Курсовая работа на тему «Модели поведения руководителей X, Y, Z»

Введение
Глава 1 Теоретические и методологические основы изучения модели поведения руководителей X, Y, Z
1.1 Характеристика теории Х
1.2 Характеристика теории Y
1.3 Характеристика теории Z
Глава 2 Анализ изучаемой темы на примере АО «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение»
2.1 Общая характеристика АО «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение»
2.2 Анализ основных показателей АО «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение»
2.3 Кадровый состав АО «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение» и характеристика работы с ним
2.4 Анализ предмета исследования (состояние и проблемы)
Заключение
Список использованных источников

Введение

или напишите нам прямо сейчас:

Написать в WhatsApp Написать в Telegram

На сегодняшний день вполне очевидно, что главной особенностью современного управления персоналом считается роль личности сотрудника. Исходя из сего меняются приоритеты, потребности, а также соотношение стимулов, на которые опирается система. В современном менеджменте большое значение обретает мотивация, так как мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов [6, c. 19]. Одной из основных целей мотивации является получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности организации.
Для мотивации своих сотрудников, организация использует как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения [6, c. 48].
Мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. И сейчас она играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее. Времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались, потому что для работника это крайне важно. [1, c. 28].
Одними из исследователей данной сферы были Дуглас Макгрегор и Уильям Оучи. Они те, кто смогли разделить работников на активных и пассивных, работников, которые требуют постоянного контроля и стимула. Также им удалось обнаружить успех мотивационных систем в формировании преданного и сплоченного коллектива, а как известно хороший и сплоченный коллектив является важной частью качественной работы. Изучая данную сферу, оба ученных пришли к открытию Теории X,Y,Z.
Цель курсовой работы – изучение сущности и содержания модели поведения руководителей X,Y,Z.

Основными задачами курсовой работы является:
— изучение и характеристика каждой модели поведения руководителей X,Y,Z;
— проведение анализа организационной структуры, анализ персонала, общую характеристику на примере АО «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение».
Объектом данной курсовой работы является АО «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение». (далее АО «КТРВ»).
Предметом является модели поведения руководителей X,Y,Z в АО «КТРВ».
Структурно работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1 Теоретические и методологические основы изучения модели поведения руководителей X, Y, Z

