Введение
Глава 1. Теоретические основы межфункциональной координации в логистической компании
1.1 Понятие логистики и межфункциональной логистической координации
1.2 Понятие и виды межфункциональных конфликтов в сфере логистики
1.3 Механизмы и методы межфункциональной координации в логистической компании
Глава 2. Контроллинг в логистических системах
2.1 Сущность и виды контроллинга в логистических системах
2.2 Применение контроллинга в логистических системах
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Логистика как одна из сфер деятельности крупных предприятий развивается наиболее высокими темпами в России. Логистические цепи в России имеют определенную специфику развития в силу географических, экономических и национальных особенностей страны, но конкурентные преимущества в сфере доставок и обслуживания клиентов приближаются по значимости к ценовым факторам и факторам престижа предприятия.
В условиях рынка любому предприятию необходимо снижать себестоимость своей продукции. Она зависит, в первую очередь, от стоимости изготовления продукции на каждом этапе её производства, а также на этапах её реализации на рынке. Однако различные методы позволяют снизить себестоимость продукции на многих этапах.
Очень многое зависит и от организации экономической деятельности на предприятии – это и тип организационной структуры, и налаженность коммуникаций, и качество исполнения управленческих решений. Сюда же относятся и затраты на административно-управленческий персонал предприятия.
Стремление сократить расходы у предприятия есть всегда, однако при этом сохраняется риск потери качества изготовляемой продукции, что непосредственно скажется на удовлетворённости клиентов.
Иными словами, любому предприятию необходимо найти баланс между сокращением расходов и повышением или сохранением уровня качества. Совокупность методов и способов достижения такого баланса лежит в сфере логистики.
Обобщая сущность логистики, можно сказать, что логистика позволяет экономическим агентам добиваться нужного результата нужного уровня качества с минимально возможными затратами. Если речь идёт о производстве товаров, логистические методы позволяют сократить издержки производства, сохранив при этом качество товаров. Если речь идёт о доставке готовой продукции до конечного потребителя, то методы транспортной логистики позволят оптимизировать издержки на доставку, обеспечив при этом доставку до потребителя в нужные сроки.
Востребованность логистики привела к постепенному становлению логистики как целой индустрии. Появился рынок логистических услуг, а значит, и организации, специализирующиеся на оказании таких услуг (или на логистическом аутсорсинге).
Логистическая проблематика освещена в научной литературе достаточно хорошо. В частности, она была изучена в трудах таких отечественных и зарубежных учёных, как В.В. Никифоров, В.И. Сергеев, Б.А. Аникин, А.В. Дмитриев, Бауэрсокс Д. Дж., Класс Д. Дж. и другими. Вместе с тем недостаточно внимания, на взгляд автора, уделено такой проблеме, как «логистика в логистике» — внутрифирменная координация различных подразделений логистической компании, так как в большинстве научных трудов тема межфункциональной координации именно в логистических организациях была затронута лишь косвенно. В тоже время, несмотря на то, что такие компании сами оказывают логистические услуги предприятиям, в ряде случаев внутрифирменная логистическая координация работы компании может понадобиться и самим логистическим компаниям.
Данный инструмент координации в компаниях в научной литературе принято определять как межфункциональную логистическую координацию.
Таким образом, актуальность данной работы обусловлена тем, что проблематика межфункциональной логистической координации в логистических компаниях недостаточно раскрыта в научной литературе.
Степень разработанности проблемы. Изучением данной проблемы занимается большое количество зарубежных и отечественных авторов. Доступно большое количество статей и учебных пособий как по теории оптимизации запасов и построению оптимизационных моделей, так и по прикладным методам управления запасами на складе. Опубликовано большое количество научных и публицистических статей в научных изданиях, тематических журналах, а также в сети Интернет со ссылками на источники информации. Вопросы межфункциональной логистической координации и контроллинга в логистических системах и нашли отражение в работах российских ученых: Б.А. Аникина, Л.А. Брагина, Л.П. Дашкова, М.С. Красса, В.Н. Стаханова, В.К. Памбухчиянца, Р.А. Фатхутдинова, В.А. Швандара и других.
Цель курсовой работы – проанализировать особенности межфункциональной координации и контролинга в логистических системах .
Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:
1. Дать теоретическое обоснование понятию межфункциональной логистической координации в логистической компании.
2. Рассмотреть основные механизмы и методы межфункциональной логистической координации.
3. Выявить и проанализировать источники межфункциональных конфликтов в логистических предприятиях.
4. Рассмотреть механизмы и методы межфункциональной логистической координации, применяемые современными логистическими компаниями.
5. Выявить и проанализировать особенности контроллинга в логистических системах.
Объектом данного исследования является межфункциональная логистическая координация в современных логистических компаниях.
Предметом исследования являются механизмы и методы межфункциональной логистической координации, а также межфункциональные конфликты в современных логистических компаниях.
Теоретическая значимость данного исследования состоит в том, что в ходе него было раскрыто и уточнено понятие межфункциональной логистической координации, а также конкретные механизмы и методы её применения.
Практическая значимость исследования заключается в определении значимости межфункциональной логистической координации для работы логистических компаний.
В структурном отношении настоящая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.
Глава 1. Теоретические основы межфункциональной координации в логистической компании
1.1 Понятие логистики и межфункциональной логистической координации
В условиях рынка любому предприятию необходимо снижать себестоимость своей продукции. Она зависит от многих факторов, и один из них — организация работы предприятия, всех его подразделений. Важнейшим элементом работы предприятия являются материальные и финансовые потоки как внутри, так и вне предприятия (связанные с ним) — иными словами, сфера логистики предприятия. Таким образом, для современного бизнеса логистика имеет критическое значение.
История логистики берёт своё начало с древних времён и изначально под логистикой подразумевалось искусство снабжения армии. Процесс её эволюции как военной науки сопровождался рядом исторических, экономических, социальных и технических преобразований; в России этот термин также появился в XIX веке.
Наиболее ярко логистика как военное искусство проявила себя в годы Второй Мировой войны. Армия союзников в Европе снабжалась в основном из-за океана, поэтому для успешного ведения боевых действий была чётко отлажена работа военной промышленности, системы тылового обеспечения и транспорта. Накопленный опыт дал толчок применению методов военной логистики в мирной экономике[5].
