Курсовая работа на тему «Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы»

ВВЕДЕНИЕ
1.Управление человеческими ресурсами
2. Понятие кадровая стратегия организации
2.1. Основные направления, принципы и задачи кадровой стратегии
2.2. Факторы, определяющие кадровую стратегию
2.3. Основные черты кадровой стратегии
3. Прогнозирование как основа разработки кадровой стратегии
4. Отличия бюджетных организаций от коммерческих
5. Особенности кадровой стратегии в бюджетной организации
6.Сущность и задачи кадровой политики в бюджетной организации
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

Введение

 

Большинство организаций, задумывающихся о своем будущем, рассматривает управление персоналом как часть стратегии фирмы. В кадрах заложен мощный резерв повышения конкурентоспособности предприятия.

В условиях роста технологий и автоматизации труда происходит изменение соотношения затрат — все большую часть себестоимости начинают занимать затраты на персонал. Это происходит, во-первых, из-за роста стоимости человеческого труда по отношению к машинному и, во-вторых, из-за повышения общего уровня образования и квалификации трудоспособного населения.

Стратегия управления штатом включает в себя набор методов, технологий и приемов для компании с сотрудниками и включает в себя процессы отбора и найма, адаптации, разработки и обучения, мотивации, оценки, сертификации и т. д. Если данные процессы результативны, то эффективно само управление, а следовательно, достижение определенных целей компании.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что в сегодняшнее время невозможно представить современную организацию без так называемой кадровой стратегией управления кадрами. В каждый год происходят реновации в областях управления, поэтому работа с персоналом является всегда наиболее перспективной.

Цель курсовой работы – изучение управления человеческими ресурсами, разобраться с такими понятиями как кадровая стратегия, кадровая политика, углубиться и познать свойства, факторы, направления и принципы кадровой стратегии в бюджетных организациях.

Объект исследования – кадровая стратегия.

Предмет исследования – особенности кадровой стратегии в торговой организации.

В сложившейся ситуации бюджетным организациям требуются стратегические ориентиры и общие подходы к решению проблемы управления квалифицированным персоналом в современных условиях.

Для написания курсовой работы использовалась учебная и справочная литература, и также итоги изучений представительных российских и иностранных писателей.

Основные авторы научной литературы, в которой рассматривалась данная проблема исследования являются Т.Ю.Базарова, И.В. Бизюкова, Б.Л. Еремина, С.П. Дешина, В.И. Герчиков, Д.Ю Знаменский и многие другие.

 

 

Теоретические основы кадровой стратегии

 Понятие кадровая стратегия организации

Рассматривая данное понятие, нужно в первую очередь понять происхождение термина «стратегия». Слово «стратегия» пришло в менеджмент из военного дела. В переводе с греческого оно значит «искусство полководца». На практике стратегия представляет собой систему управленческих и организационных заключений, нацеленных на реализацию миссии, целей и задач компании. Как правило организация содержит не одну, а множество планов развития на любые неблагоприятные моменты. Ключевая из них — генеральная, т. е показывающая цель организации в целом. Кадровая стратегия напрямую подчинена ключевой стратегии, выходит из нее, развивает и раскрывает.

Кадровая стратегия – это созданное руководством организации главное, качественное определенное направление действий, важных для достижения долговременных целей по созданию высокопрофессионального, серьезного и сплоченного коллектива и предусматривающих стратегические задачи организации и ее ресурсные способности.

Объектом кадровой стратегии организации считается ее персонал, понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с организацией, выступающей как нанматель, называемых ее работниками и обладающих определенными количественными и качественными характеристиками, определяющими их дееспособность к работе в интересах компании. [1, стр. 72]

Субъектом кадровой стратегии организации считается система управления персоналом организации, состоящая из служб управления персоналом структурных самостоятельных отрядов организации, соединенных по принципу активного и методического подчинения, и линейных руководителей на всех иерархических уровнях управления.

Кадровая стратегия организации ориентируется следующими комплексными причинами:

• внешней и внутренней средой функционирования организации;
• типом стратегии организации, принятой ее руководством;
• уровнем планирования;
• открытостью (закрытостью) кадровой политики;
• компетенцией персонала.

Анализ внешней среды состоит из двух частей:

1) анализ макроокружения (состояние экономики и общая тенденция на рынке труда, правовая регулировка в сфере труда, политические процессы и т. п.);

2) анализ непосредственного окружения (локальный рынок труда, кадровая политика конкурентов и др.).

Анализ внутренней среды выявляет состояние и возможности развития персонала, манеру управления, положение состояний технологии, образовавшейся организационной культуры. [3, стр. 9]

Важнейшей составляющей анализа внутренней среды в стратегическом управлении персоналом считается анализ миссии и целей организации.

