Курсовая работа на тему «Организация операционной деятельности в интегрированной компании: особенности»

Введение
Глава 1. Теоретические основы организации операционной деятельности в интегрированной компании
1.1 Сущность и экономическое содержание интеграционного процесса в торговле
1.2 Особенности организации бизнеса в интегрированной торговой компании
1.3 Принципы и инструменты управления операционной деятельностью
Глава 2. Анализ организационной системы операционной деятельности в интегрированной компании ПАО «Магнит»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ПАО «Магнит»
2.2 Анализ хозяйственной деятельности существующей организации операционной деятельности предприятия
2.3 Особенности управления операционной деятельностью предприятия
Глава 3. Направления совершенствования управления операционной деятельностью в интегрированной компании
3.1 Проблемы в управлении операционной деятельностью в интегрированной компании
3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию организации операционной деятельности в ПАО «Магнит»
3.3 Предложения по совершенствованию организации операционной деятельности в ПАО «Магнит»
Заключение
Список использованной литературы

 

 

Введение

 

Интеграция подразумевает собой союз обособленных предприятий, усиление их взаимодействия и расширение связей между ними. Возможность интеграции не зависит от хозяйственного размера субъектов и может осуществляться в том числе и на уровне национальных хозяйств. Она выражается в развитии и нарастании производственно-технологических связей, коллективном расходовании ресурсов, слиянии капиталов, а также в обеспечении друг другу благодатных условий хозяйственной деятельности.

Невзирая на то, что термин управления операционной деятельностью является комплексным и многоплановым, до сих пор не найден единый подход к нему. Согласно позиции некоторых специалистов, это зависит прежде всего от управления персоналом по продажам (т.е. от подбора кадров, мотивации, обучения и т. д.). Прочие эксперты считают, что управлением операционной деятельностью определяется в первую очередь управлением каналами сбыта. Принимается во внимание нужда в автоматизации процесса работы с клиентами, что входит в понятие управления продажами.

Актуальность данной работы заключается в важности в важности эффективной организации операционной деятельности для роста результативности функционирования организаций, в том числе и интегрированных компаний в сфере торговли.

Цель данной работы – исследование организации операционной деятельности в интегрированной компании в сфере торговли на примере ПАО «Магнит».

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

• рассмотреть содержание интеграционного процесса в торговле и организацию бизнеса в условиях интеграции;
• выявить принципы и инструменты управления операционной деятельностью;
• проанализировать существующую организацию операционной деятельности в ПАО «Магнит»;
• определить направления совершенствования управления операционной деятельностью в ПАО «Магнит».

Объект исследования –интегрированная компания ПАО «Магнит».

Предмет исследования – организация операционной деятельности в интегрированной компании в торговле.

 

 

Глава 1. Теоретические основы организации операционной деятельности в интегрированной компании

 

1.1 Сущность и экономическое содержание интеграционного процесса в торговле

 

Слово «интеграция» (от лат. integrace) выражает определенную целостность, структуру, развитие. Термин «интеграция», как и сам ход интеграции, возникнул в 20-х годах ХХ века.

Интеграционный процесс сам по себе является объектом интеграции; он не способен функционировать без участников интеграционного процесса, как субъектов интеграции.

Как уже упоминалось, субъектами интеграции служат стороны, принимающие участие в интеграционном процессе, собственно:

• отдельные хозяйствующие субъекты (организации, предприятия, холдинги). Это низший уровень субъектов интеграции;
• уровень руководства государства (высший уровень);
• интеграционные посредники – международные и внутригосударственные структуры и политические институты.

Результативность интеграции выводится как уровень соответствия итогов реализованных интеграционных проектов их плановым значениям.

В рамках процедуры интеграции обуславливаются такие взаимосвязи среди предприятий, которые делают возможным долговременную консолидацию их стратегических целей. Устремленность предприятий к совместной деятельности в виде интеграции обусловлена выгодами, которые ей свойственны: понижение градуса неуверенности в снабжении и сбыте, ограничение конкуренции, облегчение взаимопроникновения новшеств, уменьшение издержек [8].

Интеграция определяется, как эффективной инструмент повышения конкурентоспособности, но интеграционные трансформации во многом обусловлены внешними факторами жизнедеятельности организации и особенностями отрасли.

Характерные качества торговли как общественно-хозяйственной отрасли заключаются в организации рынка потребительских товаров, где продажа товаров населению превращается в предмет экономической деятельности специализированных торговых предприятий, ответственных не только за хозяйственные, но и общественные задачи.

Варианты экономической интеграции существенно отличаются характером интеграционных процессов. Наиболее часто встречающиеся из них совершаются на базе «приобретения» и «слияния».

Первый вид интеграционных процессов – приобретение – представляет собой процедуру получения одним предприятием прав корпоративного управления над другим в рамках существующих организационных форм и законодательных норм. В качестве приобретения имеется ввиду процесс реорганизации юридического лица. Так одна из интегрируемых компаний остается, а остальные лишаются своей самостоятельности и упраздняются [5].

Под вторым видом интеграционных процессов, называемым слиянием, понимают процесс соединения двух или более экономических субъектов (компаний), в следствие чего образуется новая экономическая единица (новое юридическое лицо). Оно выражается в объединении форм и активов. Процесс слияния активов совершается на базе воспроизведенной компании с предоставлением хозяевами предприятий-участников в образе инвестиций в уставной капитал прав управления над своими предприятиями, при этом деятельность и организационно-правовая формы последних не изменяются. В процессе слияния форм происходит переименование возросшей в объеме организации.

