Курсовая работа на тему «Организационные проекты и проверка их эффективности»

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ И ПРОВЕРКА ИХ ЭФФЕКТИВНОСТИ
1.1 Сущность и функции структур управления предприятием
1.2 Классификация организационных структур предприятий
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «АВТОЛЮБИТЕЛЬ»
2.1 Общая характеристика организации
2.2 Основные показатели деятельности организации и ее организационная структура
2.3 Структура кадрового состава по основным характеристикам
2.4 Анализ организационной структуры ООО «Автолюбитель»
ГЛАВА 3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ НА ООО «АВТОЛЮБИТЕЛЬ»
3.1 Направления совершенствования организационной структуры
3.2 Экономическая эффективность мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ПРИЛОЖЕНИЕ 2

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования курсовой работы «Организационные проекты и проверка их эффективности» заключается в том, что в современных экономических условиях основной проблемой является повышение эффективности управления организационными структурами компаниями как незаменимого элемента углубления производственных процессов и увеличения производительности труда.
Малый бизнес является особым типом предпринимательства, его осуществляют в малых формах, а опирается он на деятельность ИП, малых и небольших субъектов хозяйствования. Малый бизнес присущ торговле и сфере услуг. Малые предприятия способны быстро реагировать на изменения во внешней среде. Но из-за их гибкости они одновременно становятся очень зависимыми от изменений в экономике. Их руководители чаще всего занимаются управлением на основе интуиции, а также собственного опыта.
Основой современных представлений об управлении субъектом хозяйствования является то, что ему нужно чётко измерять, определять, анализировать, а также улучшать собственную деятельность. Успешным субъектом хозяйствования можно назвать тот, который соответствует таким критериям: соблюдение сроков, бюджета и обеспечение качества. В любом субъекте хозяйствования важно своевременное выполнение заказа, нужно также, чтобы расходы на реализацию товаров не были больше бюджета, а результат соответствовал качеству, ожидаемому клиентами.
В практике управления есть 2 системы – управление функциями, а также управление процессами. В управлении субъектом хозяйствования чаще всего используют процессный подход, который основан на управлении процессами.
Таким образом, тема курсовой работы «Многообразие видов организационных структур управления» является актуальной.
Целью курсовой работы является исследование организационных проектов на примере организационной структуры предприятия ООО «Автолюбитель».
Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:
 рассмотреть сущность и функции организационных структур предприятий;
 рассмотреть классификацию организационных структур предприятий;
 провести анализ организационной структуры предприятия ООО «Автолюбитель»;
 провести анализ основных показателей деятельности ООО «Автолюбитель»;
 разработать рекомендации по совершенствованию структуры управления ООО «Автолюбитель».
Объектом исследования является ООО «Автолюбитель».
Предметом исследования является организационная структура предприятия.
Теоретической основой исследования являются труды отечественных и зарубежных ученых по менеджменту и методические подходы структур управления.
В процессе написания курсовой работы использовались финансовые данные и организационная структура управления ООО «Автолюбитель», Интернет-ресурсы.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ И ПРОВЕРКА ИХ ЭФФЕКТИВНОСТИ