Различают некоторое количество стратегии организации: предпринимательскую стратегию, стратегию динамического подъема, стратегию прибыльности, ликвидационную стратегию, стратегию круговорота.

Соответствующие кадровые события находятся в зависимости от открытости или же закрытости кадровой политики. Так, к примеру, для предпринимательского типа стратегии, открытости кадровой политики и долгосрочному (стратегическому) уровню планирования кадровые мероприятия включают: привлечение молодых перспективных профессионалов; функциональную информацию об организации; составление требований к кандидатам. Для тех же критерий, но при закрытой кадровой политики в качестве кадровых событий учитывается создание личных фирменных институтов и курсов подготовки персоналов. [2, стр. 19]

Зона ответственности персонала в реальное время становится центральным мнением всей концепции управления персоналом. Под компетенцией понимается рациональное сочетание познаний, способностей в работе и методик общения, которыми владеет сотрудник в данный определенный этап времени. Кадровая стратегия предполагает соответствующее развитие компетенции персонала, исходя из избранной стратегии организации.

Основные направления, принципы, задачи и черты кадровой стратегии

Основными направлениями кадровой стратегии считаются:

• организация взаимодействия рынка труда и персонала организации;
• формирование политического развития персонала (цель – профилактика кадровых рисков количественного характера);
• выбор и разработка программных реализаций моделей управления персоналом (зависит от вида кадровой политики — замкнутый образ или открытый);
• выбор системы мотивации и оплаты труда (цель-создание у всех категорий сотрудников неизменной заинтересованности не только лишь в выполнении должностных обязательств, но и в обеспечении дополнительных, не запланированных нанимателем трудовых ресурсов);
• формирование политики психологической помощи персонала (цель — гарантировать вспомогательные обстоятельства для формирования и поддержания в трудовом коллективе корпоративного духа и совместного положительного психологического климата)

Принципы кадровой политики (рисунок 1):

— демократичность;

— гуманизм, нравственность;

— сочетание преемственности и периодичного обновления кадров;

— подбор сотрудников по профессиональным, деловым и моральным качествам;

— социальная и финансовая безопасность персонала. [4, стр. 93]

Источник: Генкин Б.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник/Генкин Б.М., Никитина И.А.; Рец. В.В.Кобзев, А.В.Архипов; Ред. М.Л.Шацкая. — М.:ИНФРА-М: НОРМА, 2013 — С. 148

С помощью кадровой стратегии решаются задачи:

1. Актуального обеспечения фирмы сотрудниками заданной квалификации и в необходимом количестве;
2. Оптимизации структуры персонала;
3. Наращивания кадрового потенциала, его рациональное внедрение для реализации ведущих стратегий организации;
4. Формирования и улучшение механизмов управления человеческими ресурсами;
5. Изменения конфигураций поведения сотрудников;
6. Определений моделей оплаты труда, материального и морального стимулирования работников;
7. Обучения, повышения квалификации, развития человеческих ресурсов, привития способностей стратегического мышления;
8. Формирования корпоративной культуры, привязки человека к фирме;
9. Сотворение условий для реализации прав и обязательств персонала, предусмотренных трудовым законодательством;
10. Преобразования служб управления человеческими ресурсами;
11. Создание благоприятных условий труда и многое другое.

Основными чертами кадровой стратегии считаются:

* ее долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);

*связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации настоятельно требует корректировки кадровой стратегии: перемены структуры и количества персонала, его способностей и квалификации, манеры и способов управления);

*основная масса ведущих руководителей говорят, что кадровая стратегия является составной частью общей финансовой стратегии компаний и следствием перспективного планирования их хозяйственной работы. Впрочем на практике видятся различные варианты их взаимодействия. Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

*кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;

*стратегия организации зависит от кадровой стратегии;

*кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;

*кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно.

Анализ стратегии управления персоналом ООО «Интерсервис»

 2.1 Краткая характеристика ООО «Интерсервис»

Исследуемая фирма ООО «Интерсервис» образовалась в 2010 году. Генеральным директором компании является Демидов Сергей Валерьевич.

Юридический адрес 194214, город Санкт-Петербург, проспект Энгельса, дом 94 корпус 1, помещение 1н.

ООО «Интерсервис» предлагает новую услугу для российского рынка — аутсорсинг закупок. Специалисты компании стремятся как можно быстрее предложить клиенту оптимальную стоимость и безошибочную логистику товаров, что избавляет клиента от традиционных рисков, связанных с закупочной деятельностью — пропущенные сроки, взаимодействуя с ненадежными поставщиками , искусственно завышать цены.

ООО «Интерсервис» было создано с использованием опыта международных продаж, логистики и аутсорсинговых компаний, что позволяет им предлагать заказчику реальные преимущества аутсорсинга — снижение затрат, высокую прозрачность и контроль процессов.

Основная цель — максимизировать прибыль, поставляя специализированное оборудование нефтегазовым компаниям.