С этого момента принято вести отсчет её развития как экономической науки. Выделяют следующие этапы развития:
1-й этап: 1950-70 гг. На фоне восстановления послевоенной экономики росли объемы производства и продаж. Это обусловило увеличение объема запасов и, как следствие, необходимость организации системы складов, что привело к резкому возрастанию затрат и подтолкнуло компании к организации служб логистики. В дополнение к увеличившимся затратам на хранение выросли транспортные тарифы. Изменения создали предпосылки для развития логистики.
Также на становление логистики в этот период повлиял тот факт, что конкуренция сместилась в сторону улучшения сервиса. К примеру, сокращение времени цикла заказа повлияло на сокращение среднего запаса товаров, что, соответственно, вело к снижению затрат.
Последним фактором концептуализации логистики явилось развитие компьютерной техники и разработка различных моделей контроля запасов, что позволило более эффективно управлять системами логистики и снижать затраты по различным направлениям деятельности. Логистические концепции общих затрат и MRP появились именно в этот период.
В это же время логистика получает научное и теоретическое обоснование.
2-й этап: 1970-80 гг. Период бурного развития логистики. Он характеризуется такими факторами, как энергетический кризис, снижение деловой активности, увеличение процентных ставок и обострение международной конкуренции в сфере готовой продукции. Это заставило компании улучшить контроль над затратами в сфере производства, а так же в сфере транспортного и складского хозяйства и стремиться к увеличению объёма продаж логистическими методами.
Рост японской экономики так же внес свой вклад в развитие логистики – в этот период получила распространение концепция JustinTime (JIT), успешно применяемая на заводах фирмы Тойота.
3-й этап: 1980-90 гг. Этот этап характеризуется глобализацией мировой экономики и интернационализацией бизнеса. Компании стали использовать зарубежные источники материально-технического обеспечения, осваивать международные рынки, осуществлять взаимные поставки сырья и материалов, их совместное складирование.
Это привело к интеграции логистики. Так, например, чтобы осуществлять международные перевозки, потребовалось разработать единую систему документации и общие стандарты (включая Incoterms).
Значительные изменения, происшедшие в банковской сфере и информационных коммуникациях, также оказали на развитие логистики определенное влияние, что, в частности, проявилось в переходе к компьютерным сетям и их децентрализации на фирмах [5].
Теперь рассмотрим понятие межфункциональной координации в логистике. Данное понятие исходит из того, что любая организационная структура на предприятии предполагает наличие различных подразделений, имеющих разную специализацию. Это предопределяет тот факт, что каждое подразделение имеет свои цели и задачи. К примеру, производственный отдел имеет целью непосредственное производство готовых изделий (разных видов) в нужном количестве и нужного качества. Отдел маркетинга имеет целью обеспечение наличия потребности у клиентов в готовых изделиях, изготовляемых предприятием. Отдел финансов имеет целью оптимизацию расходов предприятия и т.д. Соответственно, каждым подразделением ставятся задачи на пути достижения своих целей.
Чтобы все подразделения работали слаженно, необходима координация их работы, в первую очередь, со стороны высшего руководства организации.
Координация является одной из пяти основных функций менеджера в современной компании – планирование, организация, мотивация, контроль и координация, рисунок 1:
Чтобы раскрыть сущность координации, необходимо уточнить смысл всех остальных функций менеджмента.
Функция планирования является первой базовой функцией менеджмента, смысл которой состоит в установлении целей и задач перед организацией, разработке стратегии, планов и программ действий на основе глубокого и всестороннего анализа положения, в котором фирма находится в данный момент. Процесс планирования предполагает использование системы показателей деятельности, необходимых для её оценки и последующего контроля результатов. Более того, планирование обеспечивает чёткую координацию усилий различных подразделений фирмы, укрепляя их взаимодействие. Таким образом, планирование представляет собой непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности фирмы.
Рисунок 1. Взаимосвязь основных функций менеджмента
Функция организации предполагает формирование определённой структуры фирмы (организации), а также обеспечение подразделений фирмы всем необходимым для осуществления деятельности в рамках поставленных целей и задач – кадрами, товарно-материальными ценностями, оборудованием, зданиями, денежными средствами. Данная функция также предполагает внесение необходимых корректив в работу фирмы для достижения запланированного результата. Таким образом, данная функция представляет собой проведение обеспечивающих мероприятий для подготовки деятельности фирмы в направлении достижения нужного результата.
Функция мотивации является специфической деятельностью, имеющей целью активизировать работу персонала, которому поручены соответствующие задания. В настоящее время применяются экономические и неэкономические методы мотивации, и если среди экономических методов основной – денежное вознаграждение, то неэкономических достаточно много и зависят они от конкретного работника.
Функция контроля представляет собой осуществление мероприятий по сбору информации о деятельности фирмы и выявлению отклонений от плановых показателей деятельности. Более того, контроль тесно связан с функцией мотивации, поскольку определяет качество работы персонала фирмы и, соответственно, вид и уровень требуемой для повышения качества работы мотивации.
Наконец, функция координации является центральной функцией менеджмента, обеспечивающей согласованность работы всех подразделений фирмы в направлении запланированных результатов. Согласованность в работе подразделений обеспечивается путём установления рациональных связей (коммуникаций) между ними, для этого используются отчёты, интервью, собрания, совещания, компьютерная и видеосвязь, обмен документацией. Таким образом, достигается взаимодействие между подразделениями, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех функций менеджмента (планирования, организации, мотивации и контроля), а также действий руководителей подразделений [6, с.55].
Выполнение функции координации важно на всех уровнях управления и особенную важность она приобретает на уровне подразделений организации, т.е. на межфункциональном уровне.
Востребованность координации именно на этом уровне обусловлена тем, что вследствие различий внутрифирменных целей разных подразделений возникают конфликты интересов, разрешение которых является важной задачей (и прерогативой) высшего руководства фирмы. Зачастую предметом таких конфликтов является некий параметр, относящийся к сфере логистики – уровень тех или иных запасов, транспортные расходы, объём производства товара, ассортимент продукции, продолжительность логистического цикла и т.д. В ряде случаев причиной конфликтов становится наличие перекрёстных функций различных подразделений – к примеру, объекты транспортно-складской инфраструктуры фирмы закреплены за службой закупок, производством, службой продаж, что приводит к конфликтам интересов между этими подразделениями при транспортировке, складировании и грузопереработке. Функция управления запасами часто бывает «размыта» между отделами закупок, финансов и продаж и т.п.