1.1 Сущность и функции структур управления предприятием

Большое количество разных требований предъявляются к структуре управления как к важнейшему компоненту концепции менеджмента, учтенных в принципах создания организационной структуры, разобранные в многих различных работах отечественных авторов. Основные принципы можно сформулировать таким образом.
В первую очередь, организационная структура управления отражать должна задачи и цели предприятия, тем самым – подчиняться производству, а также его потребностям [17, с. 48].
При формировании организационной структуры необходимо ставить ее в связь с определением ответственности и полномочий каждого работника и органа управления, а также установить между ними систему горизонтальных и вертикальных связей [8, c. 116].
Также необходимо поддерживать соответствие между обязанностями и функциями, правомочиями и ответственностью, нарушение которых ведет к недейственному функционированию всей организационной структуры.
Таким образом, осуществлением вышеуказанных принципов отражается необходимость учета при формировании организационной структуры многих разных факторов, которые влияют на ОСУ [5, с. 36].
Подходы к их созданию для разных организаций отличаются, в то же время, учету подлежат: вид собственности (коммерческая либо некоммерческая организация), размер компании, этап цикла жизни, степень разделения и специализации труда, кооперирование их и автоматизация, а также другие факторы [10, c. 201].
Императивом является создание формальной организационной структуры, в которой четко определяют связи, роли, уровни и полномочия.
Множество специалистов в ходе решения задачи по улучшению структур управления забывают о том, что систему управления требуется связывать с фазами цикла жизни предприятия.
Если предприятие только зарождается, то, как правило, управление проводится лично предпринимателем.
Тогда, когда предприятие находится на этапе роста – существует функциональное разделение труда управленцев.
Если предприятие на этапе зрелости – проводят тенденцию децентрализации.
Тогда, когда предприятие на этапе спада – проводят разработку требуемых мер, которые связаны с улучшением управленческой структуры по потребностям и тенденциям в производстве [5, с. 39].
Если предприятие прекращает собственное существование – управленческая структура либо рушится (при ликвидации предприятия), либо реорганизуется (так как имеет место или присоединение, или подчинение иному предприятию, адаптирующему управленческую структуру к той фазе цикла жизни, в которой оно само пребывало).
Например, если предприятие состоит в объединении (ассоциации, концерне и др.), осуществляется перераспределение управленческих функций (какие-то централизуются), и соответственно – в полной мере меняется управленческая структура предприятия.
Можно рассмотреть процесс создания и обоснования организационных структур предприятия. Организационная структура представляет собой совокупность компонентов организации, где находятся должность и структурные подразделения, а также и связи между ними [9, c. 198].
Связи структурных подразделений организации и должностей делят на [4, с. 21]:
 вертикальные (административно-функциональные) в целях протекания административных процессов по принятию решений в организации;
 горизонтальные (технологические) в целях протекания процессов выполнения работ.
Выделение таких видов процессов и связей возможно лишь на низовом уровне декомпозиции (приближенном к выполнению определенной операции) работы по проекту, а вот на высшем и среднем уровнях деятельности, которая связана с осуществлением проекта, задачу решают лишь с использованием «диагональных» связей и процессов.
В ходе проектирования ОСУ важным является учет таких принципов [16, с. 105]:
 насколько структура может меняться;
 насколько структура соответствуют содержанию работе предприятия;
 насколько она оперативна в передаче управляющего влияния;
 оптимизация звеньев управления в структуре;
 каковой является согласованность деятельности всех структурных подразделений предприятий;
 насколько равномерна нагрузка на все уровни управления;
 насколько сбалансированные полномочия и права.
Как было сказано ранее, содержание проекта выдвигает конкретные запросы на создание оптимальной организационной структуры проекта с точки зрения внутренней организационной конструкции проекта, то есть с позиции разделения труда, что и заложено в организационную структуру.

 

1.2 Классификация организационных структур предприятий

Можно рассмотреть основные принципы для классификации ОСУ в зависимости от типа содержания функциональных задач, указанных на рисунке 1:
1. Вертикальное (или функционально-административное) разделение труда – требуется разделение труд в зависимости от участия в разных вертикальных управленческих процессах, а также и функциях управления.
2. Горизонтальное (или проектно-целевое) разделение труда — предполагается структура деятельности работников организации в зависимости от его заинтересованности в технологических, горизонтальных процессах выполнения работ.

Рис. 1. Классификация организационных структур, исходя из принципа соответствия содержанию
На рисунке 2 находится пример функциональной организационной структуры, которую применяют, зачастую, для предприятий, обладающих иерархической структурой управления.
Проектно-целевая структура (рис. 3) выстраивается, когда деятельность организации сосредоточена на выполнении конкретного проекта и достижения конкретной цели.

Рис. 2. Функциональная организационная структуры

Проектные структуры обычно имеют четко обозначенную черту размежевания функций с «материнским» предприятием и взаимодействуют на высшем уровне с ней, либо же работают автономно от структур участников проекта.

Рис. 3. Пример проектно-целевой организационной структуры

Несмотря на эффективность, участники нивелируют отрицательные черты структур, но они имеют ограниченную применимость [15, c. 95].
Для полновесной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, формируя, таким образом, матричную организационную структуру, которая представлена рисунком 4 [17, с. 83].