Стратегия создания компании: полный спектр аутсорсинговых закупок и цепочек поставок, включая логистику, управление складом и обслуживание складских помещений.

Основная деятельность — аутсорсинг закупок в нефтяных и газовых скважинах.

Отталкиваясь от данного ООО «Интерсервис» работает в поставках последующих ключевых компаний расходных материалов (MRO – maintenance, repair, operation):

— «Поставка»;

— запасные части для буровых насосов, дизельных двигателей, качелей, транспортного оборудования, компрессоров и нефтепромыслового оборудования;

— прокат и трубы из металла;

— инструменты и оборудование для бурения и рыболовства;

— закрытие, линейный прицеп и фитинги для труб;

— химические материалы и лакокрасочные изделия;

— приборы и автоматика (КИПиА);

— противопожарное оборудование российских и зарубежных производителей;

— химические реактивы, нефтепродукты;

— специальный кабель;

— электрооборудование, оргтехника;

— экономика, канцелярские принадлежности и т. д.

ООО «Интерсервис» поставляет продукцию последующих больших отечественных заводов: ОАО “Краснодарский Завод НЕФТЕМАШ”, ОАО “ АК ОЗНА”, ОАО “МОТОВИЛИХИНСКИЕ ЗАВОДЫ”, Завод “ИЗМЕРОН”, Завод “НОВОМЕТ”, OOO Производственная Фирма “Борец”, Группа Компаний “КУНГУР”, Завод “Радиус Сервис”, OAO “Очерский машиностроительный завод”, ООО “АКМАШ-ХОЛДИНГ”, ЗАО “СибТрейдСервис”, FKS Holding (Сербия), Flotek Industries, Inc. (США) и др.

Деятельность компании в основном сосредоточена на международных нефтяных компаниях, работающих в России, российских нефтесервисных провайдерах и крупнейших российских нефтяных компаниях. Среди клиентов такие крупные компании, как «Total SA», ОАО «Транснефть», ОАО «ЛУКОЙЛ», ОАО «Газпромнефть», ОАО «Башнефть-Сервис», «Башнефть-Добыча», ОАО «НОВАТЭК», ООО «Газпром бурение» и другие.

На сегодняшний день компания является одной из самых известных российских компаний в нефтегазовой отрасли, которая имеет аутсорсинговое оборудование и другие материально-технические запасы для нефтяных компаний.

Однако финансовые и экономические показатели компании, как показано в таблице 1, показывают, что наблюдается отсутствие роста и развития и, прежде всего, несоответствие производительности компании и ее целей.

Таблица 1 — Финансово – экономические показатели деятельности ООО «Интерсервис» в 2015 – 2016 гг.

 

Объем оказанных услуг незначительно вырос с 22 751 тыс. руб. в декабре 2015 года до 23 500 тыс. руб. в декабре 2016 года. Темп роста оборота за исследуемый период составил 103%.

Во второй половине 2015 года прибыль составляла 6 825, 60 тыс. руб., затем в первом полугодии 2016 года она снизилась до 6,570 млн. рублей, а во второй половине 2016 года произошло небольшое увеличение до 7 050 тысяч рублей.

Эти показатели характеризуют прежде всего работу сотрудников сотрудников и, следовательно, работу концепции государственного управления.

Что касается любой компании, ее сотрудники считаются неотъемлемой частью деятельности ООО «Интерсервис».

На данный момент в компании работают 70 человек.

Организационная структура фирмы представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 — Организационная структура ООО «Интерсервис»

Рисунок 2 показывает, что ООО «Интерсервис» имеет линейный вид организационной структуры управления. Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения находится главный человек, который обладает всеми полномочиями и который осуществляет единоличный контроль над подчиненными сотрудниками и концентрирует все функции управления в своих руках.

В линейном управлении каждое звено и каждый дочерний элемент имеют лидера, при помощи которого по одному разовому каналу идут все команды управления. В этом случае административные единицы несут ответственность за результаты всех видов деятельности управляемых объектов. Мы говорим о назначении проблем менеджерам, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает выводы, относящиеся к управлению этим объектом.

Из-за передачи «от верха вплоть до низа» в прямолинейной текстуре управления решения по цепочке, и головки нижнего ватерпаса управления пребывает в повиновении руководителя наиболее высочайшего уровня над ним, иерархии создаются с целью данной определенной фирмы. [24] В данном случае используется правило одномандатного администрирования, сущность коего состоит в том, что подвластные осуществляют только лишь одну лестницу. Наивысший аппарат управления никак не обладает полномочия предоставлять распоряжения исполнителям и избегать их прямого руководителя.

Рассмотрены основные кадровые показатели по ООО «Интерсервис».