Поскольку в подавляющем большинстве случаев предметом внутрифирменного конфликта является некий логистический параметр, координация работы подразделений в целях избежания либо разрешения таких конфликтов является межфункциональной логистической координацией.
Проблематике межфункциональной логистической координации посвящены труды ряда российских и зарубежных учёных – В.И. Сергеева, В.В. Дыбской, В.С. Лукинского, В.Н. Гаджиева, Бауэрсокса Д. Дж., Клосса Д. Дж. и других. В связи с этим можно выделить два определения, наиболее полно, на взгляд автора, отражающих сущность межфункциональной логистической координации.
1. «Согласование деятельности подразделений фирмы по параметрам конфликтов, относящихся к логистике или перекрёстным функциям, при планировании и управлении деятельностью фирмы» [9, 258]. В данном определении акцент сделан на то, что такой вид координации необходим для избежания или урегулирования конфликтов между подразделениями по поводу некоторых параметров, непосредственно относящихся к сфере логистики. Решение таких конфликтов происходит на фоне планирования работы фирмы.
2. «Интегрированный подход к планированию работы логистической системы. Предполагает разработку взаимоувязанных планов обработки материального потока как внутри, так и во вне логистической системы; разработку стандартов и технических условий на логистические операции, прогнозирование запасов и поставок средств производства и поставок товаров, анализ спроса, согласованных графиков работы собственного и арендуемого транспорта. Стратегическая цель логистической координации – повышение эффективности логистической системы» [1, с.90]. В этом определении акцент сделан уже на планировании деятельности подразделений исходя из ряда стандартов, анализа спроса, прогнозов поставок и т.д., направленном на повышение эффективности работы всей организации.
Но в первом определении процесс планирования также указан, при этом указана и прямая потребность в логистической координации – внутрифирменные конфликты по логистическим параметрам. Поэтому в дальнейшем под понятием межфункциональной логистической координации будет подразумеваться первой определение.
Надо отметить, что в литературе встречается и понятие межфункциональной координации, которое необязательно означает наличие именно логистического параметра, лежащего в основе конфликта. Данное понятие является более широким и предполагает любые формы и виды координации работы как подразделений, имеющих разное функциональное назначение, так и сотрудников с разными функциональными обязанностями. Поскольку данная работа посвящена координации в логистических компаниях, для которых конфликтные параметры в любом случае будут логистическими, в дальнейшем эти понятия будут отождествляться.
Поскольку межфункциональные конфликты между подразделениями фирмы возникают на почве логистических параметров, их участники в большинстве случаев являются участниками логистических систем.
Наиболее точное, с точки зрения автора, определение логистической системы звучит так: «Логистическая система – это относительно устойчивая совокупность звеньев (структурных и функциональных подразделений компании, а также поставщиков, потребителей и логистических посредников), взаимосвязанных и объединённых единым управлением корпоративной стратегии организации» [2, с.33]. Отсюда следует, что конфликт между подразделениями фирмы на почве логистических параметров является, по сути, конфликтом участников логистической системы (её звеньев).
Логистическая система представляет собой совокупность всех подразделений организации, напрямую задействованных в её основной экономической деятельности (к примеру, производственный отдел, отдел закупок, склад, отдел дистрибуции). Конфликты между этими подразделениями могут иметь далеко идущие последствия для фирмы, поэтому для их урегулирования нужно согласовывать работу совершенно разных подразделений, осуществляющих разные стадии производственного процесса на предприятии (либо иного процесса основной экономической деятельности).
Важно также отметить, что понятие конфликта является центральным понятием межфункциональной координации, поскольку он является прямой потребностью в согласовании деятельности различных подразделений фирмы. Само понятие согласования деятельности предполагает наличие некой проблемы, т.е. конфликта между подразделениями (см. следующий параграф).
1.2 Понятие и виды межфункциональных конфликтов в сфере логистики
Как уже было сказано, традиционное организационно-функциональное разделение бизнеса в компании неизбежно приводит к возникновению между структурными подразделениями к конфликтам по параметрам, относящимся к логистике. Каждое подразделение или отдел, объединенное по предписанным функциям, занято выполнением и совершенствованием своих задач, а системы оценки работы подразделений иногда не позволяют воспринимать выполняемые функции как части единого процесса, а не как самостоятельные виды деятельности.
С одной стороны, межфункциональный конфликт возникает между подразделениями фирмы по поводу некоторых логистических параметров.
Однако есть и другой взгляд на сущность межфункционального конфликта: это конфликт, возникающий преимущественно между сотрудниками разного ранга функциональных подразделений [Драчёва]. В этом случае конфликт происходит в рамках одного подразделения фирмы исключительно по поводу выполнения той или иной работы.
Тем не менее, и тот, и другой варианты конфликтов имеют схожий жизненный цикл, рисунок 2:
Рисунок 2. Стадии жизненного цикла межфункционального конфликта. Источник – [3, 56].
1. Стадия формирования условий.
На этой стадии происходит накапливание факторов недостаточной степени согласованности при осуществлении управления потоками в процессах межфункциональной логистической координации. Но межфункциональный конфликт ещё не возникает, т.к. суммы факторов пока ещё недостаточно для его возникновения. Следует также отметить, что данная стадия проходит в скрытой (латентной) фазе.
2. Стадия зарождения.
Данная стадия начинается с возникновения межфункционального конфликта. Она характеризуется незначительными сбоями в работе структурного подразделения предприятия. Однако при этом не происходит значительного воздействия на потоки логистической системы предприятия. Стадия также протекает в скрытой фазе.
3. Стадия развития.
Характеризуется увеличением числа участников конфликта, в том числе и структурных подразделений. Вследствие этого проявляются негативные воздействия на реализацию потоков логистической системы предприятия. В этот момент происходит переход конфликта в открытую фазу, которая характеризуется уже видимыми сбоями в потоках логистической системы. При этом также обнаруживаются потери, такие как простои оборудования и недостаточная степень использования рабочего времени сотрудниками предприятия. В завершение данной стадии выступает момент внесения корректирующих воздействий, приводящих к устранению причин межфункционального конфликта.
