Курсовая работа на тему «Определение стратегических проблем в организации и разработка путей их решения»

Введение
Глава 1. Теоретические аспекты процесса принятия стратегических решений.
1.1. Создание стратегического видения, целей, миссии организации.
1.2. Стратегический анализ и стратегическое планирование в организации
1.3. Классификация стратегических проблем и система принятия стратегических решений в организации (с помощью UN Global Compact Management Model)
Глава 2. Стратегический анализ и способы решения стратегических проблем предприятия (на примере конкретной компании)
2.1. Стратегический анализ предприятия
2.2. Стратегическое планирование и система принятия решений в организации
Глава 3. Совершенствование оценки стратегических проблем и принятия решений в компании (на примере конкретных компаний)
3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию стратегического планирования в организации
3.2. Оценка экономической эффективности разработанной стратегии
Заключение
Список литературы

Введение

 

Актуальность исследования. В настоящее время мировая экономика переживает спад, который вызван рядом негативных факторов.  Современные  крупные компании в условиях нестабильности экономики и жесткой конкуренции подвержены многообразным преобразованиям в надежде обогнать соперников, повысить продажи, достичь успеха в новой сфере. Компании внедряют новые программы по усовершенствованию, что иногда приводит к плачевному итогу. Основная задача менеджера – вовремя определить проблемы, возникающие на пути восхождения к бизнес-вершинам, и предоставить наиболее эффективное решение.

Актуальность данной темы обуславливается тем, что в настоящее предприятия находятся в эпицентре революционных преобразований и испытывают влияние информационной эпохи гораздо в большой степени, чем в прошлом веке. Это значит, что характер возникающих проблем специфичен, а частота их возникновения возросла. Несмотря на их разнообразие и уникальность, я попробую дать практические рекомендации, основанные на прошлом опыте различных компаний и теоретических аспектов данной темы.

Темой данной работы является «Определение стратегических проблем в организации и разработка путей их решения».

Объект исследования – стратегия деятельности компании Netflix на рынке.

Предмет исследования – методы повышения эффективности стратегии предприятия.

Цель работы: определить подход к идентификации и систематизации стратегических проблем компании и разработать рекомендации по их решению на конкретных примерах. Я выделила несколько задач:

1. Разбор теоретических аспектов в сфере принятия стратегических решений.
2. Формирование конкретного подхода к планированию в организации.
3. Изучение основ стратегического анализа.
4. Использование зарубежных моделей для улучшения системы принятия решений.
5. Анализ практических примеров по оценке эффективности принятых решений.
6. Разработка предложений по разрешению стратегических проблем компании Netflix.

Методы —  анализ, синтез, обзор литературы.

Структура данной работы состоит из введения, трех основных глав, заключения и списка литературы.

 

Глава 1. Теоретические аспекты процесса принятия стратегических решений

1.1. Создание стратегического видения, целей, миссии организации

Прежде чем говорить о проблемах, возникающих в процессе управления фирмой, необходимо дать определение понятию «стратегия».

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям [13, с. 67].

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей [17, с. 93].

Ненаучным языком – это определение пути, преодоление которого необходимо для достижения целей. Возьмем определение из Кэмбриджского словаря (Business English): путь, с помощью которого бизнес, правительство или другая организация тщательно планируют свои действия в течение определенного периода времени, чтобы улучшить положение и достичь желаемых результатов. Почти всегда этот «путь» тернист и подразумевает под собой борьбу с конкурентами, проблемами, возникающими внутри организации [1, с. 46].

Стратегическое видение – общее представление компании о направлении, по которому им необходимо двигаться: как взаимодействовать с клиентами, вести внутренние бизнес-процессы, обеспечить высокие финансовые показатели, каким образом поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать видение своего будущего.

После формирования этого видения необходимо перейти к стратегическим целям и задачам. Все работники компании должны понимать и долгосрочные цели, и способы их достижения. Сформулировав на своем уровне задачу и методы ее достижения, каждый, таким образом, внесет вклад в достижение общих целей предприятия. Совершенствования и модернизация должны осуществляться совместными усилиями на основе общих инициатив. Налаженный диалог между руководителями корпоративного уровня, советом директоров и персоналом не просто о краткосрочных финансовых задачах, но о составлении и претворении в жизнь стратегии для достижения высоких результатов в будущем.

Для создания сбалансированного представления о видении и целях организации необходимо [4, с. 134]:

• четко сформулировав видение и цели, прийти к единому мнению;
• довести получившееся выводы до всех работников компании;
• согласовать цели и задачи подразделения и каждого работника со стратегией компании;
• согласовать стратегические задачи с долгосрочными целями и годовыми бюджетами;
• идентифицировать и систематизировать стратегические инициативы;
• проводить обзоры достигнутых стратегических результатов.

Для крупных компаний, имеющих высокую социальную ответственность, обязательным этапом стратегического планирования является выработка миссии организации. На практике миссия представляет собой несколько фраз, в которых кратко формулируется смысл, причина существования и принципиальные отличия компании.

Идея «Золотого круга» Саймона Синека — это попытка объяснить, почему одни люди и организации способны вдохновлять других и успешно дифференцироваться [62].

Миссия компании не должна быть в постоянном стремлении продать весь товар людям, а в том, чтобы его купили те, кто верит в то, что верите и вы. Нанимать людей на работу не нужно исходя из их необходимости в ней, а тех, кто разделяет ваши взгляды и верования.

Есть два пути представления миссии организации начиная снаружи этого круга, заканчивая серединой, либо же наоборот. Первый вполне понятный, мы идем от самого простого к более сложному. Компанию Apple от других отличает то, что ее взаимодействие с остальным миром идет изнутри круга.

Вариант 1 (начиная снаружи): Мы делаем отличные компьютеры. Они просто разработаны, просты в использовании и удобны для пользователя. Хочешь купить один?

Вариант 2 (начиная изнутри круга или как строится логика Apple): Все, что мы делаем, мы верим в вызов статус-кво. Мы верим в другое мышление. Мы делаем продукты, которые красиво оформлены и удобны для пользователя. Мы просто делаем отличные компьютеры — хотите купить один?

Рисунок 1 – Золотой круг Саймона Синека [60]

 

Без правильно сформулированной миссии не получится служить своему делу, без веры в которое невозможно значительно дифференцировать организацию.

1.2. Стратегический анализ и стратегическое планирование в организации

Лучшая книга о менеджменте была написана отставным прусским генералом Карлом фон Клаузевицем. Вышла она в 1932 году и называлась «О войне». В ней Клаузевиц описывает стратегические принципы, определяющие успех любой войны. И нет ни одной идеи, которую нельзя было бы применить к современному ведению бизнеса. Например, хороший полководец перед началом битвы анализирует каждую гору, холм, равнин, чтобы определить возможные пути отступления или ход развития атаки. Также он безусловно должен уделить внимание позициям врага, где расположены объекты, какова их огневая мощь. [50]

Самое главное – избежать сюрпризов, например, в виде атаки оттуда, откуда ее совсем не ждешь. Чтобы добиться успехов, нужно начать ориентироваться на конкурентов, находить слабые места и стараться одержать преимущество в проседающей их нише. Burger King развился благодаря утверждениям, что их мясо по-другому поджарено, нежели чем у McDonald’s; Pepsi предпочитают Coca Cola те, кто любит очень сладкие напитки.

