Введение
Глава 1. Теоретические основы стратегического управления
1.1 Общие понятия стратегического управления
1.2 Классификация стратегий поведения предприятия
1.3 Разработка стратегии развития предприятия и оценка ее эффективности
Глава 2. Нарушение правил как инновационный и альтернативный способ реализации стратегии
2.1 Механизм создания стратегии, нарушающей правила
2.2 Ключевые инструменты выработки инновационной стратегии, основы их функционирования и принципы взаимодействия
Заключение
Список литературы
Введение
Актуальность выбора темы данной работы обусловлена тем, что обычно действия организаций и их руководителей не сводятся к банальному реагированию на происходящие перемены, поэтому все чаще признается необходимость осознанного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления организации к изменяющимся внешним условиям, так как организация должна адекватно и своевременно реагировать на изменения во внешней среде.
Современным инструментом управления развитием предприятия в условиях возрастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Как показывает практика, организации, осуществляющие комплексное стратегическое планирование и управление, начинают работать более успешно и получают прибыль намного большую, чем в среднем по отрасли.
Изучению стратегического управления были посвящены труды многих отечественных и зарубежных ученых, таких как: Александрова А.В., Анкона, Д., Балашов А.П., Боровских О.Н., Вердиева, Ю.Н. Веснин, Л. Дафт, Ричард Л., Т.П. Казначевская, Г. Б. Карпов, В. Н. Ф. Котлер, К. Л. Келлер, А. А. Ляско, А.К. Маркова, В.Д. Маркова, В.Д. Мескон, М.Х. Орлов, А.И. Персод, Н.Л. Пигалов, В. Репина, Е.А. Романов, Е.В. Романова, М. В. Сорокин, А.С. Тебекин, А.В. Томпсон, А.А. Фунтов, В. Н. Фрейдина Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев, Шилков, В.И. Юрьева, Т.В.
Предметом исследования в данной курсовой работе является стратегический менеджмент.
Объектом — прием «нарушение правил» как инновационный и альтернативный способ реализации стратегии.
Целью данной курсовой работы является анализ приема «нарушение правил» как инновационного и альтернативного способа реализации стратегии.
-общие понятия стратегического управления;
-классификация стратегий поведения предприятия;
-разработка стратегии развития предприятия и оценка ее эффективности;
-механизм создания стратегии, нарушающей правила;
-ключевые инструменты выработки инновационной стратегии, основы их функционирования и принципы взаимодействия;
Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.
Глава 1. Теоретические основы стратегического управления
1.1 Общие понятия стратегического управления
Стратегическое управление (СУ) — это такой вид управления, который ориентирован, в первую очередь, на человеческий потенциал как главный ресурс организации. СУ отличается долгосрочной ориентацией производства предприятия на запросы его потребителя и умением вовремя и гибко проводить нужные изменения в своей деятельности [6, с.35].
Основной особенностью СУ является умение добиться преимущества над конкурентами и умение соперничать с ними благодаря способности предугадывать и быстро реагировать на изменения во внешней среде. Стратегическое управление направлено на обеспечение жизнедеятельности предприятия в долгосрочной перспективе [13, c.46]
Объектами СУ являются предприятия в целом, стратегические хозяйственные подразделения, а также функциональные зоны организации [14, c. 90].
Предметом СУ являются:
-проблемы, связанные с главными целями организации;
-проблемы и решения, которые связаны с определенным элементом организации, если данный элемент нужен для достижения цели, но в данный момент отсутствует, либо имеется в недостаточном объеме;
-проблемы, связанные с внешними факторами, и являющиеся неконтролируемыми [8, c. 87].
Внутреннее и практическое осуществление СУ базируется на определенной совокупности принципов:
1) Открытости.
-мы рассматриваем мир как общее для всех место снабжения, производства, а также торговли (т. н. глобализация поведения предприятий);
-мы признаем то, что наиболее продуктивными оказываются непосредственные и неформализованные контакты;
-взаимное доверие дает лучший результат, нежели эффективнейшие организационные системы.
2) Комплексного подхода:
-решения проблем, a не банального выполнения функций;
-восприятия предприятия как части окружающей среды, представляющей для него совокупность возможностей и угроз, определяющих их достижения;
-принятие того, что для развития предприятия так же важно достичь экономических успехов, как развивать людей.
3) Ориентации на будущем:
-управление, опирающееся на видение будущего организации;
-решение насущных проблем с точки зрения будущего;
-принятие того, что прогресс более важен, нежели банальное выживание;
-творческий и созидательный подход;
-преимущество знаний над ресурсами;
-поиск возможностей всегда и везде;
-нахождение и поддержка лидеров;
-развитие y сотрудников чувства нужности достижений и самоутверждения на работе.
4) Ориентации на результатах:
-заработок при помощи труда, a не получения материальных благ благодаря расширению формальных полномочий и компетенций;
-основным критерием является оценка достигнутых результатов, a не выполняемых функций;
-упор на действие.
5) Совместной деятельности:
-сотрудничество вместо закона «Каждый сам за себя»;
-стремление к компромиссу, умение договариваться;
-ориентация организационных форм, процедур и методов на коллективную деятельность, a не на обеспечение доминирования и защиту своих позиций [15, c. 49].
Основой СУ является система стратегий – спланированной заранее реакции предприятия на изменение внешней среды, выработки линии ее поведения для достижения необходимого результата.
