Курсовая работа на тему «Организация операционной деятельности в интегрированной компании»

Введение
Глава 1. Теоретические основы организации операционной деятельности в интегрированной компании
1.1 Сущность и экономическое содержание интеграционного процесса в торговле
1.2 Особенности организации бизнеса в интегрированной торговой компании
1.3 Принципы и инструменты управления операционной деятельностью
Глава 2. Анализ организационной системы операционной деятельности в интегрированной компании ПАО «Магнит»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ПАО «Магнит»
2.2 Анализ существующей организации операционной деятельности предприятия
2.3 Особенности управления операционной деятельностью предприятия
Глава 3. Направления совершенствования управления операционной деятельностью в интегрированной компании
3.1. Проблемы в управлении
3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию организации операционной деятельности в ПАО «Магнит»
Заключение
Список использованной литературы
Приложение 1
Приложение 2

 

Введение

 

Интеграция подразумевает собой союз обособленных предприятий, усиление их взаимодействия и расширение связей между ними. Возможность интеграции не зависит от хозяйственного размера субъектов и может осуществляться в том числе и на уровне национальных хозяйств. Она выражается в развитии и нарастании производственно-технологических связей, коллективном расходовании ресурсов, слиянии капиталов, а также в обеспечении друг другу благодатных условий хозяйственной деятельности.

Невзирая на то, что термин управления операционной деятельностью является комплексным и многоплановым, до сих пор не найден единый подход к нему. Согласно позиции некоторых специалистов, это зависит прежде всего от управления персоналом по продажам (т.е. от подбора кадров, мотивации, обучения и т. д.). Прочие эксперты считают, что управлением операционной деятельностью определяется в первую очередь управлением каналами сбыта. Принимается во внимание нужда в автоматизации процесса работы с клиентами, что входит в понятие управления продажами.

Актуальность данной работы заключается в важности в важности эффективной организации операционной деятельности для роста результативности функционирования организаций, в том числе и интегрированных компаний в сфере торговли.

Цель данной работы – исследование организации операционной деятельности в интегрированной компании в сфере торговли на примере ПАО «Магнит».

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

• рассмотреть содержание интеграционного процесса в торговле и организацию бизнеса в условиях интеграции;
• выявить принципы и инструменты управления операционной деятельностью;
• проанализировать существующую организацию операционной деятельности в ПАО «Магнит»;
• определить направления совершенствования управления операционной деятельностью в ПАО «Магнит».

Объект исследования – операционная деятельность в интегрированной компании ПАО «Магнит».

Предмет исследования – организация операционной деятельности в интегрированной компании в торговле.

 

 

Глава 1. Теоретические основы организации операционной деятельности в интегрированной компании

 

1.1 Сущность и экономическое содержание интеграционного процесса в торговле

 

Термин «интеграция» (от лат. integrace) обозначает некоторую целостность, структуру, совершенствование. Понятие «интеграция», как и сам процесс интеграции, появилось в 20-х годах ХХ века.

Интеграционный процесс сам по себе является объектом интеграции; он не способен функционировать без участников интеграционного процесса, как субъектов интеграции.

Как уже упоминалось, субъектами интеграции являются участники интеграционного процесса, а именно:

• отдельные хозяйствующие субъекты (организации, предприятия, холдинги). Это низший уровень субъектов интеграции;
• уровень руководства государства (высший уровень);
• интеграционные посредники – международные и внутригосударственные структуры и политические институты.

Результативность интеграции выводится как уровень соответствия итогов реализованных интеграционных проектов их плановым значениям.

В пределах процесса интеграции предопределяются такие взаимосвязи между предприятиями, которые гарантируют долгосрочное сплочение их стратегических целей. Направленность предприятий к сотрудничеству в виде интеграции определена выгодами, которые ей присущи: снижение степени неуверенности в снабжении и сбыте, сдерживание конкуренции, упрощение взаимопроникновения нововведений, снижение издержек [8].

Интеграция определяется, как эффективной инструмент повышения конкурентоспособности, но интеграционные трансформации во многом обусловлены внешними факторами жизнедеятельности организации и особенностями отрасли.

Особенности торговли как социально-экономической отрасли содержится в формировании рынка потребительских товаров, на котором продажа товаров населению становится предметом хозяйственной деятельности специальных торговых предприятий, решающих не только экономические, но и социальные задачи.

Разновидности хозяйственной интеграции значительно разнятся формой интеграционных процессов. Основные из них реализуются на основе «приобретения» и «слияния».

Первый вид интеграционных процессов – приобретение – является процессом обретения одной компанией прав корпоративного контроля над другой в границах имеющихся организационных форм и законодательных норм. В роли присоединения подразумевается процедура реорганизации юридического лица. В этом варианте одно из объединяемых предприятий сохраняется, а прочие теряют свою независимость и упраздняются.

Под вторым видом интеграционных процессов, именуемым слиянием, подразумевается процедура объединения двух или более хозяйствующих субъектов (предприятий), по итогам которого формируется новая хозяйственная единица (новое юридическое лицо). Оно проявляется в смешивании форм и активов. Процедура слияния активов реализуется на основе воссозданного предприятия с вручением владельцами предприятий-участников в виде вложений в уставный капитал прав контроля над своими фирмами и сохранением деятельности и организационно-правовой формы последних. В ходе слияния форм совершается смена названия укрупненной организации.