Характеристика штата работников ООО «Интерсервис» по полу представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 — Характеристика штата работников по полу

В целом, в компании работают мужчины, это объясняется спецификой деятельности компании, требующей знания нефтегазового оборудования.

Характеристики персонала по возрасту показаны на рисунке 4.

Рисунок 4 — Характеристика штата работников по возрасту

Данные показывают, что работники в возрасте от 31 до 40 лет более предпочтительны, потому что они являются самыми энергичными и эффективными людьми, обладающими достаточным опытом в этой области.

 

Семейное положение работников приведено в таблице 2.

Таблица 2 — Семейное положение работников

В таблице 3 приведен состав сотрудников ООО «Интерсервис» по уровню образования.

Таблица 3 — Образовательный состав штата работников

Согласно таблице 3 может быть совершено заключение, что образование сотрудников ООО «Интерсервис» в основном высшее.

Структура работников представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 — Структура штата работников

Рисунок 5 показывает, что большинство сотрудников компании — менеджеры по продажам, которые выполняют основную задачу компании — заключают контракты с клиентами и поставщиками.

Распределение персонала сотрудников по продолжительности службы в компании приведено в Таблице 4.

Максимальное количество людей имеет опыт работы не более 1 года, так как компания работает на рынке услуг более 3 лет, можно сделать вывод, что компании испытывают сильное колебание персонала.

Таблица 4 — Стаж работы штата работников в фирме

 

В связи с чем, рассмотрим коэффициент текучести штата работников ООО «Интерсервис» (см. таблицу 5) за все время деятельности фирмы.

Таблица 5 — Текучесть штата работников

 

Для наглядности показатели текучести представлены на рисунке 6.

Рисунок 6 — Динамика текучести кадров за последние 3 года

В 2014 году текучесть составила 4%, незначительно увеличившись в 2015 году до 4,6%. Однако в 2016 году оборот сотрудников компании значительно увеличился и составил 6%. Исследование причин текучести показал, что эти высокие показатели вызваны неудовлетворенностью, как для сотрудников, так и для руководителей существующей системы управления человеческими ресурсами в компании.

В связи с этим необходимо проанализировать работу административной службы предприятия.

2.2 Кадровая стратегия управления персоналом ООО «Интерсервис»

Для анализа существующей концепции управления кадрами была выбрана желаемая модель концепции управления (модельный тест) с учетом показателей передовых систем.

Модель — стандарт концепции государственного управления подразумевает ряд показателей эффективности процессов в области управления кадрами, которые позволят предприятию достичь своей цели.

С этой целью были выбраны критерии эффективности процессов управления, которые показаны в таблице 6.

Таблица 6 — Критерии эффективности процессов в области УП

Определенные значения критериев, которые способствуют достижению целей компании, формируют модель — стандарт концепции управления человеческими ресурсами (см. таблицу 7).

Таблица 7  — Модель-эталон концепции УП и шкала результативности

Модель-эталон демонстрирует требуемые значимости характеристик, каковым стратегия УП компании должна отвечать, Для того чтобы достигнуть определенных целей. Шкала результативности, презентованая в баллах, демонстрирует степень производительности исполняемых действий в сферы управлений штатом.

Для определения уровня эффективности концепции УП в ООО «Интерсервис» рассмотрен каждый процесс в области УП и проведен анализ на соответствие эталону.

Службу управлений штатом в этой фирмы подразумевает начальник по штату работников, какой находится в г. Санкт-Петербург. Его основная функция и основная цель — способствовать повышению эффективности бизнеса, предоставляя компании резервы персонала в необходимых количествах и требуемой квалификации.

В ходе выполнения этой задачи менеджеру по найму будут назначены следующие задачи:

— осуществление мер найма и комплектования;

— адаптация персонала сотрудников;

— разработка и обучение персонала;

— мотивация сотрудников;

— анализ и оценка. [30]

Процесс отбора сотрудников ООО «Интерсервис» включает в себя следующие этапы:

— Определение вакансии: какой тип сотрудника нужен компании?

— поиск кандидатов;

— Подбор подходящих кандидатов.

На первом уровне четко определяются требования, которые отражены в предложении о работе:

— функциональные обязанности;

— квалификационные требования;

— требования к персональным характеристикам и возрасту (при необходимости);

— оплата и условия работы и т. д.

На этапе первичного отбора кандидатам предлагается заполнить анкету и приложить фотографию. В ходе опроса кандидаты должны представить документы, удостоверяющие личность, и подтвердить их личный и профессиональный опыт. На этом этапе будет оценена компетентность профессиональных навыков и опыта кандидата.

Люди, которые имеют наиболее подходящие профессиональные навыки, знания и опыт будут приглашены на собеседование. Предыдущие интервью будут приняты на испытательный срок. По окончании испытательного срока работник HR принимает решение о принятии кандидата, принимая во внимание мнение коллектива, в котором стажировался сотрудник.