Предприятия разрабатывают стратегии на основе т. н. эталонных (базовых) стратегий:
1). Стратегия концентрированного роста (усиление позиции на рынке, развитие рынка, и продукта);
- Стратегия интегрированного роста (обратная вертикальная интеграция, вперед идущая вертикальная интеграция);
- Стратегия диверсифицированного роста (центрированная диверсификация, горизонтальная диверсификация);
- Стратегия сокращения (стратегия ликвидации, «сбора урожая», сокращения производства, сокращения расходов [8, c. 39].
Также стоит отметить, что есть и иные подходы к классификации стратегий, так как их разнообразие очень затрудняет классификацию. Наиболее существенными являются следующие классификационные признаки:
-уровень принятия решения;
-базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
-стадия жизненного цикла;
-относительная сила отраслевой позиции предприятия;
-степень «агрессивности» поведения предприятия в конкурентной борьбе [7, c. 62].
Также усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков.
Для того, чтобы дать более полную характеристику СУ, и выявить его особенности, очень важно проводить его сравнение с оперативным управлением. Итак, основные отличия СУ и ОУ заключаются в следующем:
1) Стратегические решения разрабатываются и контролируются на высшем уровне управления, а нижестоящие уровни выступают в роли поставщиков информации для СУ;
2) Оперативные решения принимают на всех уровнях управления;
3) Разработку стратегии предприятия осуществляют в условиях неопределенности, порожденной как процессами из вне, так и внутри нее. При этом внешняя среда отличается неустойчивостью действия факторов, которые вынуждают организацию изменяться, а неопределенность внутренних факторов обусловлена взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем на предприятии как сложной системы [10, c. 64].
Основной функцией оперативного управления является поддержание эффективно производство, а основная функция СУ – обеспечение выживания предприятия в долгосрочной перспективе.
Если достижение цели в оперативном управлении базируется на эффективном использовании внутренних ресурсов, то в СУ — на поиске возможностей и адаптации к внешней среде.
Также относительно фактора времени — если оперативное управление нацелено на краткосрочную (среднесрочную) перспективу, то стратегическое – на долгосрочную.
Также стоит обратить внимание на роль персонал в стратегическом и оперативном управлении, так как если для оперативного управления персонал является одним из производственных ресурсов, то для СУ он является основным источником развития.
Если основной критерий эффективности оперативного управления это прибыль, в то основным критерием стратегического управления является гибкость и готовность к переменам [2, c. 63].
Как можно увидеть из вышесказанного, СУ направлено на обеспечение развития потенциала предприятия, а оперативное — на повышение эффективности его текущей деятельности [9, c. 43].
1.2 Классификация стратегий поведения предприятия
При определении стратегии предприятия необходимо учитывать большое число факторов: цели, состояние рынка, положение фирмы на нем, стратегии конкурентов, потенциал организации, тенденции развития технологий, продукцию (услуги) и ее особенности, конкурентные преимущества, стадии жизненного цикла продукта, затраты и другие факторы. Учесть все факторы невозможно, поэтому подходы при определении альтернативных вариантов стратегии зависят от выбора главных факторов.
Подход к классификации типов стратегий основывается на структурировании уровней формирования стратегии. Ниже приведен один из возможных форматов стратегии предприятия. Данный формат, конечно же, имеет определенную логику, но это не значит, что всем компаниям нужно обязательно следовать подобной логике.
Пример формата описания стратегии предприятия (см. рис. 1.1):
1) Корпоративная стратегия;
2) Функциональная стратегия:
-продуктовая стратегия (стратегия по направлениям деятельности);
-операционная стратегия (стратегия по бизнес-функциям);
-управленческая стратегия (стратегия по функциям менеджмента);
-ресурсная стратегия.
Стратегия компании – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Иными словами стратегия – это политика компании в области развития бизнеса и системы управления. Кстати, довольно часто на практике вместо термина «стратегия» используют термин «политика» компании.
Рисунок 1.1 Пример структуры стратегии компании
Корпоративная стратегия – документированные направления развития компании в целом и систематизированные суждения о способах реализации данных направлений. То есть корпоративная стратегия задает набор правил принятия стратегических решений, относящихся к развитию компании как единого целого. Если говорить на языке системного анализа, компания на уровне корпоративной стратегии рассматривается, как «черный ящик», из которого во внешнюю среду поступает набор продуктов и услуг. То, каким образом будет вести себя этот «черный ящик» во внешней среде, как раз и определяется корпоративной стратегией компании.
Функциональные стратегии – документированные направления развития в функциональных областях (продукты, бизнес-процессы, менеджмент, ресурсы) и систематизированные суждения о способах реализации данных направлений. То есть функциональные стратегии уже детализируют поведение «черного ящика», связывая корпоративную стратегию компании со стратегиями более нижнего уровня. При разработке функциональных стратегий происходит увязка «выхода» (продукты и услуги), «входа» (ресурсы) и процессов преобразования «входа» в «выход» (см. рис.1.2).
Рисунок 1.2 Пример взаимосвязи компонентов стратегии компании
Таким образом, функциональные стратегии определяют политику предприятия в области продуктов и услуг, основных и управленческих бизнес-процессов, и ресурсов, необходимых для реализации бизнес-процессов и поставки продуктов и услуг во внешнюю среду.
Продуктовая стратегия компании – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при определении того, какие виды продукции она будет производить, куда и кому сбывать свою продукцию, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Можно сказать, что продуктовая стратегия определяет политику компании в области формирования доходной части бюджета компании, то есть она определяет кому, что, на каких условиях и как продавать. Другими словами, продуктовая стратегия определяет принципы работы компании со своим продуктовым портфелем («выходом») и с тем, как данный продуктовый портфель нужно реализовывать на рынке.