Стратегический анализ и стратегическое планирование – две, взаимосвязанные между собой вещи. Прежде, чем планировать какие-либо действия, как и на поле боя, необходимо произвести анализ и самого предприятия, и внешней среды.

Процесс стратегического планирования представляет собой формулирование долгосрочных целей компании, ее анализ, ориентирование на современную ситуацию на рынке, а затем выбор стратегии ее развития.

 

 

Далее рассмотрим, что представляют собой анализ внешней и внутренней среды. В современном менеджменте существует несколько моделей, которые помогают систематизировать исследование конкурентов и внутреннего устройства организации.

SWOT-анализ

Этот анализ был первоначально разработан как метод стратегического планирования предприятия, но затем приобрел большую популярность и стал применяться для анализа деятельности отдельных подразделений, проектов фирмы и персонала. Эта методика подойдет даже для оценки жизненных ситуаций.

SWOT-анализ состоит из определения сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз, исходящих из внешней среды. Аббревиатура образована начальными буквами следующих слов: Strengths – силы, Weaknesses – слабости, Opportunities – возможности рынка, Threats – угрозы рынка. [10, с. 93]

Таблица 1 — Матрица SWOT-анализа

 

Следует обратить внимание, что один фактор может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина-дискаунтера рост доходов населения может быть угрозой, а для дорогого магазина, наоборот, — возможностью.

 

Таблица 2 —  Пример SWOT-анализа для TESLA

 

По итогам SWOT-анализа составляется матрица стратегических мероприятий или Confrontation Matrix, где:

• SO (сила фирмы и возможности рынка): мероприятия с использованием сильных сторон предприятия, для реализации возможностей компании;
• WO (слабости и возможности рынка): мероприятия, которые с помощью возможностей могут устранить слабые стороны.
• ST (сила фирмы и угрозы рынка): с помощью таких мероприятий предотвращают угрозы рынка путем использования сильных сторон.
• WT (слабости фирмы и угрозы рынка): мероприятия, которые нейтрализуют слабые стороны предприятия для предотвращения угроз.

PESTLE-анализ

Данные инструменты является центральными моделями анализа внешней среды, т.е. макроэкономики, и часто используются для стратегического планирования. Они служат поддержкой для разработки видения бизнес-модели. В принципе, они похожи между собой и выполняют одинаковые функции, только PESTLE-анализ более комплексный и требует большей усидчивости [12, с. 147].

Рисунок 3 — PESTLE-анализ

При проведении PESTLE-анализа рассматриваются следующие факторы [18, с. 142]:

• P (Political) Политические,
• E (Economical) Экономические,
• S (Social-Culture) Социально-культурные,
• T (Technological) Технологические,
• L (Legal) Правовые
• E (Environmental/Ecological) Экологические факторы.

Главная цель PESTLE анализа – выявление факторов, удовлетворяющие двум критериям:

• выявленные факторы находятся за пределами управления компании;
• факторы имеют определенный уровень воздействия на компанию.

Выявленные в ходе анализа факторы должны быть досконально проанализированы и на основе проведённого анализа должна быть дана комплексная оценка возможных их воздействий на компанию.

Метод портфельного анализа – матрица BCG (Boston Consulting Group)

За основу взято положение, что эффективность работы компании зависит от двух показателей: привлекательности рынка и конкурентоспособности фирмы. Критерием привлекательности рынка был выбран темп его роста, а мерой конкурентоспособности – соотношение долей рынка фирмы и ее крупнейшего конкурента [19, с. 75].

Все товары размещаются в матрице в соответствии со своими значениями доли рынка, на котором они находятся:

• Звезды – с высоким темпом роста и большой долей рынка, товары-лидеры;
• Дойные коровы – с низким темпом роста и большой долей рынка, товары, приносящие существенный доход и не требующие существенных средств для поддержания темпов роста;
• Собаки – с низким темпом роста и малой долей рынка, товары с низкой рентабельностью, но требующие большого внимания;
• Трудные дети или «вопросы» — с высоким темпом роста и малой долей рынка, товары на быстрорастущих рынках, но со слабой позицией на них.

Рисунок 4 —  Матрица БКГ «рост рынка/доля рынка»

Porter’s Five Forces – Анализ пяти сил Портера

Понимание конкурентных сил и их коренных причин выявляет текущую платежеспособность отрасли, обеспечивая при этом основу для прогнозирования и влияния на конкуренцию с течением времени [47, с. 45].

Здоровая отраслевая структура должна быть не только конкурентным преимуществом для стратегов, но и собственной позицией компании. Понимание отраслевой структуры также необходимо для эффективного стратегического позиционирования. Защита от конкурентных сил и их формирование в пользу компании имеет решающее значение для стратегии.

Рисунок 5 —  Анализ пяти сил Портера

Каждый из описанных мною выше способов позволяет оценить внутреннюю и внешнюю среду с максимальной точностью. Безусловно, их использование подразумевает много кропотливой работы, но без них невозможно правильно определить стратегию компании и начать планирование.

 

Рисунок 6 —  Пирамида стратегий

 

Прежде, чем перейти к классификации проблем, стоит обратить внимание на три уровня стратегий предприятий, которые соответствуют трем уровням планирования (стратегическую, тактическому и операционному).

КС (корпоративная стратегия) отвечает на вопросы управления ресурсами компании, определяет бизнесы, в которые пойдут инвестиции и бизнесы, попадающие под сокращение. Пример: в середине 1980-х годов «General Electric» продали 117 неперспективных подразделений и проинвестировали подразделения финансовых услуг и медиабизнеса [48, с. 89].

БС (бизнес-стратегия) определяет действия по адаптации компании к изменениям внешней среды и успешной конкуренции на рынке. Пример: в 2012 году Apple отошли от решения Стива Джобса производить только 10-дюймовый планшет и выпустили IPAD-mini.

ФС (функциональная стратегия) обеспечивает условия по реализации БС и КС и разрабатывается для основных функциональных отделов: производства, маркетинга, финансового отдела и персонала. Пример: в каждой стране Nestle разрабатывает определенные маркетинговые программы по продвижению нового продукта.

1.3. Классификация стратегических проблем и система принятия стратегических решений в организации (с помощью UN Global Compact Management Model)

Правильное определение проблемы должно быть отправной точкой любого процесса стратегического планирования. Причина проста. Знание проблем компании необходимо для того, чтобы помочь менеджменту справиться с ней. Звучит довольно логично, хотя реальность далеко не проста. Проблемы развиваются со временем, и их трудно обнаружить в организациях, которые привыкли сосуществовать рядом с ними.

Менеджеры должны следить за изменениями в среде компании и, чтобы убедиться, что компания и ее деятельность не подвержены риску, обеспечивая постоянную потребительскую ценность. Тем не менее, более тщательный анализ проблем всегда полезен. Это помогает руководству компании направить свои усилия в правильное переосмысление стратегии, предварительно проанализировав существующее положение дел.