Виды интеграции:

• Горизонтальная интеграция – это интеграция фирм, стоящих на одних этапах производства, на одном звене торговой цепи, действующих и соревнующихся на одном сегменте рынка, в одной отрасли и направленных на произведение однотипного или схожего продукта. Горизонтальная интеграция приводит к увеличению удельного веса данной фирмы в рамках отрасли. Она способствует минимизации упущенной выгоды, а порой указывает на намерения ее участников монополизировать отрасль. Финансово-промышленные группы (ФПГ) могут послужить примером формы горизонтальной интеграции.
• Вертикальная интеграция – это процесс встраивания в устройство предприятия компаний, формирующих вместе с ней единую технологическую цепочку, либо слияние этапов формирования данной цепи и обретение предприятием прав контроля над встроенными компаниями. Данный вид интеграции получил значительное распространение в мире на текущий момент, преимущественно в форме «слияния». Оценивается экспертами, как предельный случай интеграции.

Выделены следующие методы вертикальной интеграции:

-консолидация – вливание объединяемой компании в генеральную в форме подразделения или как филиала (дочерней компании). Консолидированным в таком случае называется предприятие, изготовляющая самостоятельно свыше 50% выпускаемой продукции;

-группировка – образование связки из объединяемых предприятий и центральной компании, связанный либо обоюдными отношениями собственности (обмен акциями), либо обоюдными корпоративными связями (добавление в совет директоров одной фирмы представителей другой), либо предоставлением разнообразных услуг (разработка технологии, социально-бытовая поддержка, информационно-рекламный сервис и т.д.);

-франчайзинг – позволение объединяемой фирме использовать торговую марку, ноу-хау, материально-технические ресурсы, относящийся к интегратору на законных основаниях;

-целевая пролонгация – исполнение интеграции через умышленное продление срока договоров об обеспечении (хоть и в ущерб рыночной конъюнктуре), чтобы образовать долговременные надежные интеграционные связи.

• Диагональная интеграция – образование интеграционных связей фирмами, не близкими или однотипными, но пребывающие в технологической цепочке, вмещающей схожие или (вероятно) граничные предприятия. Иначе говоря – это слияние с компанией, содержащейся на ином уровне вертикального производственного цикла и производящей сопутствующие виды продукции; основывающийся на осмысленном вложении капитала в группу функционально различных между собой отраслей и производств. Диагональная интеграция проводится с целью влияния на конкретную компанию косвенным путем, через связанные с ним фирмы.
• Комбинированная интеграция, реализуемая одномоментно на протяжении технологической цепочки и по схожим видам продукции. Комбинированная интеграция помогает добиться определенных взаимных уступок между потребностями в снижении количества упущенной выгоды и снижении затрат, включая трансакционные.
• Арьергардная интеграция. Большинство промышленных предприятий проводили данный вид интеграции ради построения собственной структуры энерго- и теплообеспечения. Это помогает уберечься от трансакционных издержек, создаваемых тяжестью поиска допустимых взаимных уступок с натуральными монополиями и, вместе с тем, уменьшить прямые производственные издержки через извлечение более дешевой электроэнергии и тепла с собственных энергетических установок.

 

1.2 Особенности организации бизнеса в интегрированной торговой компании

 

Основы организационного процесса торгового бизнеса рознятся от производственного предпринимательства, поскольку предприниматель в первом случае выступает коммерсантом, реализующим уже готовую продукцию, приобретённую у иных лиц, конечному потребителю.

Отличительная черта бизнеса в торговой сфере – это наличие экономических контактов с оптовиками и розничными покупателями продукции. Вся деловая деятельность, которая имеет отношение к обмену товаров на деньги, объединена под названием коммерческое предпринимательство. Различные магазины, торговые биржи, выставки-продажи, рынки, аукционы и прочие торговые учреждения – всё это входит в его сферу.

По словам Чеглова В.П.: «Открытый характер отечественного рынка в 1991-2000 гг., доступность для копирования зарубежных сетевых технологий стали причинами, инициировавшими зарождение сетевых компаний в отечественном ритейле» [10]. Приватизационные процессы, коснувшиеся государственных торговых предприятий увеличила материальную базу для роста коммерческого предпринимательства и личного бизнеса, послужив предпосылкой к возникновению значительных возможностей открыть своё дело, организовав собственную торговую точку. Ежедневно в мире появляются сотни тысяч торговых точек и количество их постоянно возрастает. Однако вместе с тем расширяется и ассортимент продукции, на смену устаревшим товарам приходят новые. Это усиливает конкуренцию в торговле, хотя торговые точки остаются наиболее перспективным видом бизнеса за счёт своей высокой рентабельности.

Интегрированная торговая система – это объединение торговых и инфраструктурных предприятий, увязанное в единое организационное и экономическое пространство с помощью сетевой архитектуры размещения, механизмов внутриотраслевого и межотраслевого взаимодействия, технологической дифференциации и инкорпорирования, консолидации и перераспределения собственности и ресурсов, централизации и координации управления [9].

Ключевые особенности интегрированных торговых компаний:

1.Издержки контроля и управления.

Интегрированная торговая компания – это крупное предприятие, агрегирующее подразделения по сбыту товара во многих областях деятельности и во многих регионах. Подобная структура требует крепкий внутренний контроль, затем что филиалы, предоставленные сами себе, способны ослабить усилия по достижению результата.