Виды интеграции:

• Горизонтальная интеграция – это интеграция фирм, стоящих на одних этапах производства, на одном звене торговой цепи, действующих и соревнующихся на одном сегменте рынка, в одной отрасли и направленных на произведение однотипного или схожего продукта. Горизонтальная интеграция приводит к увеличению удельного веса данной фирмы в рамках отрасли. Она способствует минимизации упущенной выгоды, а порой указывает на намерения ее участников монополизировать отрасль. Финансово-промышленные группы (ФПГ) могут послужить примером формы горизонтальной интеграции.
• Вертикальная интеграция – это процесс встраивания в устройство предприятия компаний, формирующих вместе с ней единую технологическую цепочку, либо слияние этапов формирования данной цепи и обретение предприятием прав контроля над встроенными компаниями. Данный вид интеграции получил значительное распространение в мире на текущий момент, преимущественно в форме «слияния». Оценивается экспертами, как предельный случай интеграции.

Выделены следующие методы вертикальной интеграции:

-консолидация – вливание интегрируемой компании в главную в виде подразделения либо как филиала (дочернего предприятия). Консолидированной в данной ситуации именуется компания, производящая самостоятельно более 50% выпускаемой продукции;

-группировка – формирование группы из интегрируемых фирм и основного предприятия, сплоченный либо двусторонними отношениями собственности (обмен акциями), либо двусторонними корпоративными связями (присоединение к составу совета директоров одной компании представителей другой), либо оказанием разновидных услуг (разработка технологии, общественно-бытовое обеспечение, информационно-рекламный сервис и т.д.);

-франчайзинг – разрешение интегрируемой компании пользоваться торговой маркой, ноу-хау, материально-техническими ресурсами, принадлежащими интегратору на законных основаниях;

-целевая пролонгация – проведение интеграции путем целенаправленного намеренного продления срока договоров о поставке (даже во вред рыночной конъюнктуре) для налаживания продолжительных стабильных интеграционных связей.

• Диагональная интеграция – формирование интеграционных связей компанией, не являющейся смежной или однородной для данного, но состоящей в технологической цепочке, вмещающей схожие или (вероятно) граничные предприятия. Иначе говоря – это слияние с компанией, содержащейся на ином уровне вертикального производственного цикла и производящей сопутствующие виды продукции; основывающийся на осмысленном вложении капитала в группу функционально различных между собой отраслей и производств. Диагональная интеграция проводится с целью влияния на конкретную компанию косвенным путем, через связанные с ним фирмы.
• Комбинированная интеграция, реализуемая одномоментно на протяжении технологической цепочки и по схожим видам продукции. Комбинированная интеграция помогает добиться определенных взаимных уступок между потребностями в минимизации упущенной выгоды и минимизации издержек, в том числе трансакционных.
• Арьергардная интеграция. Большинство промышленных предприятий проводили данный вид интеграции ради построения собственной структуры энерго- и теплообеспечения. Это помогает уберечься от трансакционных издержек, создаваемых тяжестью поиска допустимых взаимных уступок с натуральными монополиями и, вместе с тем, уменьшить прямые производственные издержки через извлечение более дешевой электроэнергии и тепла с собственных энергетических установок.

 

1.2 Особенности организации бизнеса в интегрированной торговой компании

 

Основы организационного процесса торгового бизнеса рознятся от производственного предпринимательства, поскольку предприниматель в первом случае выступает коммерсантом, реализующим уже готовую продукцию, приобретённую у иных лиц, конечному потребителю.

Отличительная черта бизнеса в торговой сфере – это наличие экономических контактов с оптовиками и розничными покупателями продукции. Вся деловая деятельность, которая имеет отношение к обмену товаров на деньги, объединена под названием коммерческое предпринимательство. Различные магазины, торговые биржи, выставки-продажи, рынки, аукционы и прочие торговые учреждения – всё это входит в его сферу.

По словам Чеглова В.П.: «Открытый характер отечественного рынка в 1991-2000 гг., доступность для копирования зарубежных сетевых технологий стали причинами, инициировавшими зарождение сетевых компаний в отечественном ритейле» [9]. Приватизационные процессы, коснувшиеся государственных торговых предприятий увеличила материальную базу для роста коммерческого предпринимательства и личного бизнеса, послужив предпосылкой к возникновению значительных возможностей открыть своё дело, организовав собственную торговую точку. Ежедневно в мире появляются сотни тысяч торговых точек и количество их постоянно возрастает. Однако вместе с тем расширяется и ассортимент продукции, на смену устаревшим товарам приходят новые. Это усиливает конкуренцию в торговле, хотя торговые точки остаются наиболее перспективным видом бизнеса за счёт своей высокой рентабельности.

Ключевые особенности интегрированных торговых компаний:

1.Издержки контроля и управления.

Интегрированная торговая компания – это крупная фирма, объединяющая подразделения по продаже товара во многих сферах деятельности и во многих регионах. Такая структура нуждается в сильном внутреннем контроле, поскольку филиалы, предоставленные сами себе, могут снизить усилия по достижению результата.

Издержки на устранение технологической и (или)организационной неэффективности.

Вертикальная интеграция с целью оптимизации продаж на всех стадиях вертикальной цепочки с позиции компании в целом требует дополнительных затрат, которые в свою очередь увеличивают совокупные затраты фирмы.

Юридические затраты

Любая сделка, происходящая в корпоративном мире, требует юридического оформления и уплаты соответствующих пошлин и налогов как государству, так и частным агентам (например, юридическим и аудиторским фирмам), участвующим в сделке.

4.Приспособление корпоративных культур

Сращивание и гармонизация поведенческих особенностей двух фирм –сложное дело, требующее внимания, усилий, времени и финансовых средств (на дополнительные тренинги персонала, к примеру).