4. Стадия завершения.
На этой стадии последствия межфункционального конфликта локализуются, сам конфликт переходит из открытой фазы в скрытую. В случае устранения причин межфункционального конфликта происходит полное завершение межфункционального конфликта [5].
Понято, что любой конфликт всегда происходит, в первую очередь, между конкретными людьми, т.е. между конкретными сотрудниками. Однако в контексте межфункциональной логистической координации особый интерес представляют именно конфликты структурных подразделений. Рассмотрим несколько примеров такого рода конфликтов.
1. Предмет конфликта — уровень складских запасов.
Происходит конфликт между отделом маркетинга и финансовым отделом. Отдел маркетинга заинтересован в максимизации запасов в дистрибьюции (доступности запасов) с целью повысить уровень обслуживания покупателей и снизить вероятность дефицита. Финансовый отдел заинтересован в минимизации уровня запасов с целью минимизации издержек.
2. Предмет конфликта — размер закупаемой партии (Конфликт происходит между отделом закупок и складом).
Отдел закупок заинтересован в приобретении больших партий сырья для получения оптовых скидок. Склад, в свою очередь, стремится избежать дополнительных затрат на содержание грузов — сверхурочная работа, привлечение дополнительного персонала, дополнительная эксплуатация оборудования, необходимость перемещения ранее складированных грузов и т.д.
3. Предмет конфликта — размер закупаемой партии (Конфликт происходит между отделом закупок и продаж).
Отдел закупок, как и в предыдущем примере, заинтересован в поставке больших партий товара, предназначенного для последующей перепродажи, с целью получения оптовой скидки. Отдел продаж, учитывая возможные трудности и потери, связанные с продажей товаров, срок хранения которых подходит к концу или уже закончился, пытается снизить объемы закупок подобной продукции.
4. Предмет конфликта – продолжительность цикла доставки.
Конфликт между отделом маркетинга и транспортным отделом. Отдел маркетинга заинтересован в максимально быстрой доставке товаров от поставщиков на склад и со склада покупателям с целью поддержания высокого уровня обслуживания. Транспортный отдел фирмы стремится выбрать наиболее экономичный маршрут, чтобы минимизировать транспортные расходы [9, с.270].
Как правило, управление такими конфликтами (т.е. осуществление межфункциональной координации подразделений-участников конфликтов) рекомендуется поручать службе логистики. При правильном построении логистики подобные конфликты разрешаются персоналом службы логистики, ответственным за межфункциональную координацию, либо вышестоящим руководством.
Однако даже при наличии логистической службы в компании далеко не всегда удаётся разрешить возникающие конфликты подразделений. Как правило, это связано с тем, что высшее руководство фирмы не делегирует полномочия службе логистики по осуществлению межфункциональной координации. При этом само руководство может не обладать достаточными навыками и знаниями для урегулирования такого рода конфликтов.
Строго говоря, разрешение любых конфликтов является прерогативой вышестоящего руководства (управление конфликтными ситуациями относится к непосредственным обязанностям менеджеров), но в данном случае для более оперативного разрешения конфликтов рациональнее перепоручить их разрешение службе логистики.
Что касается работы компаний-поставщиков логистических услуг, т.е. логистических компаний, для них проблема межфункциональной координации не менее актуальна, несмотря на то, что сама логистика является сферой их деятельности. В особенности это касается крупных компаний уровня 3PL и 4PL, предоставляющих разные услуги и, соответственно, имеющих ряд функционально различных подразделений. Логистические параметры, по которым требуется согласование работы разных подразделений, для них будут специфическими.
К примеру, в работе транспортно-складского комплекса фирмы 3PL таким параметром может быть время загрузки или выгрузки транспортного средства на складе фирмы – это будет конфликт транспортного отдела и склада. Транспортный отдел будет стремиться удовлетворить запрос клиента на доставку его груза в нужные сроки, следовательно, все остальные (промежуточные) сроки также должны быть соблюдены с учётом дорожных условий. Склад, в свою очередь, будет принимать машины в том порядке и в то время, когда ему удобно.
Другим параметром может быть количество груза, загружаемое в транспортное средство – здесь также наблюдается конфликт транспортного отдела и склада. Сотрудники транспортной службы в целях экономии средств будут стремиться загрузить в одну машину как можно больше груза, но склад, непосредственно осуществляющий погрузку, сообщит о невозможности загрузки такого количества груза.
1.3 Механизмы и методы межфункциональной координации в логистической компании
В этом параграфе будут рассмотрены механизмы, методы и специфика осуществления межфункциональной логистической координации.
Как было сказано выше, в процесс межфункциональной логистической координации вовлечены подразделения, которые, в первую очередь, являются непосредственными участниками основного логистического процесса на предприятии – осуществлении основной экономической деятельности (производство товаров или оказание услуг). Сюда входят производственно-технический отдел, отдел закупок, отдел продаж, служба дистрибуции, подразделения управления транспортно-складской инфраструктурой и т.д. В некоторых случаях могут быть задействованы и другие подразделения, такие как финансовый отдел, отдел маркетинга, административный отдел.
Осуществление межфункциональной координации находится в ведении либо вышестоящего руководства фирмы, либо службы логистики, если ей делегированы соответствующие полномочия.
Межфункциональную логистическую координацию можно представить как часть системы управления потоками на предприятии. Она представляет собой совокупность методов, рычагов, показателей, с помощью которых осуществляется воздействие на факторы межфункциональных конфликтов.
Проблемы межфункциональной логистической координации отражаются в ряде ключевых параметров:
объём закупаемой партии сырья и материалов;
объём запасов на складе;
время исполнения полного логистического цикла;
стоимость выполнения тех или иных операций;
границы ответственности подразделений;
распределение ответственности между подразделениями в случае возникновения конфликтной ситуации [3, с.209].
Вместе с тем, эффективное решение межфункциональных конфликтов зависит не только от действий логистической службы или руководства, но и от действий самих участников конфликта. Приведём основные стратегии поведения в конфликте:
конкуренция — прямое столкновение и использование силовых методов разрешения конфликта;
избегание — уход от борьбы;
приспособление — признание поражения ради достижения своих целей;
компромисс — взаимные уступки для достижения приемлемого соглашения;
сотрудничество — совместная работа для обоюдного удовлетворения интересов всех сторон.