1.1 Характеристика теории Х

Дуглас Макгрегор являлся одним из великих руководителей. Такому человеку удавалось совместить в себе остроумность, компетентность, а также он вызывал уважение у своих подчиненных, что немаловажно. Магрегор верил, что все люди от природы наполнены энтузиазмом, ответственностью к своим действиям, а также они нравственны [8, c.81].
Исходя из своей веры, в 1960 году Дуглас Макгрегор написал целую книгу, которая навсегда изменила теорию управления. Изначально теория управления гласила о том, что все люди по природе достаточно ленивые, работают только тогда, когда их заставляют.
Макгрегор умер в 1964 году, успев внести огромный и существенный вклад не только в теорию, но и в практику управления. Его творческое наследие еще долго будет оставаться предметом исследования.
Говоря о Теории Х, Макгрегор сделал акцент на том, что само управление предполагает собой то, что работники изначально ленивы и будут избегать работы. Из-за этого есть необходимость в вечном контроле, для этого создаются определенные комплексные системы контроля. Необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне. Согласно этой теории, работники проявляют мало амбиций, избегают ответственности [4, c. 115].
Менеджер по Теории Х, как правило, убежден в том, что во всем должна быть выгода для себя. Как правило, такие руководители полагают, что главной целью являются деньги. В большинстве случаев руководители в первую очередь обвиняют своих подчиненных, не задумываясь о том, что проблема в самой системе, стратегии или отсутствии какой-либо подготовки.
Руководители Теории Х не могут доверять ни одному из своих подчиненных. В какой-то степени менеджера Теории Х можно назвать препятствием работы производства.
В 60-е годы многие руководители поддерживали Теорию Х в том, что они были пессимистично настроены, оценка своих работников была минимальной [7, c. 26]. В свое время данная теория была основным механизмом для организации управления на любом производстве, однако на сегодняшний день данная теория устарела, по трем причинам:
1. Теория Х опирается на устаревшие парадигмы. Иерархический подход не применим в современном бизнесе. Например, сегодня члены рабочих групп часто не подчинены одному вышестоящему начальнику, а решают проблемы нескольких подразделений одновременно.
2. Теория Х является абстрактной. Она не принимает во внимание политические, экономические и социальные условия деятельности отдельно взятой организации.
3. Теория Х исходит из неверных предпосылок о природе человека. Например, в данной теории говорится о том, что человек по природе ленив и без принуждения не будет работы. При этом любое принуждение имеет свои пределы. Часто люди работают намного лучше и продуктивней пол воздействием убеждения и интереса к совместной работе.
Теория Х придерживается пессимистического взгляда на природу человека. Согласно ей, отношения между руководителем и подчиненным основаны на вражде, неуважении и взаимной неприязни. Руководители, которые следуют данной теории, убеждены в том, что их подчиненные не способны мыслить и выполнять указания самостоятельно. По этой причине таким руководителям необходимо контролировать каждый шаг работников [9,c. 123].
Теория Х основана на трех предпосылках:
1. Люди не хотят работать. Человек испытывает врожденное отвращение к труду и старается от него уклониться. Нормы выработки, выполнение целевых показателей и табельные часы – это реакция руководителей на природную склонность работников лениться.
2. Принуждение неизбежно. Организация не достигнет своих целей без принуждения и некого запугивания работников. Единственны стимул, который есть — наказание, а не поощрение. Повышение работников, премии или льготы увеличивают запросы че6ловека, а не пробуждают желание к работе.
3. Люди стараются уклониться от ответственности. Все, что они хотят от жизни – это спокойствие и регулярную заработную плату [10, c. 27].
Делая некий вывод можно заметить, что в организациях, где применяется данная теория царит подозрительная атмосфера, у людей пропадает какое-либо стремление к производительности и совершенству. Главная проблема данной теории – руководитель сводит к минимуму возможности для самовыражения работников. Когда работник подозревает, что ему грозит либо увольнение, либо выговор, то он начинает думать исключительно о самосохранении и крайне неохотно идет на риск, так как знает, что руководство не одобрит его действий и примут все меры для наказания. Именно поэтому, чтобы работники не боялись таких рисков и были более активные, им прежде всего необходимо чувствовать себя комфортно и безопасно. Им необходимо чувствовать значимость, уважение и ценность[4, c. 129]. У многих людей есть потребность в ощущении себя частью коллектива. Тем не менее руководители, которые верят в данную теорию, убеждены в том, что любое объединение, сплочение коллектива является напрямую угрозой.
Часто менеджеры не могут понять, почему высокий уровень заработной платы, хорошие отпускные, какие-либо поощрения и хорошие пенсионные отчисления не мотивируют работников. Дело в том, что данных мер не хватает прежде всего из-за того, что человеку необходимо знать, что он делает большое дело, что он необходим и незаменим для выполнения какой-либо задачи. Именно поэтому, когда работник ощущает, что его функции и работа не так важны для производства в организации, у него опускаются руки и наступает безразличие. Для такого работника нет перспективы развития, роста на организации.
Другой интересный феномен заключается в том, что у жестких авторитарных руководителей, которые, казалось бы, лишены какой-либо вежливости и уважения, часто бывают преданные и мотивированные подчиненные. Если в работе руководитель какого-либо отдела имеет привычку разговаривать на повышенных тонах, кричать, переходить на личности, можно подумать, что это напрямую руководитель относящийся к Теории Х, но тем не менее подчиненный этого руководителя работает не хуже, а то и куда лучше работников других отделов, и при всем этом производит удовлетворительный вид в своей профессиональной деятельности. Все дело в том, что такой руководитель на самом деле интересуется жизнью своих работников. У него нет безразличия к их проблемам, такой руководитель всегда готов прийти на помощь.Такой руководитель привык отстаивать права и интересы своих подчиненных. Работники, которые знают, что смогут полагаться на такого руководителя, верят в собственные силы и становятся намного продуктивней [12, c, 44].