Издержки на устранение технологической и/или организационной неэффективности.

Вертикальная интеграция в угоду оптимизации продаж на всех фазах вертикальной цепи с точки зрения фирмы в общем нуждается в дополнительных расходах, которые в то же время умножает общие расходы предприятия.

Юридические затраты

Всякое соглашение, совершающееся в корпоративной среде, нуждается в юридическом оформлении и оплате надлежащих пошлин и налогов как государству, так и частным агентам (к примеру, юридическим и аудиторским компаниям), фигурирующим в соглашении.

Адаптация корпоративных культур

Соединение и соответствие особенностей образа действий двух компаний – трудный процесс, нуждающийся во внимании, старании, времени и денежном ресурсе (например, на дополнительные тренинги персонала).

Трудности рыночной концентрации

Всякое соглашение по консолидации средств предприятий претерпевает проверку в положенном антимонопольном органе. Даже если итог позитивный, и интеграция дозволяется, ход согласования соглашения в антимонопольном управлении несет за собой конкретные трансакционные затраты.

Но вероятен и обратный исход. Потребив ресурсы и труд на образование контрукции вертикальной интеграции, компания может заметить, что антимонопольные управления не одобряют ее работу. В таком случае фирма несет существенные безвозвратные расходы.

Одним из главных условий эффективного управления товародвижением в интегрированных торговых компаниях является приемлемое разделение работ среди центра и магазинов при согласии придерживаться избранной стратегии предприятия.

Степень централизации управления показывает, на сколько принятие решений в компании делегировано корпоративным управленцам, а не территориально рассеянным региональным, районным управленцам или руководителям магазинов. Это сосредоточение контроля становится тем эффективней, чем меньше присутствует территориальная разница. Магазины могут выделяться размером, расположением, вкусами покупателей на этой территории, покупательной способностью клиентов, конкурентной средой и т.д.

Стоит упомянуть, что все эти обстоятельства могут сформировать потребность обладать разнящимся набором товаров в магазинах. Практически, перед топ-менеджерами возникнет дилема о преобразовании сети в мультиформатную и, в результате, к кардинальному затруднению контроля и росту расходов.

Надлежит отыскать компромиссное решение среди двух альтернативных установок: с одной стороны, нужда в сохранении разнородного состава товаров, обусловленный неоднородностью магазинов, а с другой – значительно множащаяся запутанность и стоимость контроля логистикой мультиформатной сети.

Еще одной важной особенностью интегрированных торговых компаний является уровень взаимосвязи процессов закупки и продаж. Обычно они отдалены друг от друга. Отдел закупок заботят эксклюзивность поставок и минимизация цен, вследствие чего отдел продаж вынужден был работать с товаром, который может быть неинтересен покупателям. Результатом мог стать конфликт между отделами и снижение эффективности работы торговой сети.

Для роста плодотворности в ходе взаимодействия всех бизнес-функций фирм в применении к товару и улучшения взаимодействия среди производителем (поставщиком) и ритейлером торговые системы способны ввести категорийный менеджмент. Его сущность складывается в контроле над категориями товаров, мониторинге, анализе, разделении товаров на группы так, как их видит для себя покупатель, а не так как, как сподручно специалисту по закупкам или товароведу. Категорийный менеджмент рассчитан на классификацию набора товаров на группы и категории, зачастую вразрез с распространенной логикой товароведения.

Главная задача категорийного менеджмента заключается в том, чтобы предложение всех категорий в комплексе было интересным для целевых покупателей. Каждая товарная группа при этом разбирается как индивидуальное бизнес-направление, охватывающий товары и услуги, которые удовлетворяют нужды покупателя, и которая рассчитывает присутствие одного ответственного за все, что происходит в пределах категории.

Категорийный менеджер (менеджер категории) контролирует продажи категорий, постоянно принимая данные по реализации плана продаж категории целиком и частных товаров внутри категории. Категорийный менеджер отвечает за закупки и продажи товаров в категории, он покупатель, торговец и специалист по логистике в одном лице.

 

1.3 Принципы и инструменты управления операционной деятельностью

 

Любая компания, нацеленная на длительную и эффективную работу, должна грамотно управлять своей операционной деятельностью. Уровень конкуренции в торговой сфере завышен, а потому важно располагать самыми актуальными сведениями. Только это обеспечит быстрое и конструктивное решение задач.

Грамотное управление операционной деятельностью обеспечивает увеличение проходящего трафика покупателей. Благодаря этому также повысится лояльность клиентов, а сама компания сможет выявлять потенциально конфликтные ситуации, оперативно осуществлять мониторинг рынка, улучшать сервис, повышать эффективность работы магазинов, вовремя корректировать стратегию развития и тактику действий.

Приведем классификацию моделей управления в розничной сетевой торговле:

• Инвестиционная модель понимается как вкладывающий и обобщенно объединяющий финансовый центр, обладающий на деле свободными объектами управления. Используется в первую очередь торговыми предприятиями, не представляющими собой сетевых ритейлеров (сведенные одними и теми же вкладчиками или торговой маркой).

Достоинствами текущей модели можно указать упрощение поручений руководства в центре и изрядная осуществимость выражения активности на местах.

К изъянам принадлежат недостижимость эксплуатации превосходств сетевого оператора, обусловленность характером руководства определенного исполнителя и вдобавок недостаточный уровень объединения закупок.