Проблемы рыночной концентрации

Любая сделка по объединению ресурсов фирм подвергается рассмотрению в соответствующем антимонопольном управлении.  Даже если исход благоприятен, и слияние разрешается, процедура согласования сделки в антимонопольном органе влечет за собой определенные трансакционные издержки.

Но может быть и противоположный результат. Затратив средства и усилия на создание структуры вертикальной интеграции, фирма может обнаружить, что антимонопольные органы не одобряют ее действия. Тогда компания несет значительные невозвратные потери.

 

1.3 Принципы и инструменты управления операционной деятельностью

 

Любая компания, нацеленная на длительную и эффективную работу, должна грамотно управлять своей операционной деятельностью. Уровень конкуренции в торговой сфере завышен, а потому важно располагать самыми актуальными сведениями. Только это обеспечит быстрое и конструктивное решение задач.

Грамотное управление операционной деятельностью обеспечивает увеличение проходящего трафика покупателей. Благодаря этому также повысится лояльность клиентов, а сама компания сможет выявлять потенциально конфликтные ситуации, оперативно осуществлять мониторинг рынка, улучшать сервис, повышать эффективность работы магазинов, вовремя корректировать стратегию развития и тактику действий.

Маржа, или торговая наценка, – экономическая основа розничной торговли. Маржей называют разницу между ценой закупки и ценой продажи. Именно она формирует основной доход компании розничной торговли. При продаже продуктов торговая наценка составляет, как правило, не больше 25-30. При реализации одежды может доходить до 200. Полученная маржа позволяет компании покрывать текущие расходы на аренду торгового помещения, а также выдавать персоналу зарплату, оплачивать охрану, телефон, клининговые услуги и т. д. Оставшиеся средства формируют прибыль торговой компании. Она варьируется в пределах 1–3 в крупном сетевом продуктовом ретейле. В непродуктовой розничной торговле может составлять до 20–30 и даже 50 [1].

Но розничная торговля получает доход не только благодаря марже. Ретейлу приносят заработок размещение рекламных материалов, промомероприятия, реализация торговых мест и полок в магазинах. Чтобы товар (актуально для реализации продуктов питания) продавался в той или иной торговой российской сети, компания должна заплатить, чтобы «зайти в сеть». Так операторы этого рынка увеличивают прибыль.

Для классификации торгово-розничной сети используют два признака: стационарность и товарно-ассортиментный профиль. По стационарности сеть бывает:

• стационарной (магазины);
• полустационарной (павильоны, палатки, ларьки, киоски);
• передвижной (развозная и разносная).

По второму признаку:

• смешанной (продающей товары одной или 2–3 групп или комплексов);
• специализированной (продающей отдельные подгруппы и виды продукции);
• универсальной (продающей все группы или продовольственных, или непродовольственных товаров).

Проанализировав особенности каждого вида торговой розничной деятельности, можно понять, что сегодняшние тенденции развития этого направления должны основываться в первую очередь на соотношении магазинных и внемагазинных форм реализации продукции [5].

В последнее время, это соотношение перестало развиваться в верном направлении. Больше 50 товаров в розницу сегодня продаются внемагазинными способами, что приводит к печальным результатам, в частности к снижению розничного товарооборота.

Чтобы соперничать с внемагазинными формами продаж, в своей работе торговая сеть должна руководствоваться определенными принципами:

• универсализировать продовольственную торговлю, за исключением продукции, на которую наблюдается редкий эпизодический спрос;
• развивать специализированные и узкоспециализированные непродовольственные магазины в центре жилых районов;
• создавать торговые сети, крупные универсамы, торговые центры и комплексы;
• открывать в центральных торговых зонах жилых районов магазины с высоким качеством сервиса;
• формировать систему «удобных» магазинов, находящихся в пешей доступности, где продовольственные и непродовольственные товары представлены в широком ассортименте;
• выделять специальные зоны под уличные ярмарки и базары;
• открывать автономные торговые зоны вдоль автотрасс;
• восстанавливать формат продажи товаров в розницу через автоматы.

В связи с тем, что конкуренция на рынке розничных продаж растет, розничные продавцы вынуждены уделять больше внимания созданию конкурентных преимуществ. Недостаточно пользоваться только традиционными рычагами воздействия на покупателей. Нужно искать новые. Добиться успеха в розничной торговле возможно, с помощью внедрения технологий мерчандайзинга.

Историю появления мерчандайзинга связывают с развитием самообслуживания, под влиянием которого изменился сам продукт, покупатель, производитель и розничный продавец. В результате изменений возник мерчандайзинг, необходимый сегодня и производителям, и розничным продавцам (ретейлерам).

Мерчандайзинг является комплексным маркетинговым и коммерческим направлением, стимулирующим розничные продажи через привлечение внимания конечных покупателей к определенным брендам или товарным группам без активного участия продавцов.

Соответственно, мерчандайзинг осуществляется через проведение мероприятий и всегда нацелен на конкретный результат: стимулирование желания конечного клиента выбрать и приобрести продвигаемый продукт. Основная цель состоит в увеличении объемов продаж и привлечении новых клиентов [6].

Помимо этого, поставлены и иные цели:

• создание конкурентных преимуществ магазина и отдельных брендов продукции;
• эффективная презентация товаров;
• обеспечение клиента необходимыми сведениями;
• формирование приверженности к магазину, повышение численности лояльных покупателей;
• привлечение внимания клиентов к новым продуктам, спецпредложениям отдельных товаров;
• оказание воздействия на поведение клиентов с соблюдением при этом социальной законности и этики;
• увеличение времени нахождения потребителя в магазине и количества его покупок.