1.2 Характеристика теории Y

Совершенно иной подход к управлению людьми лежит в основе Теории Y. Данная теория гласит о том, что руководители должны уважать свои подчинен6ных и давать им возможность действовать самостоятельно, чтобы у работников просыпалось чувство некой важности, стремление следовать нравственным принципам и соблюдать необходимые правила и дисциплину [7, c. 108].
ТеорияY исходит из следующего:
1. Люди не испытывают агрессии к руководителю, нет неприязни к выполнению своей работы. При определенных условиях работники получают удовольствие от своей работы.
2. Работников нет необходимости держать в страхе. Должным образом замотивированные работники будут выполнять свои функции без понуканий и прилагать все свои усилия для решения задач, стоящих перед организацией.
3. Ощущение успеха доставляет работникам некое удовлетворение. Достигая поставленных задач, укрепляется уверенность в своих силах, из чего следует высокий результат, а именно работники стремятся достигать поставленных перед ними целей.
4. Людям необходимо заниматься важной и ответственной работой. Это ложь, что по природе человек ленив и не имеет ответственности, наоборот, человек ищет любую возможность для того, чтобы выполнять ответственную работу.
5. Творчество. В большинстве людей заложено подходить к решению проблем с творческой стороны. Это закладывается от природы.
Люди умны и сообразительны. Часто работодатель не оценивает всех аспектов способностей своих подчиненных.
Теория Y утверждает, что руководство должно принимать во внимание как нужды организации в целом, так и потребности ее работников, которые в свою очередь желали бы приносить огромный вклад в своей организации.
Теорию Y можно применить даже в такой организации, как армия, где обычно действует полная иерархия и ближе к этому Теория Х. Военные обязаны беспрекословно выполнять все приказы [10, c. 218].
Тем не менее отдавать приказы и управлять вещи достаточно разные.
На самом деле Теория Y включает в себя полное взаимопонимание между руководством высшего звена и простыми подчиненными.
В рамках данной теории руководители должны действовать решительно, так как они отвечают за все последствия, Если возникает сложная ситуация, которую необходимо решить, как ни крути указание дает руководитель. Даже в критической ситуации руководитель должен уважительно относиться к своим подчиненным. Тем не менее он должен подходить к решению проблем твердо и при необходимости идти на жесткие меры – увольнение[11, c. 89].

1.3. Характеристика теории Z

В 1981 году Уильям Оучи опубликовал свой бестселлер, в котором был изучен японский менеджмент. В ходе проделанной работы Оучи обратился к работам Дугласа Макгрегора для теоретических и методических обоснований изучения данной темы.
Организации, относящиеся к Теории Z, по мнению Оучи, работают намного лучше так как они свободны от иерархии и бюрократии, собственно поэтому такие организации достигают высокой степени согласованности и качественной работы. Как утверждал Уильям Оучи, организации данной теории обычно рассматривают как клан, как нечто сплоченное и целостное, поскольку люди, работающие в таких организациях направлены на совместную экономическую работу. Оучи в своих работах применил термит Дюркгейма – клан для наименования группы промышленных рабочих, которые хорошо знают друг друга, но как правило не связаны кровными узами. Одним из ярких примеров такого клана, по мнению Оучи, были кружки контроля качества (ККК), которые зародились в Японии с 50-х годов [2. c. 65].
Важно понимать, что такие кружки контроля качества стоит рассматривать не изолированно, а только как часть большой организационной системы. Именно такой системой является данная теория.
Основным фактором, по Оучи, определившим послевоенный экономический успех Японии, была принятая большими организациями система о пожизненном найме. Даже несмотря на то, что данная система охватила всего около 35% японской рабочей силы, считалось, что пожизненный найм в большей степени, чем единая политика, является именно тем важным аспектом, в который входили японская жизнь и труд.
Система, при которой большие организации, а также само государство ежегодно нанимают определенное количество выпускников учебных заведений, исходя из того, что они проработают в организации до самого выхода на пенсию, а это 55 лет. Такой метод способствует настраиванию взаимозависимости. В таком случае рост работника на организации зависит только от него, при этом ситуация на рынке никак не будет влиять на повышение. Увольнение до пенсионного возраста может произойти только в том случае, если у работника организации совершено уголовное преступление, при это важно заметить, что увольнение является суровым наказанием, так как после этого работник никогда не сможет устроится на подобного вида организацию, а это огромная разница в заработной плате. Таким образом, организационные требования и некий стимул работников к их соблюдению в этом случае особенно важны [13, c, 78].
Подводя некий итог можно выделить основные идеи Теории Z:
1. Долгосрочный наем кадров.
2. Групповое принятие рабочих решений.
3. Ответственность на каждом члене организации, независимо от должности и стажа.
4. Забота о работниках, повышенное внимание к благополучию работников.
5. Использование среднего управленческого звена, как инициатора и движущей силы решения проблем.
6. На организации должно осуществляться повышение квалификации работников, при это организация самообразования.