Существуют различные классификации стратегических проблем; многое зависит от размера компании, среды, в которой она производит товары или услуги и т.д. Проблемы могут возникать в связи с следующими причинами:

• Концепция и стратегия компании невыполнимы;
• Стратегия никак не связана с индивидуальными целями и целями подразделений;
• Стратегия никак не связана с краткосрочным распределением ресурсов;
• Обратная связь тактическая, но не стратегическая;
• Плохая защищенность компании от пять конкурентных сил;
• Ситуация, когда стратегия не защищает компанию от внешних угроз;
• Уменьшение доли рынка;
• Отсутствие инновационного подхода в компании;
• Снижение рентабельности.

Принятие решений – это процесс, который лежит в основе всех функций менеджмента, более того, он объединяет все функции менеджмента и процесс управления предприятием в единое целое. По факту, принятие решения – выбор альтернативы. Люди принимают решения, не только управляя компанией, но и в повседневной деятельности. Некоторые решения можно просчитать заранее, а затем запрограммировать этот алгоритм в правилах и процедурах для использования в повторяющихся ситуациях.

На принятие решений влияют как особенности внешней среды, так и особенности лица, принимающего решения. Внешняя среда характеризуется в данном случае по доступности информации и вероятности достижения желаемой цели условиями определенности (достаточно информации для прогнозирования результата любого из альтернативных вариантов), риска (альтернативные варианты с различными вероятными исходами) неопределенности (оценка совершения желаемого действия невозможно).

Особенности характера лица, принимающего решения, не менее значимы, чем характеристики внешней среды. Одна часть менеджеров, как правило, опирается на интуицию, другая – на логические рассуждения. В первом случае принятие решений происходит иррационально, на основе чувств, что характерно для топ-менеджеров, находящихся в условиях неопределенностей внешней среды, а сбор информации предоставляет недостаточно аргументов.

Рациональный анализ ситуации выполняется с учетом всевозможных факторов: собственного опыта, опыта коллег, путем умственных заключений. Рациональное принятие решение состоит из 6 этапов [52, с. 87].

Таблица 3 —  Этапы рационального принятия решений.

 

UN Global Compact Management Model

Эта модель представляет собой наилучшее управленческое мышление в отношении претворения в жизнь принципов Глобального договора Организации Объединенных Наций. Важно отметить, что она опирается на общепринятые и понятные методы управления, но организована и ориентирована на максимальное повышение эффективности корпоративной деятельности в области устойчивого развития.

Модель управления Глобального договора ООН была разработана в течение многих месяцев в консультации с целым рядом экспертов в области корпоративной устойчивости и управления, а также ведущих мыслителей из гражданского общества и научных кругов. [55]

На рисунке представлены принципы Глобального договора ООН.

Рисунок 7 —  Принципы UN Global Compact Management Model

 

Ожидается, что компании, которые присоединятся к компакту, интегрируют эти принципы в стратегию, культуру и день своей компании а также пропагандировать принципы публично и сообщать заинтересованным сторонам о своем прогрессе в достижении принципов. Почти любая компания с серьезной приверженностью к работе над принципами может присоединиться к компакту.

Модель управления проводит компании через процесс официального принятия обязательств, оценки, определения, осуществления, измерения и распространения корпоративной стратегии устойчивого развития, основанной на Глобальном договоре и его принципах.

Сфера применения Модели управления Глобального договора ООН сосредоточена на шагах, предпринятых компаниями после того, как они взяли на себя обязательства по Глобальному договору ООН. Это динамичный и непрерывный процесс, призванный помочь компаниям достичь более высокого уровня эффективности с течением времени.

Глава 2. Стратегический анализ и способы решения стратегических проблем предприятия (на примере конкретной компании)

2.1. Стратегический анализ предприятия

 

Компания Netflix основана в 1997 году Ридом Хастингсом и Марком Рэндольфом в Калифорнии, США. Услуги данной компании в настоящее время доступны более чем в 190 странах по всему миру. После успеха первой серии фильмов, по оценкам, было выпущено более 126 оригинальных серий или фильмов, чем любой другой сетевой или кабельный канал.

Первоначальная бизнес-модель Netflix включала продажи DVD и аренду по почте, но Хастингс отказался от продаж примерно через год после основания компании, чтобы сосредоточиться на первоначальном бизнесе по прокату DVD. Netflix расширила свой бизнес в 2010 году с внедрением потокового мультимедиа, сохранив бизнес проката DVD и Blu-ray. Компания расширилась на международном уровне в 2010 году с потоковым доступны в Канаде,  а затем Латинской Америки и Карибского бассейна. Netflix вошел в индустрию производства контента в 2012 году, дебютировав в своей первой серии Lilyhammer.

С 2012 года Netflix играет более активную роль в качестве продюсера и дистрибьютора как для фильмов, так и для телевизионных сериалов, и с этой целью он предлагает различные «оригинальные» материалы Netflix через свою онлайн-библиотеку. К январю 2016 года сервисы Netflix работали более чем в 190 странах. Netflix выпустила около 126 оригинальных серий и фильмов в 2016 году, больше, чем любая другая сеть или кабельный канал. Усилия по производству нового контента, обеспечению прав на дополнительный контент и диверсификации через 190 стран привели к тому, что компания накопила миллиарды долгов: $21,9 млрд по состоянию на сентябрь 2017 года, по сравнению с $ 16,8 млрд по сравнению с предыдущим годом. $ 6,5 млрд из этого-долгосрочный долг, в то время как остальная часть находится в долгосрочных обязательствах. В октябре 2018 года Netflix объявила, что она привлечет еще $2 млрд долга, чтобы помочь финансировать новый контент [63].

По состоянию на 2019 год Netflix является ведущим в мире интернет-развлекательным сервисом с более чем 151 миллионом платных членских взносов в более чем 190 странах, наслаждаясь сериалами, документальными и художественными фильмами в самых разных жанрах и языках. Пользователи могут смотреть столько, сколько они хотят, в любое время, в любом месте, на любом экране, подключенном к интернету. Участники могут играть, приостанавливать и возобновлять просмотр, все без рекламы или обязательств

Используя теорию из первой главы, мы проведем стратегический анализ предприятия на на период 2018-2019 гг. Для этого возьмем деятельность компании на немецком рынке. В таблице 4 представлены основные конкуренты Netflix на немецком рынке [63].

Таблица 4 — Немецкие конкуренты Netflix

 

 

 

Продолжение таблицы 4

 

Анализируя таблицу, можно сделать вывод, что основным конкурентом является Maxodome. Данная компания занимает 32% рынка Германии. Так же сильным конкурентом является Amazon Instant Video, занимающая 13% рынка.

Далее проведем SWOT-анализ компании Netflix.

 

Таблица 5 — SWOT-анализ компании Netflix

 

SWOT-анализ компании Netflix показал, что в настоящее время у компании имеются достаточно сильные возможности завоевать уверенные позиции на рынке Германии. Это связано с тем, что компания, имея внушительный набор сильных сторон и преимуществ, может предоставить пользователям качественные и доступные услуги.