Операционная стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется при ведении своей повседневной деятельности в области всех основных бизнес-процессов (продажи, производство, снабжение, транспортировка, складирование и т.д.). Процесс преобразования ресурсов («вход») в продукты и услуги («выход») может быть реализован различными способами. То, какой именно способ будет использован, как раз и определяет операционная стратегия.
Управленческая стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при определении отношений и процедур управления внутри компании. Управленческая стратегия определяет то, каким образом должны быть организованы в компании функции управления (стратегическое управление, маркетинг, финансы, управление персоналом, учет и т.д.).
Функции управления предназначены для того, чтобы более эффективно реализовывались основные бизнес-функции компании, поэтому управленческая стратегия должна быть взаимосвязана с операционной стратегией.
Ресурсная стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при поиске и распределении ресурсов по бизнес-направлениям и подразделениям компании. Ресурсная стратегия должна обеспечить реализацию операционной и управленческой стратегии, которые в свою очередь должны обеспечить реализацию продуктовой стратегии. А все вместе функциональные стратегии должны обеспечить выполнение корпоративной стратегии и достижение целей компании.
Если подвести промежуточные итоги, то можно кратко сформулировать основные задачи каждой группы стратегий из предложенного варианта.
Основные задачи разработки корпоративной стратегии:
-построение и управление высокоэффективным набором бизнес-направлений (приобретение новых или усиление существующих позиций в бизнесе, освобождение от неэффективных видов деятельности);
-оценка возможных связей между бизнес-направлениями с целью достижения конкурентных преимуществ (оценка синергетического эффекта);
-определение приоритетов инвестирования и направление ресурсов компании в наиболее привлекательные и перспективные бизнес-направления;
-анализ/контроль/объединение (если это возможно) основных стратегических подходов и действий компании как на корпоративном уровне, так и на уровне структурных подразделений.
Основными задачами разработки функциональной стратегии являются:
-определение действий и подходов, направленных на повышение конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ компании;
-формирование ответных действий (реакций) на изменение внешних условий;
-объединение стратегических инициатив ключевых подразделений;
-определение действий, предпринимаемых в целях выделения специфических для компании спорных вопросов и текущих проблем;
-определение действий и подходов, направленных на поддержание стратегии бизнеса и на достижение функциональных целей;
-анализ/контроль/объединение (если возможно) стратегически важных действий и подходов, предлагаемых менеджерами низшего звена управления;
-формирование достаточно узких и специфичных подходов/действий, целью которых является поддержание функциональной стратегии, стратегии бизнеса и выполнение задач текущего плана.
Конечно же, представленная структуризация стратегии на элементы является одним из возможных вариантов. Каждая компания может по-своему структурировать стратегию или вообще этого не делать, если для компании так удобнее. Любая структуризация преследует определенные цели. В рассмотренном примере целью такой структуризации являлась дальнейшая увязка стратегии компании с ее организационно-функциональной структурой.
Есть одно очень важное правило – структура компании должна следовать за стратегией. То есть структура компании должна подстраиваться под стратегию. При таком согласовании структуры и стратегии, естественно, нужно заранее разработать формат описания оргструктуры и стратегии компании.
Для описания оргструктуры предприятия можно использовать следующий формат:
-направления деятельности;
-направления деятельности – это набор продуктов и услуг, которые компания поставляет на внешние рынки сбыта. Если вернуться к модели «черного ящика», то направления деятельности это как раз тот самый «выход».
Естественно, что при описании компании на таком уровне его не нужно делать очень детализированным. Достаточно перечислить основные продуктовые группы, которые можно рассматривать как более-менее самостоятельные бизнесы.
Далее рассмотрим основные функции стратегии:
Функции – это регулярно выполняемые действия, которые необходимы для того, чтобы компания смогла поддерживать свои направления деятельности, то есть продавать свои продукты и услуги. В модели «черного ящика» функции это как раз те самые преобразования, с помощью которых ресурсы («вход») преобразуются в продукты и услуги («выход»).
Все функции компании можно разбить на два вида:
Бизнес-функции – функции, без которых в принципе невозможно вести бизнес компании. То есть, не выполняя бизнес-функции, невозможно обеспечить желаемый «выход», а именно – продукты и услуги компании. Иногда еще бизнес-функциями называют функции, которые создают добавленную стоимость компании. Конечно же, и функции управления дают вклад в добавленную стоимость, но измерить этот вклад гораздо сложнее, чем оценить вклад бизнес-функций.
Функции менеджмента – это функции, основным предназначением которых является повышение эффективности выполнения бизнес-функций. Теоретически компания может работать без функций управления, либо работать с очень ограниченным набором функций управления, которые и без того выполняются кое-как, что практически происходит во многих российских компаниях. На самом деле в таком разделении функций на бизнес-функции и функции менеджмента есть доля условности. Например, взять ту же функцию «Продажи». На практике бывает очень сложно выделить из нее бизнес-функции и функции управления.
Тем не менее, классификация функций на бизнес-функции и функции управления удобна тем, что при этом происходит распределение ответственности за выполнение функций между линейными и функциональными подразделениями в компании. Кроме того, при реструктуризации уже действующего бизнеса или проектировании нового подобное разделение функций удобно тем, что легче выделять приоритеты при распределении ограниченных ресурсов.
Также здесь стоит остановиться на понятии «структурные звенья».
Итак, структурные звенья – это организационные единицы компании. Такими единицами могут быть дочерние компании, если речь идет о холдинге, дивизионы, управления, отделы группы и отдельные должностные позиции.