Глава 2 Анализ изучаемой темы на примере АО «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение»

2.1 Общая характеристика АО «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение»

Корпорация «Тактическое ракетное вооружение» является акционерным обществом, включающая в себя как главное предприятие, так и дочерние, а именно 26 предприятий, производящих высокоэффективные ракеты, управляемые бомбы и комплексы вооружения воздушного, наземного, морского базирования. При изучении данной темы курсовой работы проводится анализ главного предприятия. Корпорация «Тактическое ракетное вооружение» (КТРВ) создана в рамках реализации федеральной целевой программы «Реформирование и развитие оборонно-промышленного комплекса (2002-2006 годы)» и во исполнение указа президента Российской Федерации № 84 от 24.01.2002 г.
Корпорация как интегрированная структура была образована путём преобразования федерального государственного унитарного предприятия «Государственный научно-производственный центр «Звезда-Стрела» (г. Королев) в акционерное общество «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение» и передачи в его уставный капитал акций ряда предприятий оборонно-промышленного комплекса России. Регистрация корпорации завершилась в марте 2003 г.
Стратегической целью создания КТРВ стало сохранение и развитие научно-производственного потенциала ракетостроения, обеспечение обороноспособности государства, мобилизация ресурсов для создания высокоэффективных управляемых ракет и комплексов вооружения воздушного, наземного, морского базирования, усиления позиций России на мировом рынке вооружений.
Приоритетные направления деятельности Корпорации являются:
— разработка и производство продукции;
— модернизация комплексов стратегического и тактического авиационного высокоточного оружия классов «воздух-поверхность», «воздух-воздух» и унифицированных систем морского вооружения;
— модернизация отечественной ракетно-космической техники и радиоэлектронного оборудования;
-модернизация продукции созданной на основе технологий двойного назначения в сферах аэрокосмических, информационных технологий и возобновляемой энергетики;
— ремонт, сервисное обслуживание ранее произведенной продукции;
— обеспечение выполнения контрактов по экспорту продукции военного назначения, ее послепродажного обслуживания;
— организация лицензионного производства изделий на территории партнеров (стран-заказчиков).
Корпорация обладает правом осуществлять самостоятельную внешнеторговую деятельность по сервисному обслуживанию и ремонту экспортных образцов, в том числе по поставке запасных частей, агрегатов учебного и военного имущества, обучению персонала.
Безусловным приоритетом в деятельности КТРВ является выполнение государственного оборонного заказа, разработка перспективных видов вооружений для Вооруженных сил Российской Федерации.
В рамках программы по диверсификации производства Корпорация значительно расширила выпуск продукции гражданского и двойного назначения. Научно-производственный потенциал КТРВ позволяет разрабатывать и поставлять высокотехнологичную продукцию для космоса, авиации, судостроения и машиностроения, медицины, топливно-энергетической, металлургической, химической промышленности, ЖКХ.
Основной ценностью АО «КТРВ» и его дочерних зависимых обществ является «человеческий капитал». Поэтому в числе важных направлений развития Корпорации особое место занимает социальная политика, направленная на адаптацию и развитие персонала. В современных условиях возрастает объем и уровень выполняемых предприятиями задач, что диктует необходимость дальнейшего совершенствования профессионального уровня руководителей и работников путем создания условий для максимального раскрытия их потенциала.
Общая численность работников на главном предприятии в АО «Тактическое ракетное вооружение» составляет 2768 тысяч человек.
На 1 января 2022 год данная корпорация входит в сотню крупнейших предприятий России в рейтинге РБК-200.