Далее проведем PESTLE-анализ компании Netflix.

PESTLE-анализ компании

Для того, чтобы проанализировать состояние внешней среды для компании, не обязательно обращать внимание на все аспекты данной модели. Достаточно лишь выбрать наиболее необходимые сферы для конкретной организации. В данной ситуации, стоит обратиться к следующим буквам S-social; T-technological; L-legal.

Таблица 6 —  PESTLE-анализ для Netflix [63]

 

PESTLE-анализ компании показал, что в настоящее время наблюдается резкий рост количества пользователей, имеющих выход в сеть Интернет и пользующихся онлайн-трансляциями, просмотром видео через смартфоны. Это позволяет Netflix выйти на рынок, занять уверенные позиции и обеспечить себе конкурентоспособность на данном рынке.

Для оценки интенсивности конкуренции и возможности выхода на рынок Германии воспользуемся методом анализа с помощью пяти сил Портера.

Анализ с помощью пяти сил Портера

Модель пяти сил Портера представляет собой инструмент анализа, который использует пять сил отрасли для определения интенсивности конкуренции в отрасли и уровня ее рентабельности.

Таблица 7 —  Анализ с помощью пяти сил Портера для Netflix

 

Анализ показал, что конкурентное окружение характеризуется следующим:

Netflix имеет Высокую зависимость от поставщиков и потребителей. Наличие товаров-заменителей умеренное. На рынке присутствует высокая конкуренция и достаточно высокие барьеры для выхода в индустрию.

Таким образом чтобы занять уверенную позицию на рынке Германии, компании Netflix необходимо обеспечить себе преиммущетва в следующих направлениях:

Ценовая политика – необходимо предоставлять более выгодные услуги, нежели конкуренты;

Обеспечение качества – необходимо использовать новейшие технологические разработки и оборудование для обеспечения качества и бесперебойной работы компании;

Наличие финансовых возможностей – выход на рынок Германии будет сопряжен со значительными финансовыми вливаниями для обеспечения должного уровня конкурентоспособности компании среди своих главных конкурентов.

2.2. Стратегическое планирование и система принятия решений в организации

Как было сказано выше, в рамках данной работы были разработаны предложения по формированию методов стратегического планирования на примере выхода компании Netflix на рынок Германии.

В этом подразделе охарактеризуем всю совокупность управленческих решений, сформулируем условия принятия их в данном предприятии, оценим факторы, которые влияют на процесс принятия этих решений и разработаем подходы к применению на нашем предприятии методов оптимизации управленческих решений. Для раскрытия механизмов принятых решений используем табл. 8.

 

 

Таблица 8 —  Организация принятия управленческих решений в Netflix

 

Безусловно, чтобы принять взвешенное решение, невозможно думать исключительно интуитивно, хотя решение об экспансии принимается топ-менеджментом. Перейдем к процессам рационального принятия решений на примере компании Netflix, предложенною мной выше.

Руководством компании была выявлена необходимость в решении по реализации возможности – экспансии видеосервера на немецкий рынок.

Стратегический анализ внутренней и внешней среды мы произвели в предыдущей части. На данном этапе оценить, возможные причины возникновения неудачи выхода на рынок:

• Не смогут справиться с конкурентами;
• Не сумеют определить тренды немецкого рынка;
• Не совладают со внешними силами рынка

В случае с Netflix вероятны следующие стратегии:

• Самостоятельно выходить на рынок;
• Купить меньшего по размеру конкурента;
• Партнерство с другими немецкими компаниями, как в ситуации со Швецией;
• Вообще не выходить на немецкий рынок.

Взвесив всевозможные «за» и «против» каждого из альтернативных вариантов, Netflix в конце концов решил наладить партнерские отношения с одной и немецких фирм. Следует начать рассматривать партнеров для экспансии в Германию. Правильный партнер должен быть в состоянии обеспечить нас всем необходимым:

• Инфраструктура и ресурсы (человеческие, технологические, капитальные).
• Доступность для своей клиентской базы через маркетинговую стратегию;
• Помощь в ориентировании в соответствии с требованиями законодательства Германии;
• Хорошо составленный, подробный контракт, который охватывает все аспекты;
• Телевизионный контент (сериалы, идеи, права), который можно использовать для расширения нашего портфолио в Германии.

Чтобы начать выход на рынок Германии как можно скорее, рассмотрим такую тактику, которая:

• Позволяет пользователям партнерского сервиса бесплатно попробовать воспользоваться Netflix аккаунтом в течение определенного периода времени;
• Обеспечивает ценообразование счета Netflix по более низкой цене, чем на других европейских рынках, чтобы конкурировать с конкурентами по низкой цене;
• Инициирует создание контента, ориентированного на немецкий рынок (на немецком языке, с помощью нашего партнера).

Это произойдет в последующие годы после того, как будет достигнут первоначальный успех на немецком рынке.

Процесс экспансии – это не вопрос двух-трех дней, поэтому компании стоит определить необходимые критерии, по которым можно будет сделать выводы об успешности или неуспешности выбранной стратегии (например, количество увеличившихся подписок, выросшие прибыли).

Необходимо отметить, что при разработке стратегии не учитываются риски, что является отрицательным моментом в стратегическом планировании компании и может привести к потерям вследствие возникновения непредвиденных факторов.

 

Глава 3. Совершенствование оценки стратегических проблем и принятия решений в компании (на примере конкретных компаний)

3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию стратегического планирования в организации

Феномен стратегии Netflix заключается в том, что он сочетает в себе две вещи. Во-первых, это удобная технология стриминга: можно в любой момент посмотреть, что хочешь.  Вторая половина успеха кроется в том, что у Netflix невероятная команда маркетологов, людей, которые работают с данными и пытаются понять психологию пользователей.

Netflix — гениальная компания, потому что они одновременно и контентная, и технологическая компания. Все самые сильные компании, которые сейчас есть на рынке, на самом деле,  таковы: технологии и контент — это два стула, на которых все пытаются усидеть.

Netflix в своей основной стратегии развития больше склоняются в сторону контента, хотя они и действительно очень сильные аналитики. Аналитика и исследования проводятся на безумных уровнях: например, очень важно рассчитать, сколько секунд должно пройти между концом одной серии сериала и началом другой? Проходит примерно 15 секунд, и все это не просто так, все это высчитано. Netflix делают это на очень высоком уровне: высчитывают что, где и кому надо смотреть, какие сериалы необходимо делать.

Сейчас Netflix делают свои оригинальные сериалы. Самая распространенная претензия к их сериалам содержится в том, что они очень точно «бьют» в зрителя, как будто прислуживают конкретной аудитории. С точки зрения искусства это не очень достойно, но не стоит забывать, что это все-таки коммерческий проект.

Анализ стратегии компании показал, что при разработке не в полной мере просчитываются риски. Проанализировав полученные во второй главе работы данные можно прийти к выводу, что Netflix для выхода на рынок Германии  необходимо увеличивать свою конкурентоспособность путем увеличения доступности к предлагаемым услуг. Это поможет во многом предотвратить или снизить влияние нежелательных последствий.

