, между двумя полюсами четко распределяются более экстремальные мысли. Такое разоблачение экстремальных позиций способствует более четкой картины, которая складывается в группе по обсуждаемой проблеме.
Однако вопрос о том, какая из двух полярных точек зрения будет лежать в основе группового решения, не решается однозначно. В результате многочисленных экспериментальных исследований было установлено, что, как правило, групповая дискуссия усиливает мнение, что к этому было мнение большинства. Однако вопрос о том, какая точка зрения (решения) и как, впрочем, принимается единой для всей группы, остается неясным.

2 Методология принятия групповых решений

2.1 Основные методы принятия групповых решений

Примером коллективного принятия решений может служить метод Дельфи, получивший название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами — предсказателями будущего. Метод был разработан в 1953 году Гордоном и Хелмером в RAND Corp.
Метод Дельфи – метод групповой экспертной оценки, при котором в несколько этапов обрабатываются мнения экспертов, не вступающих между собой в открытую дискуссию. Несколько экспертов индивидуально отвечают на определенные вопросы, впоследствии результаты опроса обрабатываются и распространяются между участниками, после чего вновь проводится индивидуальный опрос, на котором экспертам предлагается выразить свое согласие/несогласие с мнениями других экспертов, скорректировать свою точку зрения и т. д. до тех пор, пока не будет достигнут консенсус [9,18,20].
Использование метода Дельфи достаточно сложно. Оно требует особой тщательности еще на стадии отбора экспертов, скрупулезной подготовки опросных листов и их предварительного тестирования.
Главное преимущество метода состоит в возможности получить развернутые, прозрачные и объективные результаты. В отличие от традиционных панельных заседаний, метод Дельфи не дает эффекта влияния авторитетных и активных участников на остальных, а также снимает проблему собрать всех экспертов в одно время в одном месте.
Морфологический метод и метод анализа круга проблем. Методы состоят в том, чтобы разбить исходную проблему на компоненты или возникающие проблемы, а затем разбить их на альтернативные методы реализации. Затем составляются все возможные комбинации. Для каждого из них или только для наиболее перспективных вариантов составляется соответствующий проект.
Морфологический метод разработан швейцарским астрофизиком Цвики в 1966 году. Основная идея метода заключается в том, чтобы уменьшить сложность задачи путем ее разделения на компоненты, и эти компоненты должны быть относительно независимыми от общей проблемы.
Морфология — доктрина упорядоченного мышления представляет принципы и правила, следуя которым повышается направленность и рациональность процесса принятия решений. Морфология выявляет множество возможных решений, которые могут возникнуть при объединении всех возможных альтернатив для решения подзадач.
Основной областью применения метода является поиск инновационных решений, и здесь есть осознанное обращение к существующим частичным решениям. Морфология используется в основном для разработки материальных объектов (например, разработка новых продуктов).
Метод включает шесть этапов:
 общая постановка задачи;
 задача разбита на составляющие (параметры), от которых зависит ее решение;
 для каждого параметра формируется список известных и потенциальных решений;
 параметры и их решения сводятся к «морфологическому ящику» (специальной матрице);
 решения, содержащиеся в матрице, объединяются в общие решения;
 новые решения проверяются на выполнимость.
Морфология превосходно подходит для комбинации уже существующих частичных решений в общее решение.
Метод аналогий. Идея метода состоит в вычленении возникшей проблемы и попытке ее решения с помощью идей из других сфер жизни и науки.
Для использования метода аналогий необходимо:
 определить причину трудностей;
 чрезвычайно формализовать его до уровня, воспринимаемого специалистами из других областей;
 опишите цели будущего решения и объективные ограничения;
 выделить область жизни или науки, в которой могут быть решения, близкие по смыслу;
 выбрать команду специалистов из выбранной области;
 организовать и провести мозговой штурм;
 интерпретировать полученные решения для исходной области;
 выбрать из них наиболее эффективное и наиболее выполнимое.
Случайный импульс. «Метод случайных данных включает в себя сознательное введение чего-то, не связанного с ситуацией» (Эдвард де Боно).