При описании компании в рассматриваемом формате структурные звенья, пожалуй, самая простая часть. Ведь в любой компании есть штатное расписание, которое может быть взято за основу. Что касается направлений деятельности, то здесь уже не все так определенно. Когда же дело дойдет до описания функций, компания столкнется с гораздо более сложными трудностями, т.к. одни и те же действия можно описать по-разному и даже сотрудники компании, работающие на одинаковых должностях, могут представить описание своих функций в различном виде.
Закрепление функций за структурными звеньями – это распределение функций между подразделениями компаниями. Если строится агрегированное описание компании, при котором функции и структурные звенья рассматриваются укрупненно, такое закрепление удобно представлять в виде матрицы. По сторонам этой матрицы располагаются соответственно функции и структурные звенья, а в клеточках ставятся «крестики» на пересечениях функций и структурных звеньев.
Кстати, как правило, описание компании в таком формате оформляется в виде отдельного регламента – Положения об организационной структуре компании. Это Положение является регламентом верхнего уровня и, конечно же, его сложно использовать для оперативного управления каким-то подразделением или сотрудником компании. Но Положение об организационной структуре для этого и не предназначено. Для этих целей служат положения о подразделениях и должностные инструкции.
Положение об оргструктуре как раз необходимо для того, чтобы на стратегическом уровне оценивать в целом организационную систему компании и выстраивать ее в соответствии со стратегией. Кроме того, Положение об организационной структуре используется для разработки интегрированной системы регламентации компании.
В этом случае при разработке регламентов компании используется принцип «сверху вниз», то есть сначала формируется описание компании на самом укрупненном уровне, а потом оно детализируется по функциям и структурным звеньям.
При построении интегрированной модели, связывающей стратегию компании с ее организационной структурой, необходимо следовать алгоритму, представленному на рисунке 1.3.
Рисунок 1.3 Разработка интегрированной модели «Стратегия-Структура»
Данный алгоритм обеспечивает связь стратегии и организационной структуры по следующим направлениям:
– продуктовая стратегия ⇒ направления деятельности компании;
– операционная стратегия ⇒ бизнес-функции;
– управленческая стратегия ⇒ функции менеджмента;
– ресурсная стратегия ⇒ структурные звенья компании.
1.3 Разработка стратегии развития предприятия и оценка ее эффективности
Разработка любой стратегии отталкивается от поставленной цели: нет цели – не может быть и стратегии ее достижения, не может быть и стратегического управления, основанного на измерении отклонения результатов деятельности от поставленной цели. Однако проблема целеполагания в современном менеджменте только приближается к своему разрешению. Понятие организационной цели является краеугольным камнем теории организации, и это одна из важнейших проблем менеджмента.
Итак, каждое предприятие индивидуально, но каждое имеет ключевые положения, характеризующиеся социально-трудовыми отношениями, принятыми в предприятии, организацией его деятельности (включая и систему управления), его неформальной организацией – организационной культурой. Поэтому имеется необходимая и достаточная система этих ключевых положений, характеризующая и деятельность предприятия, и достигаемые им результаты – это парадигма предприятия СТОО (Социально-Трудовые Отношения, Организация), далее просто «парадигма».
Текущую парадигму «как есть» можно получить из видения предприятия. Требуемую же для получения максимально достижимых результатов парадигму, можно получить моделируя ключевые положения парадигмы по критерию максимально достижимых социально-экономических результатов. Тем самым мы получаем и социально-экономическую цель предприятия (предвидимый результат), и целевую парадигму «как должно быть», показывающую цели развития предприятия. При этом собственник должен задать, какие конкретные социально-экономические результаты ему требуются: прибыль, капитализация, бренд, и т.п.
Таким образом, при такой концепции целеполагания, мы получаем и необходимую социально-экономическую цель предприятия, и систему частных стратегических целей развития предприятия – проведения необходимых изменений для практической реализации парадигмы «как должно быть».
Фактически, разработка стратегии начинается с отмеченного моделирования требуемой парадигмы «как должно быть». Ведь, не поняв, как будет построено предприятия, какие проекты потребуются для реализации парадигмы «как должно быть», мы даже не будем иметь представления о том, какую социально-экономическую цель мы сможем поставить. А она определяется тем, какие новые продукты, программы и планы по объемам и номенклатуре мы примем при моделировании, ведь наша цель и вытекает из этих программ и планов. Таким образом, после проведения моделирования мы уже будем иметь все основные положения нашей базовой стратегии, останется только конкретизировать ее.
Основные этапы постановки цели разработки стратегии: построение видения предприятия «как есть», разработка парадигмы СТОО «как есть», моделирование парадигмы СТОО «как должно быть».
Не менее важен в постановке цели разработки стратегии и человеческий фактор. Человек приходит в организацию для достижения своих личных целей, а вовсе не целей предприятия: «цель организации не имеет значения для отдельного человека» [3]. Поэтому всегда руководители будут проводить и отмеченное моделирование, и разработку стратегии, а также ее реализацию, исходя, в первую очередь, из своих личных целей, а не из целей предприятия. Поэтому это — вторая основная проблема менеджмента.
Если первая проблема имеет формальное решение – моделирование парадигмы «как должно быть», получение максимально достижимой цели и частных стратегических целей изменений, то вторая проблема может свести это формальное решение «на нет». Если мы не построим систему мотивации предприятия, направленную на достижение и целей предприятия, и его коллектива (как руководящего, так и рядового персонала), не сформируем соответствующую корпоративную культуру, то мы не сможем ни поставить адекватные цели предприятия, ни разработать необходимую стратегию предприятия, ни реализовать принятую стратегию.