С позиций постепенного встраивания логистики в сферу менеджмента компании на первых этапах используется стратегия сотрудничества, а не компромисса, поскольку в результате «торга» стороны чаще всего получают совсем не то, что они хотели бы получить. По мере достижения сторонами своих интересов их сотрудничество в конфликте всё больше соответствует компромиссу. Таким образом, фундаментом межфункциональной логистической координации должна быть схема экономических компромиссов, понятная всем подразделениям фирмы. Она может быть построена на основе общего значения какого-либо логистического параметра: к примеру, на основе величины общих логистических издержек или балансе «логистические затраты — потребительский сервис» (см. Приложение).
Рисунок 3 — Система межфункциональной логистической координации
В общей совокупности всех методов и рычагов воздействия на участников межфункциональных конфликтов, которые составляют систему управления логистической координацией, можно выделить два основных механизма межфункциональной координации.
В зависимости от организационной структуры управления компанией внутрифирменные конфликты подразделений могут решаться:
на горизонтальном уровне (коллегиально), при условии самостоятельного достижения компромисса всеми участниками конфликта;
либо путем использования властных полномочий (иерархическими методами).
Преимуществом коллегиального решения конфликтов является приверженность сторон достигнутым договорённостям (компромиссным решениям), однако для осознания сторонами конфликта необходимости компромиссного решения, а также для его выработки требуется продолжительное время, что является серьёзным недостатком такого подхода. Возможность оперативного устранения проблемы конфликта предоставляет иерархический подход, который, однако, опасен вероятностью мнимого решения конфликта путём его подавления, а иногда и перехода в более глубокую, скрытую и деструктивную фазу.
В то же время у иерархического и коллегиального механизмов имеются общие недостатки, такие как:
отсутствие возможности прогнозирования возможного конфликта;
отсутствие возможности проектирования действий участников конфликта;
отсутствие системы учёта частоты возникновения конфликтов;
невозможность (в некоторых случаях) выявления причин конфликта.
Все эти недостатки указывают на невозможность для руководства в достаточной степени управлять конфликтами с целью недопущения их в будущем. В настоящее время ряд учёных (Будунов К.А. и другие) ведут разработки интегрального механизма логистической координации, сочетающего в себе элементы иерархического и коллегиального механизмов.
Однако признанный классик менеджмента Генри Минцберг также выделяет шесть механизмов координации в организации:
взаимное согласование — координация на основе информационной коммуникации работающих совместно сотрудников, групп, подразделений. Такой механизм характерен для небольших и простых логистических систем, однако он с успехом может применяться и в целях межфункциональной координации сложных систем;
непосредственный (прямой) контроль – механизм, по сути, повторяющий иерархический подход к координации. Основан на директивных указаний вышестоящего руководителя;
стандартизация рабочего процесса – данный механизм предполагает стандартизацию всех стадий рабочего процесса и соответствующих функций его участников – рядовых сотрудников, их групп и подразделений фирмы;
стандартизация выходов (выпуска) – логистическая координация основана на стандартизации результатов рабочих процессов;
стандартизация навыков – в основе межфункциональной координации лежит стандартизация компетенций, знаний и навыков персонала, осуществляющего деятельность и реализации соответствующего обучения персонала;
стандартизация норм – межфункциональная координация основана на стандартизованных (разделяемых всеми участниками) нормах деятельности, ценностях и традициях [8, 30].
Очевидно, что Г. Минцберг делает акцент на стандартизации. Здесь можно провести аналогию с иерархическим механизмом – директивными указаниями, как следует действовать участникам рабочего процесса и каким образом должен происходить сам процесс, дабы избежать конфликтов по важным для организации параметрам. Однако стандартизация носит преимущественно превентивный характер, т.к. направлена именно на недопущение конфликтов. В случаях, когда организации предельно важно достижение запланированного результата, применение такого механизма логистической координации вполне уместно.
Но на сегодняшний день «золотой серединой» принято считать постепенный переход от иерархического к коллегиальному управлению конфликтами по мере осознания их участниками целесообразности системной логистической оптимизации. При этом роль «третьей стороны» в конфликте может постепенно эволюционировать от директивной к консультативной.
Таким образом, наиболее эффективным путём решения конфликтов по логистическим параметрам является достижение экономических компромиссов между подразделениями фирмы при условии участия «арбитра», которым является логистическая служба [9, с.277].
Надо отметить, что в литературе выделяется несколько видов координационной деятельности на предприятии. В контексте межфункциональной координации следует выделить два типа:
превентивная – направленная на недопущение конфликтов и проблем в будущем;
устраняющая – направленная на разрешение уже случившегося конфликта и существующих проблем [7, с.113].
Данные типы межфункциональной координации можно классифицировать как её методы.
Первый метод – метод превентивной межфункциональной координации – предполагает успешное взаимодействие логистического менеджмента с прочими видами функционального менеджмента. Данный метод представляет собой комбинацию управленческих функций, реализуемых как в рамках только одного из функциональных видов менеджмента (логистического, производственного, маркетингового, финансового), так и перекрёстные функции, реализуемые только в результате их взаимодействия.
Соответственно, второй метод межфункциональной координации предполагает расчёт оптимального значения параметра, который является предметом конфликта, с целью его разрешения и устранения. Приведём несколько примеров применения данного метода:
1. Параметр конфликта – уровень складских запасов.
Для расчета оптимального уровня запасов используется следующая информация:
продолжительность поставки;
время возможной задержки поставки;
ожидаемое дневное потребление запаса;
возможные колебания спроса;
статистика объёмов продаж за данный период;
потребительские предпочтения в товарном ассортименте;
складские издержки;
стоимость товаров.
2. Параметр конфликта – размер закупаемой партии.
Для определения оптимального размера заказа необходима следующая информация:
планируемый объем продаж за период;
складские издержки;
нормативный срок храпения закупаемой продукции;
издержки на закупку партии;
издержки на доставку заказа.
3. Параметр конфликта – периодичность закупок.
Исходными данными могут быть следующие:
потребность в заказываемой продукции за период;
количество рабочих дней в году;
оптимальный размер заказа [9, с.280].