2.2 Анализ основных показателей АО «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение»

Организационная структура представляет из себя совокупность всех подразделений, отделов, их взаимосвязей между собой. В каждой организационной структуре распределяются задачи, поставленные непосредственным руководителем. Также определяются ответственность, полномочия должностных лиц (руководителей).
Вообще структуры управления во многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, которые были сформулированы еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):
— принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
— вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
— принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и разделение задач;
— принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым трудоустройтсво и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно — функциональная (линейная структура).
Так, и в АО «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение» применяется линейная структура.
Организационная структура выбранной автором организации представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 — Линейная организационная структура АО «КТРВ»

К плюсам линейной структуры можно отнести четкость системы взаимных связей между функциями и подразделениями, ясно распределенная и выраженная ответственность за работу, быстрая реакция исполнительных подразделений на указания вышестоящего руководства [2, c. 18].
К минусам линейной структуры можно отнести малую шибкость к изменениям, а также приспособляемость, тенденцию перекладыванию ответственности при решении проблем, где для устранения этих проблем, необходимо участие сразу нескольких отделов, большое число «этажей управления» между исполнителем и высшим руководством, большая зависимость от вышестоящего руководства [12].
Если сделать некий вывод, то можно заметить, что в современных условиях недостатки линейной структуры перевешивают преимущества. На данном этапе такая организационная структура плохо совмещается с философией качества. Большинство ресурсов, времени и сил уходит не на качество выпуска продукции, а на согласование с руководством.
В ходе изучения данной организации автору необходимо изучить основные показатели деятельности организации, которые представлены в таблице 1.
Таблица 1 –Показатели деятельности организации

Делая вывод можно заметить, что к 2021 году количество сотрудников уменьшилось. Такие изменения связаны с необходимыми мерами из-за COVID-19, также в 2021 году произошло сокращение персонала относящихся к пенсионному возрасту.
Также на корпорации улучшились результаты по многим показателям, так как в 2021 году был заключен большой договор с партерами, именно поэтому увеличилась себестоимость продаж и выручка.
Подводя итоги 2021 года, следует отметить, что организация увеличила объем реализации по Гособоронзаказу.
Также следует отметить, что объем работ Общества, имеет устойчивую положительную динамику роста. В 2021 г. объем выручки от реализации продукции относительно 2020 г. увеличился на 15,66 %. В то же время рост себестоимости составил 20,79 %.
В целом, можно отметить, что достигнутые результаты АО «КТРВ», отраженные в бюджете себестоимости и рентабельности, свидетельствуют об эффективности финансово-хозяйственной деятельности Общества в 2021 г. и устойчивом его развитии в дальнейшем.

2.3 Кадровый состав АО «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение» и характеристика работы с ним