Рис. 4. Пример построения матричной организационной структуры

Рассмотрим дивизиональную структуру управления проектами на рисунке 5.
Дивизиональные структуры направлены на определенных потребителей, на регион развития, рыночные секторы.
Рассмотрим перечень смешанных организационных структур на проектно-функциональных структурах.

Рис. 5. Дивизиональная организационная структура

Рис. 6. Смешанная проектно-функциональная структура управления предприятием

Смысл использования такой ОСУ организацией заключается в смешивании проектной и функциональной схемы. Такую схему можно результативно применять, если требуется выделение проекта из организационной структуры учреждения, например, в форме конкретной виртуальной организации.
Уровень гибкости и адаптивности организационной системы обязан соответствовать уровню динамичности внешнего окружения работы предприятия [14, c. 23].
Все структуры возможно выполнить в разных по потенциалу адаптации вариантах. Многое зависит от уровня регламентированности работы работающих (числа и детали проработки существующих процедур/правил выполнения работ (детали характеристики бизнес-процессов) и организационного поведения). Данное свойство можно обозначить как понятие «уровень структуризации».
В содержательном понятии разные организационные структуры стремятся к разным уровням структуризации, это дает возможность размещать их в одной системе «механистические — органические» (рисунок 7).

Рис. 7. Механистические и органические структуры
На рисунке 8 Построение оргструктуры «направление интеграции — уровень структуризации».

Рис. 8. Построение организационных структур

Рассмотрим методы построения организационных структур после их изучения .
Возможности организации обусловливаются характеристиками ее структурных подразделений, а также организацией их взаимодействия. На рисунке 9 приведено указание обобщенной схемы организационного бизнес-моделирования организации.

Рис. 9. Обобщенная схема организационного бизнес-моделирования

Из указанного рисунка 9 мы можем увидеть, что процесс построения бизнес-модели компании начинается с того, что очерчивается модель взаимодействий ее с внешней средой по закону единства, а также с борьбы противоположностей, иными словами – с определения миссии компании [13, с. 40].

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «АВТОЛЮБИТЕЛЬ»

2.1 Общая характеристика организации

ООО «Автолюбитель» производит и продает сопутствующее оборудование и аксессуара на отечественные автомобили, иномарки и квадроциклы.
Цели компании:
1. Реализация сопутствующего оборудования отечественных автомобилей, иномарок и квадроциклов;
2. Расширение клиентской базы;
3. Сохранение постоянных клиентов;
4. Внедрение других видов деятельности
В ООО «Автолюбитель» структура управления бюрократического типа. Аналогичные структуры должны характеризоваться высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Бюрократию часто называют также классической или традиционной организационной структурой.
На данный момент на предприятии еще не установилась четкая управленческая структура, поскольку с момента учреждения ей не уделялось достаточного внимания до последнего времени – до возникновения конфликтов, приводящих к потерям покупателей.
Торговая деятельность ООО «Автолюбитель» — это решение целого направления многих задач, где основным элементом является повышения эффективности его хозяйственной деятельности. Комплекс задач ООО «Автолюбитель» ориентирован на удовлетворение потребностей потребителей, представлен рисунком 10.

Рис. 10. Комплекс задач ООО «Автолюбитель»
В результате анализа определены отрицательные тенденции:
 замедлился темп роста товарооборота;
 выросла себестоимость;
 основная часть в структуре капитала- это заемные средства;
 упала ликвидность и платежеспособность;
 резкий скачок оборачиваемости запасов.

2.2 Основные показатели деятельности организации и ее организационная структура
В результате анализа основных экономических показателей ООО «Автолюбитель», можно заключить, что за исследуемый период произошло увеличение выручки, прибыли и чистой прибыли.
Таблица 2

Показатели деятельности организации

 

При этом установлено, что несмотря на положительную динамику, предприятие несет убытки от продаж в связи с ростом себестоимости. Значительное снижение стоимости основных средств является следствием их продажи. С 2018 по 2019 гг. произошло незначительное увеличение заработной платы, однако по заработной плате рабочих наблюдается отрицательная динамика.