Таким образом, чтобы наладить межфункциональную логистическую координацию на предприятии, руководству либо службе логистики компании необходимо предпринять следующие меры:
1. Определить участников конфликта, его предмет (логистический параметр) и причины.
2. Определить, каким образом будет разрешён данный конфликт (т.е. механизм межфункциональной координации) – коллегиально или иерархически. Этот выбор должен быть обусловлен уровнем потенциальной угрозы, которую конфликт несёт деятельности предприятия (опасность возможных последствий конфликта).
3. Рассчитать оптимальное значение логистического параметра, являющегося предметом конфликта (второй метод межфункциональной координации).
4. Обеспечить взаимодействие менеджмента подразделений-участников конфликта с тем, чтобы предупредить в будущем подобные конфликты (первый метод).
Однако на практике у каждой компании набор таких решений является уникальным, т.к. источники конфликтов и методы их решения зависят от стилей управления в конкретной компании, её организационной структуры и т.д.
Глава 2. Контроллинг в логистических системах
2.1 Сущность и виды контроллинга в логистических системах
Усложнение процессов планирования, появление новых подходов к планированию и контролю является основной причиной появления контроллинга.
Контроллинг – это концепция поддержки управления предприятием на основе системы планирования, контроля и управления процессом достижения конечных целей и результатов работы предприятия. При этом конечной целью предприятия является его долгосрочное стабильное развитие.
Логистический контроллинг – это упорядоченный и по возможности непрерывный процесс обработки данных о логистической системе для выявления отклонений или расхождений между плановыми и фактическими значениями показателей материального потока, а также анализ этих отклонений для выявления причин расхождений. Он объединяет планирование, учет, анализ и контроль движения материальных потоков в единую систему и нацелен на устранение узких мест в функционировании логистической системы предприятия, на достижение положительных результатов в рамках логистической стратегии[8].
Система логистического контроллинга – это система поддержки управления предприятием, которая обеспечивает долгосрочное устойчивое развитие предприятия на основе координации и интеграции процессов планирования, учета, анализа и контроля.
Существует два вида логистического контроллинга: стратегический и оперативный. Стратегический контроллинг направлен на выполнение логистической стратегии предприятия и установление индикаторов раннего выявления расхождения между плановыми и фактическими величинами.
Оперативный контроллинг направлен на создание соответствующей системы учета и контроля показателей материального потока, а также на принятие своевременных решений по улучшению соотношения «затраты-прибыль». При этом оперативный контроллинг может быть направлен на достижение краткосрочных целей, к примеру, увеличение скорости оборота запаса.
Функции оперативного контроллинга определяются задачами управления и включают: планирование – согласование целей предприятия; контроль – сравнение фактических показателей с заданными и анализ отклонений; управление – проведение мероприятий корректировки.
Информационное обеспечение контроллинга осуществляется с помощью системы планирования, нормирования, учета и контроля. Информация в системе контроллинга должна содержать плановые и фактические данные, отклонения в целом по предприятию и в разрезе его подразделений. В случае отклонения от планов производится анализ их причин, определяются возможные решения для избегания отклонений в будущем. Таким образом, три функции – планирование, контроль и управление интегрированы в одну.
Анализ и синтез в исследовании логистических систем занимают особое место. Анализ позволяет всесторонне изучить деятельность предприятия, а синтез – выявить существующие взаимосвязи между подразделениями предприятия, функциями логистики, между материальными, информационными и финансовыми потоками.
2.2 Применение контроллинга в логистических системах
Грамотное использование существующих инструментов контроллинга может принести значительный эффект для осуществления контроля экономичности процессов складирования и транспортирования материальных ресурсов. Одним из таких инструментов является расчет издержек предприятия. Благодаря таким методам как расчет затрат по видам, местам возникновения, носителям затрат — распределения косвенных затрат обеспечивает более точный расчет себестоимости, предоставляется более широкий выбор принятия решений, влияющих на величину затрат, которые несет предприятие при удовлетворении потребителя свой продукцией или услугой. Уточним каждый из видов этих затрат. Что касается расчета затрат по видам, которые могут быть разбиты на элементы, то они разделяться в соответствии с производственными факторами или функциями на прямые, непосредственно относящиеся к носителям затрат, и на косвенные, которые сначала распределяются по местам возникновения затрат, а уже после по носителям затрат. Затраты по местам возникновения формируются по различным критериям: сферам ответственности, пространственным единицам, производственным функциям и расчетно-техническому полю. Эти критерии могут быть сгруппированы. Важным принципом при структурировании мест возникновения затрат является возможность обеспечения количественной зависимости между величиной затрат и причиной их образования.
Точность расчета затрат зависит от того, удастся ли найти для каждого участка один или несколько базовых показателей. При этом затраты должны группироваться на каждом месте возникновения. Более детальная классификация участков возникновения затрат обеспечивает повышение точности расчетных данных, расходы накоторые тоже следует учитывать. Еще одна проблема при расчете затрат – это распределение затрат на продукцию или услугу, производимую внутри предприятия в ходе основного производственного процесса. Поэтому затраты на производство продукции должны быть четко распределены по получателям этой продукции. И, еще одна группа затрат, расчет затрат по носителям. При этом издержки подразделяются на формы: простой калькуляции и постатейной калькуляции (путем расчета процентных надбавок). Их применение определяться производственной программой и технологией предприятия. Таким образом, при производстве любых видов продукции предприятие стремится выполнить поставленную перед собой задачу с минимальными затратами и получить доходы, обеспечивающие его существование и дальнейшее развитие.
Грамотный расчет фактической себестоимости продукции является одной из основных задач предприятия. На основании расчетов фактической себестоимости формируются отпускные цены на продукцию, так как полученная в результате расчета фактических затрат цена является базовой для расчета цены продажи и составляет большую ее часть.
Существует семь потенциальных источников логистических потерь: запасы; транспортирование; складские помещения и оборудование; время, затрачиваемое на все элементы логистического процесса; упаковка; управление; знания. При решении вопросов о запасах надо в производственном процессе сформировать минимально необходимое количество предметов труда, распределенное по всей производственной цепочке с целью обеспечения равномерности, ритмичности и непрерывности производственного процесса. Реализация процесса управления запасами позволяет предприятию оздоровить структуру внутрипроизводственных запасов, свести к нулю ненужные запасы, правильно рассчитать и поддерживать запасы в таком количестве, чтобы практически исключить случаи дефицита и все связанные с ними потери.