Предпочтение отдается молодым перспективным сотрудникам в возрасте до 45 лет с высшим специальным образованием.

Сотрудники работают с агентствами по трудоустройству в городах, где необходим сотрудник. Он обращается к кадровым агентствам с просьбой использовать широкую базу кандидатов. Кадровые агентства выбирают персонал сотрудников и направляют резюме на рассмотрение начальника штаба, который выбирает и решает нанять персонал предлагаемых кандидатов.

Затем начальник по штату работников оформляет нового работника по трудовому договору, и вакансия считается закрытой.  Заполнение вакансии занимает около 14 дней.

Стоимость услуг агентства по трудоустройству составляет 25% от годового дохода требуемого специалиста. Стандартный испытательный срок составляет 1 месяц. Оплата будет производиться сразу же после того, как кандидат вышел на работу, т.е.  в соответствии с его наймом[25].

Таким образом, в среднем, плата за рекрутинговое агентство для 1 сотрудника (менеджер по продажам со средней зарплатой 60 тысяч рублей): 60 тысяч рублей. x 12 месяцев x 25%. = 180 тысяч рублей.

В то же время половина кандидатов, предлагаемых агентствами занятости для заполнения работы, не соответствовала требованиям компании, потому что руководители и региональный менеджер должны быть отобраны и наняты теми, кто ее предложил.

Кадровые агентства помогут вам грамотно написать резюме, с учетом всех нюансов вакансии и компании, в которой резюме отправлено для дальнейшего рассмотрения. В связи с этим новые сотрудники часто увольняются, которые не соответствуют ожиданиям властей. Принимая во внимание, что пять человек уволены и увольняются каждый год, стоимость этого процесса составляет 900 тысяч в год. [33]

В соответствии с эталоном и масштабами работы для этого процесса появляются следующие индикаторы:

1) соответствие нового сотрудника требованиям к работе = 0,5 балла;

2) заполняемость вакансий = 1 балл;

3) Стоимость найма работника = 0 баллов.

Окончательная эффективность процедуры выбора и корректировки = (0,5 + 1 + 0) / 3 = 0,5 балла.

Затем мы рассмотрим, процесс адаптации персонала, процесс адаптации нового сотрудника к компании, к команде, к их работе.

Содержание процесса адаптации показано в таблице 8.

Таблица 8 — Содержание процесса адаптации

В результате, новички узнают о цели бизнеса и принципе работы, что помогает им быстрее попасть в рабочий процесс и привыкнуть к рабочему месту. В среднем, однако, время приспособления нового сотрудника компании составляет 2 недели.

Окончательная оценка этого процесса в области управления человеческими ресурсами составляет 1 балл.

Ход формирования и обучения работников фирмы исполняется посредством чтения и исследования литературных записей по собственной сфере и навыку, который они произвели в период деятельности. Поскольку любой работник имеет шанс посоветоваться с управляющим по проблеме о заинтересованности и приобрести действительный практичный опыт, позволяется допустить, что каждый работник обучен. Тем не менее, данный ход никак не призывает каких-либо экономических расходов.

Значения показателей эффективности данного процесса последующие:

1) Число сотрудников, которые успешно прошли обучение = 1балл;

2) Затраты на обучение = 1 балл.

Итоговый показатель результативности данного процесса = (1+1)/2=1 баллу.

Мотивация абсолютно всего коллектива в фирме заключается в выплате денежного вознаграждения за результаты работы. Размер денежного вознаграждения определяется по формуле 1:

ЗП=О-Ш,                                                   (1)

где ЗП- заработная плата;

О — оклад;

Ш — штрафы.

Эта формула показывает, что работник получает зарплату после вычета штрафов. Штрафы рассчитываются: если план продаж не выполнен; нарушение сроков поставки (для менеджеров по продажам); за появление на работе в состоянии алкогольного опьянения; за полученные жалобы и претензии от клиентов; за ошибки в регистрации и создании документов, которые имеют последствия и т. д.

Тем не менее, данная стратегия материальной мотивации никак не обеспечивает достижения миссии фирмы. Помимо этого, он формирует отрицательную мотивацию для работника, стимулирует его возбуждать фирму, а неготовность действовать отрицательно оказывает большое влияние на результат целей, установленных фирмой.

Наличие штрафов формирует боязнь осуществлять погрешности, что же ограничивает рабочую силу.

Эффективность хода мотивации в особенности неоспорима в службе менеджера по продажам. В этот период обычный помесячный размер продаж 1 работника является 500 тыс. руб. По сопоставлению со значением данного аспекта с целью модификации типовой процесс мотивации расценивается в 0,5 пт.