• При употреблении холдинговой модели центр назначает закупочную политику (поставщиков, номенклатуру и закупочные цены), но объекты торговли автономны в операционном контроле. Так же для центра не настолько значима развитая скорость доставки данных о положении торговых объектов (допустимо освежение данных единожды в день).

Берется на вооружение изрядной долей отечественных розничных предприятий и исполняет одну из первостепенных миссий сетевого ритейла – сплочение закупочной политики. Нередко данной модели руководства отдают предпочтение розничные операторы, делегирующие управленцам магазинов роль распорядителя операционными взаимодействиями с поставщиками.

Определяющим козырем настоящей модели оказывается приспособляемость в руководстве определенным магазином управляющими на местах. Такую модель реально фрагментарно пускать в ход (допустим, с целью взаимодействия центрального офиса с «кустовыми» офисами, равным образом с большими франчайзинговыми структурами) при учреждении розничных торговых систем государственного охвата.

К слабостям текущей модели возможно приравнять непомерное экстенсивное развитие аппарата контроля и как следствие высокие издержки.

• Централизованная модель значится особенно действенным устройством сетевого ритейлера. В настоящей модели единый руководящий центр вручает магазинам полномочия, по меньшей мере требуемые для содействия по операциям в логистике (заказ, инвентаризацию, переоценку). Употребляется сетями магазинов, могущие состоять как из магазинов одного формата, так и из магазинов разных форматов.

К плюсам обозначенной модели причисляются понижение затрат, продуктивная эксплуатация руководящего аппарата в виду его сосредоточении в едином центре. В действительности, это контроль над торговыми объектами на удалении, имеющий порядочный эффект от права учредить беспрерывный ход руководства, ускорить все бизнес-процессы торговой компании, а стало быть, обрести ощутимое конкурентное преобладание.

Минусом показанной модели представляется подчиненность деятельности системы от канала связи. Если до некоторого далекого объекта продолжить канал связи неосуществимо, зарождается нужда либо установить самоуправляющуюся информационную систему с функционалом обмена информацией с центральным сервером, как и расположить руководящий аппарат, которого будет достаточно для независимого функционирования магазина в виду подсоединения объекта по «холдинговому» методу контроля, либо действовать по так именуемому «лоточному» принципу.

• Под лоточной моделью понимается всеобъемлющее сосредоточение контроля в центре и в действительности абсолютное отсутствие возможности управления в магазине (исключая непосредственной продажи товаров покупателям). В центральном офисе хранится и работает информационная система и ведется учет, здесь же сосредоточен весь руководящий аппарат, в магазинах – исключительно кассовые аппараты.

Эксплуатируется отдельными форматами магазинов, по большей части именуемыми «жесткими» дискаунтерами. По подобному принципу осуществляют свою деятельность отдельные западные сети, повышается заинтересованность в ней и из лагеря отечественных компаний.

При включении в работу вышеуказанной модели руководства выигрывается рекордная экономия технических и трудовых средств, что представляется безусловным преимуществом.

К недочетам той же модели имеют отношение на деле абсолютное вычеркивание возможности непосредственной поставки «новых» товаров в магазин, и в свою очередь затруднение технической процедуры осуществления допродажной подготовки товаров в магазине.

• Гибридная модель выглядит, как нахождение в общей сети объектов, руководимых централизованно, а другая доля магазинов остается функционировать «холдинговым» или, так скажем, «лоточным» методом.

Схожий прием руководства попадается у розничных операторов, устанавливающих государственные и межгосударственные сети. Притом региональные «кусты» для центра способны иметь роль филиалов, действующих по концентрированной модели контроля с рассредоточенной информационной структурой, в глубине коих, в то же время, будет практиковаться или централизованная, или гибридная модель руководства.

Это на практике безальтернативно осуществимый прием руководства для государственных и межгосударственных сетевых ритейлеров в отечественной среде, гарантирующий товарную общность в центре.

Его изъяны подобны таким у «холдинговой» модели контроля, впрочем, их число можно снизить, если территориальными «кустами» руководят по централизованному или лоточному принципам контроля.

Добиться успеха в розничной торговле возможно с помощью применения инструментов организации операционной деятельности, одним из примеров которой являются технологии мерчандайзинга.

Мерчандайзинг представляется совокупным маркетинговым и коммерческим направлением, поощряющий розничные продажи с помощью мобилизации внимания итоговых клиентов к конкретным брендам или товарным группам без особого привлечения продавцов.

Значит, мерчандайзинг работает посредством осуществления конкретных мероприятий и в любом случае направлен на определенный эффект: побуждение желания итогового покупателя избрать и получить продвигаемый продукт. Ключевая цель заключается в росте величины продаж и привлечении новых покупателей [6].

Кроме того, установлены и другие цели:

• формирование конкурентных преимуществ магазина и индивидуальных брендов товаров;
• продуктивное представление товаров;
• снабжение покупателя нужной ему информацией;
• развитие предрасположенности к магазину, повышение численности лояльных покупателей;
• привлечение внимания клиентов к новым продуктам, спецпредложениям отдельных товаров;
• оказание воздействия на поведение клиентов с соблюдением при этом социальной законности и этики;
• увеличение времени нахождения потребителя в магазине и количества его покупок.