Таким образом проблема разработки решается приведенной системой совместного целеполагания и разработки стратегии, и системой мотивации на достижение целей предприятия и формирования корпоративной культуры.
В настоящее время методы оценки эффективности стратегии развития в менеджменте еще не решены. Известны только частные оценки стратегии, например: Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии.
Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. Только речь здесь идет не о разработанной стратегии развития, а о выбранных политиках, которые используются при разработке стратегии.
Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия — это лидерство в цене. И четко видно, что здесь термин «стратегия» применяется именно как политика, принцип, но никак не программа достижения поставленных целей.
Корень проблем при разработке стратегии развития предприятия заключается именно в том, что в классическом менеджменте не существует ни теории постановки целей развития, ни теории разработки стратегии развития. Соответственно если кто и приводит оценку эффективности стратегии развития, то, без постановки целей, только на уровне околонаучных рассуждений.
Собственно говоря, если мы поставим четкую конкретную достижимую социально-экономическую цель развития, то мы всегда можем разработать и стратегию достижения этой цели. Вопрос только в том, что необходимо ставить достижимую цель, а ее достижимость, как величина, определяются тем, каким мы будем видеть это предприятие, какую систему ключевых положения деятельности (парадигму) оно будет иметь, какие социально-экономические результаты даст внедрение этих ключевых положений.
Соответственно вопрос постановки цели и разработки стратегии — это единый взаимоувязанный вопрос, а оценка эффективности стратегии развития предприятия определится отношением этой новой достижимой цели к цели, достигнутой ранее. Но не только. Развитие предполагает проведение изменений в организации, и второй составляющей оценки эффективности стратегии развития будет то, какие и как мы будем проводить изменения – насколько адекватно мы разработаем частную стратегию проведения изменений.
Вышеперечисленные вопросы разрешены в методике развития ВПМ (Видение – Парадигма – Модель) на базе парадигмы СТОО (Социально-Трудовые Отношения – Организация), основой которой явилась сильная стратегия предприятия.
Результатом применения этой методики и являются и максимально-достижимые цели предприятия, и система необходимых изменений парадигмы предприятия. Отсюда мы и можем получить оценку эффективности развития, принять решение о реализации этой стратегии – проведению необходимых изменений.
Глава 2. Нарушение правил как инновационный и альтернативный способ реализации стратегии
2.1 Механизм создания стратегии, нарушающей правила
Обычно нарушение правил не происходит на пустом месте – для этого нужно разрабатывать соответствующую стратегию, в которой по сравнению со стратегией, которая подчинена правилам, будет намного больше неопределенности. Насколько стратегия успешна, либо неудачна, можно понять только со временем, и понимая это, большинство менеджеров не хотят рисковать, стараясь действовать по правилам, для того, чтобы минимизировать фактор неопределенности.
Однако если найти способ снижения рисков, нарушать правила будет проще. Поэтому, для того, чтобы найти творческий подход и нарушение правил, нужен процесс, повышающий шансы нестандартных стратегий на успех.
Обычно приходится учиться в уже существующей ситуации — разрабатывать стратегии в контексте определенной среды – к примеру, определенной отрасли или юридических рамках, которые накладывают естественные ограничения на творчество, связанное с поиском стратегии (зачастую сложно мыслить шире рамок, заданных определенной отраслью, поэтому предпочтение отдается традиционным логическим цепочкам), что это позволяет лишь немного поменять выбранную стратегию, но не нарушать правила в полном объеме
Для того, чтобы при выработке стратегии получалось применять нестандартные идеи, предприятия привлекают экспертов из других отраслей, из других сфер надеясь на то, что они принесут организации «глоток свежего воздуха». Однако зачастую новые сотрудники быстро адаптируются на новом месте работы, что оборачивается еще большим застоем. Также частое обновление управленческой команды тоже не выход, так как это может вызвать у постоянных сотрудников ощущение тревоги и нестабильности.
Альтернативой вышесказанному может послужить найм опытных и знающих отрасль консультантов, имеющих новые идеи. Однако в определенный момент любой проект будет завершен, и носители новых идей уйдут из компании. Поэтому нужно, чтобы менеджеры предприятия сами умели видеть картину в целом и разрабатывать собственные инновационные стратегии на базе собственных знаний и умений. Здесь может помочь такой процесс разработки стратегии, как «механизм создания стратегии, нарушающей правила».
Итак, создание стратегии, нарушающей правила, базируется на 4-х шагах, которые будут описаны ниже (2 первых – из области стратегического консультирования, а 3 и 4 – из сферы венчурного капитала):
- Нужно определять и соблюдать универсальную систему критериев анализа и исследований;
- На регулярной основе использовать полученную информацию при разработке инновационных подходов и стратегий;
- Уметь преобразовывать инновационные приемы в новые возможности в бизнесе;
- Оценивать новые возможности и лежащие в их основе стратегические понятия.
Сочетание вышеперечисленных инструментов это изобретательная комбинация подхода, которая присуща рынку капитала, предпринимательских и творческих приемов, которая позволяет в процессе разработки стратегии минимизировать риск, связанный с нарушением правил, и повышать долю творческой составляющей.
Первый шаг предполагает, что предприятие получит возможность увидеть картину в целом и систематически ставить под сомнение действующие правила. Здесь систематический подход особенно важен потому, что в другом случае полученная информация со временем утрачивается. Система критериев для таких исследований предусматривает строгую последовательность из 6 вопросов (см. табл. 2.1).