При наступлении кризиса и невозможности выйти из него, предприятие может выйти на следующий принцип функционирования – переориентация на основные сегменты потребителей – население с высоким и средним достатком, так как именно данный сегмент потребителей составляют основную часть дохода компании.

Оборудование, закупленное фирмой, позволяет производить высококачественные услуги, отвечающие требованиям данного сегмента населения.

В деятельности данного предприятия могут возникнуть следующие потери:

1. Материальные (дополнительные затраты или прямые потери оборудования, имущества, сырья, энергии):
2. Трудовые (потери рабочего времени).

Источниками потерь для данного предприятия являются: форс-мажорные обстоятельства. Коммерческие риски, грозящие предприятию: риск конкуренции; повышение цен на товары, услуги и энергию; дефицит ресурсов; изменение условий кредитования; изменение условий налогообложения; повышение арендной платы.

Наибольшую практическую  значимость будут иметь следующие риски: кадровые,  технические, экономические (табл.9).

Таблица 9 —  Предполагаемые риски и пути их устранения

Продолжение таблицы 9

 

Получаем следующую картину: существуют риски конкуренции, дефицита ресурсов и форс-мажорные обстоятельства.

Для решения этой проблемы необходимо найти несколько поставщиков и партнеров на рынке Германии, выбирая наиболее подходящий по закупочным ценам, ассортименту, условиям транспортировки и способам оплаты, но на примете всегда держим аналогичное предприятие.

Так же необходимо отслеживать тенденции в отрасли, проводить регулярное обучение персонала, «выращиваем» своего клиента, мотивируя его пользоваться услугами компании Netflix.

Для расширения производства в Netflix было принято решение о выходе на рынок Германии. Для этого необходим расчет основных стратегических показателей проекта, на основании которых будет построена карта сбалансированных стратегических показателей.

Рассмотрим подробнее каждый показатель.

Таблица 10 —  Анализ показателей реализации проекта

Продолжение таблицы 10

 

Итого, затраты на запуск проекта по вывода компании на рынок Германии приведет к затратам 915 496 уе. 600 000 уе уйдет из полученного путем взятия кредита, остальную сумму предприятие рассчитывает взять из собственных средств.

Для того, чтобы разработать систему принятия стратегических решений на базе компании, воспользуемся методом, предложенным в теоретической части работы. Для этого построим рекомендуемую систему принятия решений на базе изученного метода с условием стратегии выхода на новый рынок в Германии.

Рисунок 8 —  Разработка системы принятия управленческих решений для вывода компании на рынок Германии

Анализ рисунка 8 позволяет сделать вывод, что в данном случае стратегия предприятия видна более четко, каждый этап реализации стратегического решения прописан отдельно, что позволяет лучше контролировать реализацию стратегии и выявлять узкие места и проблемы при ее реализации.

Так же подобный метод делает стратегию компании более прозрачной и понятной для сотрудников и инвесторов.

3.2. Оценка экономической эффективности разработанной стратегии

Как было сказано выше, в рамках данной работы были разработаны предложения по формированию методов стратегического планирования на примере выхода компании Netflix на рынок Германии.

Для того, чтобы спрогнозировать экономическую эффективность стратегии выхода на рынок Германии, рассчитаем:

• стоимость проекта в постпрогнозном периоде;
• показатели эффективности проекта.

Анализ стоимости проекта в постпрогнозном периоде

Доходный метод определения стоимости проекта основан на принципе ожидания типичного инвестора получения будущих доходов от проекта.

Так как компания Netflix является сильной компанийе с уже устоявшимся имиджем, это обуславливает возможность получения стабильного дохода. Поэтому  считаем целесообразным применение доходного подхода для оценки данного проекта.

Для его оценки в рамках доходного подхода была применена методика дисконтирования денежных потоков.

Определение продолжительности прогнозного периода

Так как по прогнозу, проект выйдет на стабильный уровень доходопринесения на второй год, прогнозный период принят равным 2 годам.

Расчет потенциального и действительного валового дохода

Проанализировав темпы изменения стоимости изделий за последние 3 года и учитывая ситуацию на рынке на момент определения стоимости, заложим в прогноз следующие темпы роста цен:

Таблица 11 —  Темпы роста ставок цен, %

 

Расчет потенциального валового дохода для каждого года прогнозного периода и первого года постпрогнозного периода ведется по формуле:

ПВД=АхV

Где ПВД – потенциальный валовый доход

А – стоимость 1 изделия/ед. услуги

V – количество в год.

Расчет действительного валового дохода для каждого года прогнозного периода и первого года построгнозного периода ведется по формуле:

ДВД = ПВДх(1-Кпотерь)

Где ДВД – действительный валовый доход

Кпотерь – коэффициент недозагрузки.

Расчет коэффициента потерь производится по следующей формуле:

Кпотерь = 1 – (1-Кпр)х(1-Кнеплатежей)

Где Кпр – доля года, в течение которого предприятие не производит продукцию;

Кнеплатежей – коэффициент неплатежей

В соответствии со сроками гипотетического ремонта здания перед запуском производства, коэффициенты потерь для проекта приняты в следующих размерах (проценты от потенциального валового дохода)

Таблица 12 —  Коэффициенты потерь

 

Расчет потенциального и действительного валового дохода для каждого года прогнозного периода и первого года постпрогнозного периода приведен в таблице 13.

Расчет приблизительный, так как необходимо учитывать процент потерь. Оценка будет проводится в условных единицах, из-за масштабов компании и разнообразия услуг, а так же из-за того, что услуги компании будут выводится на рынок, где национальная валюта отличается от доллара и евро.

Таблица 13 —  Расчет ПВД и ДВД

 

Прогнозирование суммы операционных расходов

Операционными расходами называются периодические расходы для обеспечения нормального функционирования объекта и воспроизводства дохода. Операционные доходы принято делить на:

• Условно-постоянные;
• Условно-переменные;
• Расходы (резерв) на замещение.

К условно-постоянным относятся расходы, размер которых не зависит от степени загруженности объекта.

Как правило это налоги на имущество, арендная плата за землю, расходы на страхование, расходы на управление.

Основные условно-переменные расходы – это коммунальные платежи, расходы на обеспечение безопасности, расходы на уборку и т.д. Они были приняты равными 7% от действительного валового дохода, чтобы в прогнозном и постпрогнозном периоде учесть возможность изменения объемов производства.

Для поддержания помещения и оборудования в рабочем состоянии, необходимо учитывать расходы на периодическую замену быстроизнашивающихся элементов. Предполагается, что замена быстроизнашивающихся элементов проводится 1 раз в 8 лет и стоимость ремонта по их замене, согласно проведенному анализу рынка строительных услуг, составляет 300 000 уе.

Таким образом, общая величина ежегодных резервов на замещение составит 37500 уе. Сводный расчет операционных расходов и резервов замещения приведен в таблице 14.

Таблица 14 —  Сводный расчет операционных расходов и резервов замещения

 

Расчет чистого операционного дохода (денежных потоков)

Чистый операционный доход (денежный поток для каждого года прогнозного периода и первого года постпрогнозного периода) принимался равным разнице действительного валового дохода и суммы операционных расходов. Расчет приведен в таблице 15.