Затраты на транспортирование составляют около половины логистических затрат, поэтому требуется анализ и решение следующих вопросов. 1) Простои транспорта из-за длительного времени погрузки и разгрузки продукции, оформления документов, ожидания поиска продукции. 2) Неполная загрузка транспорта. 3) Пустые обратные рейсы. 4) Нерациональность транспортных маршрутов. 5) Потери из-за «пробок» на маршрутах. 6) Нерациональность структуры транспортного парка (по грузоподъемности и оснащенности). 7) Потери из-за поломки транспортных средств. 8) Потери в связи с низкой квалификацией персонала и др. Если в логистической системе образуется сбой, целесообразно детально проанализировать офисные и производственные потери имеющие отношение к логистическим процессам.
Решение проблемы предприятиями потерь в управлении логистическим процессом представляется нам либо в передачи этой функции на аутсорсинг, либо развитии логистической функции в рамках своей компании. Еще один источник логистических потерь – потеря знаний, которые могут возникнуть в силу следующих причин:
− знания не формализованы и находятся только в головах специалистов;
− знания находятся в пределах компетенции определенного круга специалистов и не распространяются ими дальше из-за их нежелания или незаинтересованности;
− политика компании направлена на минимизацию информационного обмена между отделами;
− в организации отсутствует культура формирования и ведения базы знаний;
− корпоративная культура организации не способствует развитию горизонтальных связей и взаимодействию специалистов. Руководители организации хотят, чтобы работа была выполнена быстро, дешево и качественно, а для клиента главное – содержание, качество сервиса, т.е. эмоциональная удовлетворенность, комфортность потребления. В любых сервисных процессах именно люди взаимодействуют друг с другом, которые не только в жизни, но и на работе хотят испытывать положительные эмоции и психологический комфорт.
В контексте принципов бережливого производства – работы с малыми партиями и производства или поставки точно в срок контроллинг логистики позволяет сопоставлять вероятностный заказ потребителя с темпом отгрузки, выровнять производство и уменьшить время поставки. Концепция логистики заключается в оптимизации потоковых процессов для достижения рационализации хозяйственной деятельности. В настоящее время применение логистического центра, которое является специализированным предприятием, основное назначение которого обработка и хранение грузов, таможенное оформление, информационные услуги способствует оптимальной организации товарных потоков.
Главной задачей контроллинга логистики является оперативный контроль за экономичностью процессов складирования и транспортирования материальных ресурсов. Контроллинг должен обеспечить руководителей организации информацией, необходимой для рационального принятия решений в логистикой системе, а также осуществить согласование и наилучшее использование материальных потоков с другими процессами, протекающими в организации [2].
Однако, помимо детальных расчетов, которые выполняют контроллеры для руководителей предприятий, контроллер должен обладать интуицией, способной найти причины отклонений или потенциал рационализации в действиях менеджеров. Контроллинг логистики способствует формированию наилучших стратегий удовлетворения структур предприятия в необходимых ресурсах, возможности рассчитать оптимальную структуру сети дистрибьютеров, выбрать наиболее подходящие системы хранения и складирования [3].
Таким же образом можно определить задачи контроллинга логистики и в сфере услуг, где значение логистики за последнее время завоевало чуть ли не главное значение. Наиболее значимые существующие инструменты контроллинга логистики [4]:
1) Планирование потребности в материалах. Используя информацию, которая содержится в производственной программе, определяющей вид, качество и количество производимых в единицу времени товара, контроллинг определяет соответствующие потребности в материалах, сырье и комплектующих. В функции контроллинга входит разработка методики управления складскими запасами: выбор метода заказов материалов к определенному сроку, методов формирования ритмов заказов и соответствующей политики закупок. В этих методах учитывается следующий компонент: складской запас пополняется после того, как объем запасов на складе дойдет до определенного минимального значения. Эффективное управление складскими запасами допустимо только после определения надобности организации в материальных ресурсах на основе существующих методов.
2) Расчет издержек. Методы учета, используемые в производственном процессе, дают возможность определить виды издержек в производстве. Основные пункты появления издержек в логистике — это места приема материалов и полуфабрикатов, входной склад, система транспортирования ресурсов по предприятию, склад готовой продукции. 3) Контроль экономичности деятельности службы логистики. Здесь контроллинг разрабатывает рекомендации для руководителей разного уровня таким образом, чтобы получить наилучшие варианты затрат в логистике. Логистический контроллинг предполагает следующие этапы: − определение цели, допустимых отклонений и сроков; − анализ фактического состояния на основе показателей в соответствии с существующими методами; − балансирование фактических и плановых показателей с учетом заданных областей допустимых отклонений и вниманием к причинам отклонений, с выявлением рисков; − планирование мероприятий по устранению недостатков на основе обнаруженных рисков; − разработка новых плановых показателей по результатам проведенных мероприятий; − составление отчета с утвержденной периодичностью как в расширенном, так и в сокращенном варианте.
Применительно к логистическим системам контроллинг должен проводиться на основе системы логистических показателей, которые включают:
− количественные и интервальные показатели для характеристики объема работ и существующих мощностей логистического центра;
− показатели производительности, с помощью которых находиться производительность персонала, а также технологического и производственного оборудования;
− показатели экономичности, с помощью которых затраты на логистику сравниваются с соответствующими единицами производственной деятельности;
− показатели качества для характеристики уровня достижения цели. Эти показатели абстрагируются для логистических подсистем, т.е. для логистики снабжения, складирования и реализации, а также для материального потока и логистики в целом.
В заключении стоит отметить, что главная задача контроллинга в логистических системах состоит в реализации оперативного контроля за экономичностью и наилучшим прохождением процессов складирования и транспортирования материальных и передачи нематериальных ресурсов организации. Следовательно, максимального эффекта для наилучшей организации товарных потоков можно добиться, только применяя контроллинг логистики, где контроллер тесно взаимодействует с менеджерами, выступает внутренним консультантом, анализируя результативность и эффективность менеджеров, побуждая их к правильному решению проблем.