Рисунок 2.1 Принцип общей системы критериев для анализа и исследований
Можно предположить, что все в конкретной отрасли и стране подходят к решению данных вопросов более или менее одинаково, но и здесь можно постараться применять нестандартный подход.
Некое условное предприятие может регулярно анализировать отдельные вопросы с помощью исследовательской системы критериев, которые можно применять к различным отраслям, странам, а также звеньям одной цепочки стоимости.
Итак, указанные 6 параметров исследования, одинаковые для всех отраслей и предприятий, необходимо применять к определенной ситуации и задавать следующие вопросы:
-какие текущие правила в отрасли?
-какие есть альтернативные правила?
-почему данные правила лучше?
-кто, или что может создать эти альтернативные правила?
-какие движущие факторы смогут привести к созданию таких альтернативных правил?
-как можно применять на практике такие нестандартные стратегии?
Сложность этих вопросов возрастает от а) к е), но чем больше данных можно найти в других отраслях и странах, тем легче на них ответить. А тогда становится проще стандартизировать и систематизировать знания из других областей по всем приоритетным вопросам.
Нет нужды говорить, что подобная система критериев не может быть жесткой. Она постоянно меняется, постепенно обрастая дополнениями, и этот процесс никогда не прекращается. Консультанты по стратегии используют подобные инструменты, чтобы архивировать свои знания на будущее и позже применять их, предлагая решения новым клиентам.
Второй шаг предполагает использование всей полученной новой информации для выработки нестандартного стратегического подхода. Здесь сгодится все, что применяется для поиска творческих решений: методические/логические подходы (например, морфологические методы, прогрессивная абстракция, анализ дерева целей) и интуитивные/креативные методы (мозговой штурм, метод 635, синектика).
Сторонние специалисты (ученые, консультанты, отраслевые эксперты) отбирают некоторые наблюдения и используют их на встречах с руководством компании (проходящих в форме семинара), чтобы вместе придумать новые подходы. Пример: «Актуален ли австралийский подход для нашей сферы и может ли он обеспечить нам конкурентное преимущество?» Потенциальные нестандартные стратегии, разрабатываемые таким образом, появились в другой среде, а посему их нужно изучить, сравнив со спецификой конкретной компании.
На третьем этапе новаторские подходы рассматриваются в контексте существующей схемы ведения бизнеса и ситуации в компании, с тем чтобы найти новые стратегии и бизнес-возможности. Руководители должны выработать внутреннее отношение к этим подходам, став, таким образом, «внутренними предпринимателями», которые – если вернуться к нашему примеру – придумывают новые модели использования избыточных мощностей. (Например, решают применить модель гибкого графика работы по примеру тех, что используются на австралийских медных рудниках, или услугу совместного пользования складскими помещениями для сторонних фирм по модели индийских производителей продуктов питания.)
Главное для формирования внутренней позиции и поиска бизнес-возможностей – чтобы организационная структура и система мотивации в компании были адаптированы под инновации. В конце этого этапа компания получит новые возможности в своем бизнесе, которые она не смогла бы найти без использования знаний из других отраслей. Некоторые компании – и в их числе Bertelsmann – предлагают идею инкубатора: сотрудники становятся «внутренними предпринимателями», и им дают задание – разработать новую бизнес-модель в рамках определенного набора ресурсов (времени и денег), но отдельно от остальной организации (см. рис. 1.3).
Рисунок 1.3 Пример создания стратегии
На четвертом этапе (см. рис. 1.3) наступает время проверить бизнес-возможности, выявленные на третьей стадии, и лежащие в их основе нестандартные стратегии. Работники компании не могут оценить их – во-первых, потому, что ее руководители уже активно вовлечены в разработку этих бизнес-возможностей, а во-вторых, потому, что обычно они соперничают друг с другом и это мешает дать справедливую оценку.
Таким образом, руководители – люди предвзятые, и лучше, когда экспертами выступают несколько опытных сторонних специалистов в области финансового рынка (сотрудники инвестиционных банков, управляющие фондами, консультанты). На основании имеющейся у них информации эти эксперты должны ответить только на один вопрос: «Вы вложили бы свои деньги или пошли бы работать в компанию, которая планирует нарушить существующие правила подобным образом?» Это типичный вопрос, которым задаются все инвесторы, оценивая новую бизнес-модель. Если ответ положительный, то степень неопределенности в отношении эффекта нестандартных действий снижается, и может так получиться, что заодно вам предложат часть необходимого капитала и/или управленческие кадры.
Итак, нарушение правил – это двигатель прогресса в любой отрасли, и в долгосрочной перспективе только те, кто решается на это, выживают на рынке и получают конкурентные преимущества. Однако никогда не будет стопроцентной гарантии того, что, нарушив правила, можно добиться успеха. Тем не менее, используя описанный здесь механизм, можно снизить свои риски, этот подход не затратен, и не придется вкладывать больше того, что было запланировано для разработки стратегии.
2.2 Ключевые инструменты выработки инновационной стратегии, основы их функционирования и принципы взаимодействия
Прежде чем перейти к рассмотрению ключевых инструментов выработки инновационной стратегии (ИС), основ их функционирования и принципов взаимодействия, стоит отметить, что ведущие менеджеры организации — это обычные люди, и они не могут знать все, стратегически мыслить, планировать и в то же время быть организаторами, координаторами и управленцами, так как это чисто физически невозможно делать одновременно. Поэтому зачастую топ-менеджерам компаний приходится видеть общую картину, для того чтобы принять верное стратегическое решение[13].