На рисунке 11 изображена организационная структура ООО «Автолюбитель».

Рис. 11. Система управления ООО «Автолюбитель»

 

При анализе организационной структуры установили следующее:

• из организационной документации в организации есть Устав, штатное расписание, а также должностные инструкции работников;
• положений о структурных подразделениях (отделах) нет;
• систему коммуникаций организовали недостаточно чётко, ввиду чего нет необходимых для работы подразделения данных, что влечет возникновение конфликтных ситуаций;
• обмен данными между работниками разных подразделений обладает устным (лично, по телефону) либо же письменным характером.

 

2.3 Структура кадрового состава по основным характеристикам

 

Общая численность работающих в ООО «Автолюбитель» на 01.01.2019 г. составляет 57 человек из них 15 человек – мужчины, 42 человека – женщины. Среднесписочная численность персонала на 01.01.2018 года составила 56 человек, к 01.01.2019 года она увеличилась на одного сотрудника или на 1,3%.

Таблица 5

Распределение кадров ООО «Автолюбитель» по полу за 2017-2019 гг.

 

Проанализировав кадровый состав по половому признаку за последние три года, можно сделать вывод, что количество женщин преобладает над количеством мужчин.

Следующим этапом анализа становится определение удельного веса каждой категории сотрудников к численности всего персонала ООО «Автолюбитель».

Анализ структуры кадров ООО «Автолюбитель» представлен в таблице 6.

Таблица 6

Динамика категорий персонала в процентном отношении в ООО «Автолюбитель», 2017-2019 гг.

 

За три года произошло увеличение доли рабочих. В 2017 году их было 29 человек, а к 01.01.2019 года стало 30 человек, увеличение составило 0,8%.

Рассмотрим возрастной состав сотрудников представленных в таблице 7.

Таблица 7

Возрастная структура персонала ООО «Автолюбитель» за 2017-2019гг.

 

Анализ таблицы 7 показал, что за исследуемый период с 2017 по 2019гг. произошло «омоложение» персонала организации. Так, например, численность сотрудников в возрасте от 40 лет до 50 лет снизилась с 10,7% в 2017г. до 7,0% в 2019г., в то время как численность сотрудников в возрасте до 40 лет имеет тенденцию к росту с 47,4% в 2017г. до 50,9% в 2019г.

Из приведенных данных видно, что кадровый состав ООО «Автолюбитель» составляют в основном женщины в возрасте от 31 до 40 лет. Однако руководящие должности занимают мужчины старше 50 лет.

Таблица 10

Динамика движения персонала в ООО «Автолюбитель» за 2017-2019 годы

 

Из таблицы 10 видно, что увольняемых сотрудников в 2019 году нет, поэтому и нет текучести кадров по сравнению с 2018 годом. Коэффициент оборота по приему имел рост в 2018 году, а по выбытию наблюдается снижение, что свидетельствует о тенденции к стабильности кадров. Выявленные факты позволяют сделать вывод, что кадровый состав ООО «Автолюбитель» обладает достаточно квалифицированным персоналом, перспективным, молодым, который при умелом его формировании и управлении сможет эффективно трудиться для достижения общих целей организации.

 

2.4 Анализ организационной структуры ООО «Автолюбитель»

 

В процессе анализа эффективности оргструктуры ООО «Автолюбитель» провели опрос персонала, применялись такие методики:

• опросный лист Дж. Чайлда;
• дилеммы управления (континуум по семи характеристикам – объему управления, иерархии, централизации, специализации, регламентации, единоначалия и коммуникаций).

Рассмотрим  результат опросов по вышеуказанным методикам, по каждой из методик.

В ходе опроса Дж. Чайлда персоналу представили указать основные структурные недостатки организации по их мнению.

Максимальный балл по каждой категории был определен  через 100% (произведение числа вопросов в категории на кол-во анкет), т.е. максимальный уровень выявления недостатка.

Организация была разделена на два элемента: отдел продаж и  все остальные работники (кроме директора). Это разделение объясняет, что отдел продаж – главный в организации, основной, формирующий прибыль.  Итоговый результат опроса на определение структурных недостатков в организации представлен диаграммой на рисунке 12.