Среди главных задач мерчандайзинга выделяют:

• эффективная презентация продукции в торговой точке;
• стимулирование интереса клиентов к новинкам ассортимента;
• закрепление в сознании клиентов отличительных характеристик продуктов и брендов;
• позиционирование продукции на основе психологии потребителей и факторов регулирования внимания;
• поддержание конкурентоспособности магазина:
• обеспечение наиболее полного удовлетворения потребностей клиентов;
• закрепление в сознании потребителей отличительного образа магазина и товарного ассортимента;
• создание атмосферы, в которой клиентам еще больше нравилось бы делать покупки;
• улучшение торгово-технологических процессов в магазине:
• создание оптимальной планировки торговой площади и системы размещения оборудования;
• эффективное использование торгового пространства;
• регулирование движения потоков клиентов в торговом зале;
• обеспечение доступности продукции для потребителей в процессе выбора без участия продавцов;
• сокращение адаптационного периода посетителей магазина;
• создание в магазине обстановки, соответствующей настроению покупателей;
• управление поведением клиентов:
• увеличение периода пребывания клиентов в торговой точке и количества совершаемых ими покупок;
• повышение суммы среднего чека;
• увеличение уровня принятия решений клиентов непосредственно в магазине;
• усовершенствование рекламно-коммуникативной политики:
• использование в магазине средств навигации;
• предоставление клиентам нужной информации;
• создание и размещение рекламы в магазинах.

 

 

 

Глава 2. Анализ организационной системы операционной деятельности в интегрированной компании ПАО «Магнит»

 

2.1 Организационно-экономическая характеристика ПАО «Магнит»

 

Полное фирменное наименование предприятия — Публичное Акционерное Общество «Магнит».

Юридический адрес: 350072, Краснодарский край, г. Краснодар, ул. Солнечная, 15, 5.

Фактический адрес: г. Краснодар, ул. Леваневского, д. 185.

Уставный капитал общества составляет 1 019 тыс. руб.

Количество учредителей — 4.

Основной вид деятельности — оптовая и розничная торговля.

Публичное акционерное общество «Магнит» (ПАО «Магнит») является холдинговой компанией группы обществ, занимающихся розничной торговлей через сеть магазинов «Магнит», с местом нахождения в Краснодаре.

«Магнит» является лидером по количеству магазинов и территории их размещения. По состоянию на 31 декабря 2019 года розничная сеть насчитывала 20 725 магазинов: 14 622 магазина «у дома», 473 супермаркета «Магнит Семейный» и 5 630 магазинов дрогери, расположенных в 3 742 населенных пунктах.

Эффективный процесс доставки продукции в магазины возможен благодаря мощной логистической системе. Для более качественного хранения товаров и оптимизации их поставки в торговые точки, в компании создана дистрибьюторская сеть, включающая 38 распределительных центров и 35 автотранспортных предприятий. Своевременную доставку продуктов во все магазины розничной сети позволяет осуществить собственный автопарк, на 31 декабря 2019 года автопарк состоял из 5 656 автомобилей. Кроме того, розничная сеть «Магнит» является крупнейшим частным работодателем в России. Общая численность сотрудников компании составляет около 300 000 человек. Компании неоднократно присуждалось звание «Привлекательный работодатель года» [11].

Организационную структуру ПАО «Магнит» можно разделить на структуру корпоративного управления и организационную структуру торговой точки (отдельного магазина), реализующей операционную деятельность и отвечающей за нее перед управлениям. Рассмотрим схему корпоративного управления ПАО «Магнит» представленную на рисунке 1.

Высшим органом управления Компании является Общее собрание акционеров. Совет директоров, избираемый акционерами и им подотчетный, обеспечивает стратегическое управление и контроль деятельности исполнительных органов – Генерального директора (Председателя Правления) и Правления.

Исполнительные органы осуществляют текущее руководство Компанией и реализуют задачи, поставленные перед ними акционерами и Советом директоров.

Компанией выстроена эффективная система корпоративного управления и внутреннего контроля финансово-хозяйственной деятельности в целях защиты прав и законных интересов акционеров.

При Совете директоров функционирует Комитет по аудиту, который совместно с Департаментом внутреннего аудита помогает органам управления обеспечивать эффективную работу Компании, в том числе по организации и функционированию системы внутреннего контроля и управления рисками. Ревизионная комиссия контролирует соблюдение Компанией нормативно-правовых актов и законность совершаемых операций.

В целях проведения проверки и подтверждения финансовой отчетности ПАО «Магнит» привлекает внешнего аудитора, не связанного имущественными интересами с Компанией и ее акционерами.

Действующий при Совете директоров Комитет по кадрам и вознаграждениям готовит рекомендации по ключевым вопросам назначений и мотивации членов Совета директоров, исполнительных органов и органов контроля.

В целях эффективного взаимодействия с акционерами, координации действий Компании по защите прав и интересов акционеров, поддержки эффективной работы Совета директоров в ПАО «Магнит» создан Департамент корпоративного управления, осуществляющий функции Корпоративного секретаря, а также при Совете директоров создан и функционирует Комитет по финансовым рынкам.

Компания осуществляет своевременное раскрытие полной и достоверной информации, в том числе о своем финансовом положении, экономических показателях, структуре собственности, чтобы обеспечить акционерам и инвесторам возможность принятия обоснованных решений.