Эта общая картина и информация, которая необходима для ее создания, может быть проанализирована и оценена с помощью определенных инструментов, которые иногда называются системами отсчета, так как задача таких инструментов – задавать направление мыслей и давать отправную точку при анализе стратегий.
В англо-американских источниках, посвященных изучению стратегий акцент делается на их практическую пригодность, где их главной целью является обеспечение тех, кому это нужно, инструментами для работы. Критерием оценки стратегии здесь является производительность (результат), а в ретроспективе качество стратегии определено высокой прибылью.
Если предприятие регулярно получает большую прибыль, нежели ее конкуренты, – оно выбрало правильную стратегию. Таким образом, анализ предыдущей деятельности предприятия может позволить выявлять закономерности, используя которые затем можно просчитать стратегии и приемы.
Итак, как можно увидеть, на фоне растущего потока информации, а также и все более переменчивых международных рынков, предприятиям становится все труднее просчитывать «правильную» стратегию. Как мы уже говорили, СП можно представить как мыслительный процесс интеграции и систематизации всех шагов руководства, однако оно не имеет никакого представления о том, насколько эффективной может оказаться выбранная стратегия: другими словами, для того, кто принимает решения, может возникнуть небольшая определенность, но как таковой гарантии успеха у них нет.
Поэтому если менеджеры предприятия желают разобраться в данном вопросе, им стоит посмотреть на стратегию с различных точек зрения, применяя для этого разные инструменты. Только тогда у руководства предприятия возникнет понимание всех уровней стратегии, благодаря чему они смогут дать адекватную оценку ситуации и принять объективное решение.
Далее будут рассмотрены более важные системы отсчета, а также характер их взаимодействия. На практике необходимо знать о таких подходах, понятиях, которые лежат в их основе, последствиях, которые могут последовать, а также о том, сколько информации они могут предложить.
Наибольшим объемом данных для просчета следующих шагов менеджера может обеспечить SWOT-анализ, поэтому если не проводить его профессионально и тщательно, остальные критерии отсчета будут совершенно бесполезны.
Следующим шагом для просчета следующих действий предприятия является изучение корпоративной и бизнес-стратегии используя выводы проведенного SWOT-анализа. Оба этих вопроса дают ряд перспектив, которые можно рассмотреть с помощью 7 инструментов, которые будут описаны ниже.
Итак, в процессе стратегического менеджмента данные системы отсчета применяют в сфере стратегического анализа и планирования, так как они последовательно описывают все содержание вырабатываемой стратегии (см. рис. 2.3).
Пытаясь выработать стратегию, необходимо начинать со сбора и анализа всей нужной информации. Предлагаемая система отсчета, представленная SWOT-анализом, является базовой аналитической моделью поиска стратегии, которую разработали в 1960-х годах в Гарвардской школе бизнеса. Даже сегодня ведущие западные специалисты считают, что SWOT-анализ является основой каждой попытки формализовать процесс разработки стратегии[15].
Рисунок 2.3 Системы отсчета для формирования стратегии
Согласно этой системе всю доступную информацию можно разделитья на четыре категории:
-сильные стороны;
-слабые стороны;
-возможности;
-угрозы.
Поэтому стратегия является ответом на возможности/угрозы технологической и экономической среды, а так же сильные и слабые стороны предприятия, которые поможет выявить внутренний анализ компании, а возможности и угрозы могут быть выявлены при помощи внешнего анализа актуального рынка. При чем здесь менеджер должен просто рассортировать информацию которая была собрана под этими четырьмя категориями. В то же время, более глубокий анализ и интерпретация данных осуществляется позже, при помощи иных инструментов.
Стоит отметить, что SWOT-анализ достаточно абстрактен, так как его выводы представляют описательный характер, и не предполагают особых рекомендаций, не расставляют приоритеты, что в принципе, не требуется. Задача SWOT-анализа – только предоставить менеджеру структурировано описанную ситуацию, в отношении которой необходимо принимать решение.
Для того, чтобы в полной мере использовать системы отсчета для СП, стоит иметь ввиду следующее:
-необходимо стремиться к тому, определения тезисы носили описательный характер. Здесь крайне сложно избежать желания сразу перейти к интерпретации данных, когда информация сжимается до нескольких пунктов, однако это уже задача инструментов высшего уровня;
-некоторые факты не всегда возможно однозначно отнести к той или иной категории;
-необходимо сконцентрироваться на информации для проведения внешнего анализа. Обычно многие предприятия не идут далее внутреннего анализа, и оценивают ситуацию лишь изнутри, так как у предприятия достаточно документации на эту тему, и у менеджера есть представление о сильных и слабых его сторонах.
Но сбор внешней информации о рынке зачастую бывает малоэффективен в силу человеческого фактора: сотрудники, получившие подобное задание, могут опасаться собирать информацию у конкурентов;
-необходимо строго различать внутренний и внешний анализ.
Заключение
Основой СУ является система стратегий – спланированной заранее реакции предприятия на изменение внешней среды, выработки линии ее поведения для достижения необходимого результата.
При определении стратегии предприятия необходимо учитывать большое число факторов: цели, состояние рынка, положение фирмы на нем, стратегии конкурентов, потенциал организации, тенденции развития технологий, продукцию (услуги) и ее особенности, конкурентные преимущества, стадии жизненного цикла продукта, затраты и другие факторы. Учесть все факторы невозможно, поэтому подходы при определении альтернативных вариантов стратегии зависят от выбора главных факторов.