Наш умственный аппарат функционирует как саморасширяющаяся система памяти. Количество внимания ограничено и ассоциативно. Те. когда два сигнала одновременно поступают в мозг в специально созданных условиях, между ними должна быть установлена логическая цепь, которая может существенно изменить восприятие каждого сигнала.
Случайный импульс может быть оригинальной идеей, готовой к работе. Но чаще всего это расширяет наше понимание проблемы и дает нам новый взгляд на проблему. Это ослабляет психологические стереотипы и приносит оригинальность. Вы можете не заметить немедленные выгоды. И далее, переосмыслив проблему, придем к нестандартному решению. Таким образом, нет плохой или хороший шанс спешить. Все они предназначены, прежде всего, чтобы вывести нас за пределы шаблонного мышления, чтобы помочь нам по-новому взглянуть на проблему.
Сосредоточив внимание на одной проблеме, мы непреднамеренно исключаем случайность из нашего окружения. Поэтому популярно переходить от одной проблемы к другой и наоборот. Идеи и факты одной ситуации являются совпадением для другой проблемной ситуации.
Основные приемы для ускорения этого процесса:
 объединение множества людей;
 посещение мест, где много случайных вещей (магазин, выставка, библиотека и т.д.);
 сознательное объединение ранее несвязанных мыслей, например, с помощью случайных слов-подсказок.
Случайность выступает в роли толчка для нашего мышления. И благодаря особенностям мышления, мы можем использовать в роли случайного стимула что угодно.
Метод «635». Метод был открыт в 1968 году немецким профессором Рорбахом. При использовании этого метода каждый из членов группы получает лист бумаги одинакового размера, разделенный на 3 столбца и 6 строк, то есть лист содержит 18 ячеек. Теперь каждый участник должен записать одну идею в первую ячейку каждого столбца. Через 3-5 минут (в зависимости от сложности задания) лист одновременно передается соседу по часовой стрелке. Теперь каждый участник должен попытаться развить или дополнить эту идею. Этот цикл продолжается до тех пор, пока (в идеале) все ячейки не будут заполнены.
Название этого метода основано на том факте, что оптимально участвуют 6 человек, каждый из которых формулирует 3 идеи, и эти идеи развиваются или дополняются 5 раз. Максимум за полчаса готовы 18 разработанных предложений. Следующие полчаса отводятся для обсуждения, дополнения и выбора лучших вариантов.
Японская (кольцевая) система принятия решений — «кингисё». Ее суть состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно.
Специалисты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтения, который определяется с использованием одного из следующих принципов:
 большинство голосов — выбирается решение с наибольшим числом сторонников;
 диктатор — за мнение берется мнение одного человека. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных ситуациях;
 Принцип Курно используется при отсутствии коалиций, то есть предлагаемое количество решений равно числу экспертов. В этом случае необходимо найти решение, отвечающее требованию индивидуальной рациональности, без ущерба для интересов каждого человека;
 Принцип Парето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным решением было бы то, что невыгодно немедленно менять всех членов группы, поскольку это объединяет их в достижении общей цели;
 Принцип Эджворта используется, если группа состоит из нескольких коалиций, каждая из которых невыгодна для отмены своего решения. 10.
Учитывая предпочтения коалиций, вы можете принять лучшее решение, не причиняя вреда друг другу.
В ходе изучения процесса принятия решений группой было установлено, что группа имеет свойство быть своего рода модератором индивидуальных мнений своих членов: она отвергает самые экстремальные решения и принимает своего рода среднее от индивидуального решения. Этот процесс усреднения групповых решений был назван процессом нормализации группы.
Групповая нормализация (от лат. norma – норма, образец) – социально-психологический феномен, возникающий как результат групповой дискуссии, когда первоначально разнородные позиции участников сглаживаются и при ее завершении приобретают характер единого, разделяемого всеми усредненного мнения.