Раскрытие информации осуществляется в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации, применимого законодательства Соединенного Королевства Великобритании и Северной Ирландии и Европейского союза. В Компании также действует порядок доступа к инсайдерской информации, правила охраны конфиденциальности инсайдерской информации и контроля за соблюдением требований законодательства о противодействии неправомерному использованию инсайдерской информации и манипулированию рынком ПАО «Магнит».

Основные финансовые показатели ПАО «Магнит» продемонстрированы в таблице 1.

 

Таблица 1. Основные финансовые показатели ПАО «Магнит» (млн руб.)

 

В 2018 г. розничная выручка за вычетом оптовых продаж выросла на 7,6% по сравнению c аналогичным показателем за 2017 г. и составила 1 216,9 млрд руб. Рост был обусловлен открытием 2 049 новых магазинов (или увеличением торговых площадей на 11,6%) и изменением LFL-продаж на – 2,5%. Основной вклад в повышение продаж внес сегмент «магазины у дома», в то время как самый высокий темп роста продаж продемонстрировал сегмент «дрогери» [10].

Оптовые продажи достигли 20,2 млрд руб., увеличившись на 65,3% по сравнению с 2017 г.

Валовая прибыль в 2018 г. увеличилась на 2,4%, при этом валовая маржа сократилась на 136 б. п., до 24% (в 2017 г. – 25,3%), ввиду следующих факторов:

• Себестоимость продукции выросла на 122 б. п. в результате инвестиций в цену, роста товарных потерь ввиду созданных резервов на списание и роста доли свежего ассортимента, давления от распродажи старых медленно оборачиваемых товаров и увеличения доли оптового сегмента с 1,1 до 1,6% в 2018 г. Это частично было скомпенсировано более привлекательными коммерческими условиями от поставщиков.
• Транспортные расходы в процентах от продаж увеличились на 14 б. п., ввиду того что более высокая централизация поставок (89% по сравнению с 88%), снизившееся среднее расстояние за поездку (560 км по сравнению с 490 км) и другие мероприятия по повышению операционной эффективности оказались недостаточными для компенсации влияния роста цен на топливо и увеличения внешних транспортных тарифов.

2.2 Анализ существующей организации операционной деятельности предприятия

Магазин «Магнит» использует линейную структуру организации.

Преимущества этой структуры:

— в результате строгого управления формируется строгая дисциплина;

— быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям;

— есть ясность в структурах власти и ответственности;

— так как управление лежит на одном Боссе, в некоторых случаях он может быть гибким;

— есть хорошие карьерные перспективы у людей, которые качественно работают.

К недостаткам можно отнести:

— администратор и мерчендайзер могут быть перегружены работой;

— босс с властью может использовать это в своих интересах;

— решения принимает один человек.

Проанализируем распределение мощностей в магазине «Магнит».

В штат магазина «Магнит» входят следующие сотрудники: директор, мерчендайзер, администратор торгового зала, продавец-кассир, охранник, уборщица.

Рассмотрим обязанности, возложенные на каждую из позиций.

Основные должностные обязанности директора магазина:

1) оперативное управление магазином (все процессы);

2) обеспечение выполнения плана продаж магазина;

3) управление персоналом, подбор персонала;

4) учет товаров, ТМЦ, контроль приемки товара, организация инвентаризации, денежная дисциплина;

5) взаимодействие с контролирующими и государственными органами;

6) отчетность.

Директор магазина обеспечивает интерактивную связь между отделами всего магазина. Через него решаются вопросы между персоналом и высшим руководством, которое также информирует о проблемах на рабочем месте.

Администратор является непосредственным руководителем для обслуживающего персонала торгового зала. Ему подчиняются кассиры, продавцы, консультанты и прочие работники. Представители данной специальности должны осуществлять подготовку и передачу заказов на доставку товара со складов, холодильников или других точек хранения. Подача и расположение товаров проводятся под его чутким взором [3].

Для успешного выполнения своих функций администратор торгового зала должен руководствоваться определенными инструкциями и нормативными документами.

При получении товара администратор проверяет сроки годности продукции, контролирует целостность соблюдения условий хранения товара. При необходимости принять все меры для утилизации просроченных продуктов или возврата их поставщику.

Мерчендайзер – одна из ключевых фигур, ведь в обязанности мерчендайзера входит контроль оборота магазина.

Своевременный заказ необходимых «бегущих» позиций и отказ от «неработающих» – это важная задача в функционировании магазина. Также в должностная инструкция товароведа есть такие пункты, как составление претензий поставщикам, участие в инвентаризации и отчетности.

Основной перечень обязанностей продавца:

1) расстановка товаров на полках.

По правилам мерчандайзинга продукция магазина должна быть поставлена на полку в одну линию, свободного места не должно остаться. На передний план необходимо поставить те товары, срок годности которых истекает раньше остальных. При отсутствии одного наименования, его место на полке дополняется соседними товарами в нужном количестве.

2) визуальный осмотр товара с целью выявления дефектов или нарушений целостности упаковки;

3) работа с жалобами и стимулирование сбыта продуктов по требованию руководства.

4) консультирование клиентов и организация помощи в выборе товара.

Сотрудник должен обладать знаниями о свойствах и характеристиках продукции, способах ее использования, правилах ухода. Также клиента может заинтересовать срок очередного получения ассортимента-продавец имеет право предоставить такую информацию [4].