Далее был проведен анализ процесса оценки и аттестации персонала сотрудников ООО «Интерсервис». Оценка работы сотрудников ООО «Интерсервис» осуществляется с помощью еженедельного отчета отдельных отделов по реализации плана продаж до управления конференцией Skype. На конференции каждому отделу предоставляется слово, сообщается о проделанной работе, количестве, качестве и доставке.  В соответствии с эталоном и шкалой эффективности процесс оценки и анализа оценивался в 1 балл.

В рамках формирования корпоративной культуры ежегодные мероприятия, такие как Новый год, 8 марта и 23 февраля, отмечаются в компании с поздравлениями с днем рождения. Празднование нового года, 8 марта и 23 февраля, будет организовано в конце рабочего дня перед праздником.

Эти мероприятия, направленные на создание команды и формирование командного духа, не обеспечивают взаимопонимания в команде, они малочисленны. Это отражается на количестве открытых конфликтов в команде (около 3 единиц в месяц), что соответствует 0,3 балла.

Если мы знаем значения эффективности процессов, существующих в корпоративной концепции управления кадрами, мы сравниваем их с модельной эталоном (см. рис. 7).

Рисунок 7 – Анализ соответствия концепции УП модели – эталону

С данного рисунка очевидно, что имеющиеся течения приспособления, образования и преподавания, оценки и аттестации отвечают эталону. Процессы отбора и найма, мотивации и лидерства коллективной культуры никак не являются типовыми. В данном контексте следует выработать мероприятия согласно улучшению данных специфических действий, а собственно:

— увеличение надежд работников (тем самым снижение продаж);

— уменьшить цену найма 1 сотрудника;

— увеличить мотивацию персонала сотрудников (чтобы приумножить размер продаж и, таким образом, доход фирмы);

— ликвидировать инциденты в команде (созвать состав, создать общекомандную атмосферу). [31]

В настоящее время при доходе компании около 21 миллиона рублей годовая стоимость процессов управления сотрудниками составляет около 3,980 миллиона рублей. Подробная структура затрат представлена в таблице 9.

Таблица 9 —  Затраты на управлений штатом в 2016 г.

Таким образом, анализ концепции управления человеческими ресурсами показал, что существующая система ООО «Интерсервис» не идеальна и нуждается в улучшении. Проблемы администраций связаны с тем, что они уже не просто команда простых людей, возглавляющаяся менеджером, что уже считается сложной задачей, а команда профессионалов, с наличием практических навыков и часто даже высшего образования.

Исторический опыт успешного ведения бизнеса показывает, что устранение проблем, выявленных в этом исследовании, и дальнейшее совершенствование концепции управления ООО «Интерсервис» значительно улучшат экономические показатели компании и улучшат финансовое положение компании. [11]

3.Направления совершенствования стратегии управления персоналом

Анализ подхода ООО «Интерсервис» к соблюдению модельного теста, в частности процесса отбора и набора персонала, показал, что этот процесс в настоящее время неэффективен.

Набор свободных рабочих мест в отделенных подразделениях за счет агентств по устройству на работу представляется дорогим, и нередко сотрудники не соответствуют условиям работы и увольняются. С целью увеличения производительности процесса найма и отбора персонала, уменьшения расходов, предполагается передавать функции отбора работников руководителям. С данной целью время для подбора было заранее рассчитано (см. Таблицу 10).

Таблица 10 —  Структура затрат времени на подбор и найм штата работников

В таблице 10 показано, что для завершения этого процесса требуется в среднем 2 часа в день.

Анализ рабочего времени руководителя совершен на основе рабочих дней начальников, показанных в таблице 11.

Таблица 11 — Рабочий день начальника

На основании рабочего дня получен анализ рабочего времени начальника. Этот анализ рабочего времени начальника представлен в таблице 12.

Таблица 12 — Анализ рабочего времени начальника

Анализ занятости руководителя показал, что он не был полностью занят, позволяя ему поручить эту роль.

С предлагаемой схемой найма и подбора, когда возникает потребность в новом сотруднике, лидер отправляет запрос о закрытии вакансии менеджеру компании. Главный исполнительный директор принимает решение о найме нового сотрудника и приказывает лично выбрать и нанять персонал босса. Он выполняет отбор, отбор кандидатов, проводит опросы и организует интервью.

Поиск кандидатов предлагается путем показа рекламы в средствах массовой информации и в Интернете или по рекомендациям сотрудников, т.е. изнутри. В результате он решает принять кандидата на работу и направляет все необходимое для нового сотрудника начальнику для сотрудников, которые занимаются его регистрацией по трудовому договору. Эта позиция считается закрытой. Ожидается, что реализация этого процесса займет около 25 дней.

Затраты на данный процесс составят 25 тысяч рублей. Структура данных затрат представлена в таблице 13.

Таблица 13 — Затраты на новый процесс подбора и найма

Данное существенно сделает лучше соответствие новых работников ожиданиям их руководителей, а непостоянность сотрудников снизится. В собственную очередность, отказ от услуг агентств занятости существенно сократит цену данного процесса.