Однако не всегда групповое решение оказывается своего рода усреднением решений отдельных членов группы, особенно в тех случаях, когда принятое решение включало момент риска. При изучении сравнительной ценности групповых и индивидуальных решений было обнаружено чрезвычайно интересное явление, называемое «сдвигом риска».
В 1961 году Дж. Стоунер показал, что групповое решение сопряжено с большей степенью риска, чем индивидуальные решения. В ходе эксперимента субъектам (группам по 5-7 человек) была предложена серия дилемм для выбора одного из них: либо тот, где вероятность успеха высока, но его ценность низкая («синица в руке»), либо тот, где вероятность успеха низка, но привлекательность, ценность высока («журавль в небе»). Примеры дилемм: перейти без гарантий на новую, хорошо оплачиваемую работу или остаться на старой, хорошо оплачиваемой, но без риска; играйте за среднего шахматиста в престижном турнире и предпочитайте почетное поражение или сделайте рискованный ход, за которым может последовать грандиозный успех или полный провал.
Члены групп сначала индивидуально выполнили задачи, а затем провели групповое обсуждение и приняли решение коллективно. Выяснилось, что во втором случае «рискованная» альтернатива выбиралась гораздо чаще.
Сдвиг риска (феномен социальной психологии) более высокий уровень рискованности действий, которые группа решает по сравнению с действиями ее членов, когда они действуют автономно. Это объясняется тем, что мера ответственности за ошибочное решение распределяется между всеми членами группы и поэтому снижается.

2.2 Качество групповых решений

Качество управленческого решения – совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих реальность его реализации [8,11].
Что касается качества группового решения, было установлено, что его преимущество перед индивидуальным решением зависит от этапа принятия решения: на этапе поиска решения индивидуальное решение более продуктивно, на этапе разработки (подтверждение правильность), групповые решения выигрывают.
Возможность улучшения процесса принятия группового решения зависит от умения и умения проводить эффективную групповую дискуссию, которую они пытаются развить с помощью социально-психологического тренинга.
Из трех основных форм социально-психологического тренинга – открытое общение, ролевая игра, групповая дискуссия – последняя является одной из самых развитых. Обучение групповой дискуссии предполагает не только обеспечение более эффективных групповых решений, но и изменение многих важных характеристик групповой структуры.
На качество решения влияет другой фактор, называемый «групповой дух» (не очень удачный перевод английского термина «групповое мышление»). Этот термин, введенный И. Янисом, обозначает такую высокую степень включения в систему групповых представлений и ценностей, что мешает принятию правильного решения. Доказательства правильного решения приносятся в жертву единодушию группы. Было обнаружено, что наиболее значимыми факторами в формировании «группового духа» являются: очень высокая сплоченность группы, выраженное присутствие «мы-чувств», изоляция группы от альтернативного источника информации и высокая уровень неопределенности в утверждении отдельных мнений членами группы.
Большая роль феномена «группового духа» снижает качество групповых решений, т. е. Ограничивает способность участников решения объективно смотреть на проблему, группа становится жертвой их единодушия. 12.
Решение группы лучше, чем индивидуальное, обычно, если члены группы не имеют опыта в принятии индивидуальных решений. С другой стороны, опыт групповых решений повышает качество решений, принимаемых индивидуально.
Исследования также показывают, что преимущества групповых решений тесно связаны с типом решаемой проблемы. Он оказывается более эффективным в решении сложных формализованных задач, а также задач, которые требуют большого опыта со стороны лица, принимающего решения. При организации коллективного выбора метода действий, особенно в условиях, связанных с риском, необходимо учитывать вероятность значительных отклонений групповых решений от возможных оптимальных. Причинами таких отклонений могут быть отсутствие индивидуального мнения отдельных членов группы, предвзятый отбор информации, необоснованный оптимизм и т. д. Чтобы устранить это, команда должна создать и поддерживать деловую атмосферу, атмосферу свободного обмена мнений, независимо от рангов и полномочий. Только в этих условиях можно полагаться на то, что «два разума» оказываются лучше, чем один.