Описание работы продавца-кассира включает в себя следующие пункты, относящиеся к работе с кассовыми аппаратами:

— обслуживание клиентов магазина, получение наличных и безналичных платежей за покупки;

— ведение кассовой документации и учет расходов;

— проверка наличных денег в кассе;

— соблюдение дисциплины, кассовых аппаратов (подсчет остатков, поддержание лимита денежных средств в кассе);

— доставка денег от инкассаторов.

 

2.3 Особенности управления операционной деятельностью предприятия

 

Розничная сеть ведет свою деятельность в мультиформатной модели, что позволяет «Магниту» удовлетворять разные потребности и желания покупателей:

«Магнит» «у дома» — это магазины шаговой доступности, рядом с жилыми домами и основными пешеходными и транспортными потоками. Торговая площадь объектов — 200-600 кв. м. В магазинах «у дома» просто совершать ежедневные покупки благодаря удобной навигации, выкладке товаров, дружелюбному сервису. Большую часть ассортимента составляют продукты питания повседневного спроса — свежие овощи и фрукты, хлеб, молочная и мясная продукция, кондитерские изделия и другие товары.

«Магнит Семейный» — это магазины с расширенным ассортиментом товаров, в том числе непродовольственных. Объекты расположены в торговых центрах, рядом с жилыми комплексами, офисами. Торговая площадь — 1 000-1 500 кв. м. «Семейные Магниты» представляют собой супермаркеты с ярким дизайном, новейшим оборудованием, удобным зонированием. Особое внимание уделено разнообразию ассортимента, акцент сделан на свежие товары, в том числе готовые решения для завтрака, обеда или ужина.

«Магнит Семейный+» — это магазины площадью 1 500-3 000 кв. м. с «атмосферой открытий»: дегустации, новинки, скидки и акции, покупки к особым случаям. В магазинах располагаются специализированные отделы («кубы») с расширенным предложением для покупателей, сочетанием ассортимента, сервисов и клиентского опыта.

«Магнит Косметик» — это непродовольственные магазины со специально подобранным ассортиментом, легкой навигацией и удобной выкладкой. Торговая площадь объектов — 200-250 кв. м. Здесь можно приобрести необходимые товары для здоровья, красоты и гигиены, лечебную косметику.

 

Таблица 2. Коммерческие, общехозяйственные и административные расходы ПАО «Магнит»

 

Величина коммерческих, общехозяйственных и административных расходов в процентном отношении к выручке в 2018 г. улучшилась по сравнению с аналогичным периодом прошлого года на 59 б. п.:

• Расходы на оплату труда и соответствующие налоги снизились на 71 б. п. в основном за счет увеличения общей производительности труда в Компании на 10,1%.
• Коммунальные платежи выросли всего на 1 б. п., поскольку индексация тарифов в июле 2018 г. была почти полностью компенсирована снижением энергопотребления.
• Доля арендных платежей в процентах от продаж выросла на 18 б. п. в связи с увеличением доли арендуемых площадей: 69,5% против 66,4% в 2017 г.
• Расходы на рекламу в процентах от продаж снизились на 4 б. п. благодаря привлечению к проведению рекламных кампаний более эффективных средств массовой информации.
• Величина оплаты банковских услуг в процентах от продаж повысилась на 10 б. п. из-за повышения ставок по инкассации, что частично было компенсировано за счет установки в магазинах автоматических депозитарных машин.
• Расходы на ремонт и техническое обслуживание по сравнению с 2017 г. сократились на 8 б. п. благодаря пересмотру поставщиков и улучшению коммерческих условий.

Таким образом, операционная прибыль Компании в 2018 г. составила 53,4 млрд руб., что на 7,8% ниже, чем аналогичный показатель за 2017 г.

Финансовые расходы снизились на 29,4% по сравнению с 2017 г. (12,6 млрд руб.), до 8,9 млрд руб. Это результат более низких рыночных процентных ставок в комбинации с проведенными мероприятиями по рефинансированию долга и более низким уровнем заимствований в течение 2018 г. Средневзвешенная стоимость долга за 2018 г. составила 7,2% (включая влияние субсидируемых заимствований).

Величина налога на прибыль за 2018 г. составила 9,2 млрд руб. Эффективная ставка налога составила 21,4% против 21,8% в 2017 г. В результате чистая прибыль за 2018 г. достигла 33,9 млрд руб., а рентабельность чистой прибыли составила 2,7%, снизившись по сравнению с аналогичным периодом 2017 г. на 4,7% и 37 б. п. соответственно.

 

Глава 3. Направления совершенствования управления операционной деятельностью в интегрированной компании

 

3.1. Проблемы в управлении

 

Динамика LFL-продаж компании (приложение 2) продолжительное время сохранялась негативной. Однако заметен тренд на улучшение ситуации с момента старта реноваций и особенно с приходом нового менеджмента в середине 2018 г., запустившего программу трансформации. Уже в IV квартале 2018 г. Компания продемонстрировала первые за два последних года положительные результаты в виде роста сопоставимых продаж.

Такой результат достигнут за счет улучшения ценностного предложения покупателям, нововведений в управлении категориями и повышения уровня доступности товара на полках. LFL-продажи ключевого формата – «магазин у дома» – также стали положительными, на уровне 0,3%. Уверенный прирост среднего чека компенсировал негативный трафик. Это результат существенно более качественного товарно-ценового микса и инфляции.

Наилучший результат показал формат «Магнит Косметик»: LFL-продажи в IV квартале 2018 г. составили 6,5% на фоне роста среднего чека LFL на 4,9% и LFL-трафика на 1,5%. LFL-продажи в супермаркетах «Магнит» остались отрицательными, хотя наблюдалась положительная динамика – с -1,6% в III квартале 2018 г. до -0,7% в IV квартале 2018 г.