Среди главных задач мерчандайзинга выделяют:

• эффективная презентация продукции в торговой точке;
• стимулирование интереса клиентов к новинкам ассортимента;
• фиксирование в мыслях покупателей специфических свойств продуктов и брендов;
• расположение товаров на базе психологии клиентов и факторов управления вниманием;
• укрепление конкурентоспособности магазина:
• гарантия самого полного удовлетворения нужд покупателей;
• упрочнение в мыслях клиентов отличительного облика магазина и товарного состава;
• сотворение атмосферы, в которой клиентам еще больше нравилось бы делать покупки;
• управление поведением клиентов:
• увеличение периода пребывания клиентов в торговой точке и количества совершаемых ими приобритений;
• увеличение суммы среднего чека;
• рост доли принятых решений покупателями прямо в магазине;
• улучшение рекламно-коммуникативного курса:
• применение в магазине инструментов навигации;
• передача покупателям необходимы сведений;
• разработка и расположение рекламы в магазинах.

Для эффективной работы мерчандайзеров необходим слаженный механизм управления их работой. Супервайзер (supervisor – с англ. контролер, смотритель) – это менеджер, координирующий действия торговых представителей, промоутеров или мерчандайзеров и руководящий ними. Список служебных обязанностей и требования к уровню профессионализма обуславливаются характером каналов сбыта, стратегических планов торговой компании. Основное назначение супервайзера – продуктивность и выгодность работы торговой точки, магазина или супермаркета.

Супервайзер, как правило, управляет действиями команды от 5 до 20 человек.

Главные служебные обязанности супервайзера (вырабатываются персонально):

• отбор и обучение работников (торговых представителей, мерчандайзеров, промоутеров);
• координация и управление работой подчиненных – определение целей, назначение обязанностей в согласии с определенными задачами и степенью профессионализма сотрудника, обеспечение персонала обязательными рекламными материалами, фирменной формой и другой атрибутикой, которая требуются для проделования работы;
• реализация намеченных норм продаж в розничной точке или в сети магазинов;
• ведение отчетности;
• регулирование спорных и непреодолимых ситуаций в пределах своей полномочий.

 

 

 

Глава 2. Анализ организационной системы операционной деятельности в интегрированной компании ПАО «Магнит»

 

2.1 Организационно-экономическая характеристика ПАО «Магнит»

 

Полное фирменное наименование предприятия — Публичное Акционерное Общество «Магнит».

Юридический адрес: 350072, Краснодарский край, г. Краснодар, ул. Солнечная, 15, 5.

Фактический адрес: г. Краснодар, ул. Леваневского, д. 185.

Уставный капитал общества составляет 1 019 тыс. руб [13].

Количество учредителей — 4.

Основной вид деятельности — оптовая и розничная торговля.

Публичное акционерное общество «Магнит» (ПАО «Магнит») является холдинговой компанией группы обществ, занимающихся розничной торговлей через сеть магазинов «Магнит», с местом нахождения в Краснодаре.

«Магнит» является лидером по количеству магазинов и территории их размещения. По состоянию на 31 декабря 2019 года розничная сеть насчитывала 20 725 магазинов: 14 622 магазина «у дома», 473 супермаркета «Магнит Семейный» и 5 630 магазинов дрогери, расположенных в 3 742 населенных пунктах [12].

Розничная сеть ведет свою деятельность в мультиформатной модели, что позволяет «Магниту» удовлетворять разные потребности и желания покупателей:

«Магнит» «у дома» — это магазины шаговой доступности, рядом с жилыми домами и основными пешеходными и транспортными потоками. Торговая площадь объектов — 200-600 кв. м. В магазинах «у дома» просто совершать ежедневные покупки благодаря удобной навигации, выкладке товаров, дружелюбному сервису. Большую часть ассортимента составляют продукты питания повседневного спроса — свежие овощи и фрукты, хлеб, молочная и мясная продукция, кондитерские изделия и другие товары.

«Магнит Семейный» — это магазины с расширенным ассортиментом товаров, в том числе непродовольственных. Объекты расположены в торговых центрах, рядом с жилыми комплексами, офисами. Торговая площадь — 1 000-1 500 кв. м. «Семейные Магниты» представляют собой супермаркеты с ярким дизайном, новейшим оборудованием, удобным зонированием. Особое внимание уделено разнообразию ассортимента, акцент сделан на свежие товары, в том числе готовые решения для завтрака, обеда или ужина.

«Магнит Семейный+» — это магазины площадью 1 500-3 000 кв. м. с «атмосферой открытий»: дегустации, новинки, скидки и акции, покупки к особым случаям. В магазинах располагаются специализированные отделы («кубы») с расширенным предложением для покупателей, сочетанием ассортимента, сервисов и клиентского опыта.

«Магнит Косметик» — это непродовольственные магазины со специально подобранным ассортиментом, легкой навигацией и удобной выкладкой. Торговая площадь объектов — 200-250 кв. м. Здесь можно приобрести необходимые товары для здоровья, красоты и гигиены, лечебную косметику.

Общее количество магазинов торговой компании ПАО «Магнит» по годам за последние 3 года в разбивке по всем имеющимся форматам продемонстрировано на рисунке 1.

Рис. 1 Количество магазинов торговой компании ПАО «Магнит» по форматам

Эффективный процесс доставки продукции в магазины возможен благодаря мощной логистической системе. Для более качественного хранения товаров и оптимизации их поставки в торговые точки, в компании создана дистрибьюторская сеть, включающая 38 распределительных центров и 35 автотранспортных предприятий. Своевременную доставку продуктов во все магазины розничной сети позволяет осуществить собственный автопарк, на 31 декабря 2019 года автопарк состоял из 5 656 автомобилей. Кроме того, розничная сеть «Магнит» является крупнейшим частным работодателем в России. Общая численность сотрудников компании составляет около 300 000 человек. Компании неоднократно присуждалось звание «Привлекательный работодатель года».