Анализ мотивационного течения, имеющегося в ООО «Интерсервис», выявил, что начальству необходимо отдавать особенный интерес концепции материальных стимулов для персонала работников. В данном контексте предполагается внедрить концепцию мотивации работников, которая никак не является санкцией, а бонусами (на базе результатов KPI).

Главная сущность концепции возведения мотивации, основанной в KPI, состоит в том, что дополнительная оплата (вознаграждение), которая будет вычисленна в начале отчетного этапа, главы и работники станут регулировать миссии и проблемы, с целью свершения каковых главная часть заработной платы (зарплаты). Таким образом, в базе KPI в мотивации концепции работников предполагается пользоваться концепцию оплаты, что учитывает итоги деятельность данных работников, состоит из фиксированных и переменных Элементов:

ЗП = О −Ш+ П,                                                (2)

где ЗП – заработная плата;

О – должностной оклад;

Ш – штрафы;

П – премии согласно достигнутым показателям KPI (переменная часть).

Для этого в первую очередь необходимо установить основные показатели производительности труда, т.е. разработать систему KPI. Поскольку значительная часть продаж компании — менеджеры по продажам, должны посмотреть на пример разработки концепции материальной мотивации сотрудников компании.

Поскольку целью ООО «Интерсервис» является увеличение прибыли, задача менеджера заключается в достижении этой бизнес-цели: увеличение продаж, привлечение новых клиентов, увеличение числа положительных отзывов клиентов и т. д. Затем система KPI менеджера продаж будет выглядеть следующим образом (см. таблицу 14).

Таблица 14 — Система KPI менеджера по продажам

Эти показатели позволяют легко оценить деятельность менеджера по продажам: сколько компаний он сделал, сколько новых клиентов он привлек, сколько клиентов он потерял и т. д.

Следующим шагом в разработке программы стимулирования сотрудников, основанной на показателях KPI, является оценка каждого показателя на основе важности каждого показателя (см. Таблицу 15).

Таблица 15 — Вес показателей эффективности менеджера по продажам

Затем, следует установить нормативные значения данных показателей.

Пример нормативных значений представлен в таблице 16.

Таблица 16 — Нормативные значения показателей

Фактические значения КПИ оцениваются в конце месяца.

Например, из показателей берутся следующие значения: фактический объем = 700 тыс. Руб., Количество новых клиентов = 2 компании, количество рекомендаций = 0 писем.

Коэффициент эффективности каждого KPI (Pi) определяется по формуле:                                      Рi = факт/норма х Вi,                                          (3)

где Рi – коэффициент результативности каждого KPI;

факт – фактическое значение показателя;

норма – нормативное значение показателя;

Вi – вес показателя.

Пример расчета коэффициентов результативности представлен в таблице 17.

Таблица 17 —  Показатели результативности деятельности менеджера по продажам

Затем рассчитывается средневзвешенный коэффициент производительности, который отражает общую эффективность менеджера по продажам за отчетный период с учетом важности и фактических значений всех его ключевых показателей эффективности.

Метод расчета «средневзвешенного коэффициента» мощности показан в формуле:                 Pcr = (P1 + P2 + P3 + Pn) -1                      (4)

где Рср — «средневзвешенный» коэффициент производительности;

Pi — коэффициент эффективности i-го индикатора.

В этом случае средневзвешенный коэффициент мощности составляет 1,18. Если мы теперь знаем размер зарплаты, мы можем рассчитать сумму премии в соответствии с формулой:

Премия = Оклад х Рср,                                        (5)

где П — премия,

О — оклад,

Рср — «средневзвешенный» коэффициент производительности,

То есть с «средневзвешенным» показателем производительности 1,18 и зарплатой директора по продажам 60 тысяч рублей в месяц. Премия будет 7 080 рублей.

Затем работник получает зарплату:

Заработная плата менеджера = 60 000 рублей. + 7080 рублей. — 6 000 = 61 080,00 руб. (6)

В то же время ожидается, что объемы продаж вырастут, по меньшей мере, на 40% до 32,9 тыс. руб., А соответственно увеличение прибыли до 9 870 тыс. руб. Бонусы оплачиваются из прибыли.

Чтобы автоматизировать расчет премий на основе результатов KPI, рекомендуется использовать программу KPI Drive.

Интерфейс программы KPI-Drive показан на рисунке 8.