В 2018 г. количество открытий новых магазинов немного снизилось (приложение 1).

В 2019 г. компания планировала сохранить темпы открытия на уровне 2018 г. Также были объявлены планы по открытию 2 тыс. аптек и развитию ультрамалых форматов при кооперации с «Почтой России».

 

3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию организации операционной деятельности в ПАО «Магнит»

 

Компания должна использовать пять инструментов для совершенствования организации операционной деятельности:

1. Рост LFL в основных форматах за счет внедрения нового ценностного предложения;
2. Поддержание маржи и обеспечение инвестиций в ценовое лидерство за счет повышения операционной эффективности в сети магазинов и цепочке поставок [2];
3. Эффективный рост сети магазинов;
4. Расширение доли в кошельке клиентов через мультиформатное предложение, связанное единой программой лояльности;
5. Создание платформы будущего роста через омниканальное предложение.

Один из первых приоритетов компании – рост LFL в основных форматах. Во многих регионах компания отстает по плотности продаж от конкурентов. Закрытие этого разрыва позволит значительно увеличить выручку компании. Для этого рекомендуется запустить проект по созданию нового ценностного предложения для покупателей (CVP), адаптированного под целевую аудиторию и цели совершения покупок.

CVP определяет все ключевые аспекты восприятия магазина:

• торговая площадь и локация;
• ассортимент, цена и промоакции;
• атмосфера и опыт, коммуникация.

Были разработали детальные CVP для каждого из основных форматов, опираясь на исследования потребителей и анализ конкурентов:

Компания фокусируется на своем основном формате – на магазинах «У дома». Это базовый формат для «Магнита», и растущий сегмент в российском ритейле.

Удобный магазин для ежедневных покупок, которому покупатель доверяет. Формат предлагает подходящий ассортимент, всегда выгодные цены и возможность воспользоваться преимуществами семьи магазинов Магнит. Основные миссии: рядовая закупка на несколько дней, покупка еды на вечер, небольшое пополнение запасов. Лидерство по восприятию «Выгодная цена» по сравнению с форматными конкурентами в конкретной локации при сохранении уровня маржинальности.

«Магнит Семейный» – полноценный супермаркет для всей семьи с расширенным ассортиментом и улучшенным потребительским опытом, но при этом имеющий предложение для чувствительных к цене сегментов и воспринимаемый как выгодное, недорогое место для покупок.

В данном формате есть возможность привлечь новые для Магнита целевые аудитории – любителей комфорта и деловых людей. Эти покупатели более требовательные к качеству услуги и ассортимента и менее чувствительные к цене. При этом компания сохраняет привлекательность для трех основных сегментов – любителей экономии, целенаправленных людей и энтузиастов. Целевые миссии: рядовая закупка, большая закупка, покупка еды на вечер, еда вне дома.

«Магнит Аптека» – основное конкурентное преимущество среди аптек — простая и удобная навигация, удобная открытая выкладка, дружелюбный персонал, открытый для покупателя (не за стеклом), способный дать консультации по выбору препарата. Оказание дополнительных услуг в больших аптеках. Формат позволяет по доступной цене решить базовые вопросы по здоровью, включая профилактику заболеваний. Простота, удобство и доверие – создается за счет открытой выкладки, дружелюбия и компетентности фармацевта. Решение базовых вопросов – гарантированная представленность самых востребованных лекарств — покупка лекарств для острых/транзиторных состояний. Профилактика –специально разработанные «корзины здоровья», покупка лекарств для хронических заболеваний.

«Магнит Косметик» – магазин для женщин в возрасте от 30 до 55 лет, в котором приятно совершать регулярные покупки товаров для ухода за собой, семьей и домом. Формат предполагает базовый подход к формированию клиентского опыта: продуманный подходящий ассортимент, выгодная цена, дружелюбный персонал с добавлением экспертизы в красоте и с преимуществами семьи магазинов Магнит.

Компания планировала запуск внедрения новых CVP уже в 2019 г. Для этого компания должна осуществить целый ряд инициатив:

• Один из главных элементов CVP – всестороннее обновление ассортимента, обеспечение его соответствия потребностям покупателей, а также создание точек дифференциации. Последнее особенно важно для целевых категорий – тех, в которых наше предложение будет намного сильнее, чем у конкурентов [7]. Компания должна пересмотреть основные принципы формирования ассортимента на федеральном уровне, а в течение 2020 г. провести глубокую локализацию ассортимента силами команд округов. В ряде магазинов крупных форматов компания также запустим усиленное предложение в категориях фермерской продукции, товаров для питомцев, товаров для детей.
• Новые методы ценообразования позволят более четко определять конкурентный уровень регулярных цен для каждой точки. Обновленный подход к промо позволит стратегически управлять промоактивностью на базе продвинутой аналитики и делать промо как более привлекательными для потребителей, так и более выгодными для компании.
• Оптимизация цепочки поставок позволит повысить качество и свежесть продуктов на полке. Внедрение современных розничных технологий на уровне торговых точек позволит повысить стандарты сервиса (в том числе выкладка, соответствие ценников, чистота, очереди) без дополнительных затрат на персонал.
• Для поддержки CVP компания должна продолжить программу редизайнов торговых точек. Фактически проведенные редизайны последнего поколения показывают прирост продаж выше 10% по всем форматам. В рамках редизайна компания проводим капитальный ремонт, обновляем оборудование, оборудуем фасад магазина витражами, обновляем входную группу, внешнюю и внутреннюю отделку и навигацию. Новые CVP должны быть внедрены в магазины, прошедшие редизайн старого поколения в рамках программы легкого обновления (с минимальными капитальными затратами).
• Новая стратегия коммуникации и бренда семьи магазинов «Магнит» поддержит обновленные CVP. компания выстроим систему коммуникации с целевыми сегментами клиентов на базе ключевых эмоциональных и рациональных тем для каждого формата.