2.3 Стратегии выработки группового решения

Суть процесса принятия решений в группе заключается в переходе от индивидуальных решений, принимаемых каждым из ее членов, к коллективным, выражающим точку зрения группы в целом. Существует несколько типов такого перехода, так называемых стратегий выработки группового решения.
Прежде всего, это стратегия простого большинства, то есть принятие решений простым большинством. Преимуществами этой стратегии являются ее простота и очевидность: решение отвечает предпочтениям большинства членов группы. Недостатки этой стратегии не так очевидны. Мнение меньшинства здесь никак не влияет на выбор, хотя известно, что очень немногие люди часто имеют новые идеи. Кроме того, в стратегии простого большинства нет согласованности альтернативных предпочтений среди людей. Разные члены группы могут принимать одно и то же решение по совершенно разным причинам, и выбор, а, следовательно, и уровень риска, будут далеко от рационального.
Второй способ разработки группового решения — стратегия суммирования рангов. Предположим, что решение о риске принимается небольшой группой из трех человек. Возможны четыре альтернативных решения: а1, а2, а3, а4. Прежде всего, проводится ранжирование — выстраивание в порядке предпочтения решений каждого члена группы. Ранги для каждого решения суммируются следующим образом: для a1 это будет 4 + 3 + 1 = 8, для a2: 3 + 2 + 2 = 7, для a3: 1 + 1 + 4 = 6, для a4: 2 + 1 + 4 + 3 = 9. Групповое решение соответствует альтернативе, в которой сумма рангов наименьшая (чем ниже ранг, тем больше предпочтение). В этом примере это решение a3.
Еще одно решение групповой стратегии — стратегия оптимального предвидения. Суть ее в том, что групповое решение позволяет учитывать индивидуальные предпочтения. А именно: предпочтение между любыми парами альтернатив, сделанными на основе группового решения, должно соответствовать фактическому предпочтению. Например, при разработке нормативных документов группа решила, в каких случаях руководители могут взять на себя определенный риск, а в каких нет. Стратегия сделанного группового выбора признается наилучшей, если лидеры в своих реальных решениях следуют намеченному выбору как можно чаще [10,13].
Руководитель должен знать об этих стратегиях и при решении конкретной проблемы, принимая во внимание специфику группы, выбрать одну из них или объединить, чтобы максимизировать качество группового решения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Принятие решения – это фактически выбор одного наиболее ценного из нескольких возможных вариантов решения заданной проблемы.
При групповом подходе к принятию решений менеджер любого управленческого уровеня привлекает сотрудников. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие этого решения, делегирует полномочия (передает ответственность за принятие решения) низшему уровню управления. Такой подход не позволяет старшим менеджерам увязать в решении небольших повседневных задач. Основным преимуществом этого подхода является то, что ответственность и власть передаются людям с более низких уровней власти. Разрешение работникам участвовать в принятии решений напрямую влияет на их интересы, что повышает эффективность решения.
Окончательное решение проблемы происходит после того, как «разыгрывают» различные варианты, группируя их по важности, отвергая заведомо неподходящие и нереальные. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, поскольку это иногда влечет за собой неточности и искажения [14,21].
В практической реализации мероприятий и для достижения цели, все еще недостаточно, чтобы принять решение. Принятое решение все еще должно быть реализовано на практике, т.е. Только практика может показать, насколько эффективным было решение при достижении цели [9,15].
Экспериментальные исследования сравнительного отношения к риску при решении одной и той же задачи отдельным лицом и группой показали, что группа рискует гораздо легче, чем отдельные лица. Это связано с несколькими причинами: разделение ответственности за исход рискованных действий между членами группы; желание следовать за лидером в его выборе; нежелание быть более осторожным, чем другие, и т. д.
Однако не во всех случаях качество групповых решений выше, чем индивидуальных. В некоторых случаях может оказаться, что коллективный выбор не соответствует ни одному из отдельных решений. Интересы отдельных лиц иногда не совпадают с запросами группы. А когда дело доходит до полезности риска для группы, тогда решение должно приниматься в соответствии с коллективной необходимостью.