На корпорации достаточно большое внимание уделяется персоналу, ответственный подход к работе. В корпорации есть база данных, где представлена вся информация о персонале.
Система мотиваций на АО «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение» присутствует. Существуют денежные поощрения в категории молодого специалиста, а также есть доплаты за съем жилья. В АО «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение» есть набор студентов на целевое обучение, что в дальнейшем весьма способствует укреплению коллектива и его омолаживанию. Для работников данной организации также существует масса различных конкурсов, мероприятий, поездок по городам России многое другое.
Все мероприятия организовывает управление по работе с персоналом, помимо введения табеля, отпусков, увольнений, переводов, управление по работе с персоналом, а именно отдельное бюро занимается вопросами конкурсов, повышения квалификации и студентами.
Также в АО «Тактическое ракетное вооружение» есть пансионат, куда могут выделить путевку на отдых и лечение сотрудников корпорации.
На АО «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение» с недавних времен введены изменения и новые приказы о нарушении правил внутреннего распорядка. Увольнение можно получить с третьего предупреждения о нарушении распорядка и графика рабочего времени. В целях профилактики нарушителя, а именно его фамилию, имя, отчество, фотографию и должность с отделом размещают на доске информации. За повторное нарушение возможно увольнение с записью в трудовую книжку. Также увольнение грозит тем лицам, которые не выполняют свои должностные обязанности, посещение работы в нетрезвом виде, прогулы. Основные характеристики персонала АО «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение» представлены в таблице 2.
Таблица 2 — Структурный анализ персонала

Делая вывод можно заметить, что на организации преобладает мужской пол. Огромная часть работы производится в цеховом формате, также есть сварка, перевозка и переноска опасных грузов. Данная работа, как правило, назначается лицам мужского пола.
На корпорации налажена система целевого образования, именно поэтому немалое количество молодых кадров трудоустраивается на организацию, но в связи с тем, что нет развития молодые кадры, как правило не задерживаются.
В 2021 году было принято решение о сокращении лиц, достигших пенсионного возраста, также на это повлияла пандемия. В целом руководство пересмотрело всю работу производства и было решено внести некоторые корректировки по штатному расписанию.
В целом социальная политика корпорации ориентирована совершенно на все категории работников, включая учеников и студентов, занятых неполный рабочий день, но особое место в ней отведено молодым специалистам и рабочим разного уровня, а также персоналу, который вынужден работать во вредных условиях. Особое внимание также уделяется многодетным семьям, ветеранам и всем тем, у кого есть какие-либо льготы.

2.4 Анализ предмета исследования(состояние и проблемы)

В ходе проделанной работы, автором было принято решение рассмотреть именно на АО «КТРВ» модели поведения руководителей теорий Х,Y,Z.
К большому сожалению, данная организация, а именно руководители организации направлены на теорию Х, в теории человека рассматривают как плохого, недобросовестного и безынициативного работника с задатками рабской психологии. Этим объясняется необходимость принуждения как основного мотивирующего стимула и материального поощрения — как вспомогательного. Большая часть руководителей организации направлены на такого рода мышления, что у работников нет никаких целей, кроме денег, но есть и исключения [13, c.98].
Возвращая к модели теории Y, можно сделать акцент на том, что данная описывает передовую, творчески активную часть общества. Стимулы побуждения к труду в этой теории распознаются в таком порядке: самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение. Удельный вес работников, соответствующих этой теории, невелик — 15-20 % численности коллектива, чаще всего они индивидуалисты и не могут полностью раскрыть свой талант в социальной группе.
На организации есть два вида поведения руководителей, как теории Х, так и теории Y.
Менеджмент развивается, меняются устои и сам коллектив.
К сожалению, на данном этапе нельзя точно утверждать, что такая теория, как Х сможет исчезнуть в 21 веке.
Стоит поговорить о преимуществах модели Z:
1.Главное внимание уделяется мотивированию всего коллектива и раскрепощению инициативы сотрудника.
2.Руководители постоянно бывают на производстве, дружески общаются с подчиненными.
3.Медленное продвижение по службе, благодаря чему руководство может точнее оценить способности работников.
4.Обучение без отрыва от места работы.
5.Возможность постоянного повышения квалификации.
Недостатки теории Z тоже есть, а именно:
1.В организацию, использующую такую теорию, обычно стремятся нанимать сотрудников себе подобных.
2.Применение патриархальных ценностей и традиций.
3.Не всех может устраивать медленное повышение по карьерной лестнице.
4. Современные большие организации очень часто берут за основу построение системы мотивации персонала на основе теории Z.
5.Предприятиям с многоуровневой организационной структурой чаще всего приходится сталкиваться с ее достоинствами и недостатками.
6.Многие из ее принципов действуют еще со времен модели управления, действовавшей на больших государственных предприятиях бывшего Советского Союза, и особенно это касается медленной оценки профессионального уровня, это можно отнести к одной из основных проблем выбранной автором организации.
7.Очень многие люди, работающие в таких компаниях целыми поколениями, от деда к внуку, привыкли к такой системе, и ошибочно полагают, что других условий не бывает, и что действующая система — самая лучшая[2, c. 37].