Рис. 12. Структурные недостатки, указанные сотрудниками
ООО «Автолюбитель», %

 

Исследование рисунка 12 показывает, что самый основной структурное слабое звено на предприятии — это конфликты и  дефицит координации. В этом разделе анкеты учли три утверждения:

1. У отдельных участников противоположные интересы, не согласованные с целями компании.
2. Растеряны возможности для повышения координации деятельности сотрудников: командная работа или другие взаимосвязи.
3. У настоящих исполнителей работ низкая мотивация, и были отстранены от данных работ.

В целом, приведенный эксперимент по методу Дж. Чайлда показал существование нижеперечисленных узких мест в оргструктуре:

1. Низкоэффективный уровень взаимодействия персонала ООО «Автолюбитель» между всеми работниками предприятия.
2. Накаленное соперничество персонала отдела продаж, постоянные недомолвки между персоналом отдела продаж и остальными трудящимися ООО «Автолюбитель», которое объясняет недопонимание персоналом взаимосвязей и целей их работы.
3. Избыточное использование  «бумажной работы», разрешаемое внедрением электронной CRM-системы.

Дальнейший этап исследования — это анализ структуры предприятия по структурным дилеммам управления. Персоналу отдела продаж, начальнику отдела продаж, остальным работникам, а также директору представили определить на 5 осях настоящее состояние предприятия.

В целом, найденные основные негативные тенденции состоят в  снижении взаимодействия персонала, отрицательных причинах влияния конкуренции в отделе продаж, избыточном использовании «бумажной работы».

Глава 3 Предложения по совершенствованию организационной структуры на ООО «Автолюбитель»

 

3.1 Направления совершенствования организационной структуры

Необходимо внедрить в ООО «Автолюбитель» службу управления персоналом. В компании необходимо разработать структуру управления, в которой руководитель службы управления персоналом будет подчиняться отдельное функциональное подразделение. Расходы на организацию службы управления персоналом указаны в таблице 11.

Таблица 11

Расходы на организацию одного рабочего места службы управления персоналом, руб.

Общая сумма затрат приведена в таблице 13.

Таблица 13

Основные  расходы на единицу сотрудника службы управления персоналом, руб. в месяц

 

В итоге, годовые расходы на создание службы управления персоналом формируются  в сумме 534285 рубля.

Предлагаю создать в ООО «Автолюбитель» службу маркетинга. Решение этой задачи актуально, т.к. для того, чтобы не только не потерять позиции на рынке, но еще и приумножить их, необходимо постоянно реагировать на изменения, возникающие во внешней среде.

Организационная структура службы маркетинга подчиняется генеральному директору, в основе которой определен функциональный принцип разделения труда, представлена рисунком 18.

Рис. 18. Предлагаемая организационная  структура управления службы маркетинга

В структуру службы маркетинга включаются:

• руководитель службы маркетинга;
• маркетолог;
• PR-менеджер;
• аналитик.

Итоговые расходы указаны в таблице 17.

Таблица 17

Расходы на включение одного сотрудника-маркетолога, руб. в месяц

 

В итоге, расходы в год  на внедрение службы маркетинга формируется в сумме 578925 рубля.

3.2 Экономическая эффективность мероприятий

Разработанная организационная структура организации указана на рис. 19.

Рис. 19. Разработанная организационная структура ООО «Автолюбитель»

Итого расходы на внедрение организационных мероприятий указаны в таблице 18.

Таблица 18

Затраты на совершенствование организационной структуры

 

В итоге, общие расходы составят 1113210 руб.

По направлению улучшения мотивации  персоналом лучше выделить два тенденции:

1. Создание иной системы мотивации
2. Налаживание благоприятной психологической атмосферы в коллективе.

В итоге, в результате проведенных разработок были разработаны мероприятия, которые отражены в таблице 19.

Таблица 19

Перечень предлагаемых экономико-организационных мероприятий для ООО «Автолюбитель»

В итоге, разработанные мероприятия несет за собой экономическую эффективность, это свидетельствует о необходимости их внедрения.