Оптимизация процессов и внедрение технологий в сети магазинов и цепочке поставок не только позволит реализовать CVP без дополнительных операционных затрат, но и создаст возможность дополнительных инвестиций в ценовое лидерство.

Проекты по оптимизации процессов и технологий в сети магазинов, запущенные в 2018 году:

• обновление процессов в торговых точках, оптимизация рабочих часов на уровне торговой точки, сокращение объема бумажной работы и запуск конкурсов по качеству работы персонала, оптимизация процессов приемки и выкладки для сокращения потерь;
• добавление касс и тележек в магазины для повышения пропускной способности;
• сфокусированность управления магазинами в округах на продажах в торговых точках, внедрение обязательных визитов в торговые точки.

В долгосрочной перспективе должны быть реализованы следующие проекты:

• обновление процессов в торговых точках, включая доверительную приемку, сквозной цифровой документооборот;
• внедрение нового оборудования (например, цифровые ценники, прайс-чекеры);
• продолжение разработки системы супервайзеров, повышение доступности информации о ключевых показателях эффективности (КПЭ) магазинов.

Проекты по оптимизации процессов и внедрению технологий в логистике, запущенные в 2018 году:

• улучшено планирование и снизились логистические пики;
• вырос уровень сервиса с 78 до 82%;
• сокращены запасы на РЦ на 15%;
• уменьшен документооборот;
• запущен проект пулинга поставщиков.

Проекты, которые должны быть запущены и завершены до 2023 года:

• пересмотр структуры транспорта, повышение доли подрядчиков;
• усиление контроля качества и свежести по всей цепочке поставок;
• пересмотр процессов и инструментов, повышение качества прогноза и оптимизация структуры управления;
• в дальнейшем повышение уровня сервиса и дополнительное сокращение товарных запасов.

 

Заключение

 

Интеграция является эффективным средством повышения конкурентоспособности, но интеграционные преобразования во многом зависят от внешних факторов функционирования организации и специфики отрасли.

Специфика торговли как отрасли общественного хозяйства состоит в организации рынка потребительских товаров, на котором продажа товаров населению становится предметом хозяйственной деятельности специальных торговых предприятий, решающих не только экономические, но и социальные задачи.

Грамотное управление операционной деятельностью обеспечивает увеличение проходящего трафика покупателей. Благодаря этому также повысится лояльность клиентов, а сама компания сможет выявлять потенциально конфликтные ситуации, оперативно осуществлять мониторинг рынка, улучшать сервис, повышать эффективность работы магазинов, вовремя корректировать стратегию развития и тактику действий.

В ходе выполнения данной работы была достигнута цель – исследование организации операционной деятельности в интегрированной компании в сфере торговли на примере ПАО «Магнит».

В ходе достижения данной цели были решены следующие задачи:

• рассмотрены содержание интеграционного процесса в торговле и организация бизнеса в условиях интеграции;
• выявлены принципы и инструменты управления операционной деятельностью;
• проанализирована существующая организация операционной деятельности в ПАО «Магнит»;
• определены направления совершенствования управления операционной деятельностью в ПАО «Магнит».

 

Список использованной литературы

 

1. Баканов, М. И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле. Учебник / М.И. Баканов. — М.: Экономика, 2018. — 352 c.;
2. Володин, В. В. Операционный менеджмент: моногр. / В.В. Володин, О.А. Огай, Ю.В. Нефедов. — М: Маркет ДС, 2018. — 168 c.;
3. Горшкова, Л. А. Основы управления организацией. Практикум / Л.А. Горшкова, М.В. Горбунова. — М: Гостехиздат, 2017. — 264 c.;
4. Косарева, Г. С. Контролер-кассир торгового зала / Г.С. Косарева. — М.: Академия, 2018. — 483 c.;
5. Лукичева, Л. И. Менеджмент организации. Теория и практика: моногр. / Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева. — М: Омега-Л, 2016. — 496 c.;
6. Николаева, М. А. Теоретические основы товароведения / М.А. Николаева. — М.: Норма, 2016. — 448 c.;
7. Парамонова, Т. Н. Конкурентоспособность предприятия розничной торговли. Учебное пособие / Т.Н. Парамонова, И.Н. Красюк. — М.: КноРус, 2016. — 120 c.;
8. Управление снабжением и сбытом организации. Учебное пособие. — Москва: ИЛ, 2017. — 154 c.;
9. Чеглов, В. П. Экономика и организация управления розничными и торговыми сетями. Практикум / В.П. Чеглов. — М.: Вузовский учебник, Инфра-М, 2016. — 224 c.;
10. Годовой отчет ПАО «Магнит» 2018 г. [Электронный ресурс] Краснодар, 2018 URL: https://ar2018.magnit.com/ru (Дата обращения: 28.03.2020);
11. Магнит сегодня [Электронный ресурс] / Главная — Розничная сеть «Магнит» АО «Тандер», 2010-2020. URL: https://magnit-info.ru/about/today/ (Дата обращения: 28.03.2020)