Функциональные стратегии определяют политику предприятия в области продуктов и услуг, основных и управленческих бизнес-процессов, и ресурсов, необходимых для реализации бизнес-процессов и поставки продуктов и услуг во внешнюю среду.
Разработка любой стратегии отталкивается от поставленной цели: нет цели – не может быть и стратегии ее достижения, не может быть и стратегического управления, основанного на измерении отклонения результатов деятельности от поставленной цели. Однако проблема целеполагания в современном менеджменте только приближается к своему разрешению. Понятие организационной цели является краеугольным камнем теории организации, и это одна из важнейших проблем менеджмента.
Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. Только речь здесь идет не о разработанной стратегии развития, а о выбранных политиках, которые используются при разработке стратегии.
Нарушение правил – это двигатель прогресса в любой отрасли, и в долгосрочной перспективе только те, кто решается на это, выживают на рынке и получают конкурентные преимущества. Однако никогда не будет стопроцентной гарантии того, что, нарушив правила, можно добиться успеха. Тем не менее, используя описанный здесь механизм, можно снизить свои риски, этот подход не затратен, и не придется вкладывать больше того, что было запланировано для разработки стратегии.
Список литературы
- Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: учебник / А.В. Александрова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 320 c.;
- Анкона, Д. Команды прорыва. Источники инноваций и лидерства в отрасли : учебное пособие / Д. Анкона. – Москва : ГревцовПаблишер, 2014. — 336 c.;
- Балашов, А.П. Основы менеджмента: учебное пособие / А.П. Балашов. — М. : ИНФРА-М, 2012. — 288 c.;
- Боровских, О.Н. Особенности построения системы управления проектами в организациях : учебное пособие / О. Н. Боровских. – Москва : Инфра-М, 2016 – 14-22с.;
- Вердиева, Ю.Н. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по спец. 080503.65 «Антикризисное управление» / Ю.Н.Вердиева; Дальневост. федер. ун-т, Шк. экономики и менеджмента. — [2-е изд. перераб. и доп.]. — Владивосток: ДВФУ, 2012. — 311 с.;
- Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2013. – 320 с.;
- Дафт, Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. – Спб.: Питер, 2012. – 863 с.;
- Данько, Т.П., Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько — М.: ИНФРА-М, 2014. — 416 c.;
- Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. – 452 с.;
- Карпов, В. Н. Маркетинг: [учебник] / В. Н. Карпов. – М.: Дело и Сервис, 2012. – 358с.;
- Котлер, Филип. Маркетинг менеджмент = Marketing Management / Ф. Котлер, К. Л. Келлер ; [пер. с англ. С. Жильцова, М. Жильцова, Д. Раевской ; науч. ред. А. М. Немчин, В. А. Дуболазов]. — 12-е изд. — Москва [и др.] : Питер, 2012. – 658 с.;
- Кузнецов, А. А. Процессное управление проектами на предприятии: учебник / Менеджмент сегодня. — 2014. — N 4. — С. 206-212.;
- Ляско, А.К. Стратегический менеджмент: современный учебник / А.К. Ляско. — М.: ИД Дело АНХ, 2013. — 488 c.;
- Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций / В.Д.Маркова, С.А.Кузнецова. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 287 c.;
- Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент : понятия, концепции, инструменты принятия решений: справочное пособие / В.Д. Маркова — М.: ИНФРА-М, 2012. — 320 c.;
- Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон [пер. с англ. О.И. Медведь]. — М.: Вильямс, 2012г. — 672 c.
- Орлов, А.И. Организационно-экономическое моделирование : Ч. 2 : Экспертные оценки. / А.И.Орлов. – М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана. – 2017. 486 с.;
- Персод, Н.Л. Проектное управление как элемент эффективной корпоративной системы: учебник / Н. Персод, М.:СПб – 2014.-194с.;
- Пигалов, В. Секреты успешного управления проектной командой: учебник / В. Пигалов, М.: Инфра-М – 2014. -145с.;
- Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. — М.: Академцентр, 2013. — 240 c.;
- Романов, Е.В. Стратегический менеджмент: учебник / Е.В. Романов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 160 c.;
- Романова, М. В. Управление стратегией компании : учебное пособие / М. В. Романова, М.: : ИНФРА-М , 2015. — 253 с.;
- Сорокин, А.С. Объективная оценка эффективности проектного управления в организации: взгляд изнутри / А.С. Сорокин, Москва: Менеджмент сегодня. – 2014. 150-158с.;
- Тебекин, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.В. Тебекин. — М.: Юрайт, 2012. — 320 c.;
- Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд; Пер. с англ. А.Р. Ганиева, Э.В. Кондукова. — М.: Вильямс, 2013. — 928 c.;
- Фунтов, В. Н. Основы управления проектами в компании : учебное пособие по дисциплине, специализации, специальности «Менеджмент организации» / В.Н. Фунтов – М. – СПб. [и др.] : Питер, 2011. – 394 с.;
- Фрейдина, Е. В. Исследование систем управления : учебник / Е. В. Фрейдина. – М.:ОМЕГА-Л, 2013. – 368с.;
- Шестопал, Ю.Т. Стратегический менеджмент : учебник / Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев. — М.: КноРус, 2013. — 320 c.;
- Шилков, В.И. Стратегический менеджмент : учебник / В.И. Шилков. — М.: Форум, 2013. — 304 c.;
- Юрьева, Т.В. Управление проектами и приоритетными программами / Т. В. Юрьева // Экономический анализ. — 2012.- № 36. — С. 23