Рисунок 8 — Интерфейс программы KPI-Drive

KPI-Drive — это автоматизированная стратегия управления персоналом, которая позволяет отслеживать выполнение заказов, оценивать ключевые показатели эффективности (KPI), рассчитывать премии и повышать производительность всего предприятия. Система основана на технологии GOAL Александра Литягина. Технология GOAL и программа KPI-Drive подходят для любой отрасли и могут быть реализованы на любом этапе деятельности компании. Благодаря этой технологии вы можете полностью автоматизировать управление на уровне предприятия до удаленного управления. [34]

Лидер может контролировать производительность с использованием ключевых показателей эффективности (KPI), задач (инструкций), оценок (оценки стандартов производительности) и оплаты (расчет премии или зарплаты), как определено в программе KPI Drive Сотрудник, назначает сотрудников и оплачивает свою работу до реального результата. Стоимость этой программы составляет 330 тысяч рублей и включает техническую поддержку, бесплатные обновления версий и поддержку обучения и консалтинга (UCS) для реализации.

В результате приобретения программы и реализации предлагаемой концепции материальных стимулов затраты на рабочую силу будут оправданы как напрямую зависящие от качества работы работника.

Повысить мотивацию менеджера по продажам к работе и повысить его заинтересованность в достижении целей и задач компании, объема продаж и, следовательно, прибыли компании.

С целью резолюции столкновений в команде, с целью снятия напряженности и усовершенствования инструктивного атмосферы, предполагается использовать в фирме неофициальное общения между руководителями и подчиненными, а также между сотрудниками организации: круглые столы, ведущие к унификации работников с различных отделов, развитие на нем единых целей государственных служащих.

Предприятие и реализовывает данные события, гарантирует развитие команды, развитие единых заинтересованностей и усовершенствование нефинансовых стимулов.

Предлагаемые мероприятия принесут как экономические, так и социальные выгоды специалистам ООО «Интерсервис».

 

Заключение

 

Фундаментом каждой организации и ее приоритетным богатством являются люди. Человек всегда являл собой ключевой и самый ценный ресурс, а в последние декаду лет, особенно в развитых в рыночном отношении странах наметилось четкое изменение ещё большего увеличения этой ценности. Степень развития персонала соответственно влияет на конкурентные возможности компании и ее плановые преимущества. Конкурентоспособное компания стремится крайне эффективно использовать возможности сотрудников, пытаясь воссоздать полноценные условия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала. На нынешней момент времени в нашей стране значение кадров как ресурса обновления производства и место кадровой стратегии в общей экономической стратегии корпораций далеко не всегда в полной мере понимаются руководителями корпораций.

Рассмотрев данные вопросы, связанные с типами кадровых стратегий бюджетных организаций, можно подвести итог о том, что на сегодняшний момент главной задачей бюджетной организации является приведение к единственному знаменателю целей руководства и целей сотрудников. Таким образом, следует необходимость согласования решений организации в целом и кадровой стратегии бюджетных предприятий.

Стратегия представляет собой главную цель, характер движения, путь, следуя которым организация сможет достичь поставленных целей. Стратегия должна не просто иметь теоретическое значение, а, прежде всего, активно реализовываться на практике. Решение данной задачи является первостепенной для менеджеров организаций. Таким образом, поставленные цели данной курсовой работы выполнены и рассмотрены, кадровая стратегия в бюджетных организациях развивается и  остается демократичной.

 

Список литературы

 

1. Конституция РФ от 12 декабря 1993 года;
2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая;
3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 21 декабря 2001 г.;
4. Бурменко Т.Д. Сфера услуг: менеджмент. — М.: КНОРУС, 2015 – 416 с.
5. Верещагина Л.А., Карелина И. М. Психология потребностей и мотивация штата работников SBN: 966-95859-1-0, 2014.-152с.
6. Ветошкина Т. Формирование менеджмента качества персонала // Кадровик. – 2010 — №1. – С.42-47.
7. Галькович Р.С. Основы менеджмента — М.: 2013.-356 с.
8. Герчикова И.Н. Менеджмент. — М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2016 — 254 с.
9. Дмитренко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка штата работников: Учебное пособие для вузов, 2015г.- 356с.
10. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2002
11. Магура М.И., Курбанова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: 2003
12. Майкл Армстронг. Стратегическое управление человеческими ресурсами. –М., 2002
13. Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. – М., 2002
14. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика – М.: ИНФРА-М, 2016 – 304 с.
15. Сергеев И.В. Экономика предприятия. — М.: Финансы и статистика, 2007 -361 с.
16. Смирницкий Е.К. Экономические показатели бизнеса. — М.: Экзамен, 2015 — 512 с.
17. Старобинский Э.С. Как управлять штатом? — М., «Интел-синтез», 2014г.- 185с.
18. Терещенко Н.Н. К вопросу об оценке эффективности деятельности предприятий // Проблемы современной экономики. – 2013 — № 4 – С.31-35
19. Чингос Питер Т. Оплата по результату. – М., 2004
20. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. – М., 2002
21. Яковлев Р.А. Оплата труда на предприятии. — М., Центр экономики и маркетинга, 2014г.-310с.