Умение вести групповую дискуссию является обязательным условием успешного лидерства группы со стороны лидера. Свободный обмен мнениями, эффективные дискуссии, внимание лидера к настроению и мнениям членов команды, демократичный, коллегиальный способ принятия решений и управления создают основу для создания сплоченной команды.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Кузнецова, Н. В. Методы принятия управленческих решений: учебное пособие — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. — 222 с.
2. Сендеров, В.Л. Методы принятия управленческих решений: учеб. пособие / В.Л. Сендеров, Т.И. Юрченко, Ю.В. Воронцова, Е.Ю. Бровцина. — М. : ИНФРА-М, 2016. — 227 с
3. Бережная, Е. В. Методы и модели принятия управленческих решений: Учебное пособие /Е.В. Бережная, В.И. Бережной. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. — 384 с.
4. Строева, Е. В. Разработка управленческих решений: Учебное пособие / Е.В. Строева, Е.В. Лаврова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. — 128 с.
5. Демин Г. А. Методы принятия управленческих решений: учеб. пособие / Г. А. Демин; Перм. гос. нац. исслед. ун-т.– Пермь, 2019. – 88 с.
6. Катаева, В.И. Методы принятия управленческих решений : учебное пособие / В.И. Катаева, М.С. Козырев. — М.: Директ-Медиа, 2015. — 196 с
7. Балдин, К.В. Управленческие решения : учебник / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. — 8-е изд. — М. : Дашков и Ко, 2014. — 495 с.8. Балашов, А. П. Менеджмент [Текст] : Учебное пособие — Москва : Вузовский учебник ; Москва : ООО «Научно-издательский центр «ИНФРА-М», 2015 — 272 с.
9. Административно-управленческий портал [Электронный ресурс]: – Режим доступа: http://www.aup.ru/books/i002.htm
10 Журнал «Актуальные проблемы экономики и менеджмента» [Электронный ресурс]: — Режим доступа: http://elibrary.ru/contents.asp?titleid=51090
11. Тихомирова, Ольга Геннадьевна. Менеджмент организации: теория, история, практика [Текст] : Учебное пособие / О. Г. Тихомирова, Б. А. Варламов. — Москва : ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М», 2015. – 256 с.
12. Тронин, Ю.Н. Управленческие решения: учебное пособие / Ю.Н. Тронин, Ю.С. Масленченков. — М. : Юнити-Дана, 2012. — 311 с.
13. Осипенко, С.А. Методы принятия управленческих решений : учебно-методическое пособие — М. ; Берлин : Директ-Медиа, 2015. — 67 с
14. Смолко С.А. — Исследование интуиции и рациональности как регуляторов принятия решений на примере руководителей среднего звена // Психолог. – 2016. – № 3. – С. 42 — 56.
15. Веприкова М.Я. Коллективные методы принятия решений в современных организациях, их эффективность // Экономика: вчера, сегодня, завтра. 2018. Том 8. № 9А. — С. 353-360.
16. Ахтулова, Л. Н. Особенности процесса принятия управленческих решений в организации / Л.Н. Ахтулова, А.Л. Ахтулов // Журнал «Омский научный вестник. — 2016. № 3 (129). — С. 136-141.
17. Громова, О.Н. Формирование стратегии управления персоналом организации (теоретические и методологические аспекты): диссертация докт.экон.наук: 08.00.05: Госуд. Университет управления. — Москва: 2018.-150с.
18. Трофимова, Л.А. Методы принятия управленческих решений: учебное пособие – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ. 2016 — 101 с.
19. Самсонова, М. В., Ефимов, В. В. Технология и методы коллективного решения проблем / Учебное пособие. Ульяновск: УлГТУ. 2016 — 152 с.
20. Одегов, Ю. Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник / Ю.Г.Одегов. — М.: Академический Проект. 2016 — 352с.
21. Колпаков, В. М. Теория и практика принятия управленческих решений: учеб. пособие.—2е изд., перераб. и доп. — К.: МАУП. 2016. — 504 с.