Заключение

В данной работе автором были рассмотрены теоретические и практические вопросы, касающиеся изучения моделей поведения руководителей Х,Y,Z на примере АО «КТРВ». По ходу данной работы автором были изучены основные понятия теорий Х, Y, Z, их функции и основные методы применения.
Проведен анализ организационной структуры на примере линейного вида, анализ основных показателей, а также проведен анализ персонала АО «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение».
В ходе работы автором была определена наилучшая модель поведения руководителей для изучаемой организации. Также автором выявлены плюсы и минусы модели поведения.
В целом первоначальные теории мотивации, дающие общую картину человека-работника, при их творческом использовании служат важным ориентиром практической деятельности в области мотивации труда. Более детальные гипотезы и выводы о структуре и соотношении индивидуальных мотивов, их зависимости от ситуации раскрыты в содержательных и процессуальных теориях мотивации [15, c. 98].

Список использованных источников

1.Адизес Ицхак. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует [Текст]/Изд. «Альпина Бизнес Букс» — 2017. – 360 с.
2.Бляхман Л.С. Введение в менеджмент [Текст]/Л.С.Бляхман, В.П.Галенко, А.В. Минкин — СПб.,2021. –117 с
3.Баринов В.А. Теория менеджмента: теория организации[Текст]: учебное пособие/В.А.Баринов. – М.:НИЦ ИНФРА-М, 2019. – 207с.
4. Балашов А.П. Теория менеджмента[Текст]: учебное пособие/А.П.Балашов. – М.: Вузовский учебник, 2018. – 352 с.
5.Виноградова С. Н. Организация и технология торговли[Текст]/С.Н.Виноградова.—Мн.: Высш. школа, 2017.
6.Герчикова И.Н. Менеджмент [Текст]/И.Н.Герчикова. М., 2020. –450 с.
7.Жигун Л.А. Теория менеджмента: теория организации[Текст]: учебное пособие/ Л.А.Жигун.– М.: НИЦ ИНФРА-М, 2019. –320 с.
8.Иванова Е.А. Теория менеджмента. [Текст]Учебное пособие/ Е.А.Иванова– М.: МИИТ, 2018.–175 с.
9.Кричевский Р.Л. Психология малой группы[Текст]/Р.Л.Кричесвкий., Е.М.Дубовская, М.: Изд-во МГУ. 2020. –177 с.
10.Лукичева, Л.И. Управленческие решения [Текст]: Учебник /Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев; под ред. Ю.П.Анискина – 4 – е изд., стереотип. – М.: Омега – Л, 2019. – 383с.
11.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст]/ Е.В.Маслов М.:ЛТД. 2020. 246 с.
12.Савицкая Т.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст]/Т.В.Савицкая—Мн. М.: ИП “Экоперспектива”, 2017 .
13.Фаррахов А.Г. Теория менеджмента: История управленческой мысли, теория организации, организационное поведение[Текст]: учебное пособие /А.Г. Фаррахов. – М.:НИЦ ИНФРА-М, 2018. – 272 с.

14.Федорова Н.В. управление персоналом организации [Текст]. Учеб. Пособие / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова – 4е изд., перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2020. – 512с.
15.Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., О’Нил Д. Стратегическая гибкость. Менеджмент в условиях нестабильности (Теория и практика менеджмента) [Текст].: Изд. «Питер» — 2017г. – 384 с.