Заключение
В заключение можно сделать следующие выводы:
Межфункциональная логистическая координация — согласование деятельности подразделений фирмы по параметрам конфликтов, относящихся к логистике или перекрестным функциям, при планировании и управлении деятельностью фирмы. Переход от управления отдельными функциями к интегрированному управлению логистическими процессами связан с нарушением функциональных границ деятельности различных служб компании, вмешательством в ранее независимые области, что может привести к возникновению серьезных организационных конфликтов.
Для достижения постоянной цели эффективности в любом виде хозяйственно-производственной деятельности необходимо иметь систему соответствующего контроля. Управление процессом потокового характера не будет являться исключением. Без эффективной подсистемы контроля не может считаться полностью логистическая система, дееспособной. При отсутствие данной подсистемы будет приводиться к значительным потерям. Слаженность взаимных процессов всех подсистем и субсистем в логистической системе и ломается параллельность. Падает резко надежность работы совокупно разнообразных составляющих и ее отдельных субъектов деятельности. Время периодов неучтенных неиспользования техники и оборудования увеличивается.
Качество выпускаемой продукции, операция снижается в выполнении работ, что сказывается пагубно на уровне обслуживания заказчиков. Значительные затраты и повышение рисков в ходе регулирования денежных, материальных и иных потоков будет вести за собой неприменение нужного контроля. Контроль неосуществленный бывает очень опасной угрозой, но будет являться не только причиной возникновения рисков. Большую часть играет качество вырабатываемых стратегических и тактических решений, следовательно природа рисков в хозяйственно-производственной деятельности многообразна.
Принятие правильного тактического решения получает возможность относительно быстро осуществлять проверку идущих процессов и следовательно приводит к уменьшении ликвидация потенциальных потерь. Риск стратегического характера, который возникает на долговременной основе, будет требовать сложной схемы страхования возможных оценок.
Контроллинг — это снабжение информацией управленческого персонала для оптимального достижения обеспечений целей предприятия, а также совокупность всех тех задач, предметом которого является координация управления на предприятии.
Логистический контроль — это упорядоченный и по возможности непрерывный процесс обработки логистических данных для выявления расхождений или отклонений между фактическими и плановыми значениями логистических показателей, а также является анализом этих отклонений для выявления причин расхождений.
Список использованной литературы
1. Агарков, А. П. Экономика и управление на предприятии [Электронный ресурс] : Учебник для бакалавров / А. П. Агарков, Р. С. Голов, В. Ю. Теплышев и др.; под ред. д.э.н., проф. А. П. Агаркова. — М.: Издательско- торговая корпорация «Дашков и К°», 2018. – 400 с.
2. Адамов, Н. А. Финансовая логистика и лизинг : вопросы взаимодействия : монография / Н. А. Адамов, Е. О. Мельцас. — Москва : Экономическая газета, 2018. — 88 с.
3. Александрова, Н. В. Логистика: практикум / Н. В. Александрова ; ТГУ . — ТГУ. — Тольятти : ТГУ, 2018. — 160 с. : ил. — Библиогр.: с. 155.
4. Александров, О. А. Логистика: Учебное пособие / О.А. Александров. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2019. — 217 с.
5. Аникин, Б. А. Практикум по логистике : учеб. пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. / под ред. Б.А. Аникина. — М. : ИНФРА-М, 2017. — 275 с.
6. Аникин, Б. А. Логистика: Учебник / Под ред. Б.А. Аникина. — 4-e изд., перераб. и доп. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. — 320 с.
7. Антонов, Г. Д. Управление снабжением и сбытом организации: учебное пособие — М.:НИЦ ИНФРА-М, 2016. — 290 с.
8. Басенко, В. П. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений [Электронный ресурс] : Учебное пособие / В. П. Басенко.- М.: Дашков и К, 2020. — 384 с.
9. Бочарова Ю. О. Развитие логистического сервиса как фактор повышения конкурентоспособности организации / Ю. О. Бочарова // Социально-экономические явления и процессы. 2013. №5 (051). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-logisticheskogo-servisa-kak-faktor- povysheniya-konkurentosposobnosti-organizatsii (дата обращения: 20.06.2021).
10. Брагин, Л. А. Электронная коммерция: Учебник / Л.А. Брагин, Г.Г. Иванов, А.Ф. Никишин, Т.В. Панкина. — М.: ИД ФОРУМ: НИЦ Инфра-М, 2020.- 192 с
11. Брынцев, А. Н. Фрагментация и барьеры в логистике: [учеб. пособие] / А. Н. Брынцев. — Москва : Экономическая газета : ИТКОР, 2019. — 116 с. Гаджинский, А. М. Проектирование товаропроводящих систем на основе логистики : учебник / А. М. Гаджинский. — Москва : Дашков и К°, 2015. — 324 с.
12. Введение в управление качеством : учеб. пособие / Е. И. Тавер. — Москва : Машиностроение, 2018. — 368 с.
13. Воронин, А.Д. Управление операционной логистической деятельностью [Электронный ресурс] : учеб. пособие / А.Д. Воронин, А.В. Королев. – Минск: Вышэйшая школа, 2014. – 271 с.
14. Волгин, В. В. Склад: логистика, управление, анализ [Электронный ресурс] / В. В. Волгин. — 11-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2018. – 724 с.
15. Веснин В. Р. Менеджмент в схемах и определениях: учеб.пособие / В. Р. Веснин. — Москва: Проспект, 2020. — 125 с.
16. Гаджинский, А. М. Логистика : учебник / А. М. Гаджинский. — 21-е изд. — Москва : Дашков и К°, 2014. — 418 с.
17. Галанов, В. А. Логистика: учебник/Галанов В. А. — 2 изд. — М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 272 с.
18. Герасимов, Б. И. Основы логистики: Учебное пособие / Б.И. Герасимов, В.В. Жариков, В.Д. Жариков. — 2-e изд. — М.: Форум: НИЦ ИНФРА- М, 2015. — 304 с.
19. Евтодиева, Т. Е. Современные условия реализации логистики / Т.Е. Евтодиева // Вестник АГТУ. Серия: Экономика. 2021. №1. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-usloviya-realizatsii-logistiki (дата обращения: 20.06.2021).