Организационную структуру ПАО «Магнит» можно разделить на структуру корпоративного управления и организационную структуру торговой точки (отдельного магазина), реализующей операционную деятельность и отвечающей за нее перед управлениям. Рассмотрим схему корпоративного управления ПАО «Магнит» представленную на рисунке 2.

Рис. 2 Схема органов корпоративного управления ПАО «Магнит» [14]

Комплексная часть X5 Retail Group N.V. и «Магнита» в приращении торговых площадей образовала 74%. В 2018 г. «Магнит», невзирая на свертывание инвестиционной деятельности, возрастил свою часть в суммарном приращении торговой площади на 6,1 п. п., до 24,9%, и приумножил за тот промежуток времени 497,4 тыс. кв. м своих площадей. Скорость приращения величины объектов сети «Магнит» в 2018 г. (1 318 объектов) снизилась при сопоставлении с 2017 г. (1 624 объекта). Самый существенное нарастание, как и в 2017 г., проистекал прежде всего через магазины у дома.

Доля игроков в объеме розничного рынка России представлена на рисунке 3.

Рис. 3 Доля игроков в объеме розничного рынка России (%)

 

Охват регионов интегрированной торговой компанией ПАО «Магнит» представлен в таблице 1.

 

Таблица 1. Основные показатели складской инфраструктуры ПАО «Магнит» [15]

 

2.2 Анализ хозяйственной деятельности существующей организации операционной деятельности предприятия

 

Основные показатели хозяйственной деятельности торговой компании ПАО «Магнит» продемонстрированы в таблице 2.

 

Таблица 2. Основные финансовые показатели ПАО «Магнит» (млн руб.)

 

В 2018 г. розничная выручка за вычетом оптовых продаж выросла на 7,6% по сравнению c аналогичным показателем за 2017 г. и составила 1 216,9 млрд руб. Рост был обусловлен открытием 2 049 новых магазинов (или увеличением торговых площадей на 11,6%) (рисунок 4) и изменением LFL-продаж на – 2,5%. Основной вклад в повышение продаж внес сегмент «магазины у дома», в то время как самый высокий темп роста продаж продемонстрировал сегмент «дрогери» [11].

Рис. 4 Торговые площади компании ПАО «Магнит» в разбивке по форматам магазинов (тыс. кв. м)

 

Оптовые продажи достигли 20,2 млрд руб., увеличившись на 65,3% по сравнению с 2017 г.

Валовая прибыль в 2018 г. увеличилась на 2,4%, при этом валовая маржа сократилась на 136 б. п., до 24% (в 2017 г. – 25,3%), ввиду следующих факторов:

• Себестоимость продукции выросла на 122 б. п. в результате инвестиций в цену, роста товарных потерь ввиду созданных резервов на списание и роста доли свежего ассортимента, давления от распродажи старых медленно оборачиваемых товаров и увеличения доли оптового сегмента с 1,1 до 1,6% в 2018 г. Это частично было скомпенсировано более привлекательными коммерческими условиями от поставщиков.
• Транспортные расходы в процентах от продаж увеличились на 14 б. п., ввиду того что более высокая централизация поставок (89% по сравнению с 88%), снизившееся среднее расстояние за поездку (560 км по сравнению с 490 км) и другие мероприятия по повышению операционной эффективности оказались недостаточными для компенсации влияния роста цен на топливо и увеличения внешних транспортных тарифов.

Коммерческие, общехозяйственные и административные расходы торговой компании ПАО «Магнит» продемонстрированы в таблице 3.

 

Таблица 3. Коммерческие, общехозяйственные и административные расходы ПАО «Магнит»

 

Величина коммерческих, общехозяйственных и административных расходов в процентном отношении к выручке в 2018 г. улучшилась по сравнению с аналогичным периодом прошлого года на 59 б. п.:

• Расходы на оплату труда и соответствующие налоги снизились на 71 б. п. в основном за счет увеличения общей производительности труда в Компании на 10,1%.
• Коммунальные платежи выросли всего на 1 б. п., поскольку индексация тарифов в июле 2018 г. была почти полностью компенсирована снижением энергопотребления.
• Доля арендных платежей в процентах от продаж выросла на 18 б. п. в связи с увеличением доли арендуемых площадей: 69,5% против 66,4% в 2017 г.
• Расходы на рекламу в процентах от продаж снизились на 4 б. п. благодаря привлечению к проведению рекламных кампаний более эффективных средств массовой информации.
• Величина оплаты банковских услуг в процентах от продаж повысилась на 10 б. п. из-за повышения ставок по инкассации, что частично было компенсировано за счет установки в магазинах автоматических депозитарных машин.
• Расходы на ремонт и техническое обслуживание по сравнению с 2017 г. сократились на 8 б. п. благодаря пересмотру поставщиков и улучшению коммерческих условий.

Таким образом, операционная прибыль Компании в 2018 г. составила 53,4 млрд руб., что на 7,8% ниже, чем аналогичный показатель за 2017 г.