Таблица 15 —  Расчет чистого операционного дохода, уе

 

Определение ставки дисконтирования

В качестве ставки дисконтирования денежных потоков при оценке проекта используется требуемая инвестором в данном сегменте рынка норма дохода на инвестиции. Эта доходность в рамках данной работы определялась методом кумулятивного построения как сумма безрисковой ставки и величины дополнительных рисков вложения в проект.

С экономической точки зрения безрисковая ставка процента является мерой минимальной стоимости денег как капитала во времени. При этом вложения в безрисковые инструменты должны быть доступны всем инвесторам, и быть по времени сопоставимы со сроками владения активами. В настоящее время таким инструментом являются государственные валютные облигации с соответствующими сроками.

Результаты расчетов премий за каждый фактор риска представлен в следующей таблице.

Таблица 16 —  Расчет премий за различные факторы риска

Таким образом, ставка дисконтирования была принята равной 22%

Определение величины реверсии

Так как было сделано допущение, что проект после окончания прогнозного периода будет приносить стабильные доходы, реверсия определилась прямой капитализацией денежного потока первого года прогнозного периода.

Ставка капитализации была рассчитана по методу Инвуда, причем в связи с высокой и неопределенной точно продолжительностью постпрогнозного периода норма возврата была принята стремящейся к нулю и ставка капитализации для реверсии равна ставке дисконтирования, т.е. 22%

Разделив денежный поток первого года постпрогнозного периода на ставку капитализации, получаем величину реверсии.

Расчет дисконтных множителей определяется по формуле:

(1)

Где:

Vn- дисконтный множитель n-го периода

I – ставка дисконтирования

n-  момент дисконтирования

Дисконтирование денежных потоков прогнозного периода осуществлялось на середину каждого периода. Это было сделано исходя из допущений о том, что доходы и расходы осуществляются в течение всего года относительно равномерно. Таким образом для первого года момент дисконтирования n – равен 0,75, для второго года –1,5, а для реверсии, дисконтирование которой осуществляется на конец прогнозного периода, n равен 2. Результат расчетов приведен в таблице 17.

Таблица 17 —  Расчет рыночной стоимости проекта в рамках доходного подхода с применением методики ДДП

 

Итого, стоимость проекта в окончании постпрогнозного периода в рамках доходного подхода с учетом округления  составила 58441305 уе, что превышает затраты на проект и обеспечивает эффективность проекта.

Оценка показателей эффективности

В таблице 18 приведены прогнозные денежные потоки инвестиционного проекта

Таблица 18 —  Денежные потоки инвестиционного проекта в прогнозном и постпрогнозном периодах

 

Продолжение таблицы 18

 

В состав денежного потока от финансовой деятельности включаем операции по получению и погашению кредита.

В состав денежного потока от инвестиционной деятельности включаем вложения в основные средства – закупаемое оборудование.

Таким образом, уже на втором году реализации инвестиционного проекта денежный поток нарастающим итогом становится положительной величиной. Рассчитаем основные показатели эффективности инвестиционного проекта.

Чистый доход (ЧД, NV) – накопленный эффект (сальдо денежного потока) за расчётный период.

Чистый доход  (net income; disposable income; Dl) — сумма дохода, остающегося в распоряжении предприятия, после выплаты из его валового дохода сумм налоговых платежей, входящих в цену продукции. К таким платежам относится налог на добавленную стоимость, акцизный сбор, таможенные пошлины и некоторые другие сборы. Расчет суммы чистого дохода предприятия осуществляется по формуле:

ЧД = ВД — НДС -ПНц ,

где ЧД -сумма чистого дохода, остающегося в распоряжении предприятия;

ВД — сумма валового дохода, полученного предприятием в определенном периоде;

НДС — сумма налога на добавленную стоимость, уплаченная предприятием в рассматриваемом периоде;

ПНц -прочие налоговые платежи, входящие в цену продукции, и другие сборы, уплачиваемые за счет дохода (таможенные сборы и пошлины, акцизный сбор и т.п.)

,                     (2)

где ИЗ_t – инвестиционные затраты на шаге расчета t; ЧДП_t – чистый денежный поток от операционной и финансовой деятельности на шаге расчета t.

ЧД= — 915496+3499739+4223685+5118964=11926892

Доходы по проекту превышают сумму расходов, что говорит об эффективности проекта.

Чистый дисконтированный (приведённый) доход (ЧДД, ЧПД, NPV) – накопленный дисконтированный эффект (дисконтированное накопленное сальдо) за расчётный период.

Чистая приведённая стоимость (чистая текущая стоимость, чистый дисконтированный доход, англ. Net present value, принятое в международной практике для анализа инвестиционных проектов сокращение — NPV или ЧДД) — это сумма дисконтированных значений потока платежей, приведённых к сегодняшнему дню.

Показатель NPV представляет собой разницу между всеми денежными притоками и оттоками, приведенными к текущему моменту времени (моменту оценки инвестиционного проекта).

Он показывает величину денежных средств, которую инвестор ожидает получить от проекта, после того, как денежные притоки окупят его первоначальные инвестиционные затраты и периодические денежные оттоки, связанные с осуществлением проекта.

Поскольку денежные платежи оцениваются с учётом их временной стоимости и рисков, NPV можно интерпретировать как стоимость, добавляемую проектом. Ее также можно интерпретировать как общую прибыль инвестора.

(3)

где ЧДД – чистый дисконтированный доход; i – дисконтная ставка; ИЗ_п – первоначальные инвестиционные затраты.

ЧДД= =-915496+2813746+3462037+4195872=9501268

ЧДД проекта больше нуля, что говорит об эффективности инвестиционного проекта.

Индекс доходности инвестиций (ИД) – отношение суммы элементов чистого денежного потока от операционной и финансовой деятельности к инвестиционным затратам.

Рассматриваемый показатель тесно связан с показателем чистой современной ценности инвестиций, но, в отличие от последнего, позволяет определить не абсолютную, а относительную характеристику эффективности инвестиций.

Индекс рентабельности инвестиций отвечает на вопрос: каков уровень генерируемых проектом доходов, получаемых на одну единицу капитальных вложений.

Показатель ИД наиболее целесообразно использовать для ранжирования имеющихся вариантов вложения средств в условиях ограниченного объема инвестиционных ресурсов.

,                            (4)

ИД=(3499739+4223685+5118964) /(915496+66958) =13,07

Значение индекса значительно больше 1, что говорит об эффективности инвестиционного проекта.

Индекс доходности дисконтированных инвестиций (ИДД) – отношение суммы дисконтированных элементов денежного потока от операционной и финансовой деятельности к сумме инвестиций.

,                  (5)

где ИДД – индекс доходности дисконтированных инвестиций.

ИДД=(2813746+3462037+4195872)/(915496+54891,8)=10,7

Индекс доходности дисконтированных инвестиций также значительно превышает 1, что говорит об эффективности проекта.

Срок окупаемости проекта – продолжительность периода от начального момента до момента окупаемости проекта.