1. Разработан комплекс экономико-организационных мероприятий для улучшения управления организацией.
2. Внедрение разработанных мер позволил вырасти товарообороту в 2019 г. на 5-15 %

Заключение

В первой главе курсовой работы было рассмотрено теоретический вопрос процесса построения организационных структур, проведен алгоритм такого проектирования, показана важность проектирования, исходя из функций и задач предприятия. Полученные теоретические знания позволили продолжить работу на практике по построения эффективных организационных структур.

Было определено, что организационная структура исследуемой организации линейно-функциональная. Эта структура направлена на получение высокого уровня специализации персонала, определять узкие места и требуемые ресурсы. В итоге вышеуказанная структура способствует упорядочиванию процесса, но затрудняет горизонтальное управление и жестко  отзывается на изменения рынка.

По итогам повышения эффективности  деятельности были разработаны следующие меры:

1) Создание службы управления персоналом в связи со значительной численностью персонала.. Расходы на закупку оборудования для рабочего места сотрудника службы определены в сумме  36597 рублей. Годовые расходы на внедрение службы управления персоналом определены в сууме 534285 рубля.

2) Создание службу маркетинга. Решение этой задачи необходимо, т.к. для того, чтобы не только не потерять позиции на рынке, но еще и прирастить их, необходимо гибко реагировать на изменения рынка. Итоговые расходы на это мероприятие определены в сумме 1113210 рублей.

Список использованных источников

1. Абчук В. Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение. Риск. [Текст] / В. Абчук – СПб., 2017.– 336с.
2. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды [Текст]. / В.В. Авдеев. — М.: Финансы и статистика, 2016. – 544 с.
3. Алавердов А.Р. Управление персоналом [Текст] / А.Р. Алавердов. – М.: Университетская серия, 2017. – 304 с.
4. Алехина О.Е. Антикризис. Человеческий капитал. Новые возможности компании. Выпуск 3 [Текст] / О.Е. Алехина, Е.В. Юрьева, И.А. Переверзева. – М.: Юрайт, 2017. – 280 с.
5. Березняковский В.с. Методы оценки персонала управления в кооперативных организациях: учебник / В.с. Березняковский. [Текст] / В.с. Березняковский – М.: Компания Спутник +, 2017. – 478с.
6. Беркутова Т.А., [и др.] Оценка персонала как управленческая задача: эффективность, компетенции, деловые коммуникации. [Текст] / Т.А. Беркутова – Иркутск-Ижевск. УрО РАН, 2017. – 568с.
7. Гражданское право: учебник в 2 т. Т. 1: / отв. ред. Е.А. Суханов. 2-е изд. М.: Бек, 2019. – 432 с.
8. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации: учеб. пособие. 2-е изд., перераб. [Текст] / И.Б. Гурков. – М.: Издательство «Дело» АНХ, 2018. – 280 с.
9. Десслер Г. Управление персоналом: учебник [Текст] / Г. Десслер. — М.: Бином. Лаборатория знаний, 2017. – 799 с.
10. Дресвянников В.А. Управление знаниями организации [Текст] / В.А. Дятлов – М.: КноРус, 2017. – 344 с.
11. Дятлов В.А. Управление персоналом: учебник [Текст] / В.А., Дятлов – М.: Изд. Центр «Академия», 2017. – 490 с.
12. Ершова И.В., Отнюкова Г.Д. Российское предпринимательское право. – М., 2014.
13. Журавлев П. В. Менеджмент персонала: учебник [Текст] / П. В. Журавлев; Рос. эконом. акад. им. Г. В. Плеханова. — М.: Экзамен, 2016. — 447 с
14. Иванова C.И. 50 советов по нематериальной мотивации [Текст] / с.И. Иванова – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 240 с.
15. Иванцов П.И. Инновационная экономика [Текст] / П.И. Иванцов – М.: Дикта, 2017. – 156 с.
16. Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Сизова А.О. Инновационный менеджмент [Текст] / А.Г. Ивасенко – М.: КноРус, 2018. – 416 с.
17. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: учебное пособие [Текст] / Н. И. Кабушкин. — Минск: БГЭУ, 2017.- 179 с.