Финансовые расходы снизились на 29,4% по сравнению с 2017 г. (12,6 млрд руб.), до 8,9 млрд руб. Это результат более низких рыночных процентных ставок в комбинации с проведенными мероприятиями по рефинансированию долга и более низким уровнем заимствований в течение 2018 г. Средневзвешенная стоимость долга за 2018 г. составила 7,2% (включая влияние субсидируемых заимствований).

Величина налога на прибыль за 2018 г. составила 9,2 млрд руб. Эффективная ставка налога составила 21,4% против 21,8% в 2017 г. В результате чистая прибыль за 2018 г. достигла 33,9 млрд руб., а рентабельность чистой прибыли составила 2,7%, снизившись по сравнению с аналогичным периодом 2017 г. на 4,7% и 37 б. п. соответственно.

 

2.3 Особенности управления операционной деятельностью предприятия

 

Исполнительными органами интегрированной торговой компании ПАО «Магнит» являются правление и генеральный директор.

Правление является коллегиальным исполнительным органом ПАО «Магнит», осуществляющим вместе с Генеральным директором (Председателем Правления Компании) руководство текущей деятельностью. Правление подотчетно Общему собранию акционеров и Совету директоров.

Правление действует на основании российского законодательства, Устава ПАО «Магнит» и Положения о Правлении, утвержденного решением Общего собрания акционеров.

Определение количественного и персонального состава Правления, избрание и досрочное прекращение полномочий его членов осуществляются по решению Совета директоров ежегодно на первом после годового Общего собрания акционеров заседании Совета директоров.

Генеральный директор Компании входит в состав Правления по должности и исполняет функции Председателя Правления. Полномочия Председателя Правления прекращаются при прекращении его полномочий как Генерального директора.

Правление осуществляет текущее управление деятельностью Компании, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров и Совета директоров, и организует выполнение их решений.

В соответствии с Уставом ПАО «Магнит» Генеральный директор Компании наделен всей полнотой необходимых полномочий для осуществления оперативного руководства текущей деятельностью Компании и решения соответствующих вопросов, не отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров, Совета директоров и Правления.

Генеральный директор осуществляет руководство деятельностью Компании в соответствии с положениями Устава ПАО «Магнит», требованиями законодательства Российской Федерации и внутренними документами Компании.

Решением Совета директоров от 21 июня 2018 г. Генеральным директором ПАО «Магнит» с 22 июня 2018 г. сроком на три года избрана Наумова Ольга Валерьевна.

Организационная структура отдельного магазина представлена на рисунке 5.

 

Рис. 5 Организационная структура магазина интегрированной компании ПАО «Магнит»

 

Магазин «Магнит» использует линейную структуру организации.

Достоинства данной структуры:

— в следствие жесткого контроля формируется строгая дисциплина;

— скорые решения доводит до скорых и продуктивных действий;

— присутствует четкость в структурах власти и ответственности;

— поскольку непосредственное руководство сосредоточено в лице директора, в некоторых случаях он может быть гибким;

— имеются добротные карьерные перспективы у людей, которые эффективно работают.

К недостаткам можно отнести:

— администратор и товаровед могут быть перегружены работой;

— директор магазина может применять власть в свою пользу;

— решения принимает один человек.

Подвергнем анализу ранжирование мощностей в магазине «Магнит».

К персоналу магазина «Магнит» относятся следующие категории сотрудников: директор, товаровед, администратор торгового зала, продавец-кассир, охранник, уборщица.

Рассмотрим обязанности, возложенные на каждую из позиций.

Первостепенные служебные обязательства директора магазина:

1) операционное руководство магазином (все процессы);

2) ручательство за реализацию плана продаж магазина;

3) контроль над персоналом магазина и его подбор;

4) учет товаров, ТМЦ, контроль приемки товара, налаживание инвентаризации, финансовая дисциплина;

5) взаимодействие с руководящими и государственными управлениями;

6) отчетность.

Директор магазина обеспечивает интерактивную связь между отделами всего магазина. Через него решаются вопросы между сотрудниками и высшим начальством, до которого также доводятся сведения о затруднениях на рабочем месте.

Администратор представляется прямым начальником для обслуживающего персонала торгового зала. Ему подчиняются кассиры, продавцы, консультанты и прочие работники. Представители данной специальности должны осуществлять подготовку и передачу заказов на доставку товара со складов, холодильников или других точек хранения. Подача и расположение товаров проводятся под его чутким взором [3].

Для успешного выполнения своих функций администратор торгового зала обязан следовать определенным директивам и нормативным документам.

При принятии товара администратор проверяет сроки годности продукции, следит за полноту следования условям хранения товара. Если есть в этом нужда, обязан предпринять все необходимое для переработки просроченных продуктов или сдачи их обратно поставщику.

Товаровед – одна из важнейших фигур, ведь в обязанности товароведа входит контроль оборота магазина.

Актуальный по времени заказ требуемых «бегущих» позиций и отказ от «неработающих» – это главное назначение в работе магазина. Вдобавок в должностной инструкции товароведа имеются такого рода положения, как формирование требований поставщикам, содействие в инвентаризации и отчетности.

Основной перечень обязанностей продавца:

1) расстановка товаров на полках.

По правилам мерчандайзинга продукция магазина должна быть положена на полку в единый ряд, не должно быть незанятого места. Впереди всех важно ставить те товары, срок годности которых проходит прежде прочих. Если какого-то наименования не хватает, его место на полке дополняется ближайшими товарами в необходимой численности.