Моментом окупаемости называется тот наиболее ранний момент времени в расчётном периоде, после которого чистый доход становится и в дальнейшем остаётся неотрицательным. Расчет оформим в виде таблицы 19.

Таблица 19 —  Расчет недисконтированного срока окупаемости проекта

 

Таким образом, проект окупается уже на первом году. Рассчитаем точный срок окупаемости инвестиционного проекта. Для этого используем формулу.

(6)

где Т_ок – срок окупаемости проекта, дни; k – приближённый дисконтированный срок окупаемости проекта (1 года); l – продолжительность в днях расчётного интервала времени (месяца, квартала, года), в котором выражен показатель k (365 дней).

Дисконтированный срок окупаемости проекта – сроком окупаемости проекта с учётом дисконтирования называется продолжительность периода от начального момента до момента окупаемости проекта с учётом дисконтирования.

Моментом окупаемости с учётом дисконтирования называется тот наиболее ранний момент времени в расчётном периоде, после которого ЧДД становится и в дальнейшем остаётся неотрицательным.

Расчет оформим в виде таблицы 20.

Таблица 20 —  Расчет дисконтированного срока окупаемости проекта

 

Метод определения дисконтированного срока окупаемости инвестиций в целом аналогичен методу расчета простого срока окупаемости, однако свободен от одного из недостатков последнего, а именно — от игнорирования факта неравноценности денежных потоков, возникающих в различные моменты времени.

Условие для определения дисконтированного срока окупаемости может быть сформулировано как нахождение момента времени, когда современная ценность доходов, получаемых при реализации проекта, сравняется с объемом инвестиционных затрат.

Для расчета используем формулу.

(7)

где Т_ок – срок окупаемости проекта, дни; k – приближённый дисконтированный срок окупаемости проекта; l – продолжительность в днях расчётного интервала времени (месяца, квартала, года), в котором выражен показатель k (365 дней).

Расчет точки безубыточности

Точка безубыточности определяет, каким должен быть объем продаж для того, чтобы предприятие работало безубыточно, могло покрыть все свои расходы, не получая прибыли.

Введем обозначения:

Формула расчета точки безубыточности в денежном выражении:

Тбд = ВxЗпост/(В — Зпер)                (8)

Тбд=22579200*7747284 /(22579200-781237,2)= 1189307,6 уе в год

Рисунок 9 —  График точки безубыточности проекта

Итак, можно сказать, что производство будет безубыточным, если будет приносить 1189307,6  уе в год.

Обобщим показатели эффективности проекта в следующей таблице 21.

Таблица 21 —  Показатели эффективности инвестиционного проекта

 

Анализ рентабельности проекта.

Для определения рентабельности проекта разделим чистый доход от проекта на инвестиции в проект.

Р=11926892/(915496+66968)=12

Т.е. каждый вложенный 1 уе будет приносить 12 уе прибыли, что говорит о рентабельности проекта.

Показатели эффективности проекта находятся на высоком уровне, что говорит об его эффективности.

На основании полученных данных построим сбалансированную карту стратегических показателей на прогноз 2 года внедрения проекта.

Данная карта позволит наглядно представить направление деятельности компании, требуемые показатели деятельности в стратегической перспективе. Карта сбалансированных показателей представлена на рис. 10.

Рисунок 10 —  Стратегические показатели деятельности Netflix

Для расширения деятельности компании Netflix  было принято решение о выходе на новый рынок Германии.

В деятельности данного предприятия могут возникнуть следующие потери:

1. Материальные (дополнительные затраты или прямые потери оборудования, имущества, сырья, энергии).
2. Трудовые (потери рабочего времени).

Источниками потерь для данного предприятия являются: форс-мажорные обстоятельства.

Коммерческие риски, грозящие предприятию:

• риск конкуренции;
• повышение цен на товары, услуги и энергию;
• дефицит ресурсов;
• изменение условий кредитования;
• изменение условий налогообложения;
• повышение арендной платы.

Анализ эффективности проекта показал, что показатели эффективности проекта находятся на высоком уровне, что говорит об его эффективности

 

 

Заключение

Определение стратегических проблем – важнейшая часть стратегического планирования, которое, в свою очередь, невозможно без внутреннего и внешнего анализа организации.

Реализация стратегии и любые изменения в организации начинается с процесса обучения людей. В идеальной ситуации каждый человек – президента компании до кухарки — должен понимать стратегию и свое место в «общей картине».

Периодические ежемесячные совещания позволят отслеживать процесс принятия решений в организации, а также их влияние на бизнес-единицы.

Также существует много моделей, благодаря которым возможно предпринимать заранее запланированные действия. Одна из важнейших моделей – UN Global Compact Management Model, которая непрерывно осуществляет контроль за деятельностью компании.

Анализ эффективности стратегии предприятия в рамках данной работы был проведен на примере компании Netflix.

Феномен стратегии Netflix заключается в том, что он сочетает в себе две вещи. Во-первых, это удобная технология стриминга: можно в любой момент посмотреть, что хочешь.  Вторая половина успеха кроется в том, что у Netflix невероятная команда маркетологов, людей, которые работают с данными и пытаются понять психологию пользователей.

В настоящее время у компании имеются достаточно сильные возможности завоевать уверенные позиции на рынке Германии. Это связано с тем, что компания, имея внушительный набор сильных сторон и преимуществ, может предоставить пользователям качественные и доступные услуги.

PESTLE-анализ компании показал, что в настоящее время наблюдается резкий рост количества пользователей, имеющих выход в сеть Интернет и пользующихся онлайн-трансляциями, просмотром видео через смартфоны. Это позволяет Netflix выйти на рынок, занять уверенные позиции и обеспечить себе конкурентоспособность на данном рынке.

Конкурентное окружение характеризуется следующим:

Netflix имеет Высокую зависимость от поставщиков и потребителей. Наличие товаров-заменителей умеренное. На рынке присутствует высокая конкуренция и достаточно высокие барьеры для выхода в индустрию.

Таким образом чтобы занять уверенную позицию на рынке Германии, компании Netflix необходимо обеспечить себе преиммущетва в следующих направлениях:

Ценовая политика – необходимо предоставлять более выгодные услуги, нежели конкуренты;

Обеспечение качества – необходимо использовать новейшие технологические разработки и оборудование для обеспечения качества и бесперебойной работы компании;

Наличие финансовых возможностей – выход на рынок Германии будет сопряжен со значительными финансовыми вливаниями для обеспечения должного уровня конкурентоспособности компании среди своих главных конкурентов.

Анализ стратегии компании показал, что при разработке не в полной мере просчитываются риски. Проанализировав полученные во второй главе работы данные можно прийти к выводу, что Netflix для выхода на рынок Германии  необходимо увеличивать свою конкурентоспособность путем увеличения доступности к предлагаемым услуг. Это поможет во многом предотвратить или снизить влияние нежелательных последствий.

При наступлении кризиса и невозможности выйти из него, предприятие может выйти на следующий принцип функционирования – переориентация на основные сегменты потребителей – население с высоким и средним достатком, так как именно данный сегмент потребителей составляют основную часть дохода компании.

Оборудование, закупленное фирмой, позволяет производить высококачественные услуги, отвечающие требованиям данного сегмента населения.

В деятельности данного предприятия могут возникнуть следующие потери:

• Материальные (дополнительные затраты или прямые потери оборудования, имущества, сырья, энергии):
• Трудовые (потери рабочего времени).

Источниками потерь для данного предприятия являются: форс-мажорные обстоятельства. Коммерческие риски, грозящие предприятию: риск конкуренции; повышение цен на товары, услуги и энергию; дефицит ресурсов; изменение условий кредитования; изменение условий налогообложения; повышение арендной платы.

Наибольшую практическую  значимость будут иметь следующие риски: кадровые,  технические, экономические

Для решения этой проблемы необходимо найти несколько поставщиков и партнеров на рынке Германии, выбирая наиболее подходящий по закупочным ценам, ассортименту, условиям транспортировки и способам оплаты, но на примете всегда держим аналогичное предприятие.

Так же необходимо отслеживать тенденции в отрасли, проводить регулярное обучение персонала, «выращиваем» своего клиента, мотивируя его пользоваться услугами компании Netflix.

Для расширения производства в Netflix было принято решение о выходе на рынок Германии. Для этого был произведен расчет основных стратегических показателей проекта, на основании которых была построена карта сбалансированных стратегических показателей.

Анализ эффективности проекта показал, что показатели эффективности проекта находятся на высоком уровне, что говорит об его эффективности

 

Список литературы

 

1. Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева . — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. — 320 c.
2. Аналоуи, Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий / Ф. Аналоуи, Карами А.. — М.: ЮНИТИ, 2012. — 400 c.
3. Андрейчиков, А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. — М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2017. — 396 c.
4. Адамов В.Е., Ильенкова С.Д., Сиротина Т.П., Смирнов С.А. Экономика и статистика фирм – М.: Финансы и статистика, 2016.
5. Ансофф Игорь. Стратегическое управление: пер. с английского Е.Л. Леонтьева.- М.: ЮНИТИ, 2016.
6. Ассель Генри Маркетинг: принципы и стратегия.. Учебник для ВУЗов.- М.: ИНФРА-М, 2016.
7. Афонин И.В. Управление развитием предприятия: cтратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены. — М.: Дашков и К, 2006. – с. 165.
8. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Х. Анн; Маркетинг: Учебник для вузов /Под ред. Г.Л. Багиева. – 2-е изд., переработанное и дополненное – М.: Экономика, 2016.
9. Беляевский И.К. Маркетинговые исследования: информация, анализ, прогноз. /Учебное пособие – М: Финансы и статистика, 2016.
10. Блажнов Е.А. Методы SWOT-анализа. Учебное пособие. М.: ИМА-пресс, 2016.
11. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. — М.: Олимп-бизнес, 2017.
12. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2016.
13. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2016.
14. Гришин В.В., Гришина В.Г. Разрабатываем бизнес-стратегию фирмы. Практическое пособие. – М.: Экзамен, 2016.
15. Грибов В.Д. Основы бизнеса: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2016.
16. Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Бизнес-план: методика разработки 25 реальных образцов бизнес-плана. — М.: Ось — 89, 2017.
17. Гэльвайтер А. Стратегический контроллинг в организации. – М.: Юнити, 2016.
18. Егоров Ю.Н., Варакута С.А. Планирование на предприятии. — М.: ИНФРА-М, 2017.
19. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. — М.: Магистр, 2017. — 528 c.
20. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.Т. Зуб.. — М.: Юрайт, 2017. — 375 c.
21. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум / А.Т. Зуб. — Люберцы: Юрайт, 2017. — 375 c.
22. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник. — М.: Новое знание, 2016.
23. Карл Штерн, Джордж Сток-мл. Стратегии, которые работают. Подход BCG. – М.: Гревцов Паблишер, 2016.
24. Клайв Ридинг Стратегическое бизнес-планирование. Динамическая система повышения эффективности и обеспечения конкурентного преимущества. – М.: Инфра-М, 2017.
25. Кеннет Маккей, Винсент Вирс Эффективное производство. Практическое руководство по совершенствованию планирования и контроля. – М.: Знание, 2016.
26. Котлер, Ф. Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы. / Ф. Котлер. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 132 c.
27. Кузнецов, Б.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Б.Т. Кузнецов. — М.: ЮНИТИ, 2017. — 623 c.
28. Кузнецов, Б.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Б.Т. Кузнецов. — М.: ЮНИТИ, 2017. — 623 c.
29. Кузнецова, О.В. Стратегический менеджмент в финансово-кредитных организациях / О.В. Кузнецова. — М.: КноРус, 2017. — 176 c.
30. Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.В. Курлыкова. — М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2017. — 176 c.
31. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. — М.: Прогресс, 2016.
32. Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Б.Г. Литвак. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 507 c.
33. Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак.. — М.: Юрайт, 2017. — 507 c.
34. Ляско, А.К. Стратегический менеджмент: современный учебник / А.К. Ляско. — М.: Дело АНХ, 2017. — 488 c.
35. Ляско, А.К. Стратегический менеджмент: Современный учебник / А.К. Ляско.. — М.: ИД Дело РАНХиГС, 2017. — 488 c
36. Маниловский Р.Г. Бизнес – план. Методические материалы. – М.: Финансы и статистика, 2016.
37. Малюк, В.И. Стратегический менеджмент. организация стратегического развития: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / В.И. Малюк. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 361 c.
38. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. — 288 c.
39. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 320 c.
40. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: Дело, 2016.
41. Молчанова, О.П. Стратегический менеджмент некоммерческих организаций: Учебник для бакалавриата и магистратуры / О.П. Молчанова. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 261 c.
42. Попов В.М. и Ляпунов С.И. Бизнес-планирование.- М.: Финансы и статистика, 2016.
43. Трубицин В.А. Успех и бизнес-план. – М.: ЮНИТИ, 2016
44. Шеер А.-В. ARIS — моделирование бизнес-процессов. – М.: Гревцов Паблишер, 2016.
45. Эрик С. Зигель. Пособие по составлению бизнес-плана. — М.: МТ-Пресс, Сирин, 2017.

Периодическая литература

46. Арланцев А.В., Попов Е.В. Матрица Эффективность-издержки продвижения товаров // Маркетинг в России и за рубежом. — 2017. — №6.
47. Аршинова Я.Л. Маркетинговые исследования // Управление персоналом, — 2017. — №4.
48. Статистика малого бизнеса//Эксперт. – 2017. — №7.
49. Малый бизнес в России// Экономика и Мы. – 2017. — №6.
50. Мамонтов А. Реклама // Альманах рекламы, маркетинга и PR, 2016. — №6.
51. Павлова Н.Н. Маркетинговый подход к оценке конкурентоспособности товара // Маркетинг в России и за рубежом. — 2017. — №5.
52. Рыжкова. Т. Практика маркетингового анализа // Управление компанией. — 2017. — №11.
53. Тесакова Н. Нужно ли работать над имиджем // Альманах рекламы, маркетинга и PR, 2017. — №8