2) зрительный осмотр товара в целях обнаружения дефектов или нарушений целостности упаковки;

3) работа с жалобами и стимулирование сбыта продуктов по требованию начальства.

4) консультирование клиентов и организация помощи в выборе товара.

Работник обязан располагать познаниями о качествах и характеристиках продукции, приемах ее эксплуатации, принципах обслуживания. Также обратить на себя внимание покупателя может срок следующей поставки ассортимента – продавцу дозволено предоставить такую информацию [4].

Характеристика работы продавца-кассира включает в себя следующие пункты, касающиеся работы с кассовыми аппаратами:

— оказание услуг покупателям, принятие наличных и безналичных платежей за покупки;

— ведение кассовой документации и регистрация расходов;

— отслеживание наличных денег в кассе;

— следование правилам дисциплины, содержания кассовых аппаратов (подсчет остатков, сохранение лимита денежных средств в кассе);

— занесение денег от инкассаторов.

 

Глава 3. Направления совершенствования управления операционной деятельностью в интегрированной компании

 

3.1 Проблемы в управлении операционной деятельностью в интегрированной компании

 

Динамика LFL-продаж компании (таблица 4) продолжительное время сохранялась негативной. Однако заметен тренд на улучшение ситуации с момента старта реноваций и особенно с приходом нового менеджмента в середине 2018 г., запустившего программу трансформации. Уже в IV квартале 2018 г. Компания продемонстрировала первые за два последних года положительные результаты в виде роста сопоставимых продаж.

 

Таблица 4. Динамика изменения показателей LFL торговой компании ПАО «Магнит» (%)

 

Такой результат достигнут за счет улучшения ценностного предложения покупателям, нововведений в управлении категориями и повышения уровня доступности товара на полках. LFL-продажи ключевого формата – «магазин у дома» – также стали положительными, на уровне 0,3%. Уверенный прирост среднего чека компенсировал негативный трафик. Это результат существенно более качественного товарно-ценового микса и инфляции.

Графически динамика изменения показателей LFL продемонстрирована на рисунке 6.

 

Рис. 6 График динамики изменения показателей LFL торговой компании ПАО «Магнит» (%)

 

Наилучший результат показал формат «Магнит Косметик»: LFL-продажи в IV квартале 2018 г. составили 6,5% на фоне роста среднего чека LFL на 4,9% и LFL-трафика на 1,5%. LFL-продажи в супермаркетах «Магнит» остались отрицательными, хотя наблюдалась положительная динамика – с -1,6% в III квартале 2018 г. до -0,7% в IV квартале 2018 г.

В 2018 г. количество открытий новых магазинов несколько снизилось (рисунок 7).

Рис. 7 Количество открытых магазинов торговой компании ПАО «Магнит» за год

 

В 2019 г. компания планировала сохранить темпы открытия на уровне 2018 г. Также были объявлены планы по открытию 2 тыс. аптек и развитию ультрамалых форматов при кооперации с «Почтой России».

Как уже упоминалось ранее во второй главе, в 2018 г. был зафиксирован рост валовой прибыли, но в то же время валовая маржа сократилась. Причиной этого был назван рост себестоимости и транспортных расходов.

Себестоимость продукции выросла в результате инвестиций в цену, роста товарных потерь ввиду созданных резервов на списание и роста доли свежего ассортимента, давления от распродажи старых медленно оборачиваемых товаров и увеличения доли оптового сегмента. Это частично было скомпенсировано более привлекательными коммерческими условиями от поставщиков.

Транспортные расходы в процентах от продаж увеличились ввиду того что более высокая централизация поставок, снизившееся среднее расстояние за поездку и другие мероприятия по повышению операционной эффективности оказались недостаточными для компенсации влияния роста цен на топливо и увеличения внешних транспортных тарифов.

Еще одной проблемой уже операционно-управленческого характера можно назвать перегруженность работой администраторов и мерчендайзеров в магазинах.

 

3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию организации операционной деятельности в ПАО «Магнит»

 

Компания должна использовать пять инструментов для совершенствования организации операционной деятельности:

1. Рост LFL в основных форматах за счет внедрения нового ценностного предложения;
2. Поддержание маржи и обеспечение инвестиций в ценовое лидерство за счет повышения операционной эффективности в сети магазинов и цепочке поставок [2];
3. Эффективный рост сети магазинов;
4. Расширение доли в кошельке клиентов через мультиформатное предложение, связанное единой программой лояльности;
5. Создание платформы будущего роста через омниканальное предложение.

Один из первых приоритетов компании – рост LFL в основных форматах. Во многих регионах компания отстает по плотности продаж от конкурентов. Закрытие этого разрыва позволит значительно увеличить выручку компании. Для этого рекомендуется запустить проект по созданию нового ценностного предложения для покупателей (CVP), адаптированного под целевую аудиторию и цели совершения покупок.

CVP определяет все ключевые аспекты восприятия магазина:

• торговая площадь и локация;
• ассортимент, цена и промоакции;
• атмосфера и опыт, коммуникация.

Были разработали детальные CVP для каждого из основных форматов, опираясь на исследования потребителей и анализ конкурентов:

Компания фокусируется на своем основном формате – на магазинах «У дома». Это базовый формат для «Магнита», и растущий сегмент в российском ритейле.

Удобный магазин для ежедневных покупок, которому покупатель доверяет. Формат предлагает подходящий ассортимент, всегда выгодные цены и возможность воспользоваться преимуществами семьи магазинов Магнит. Основные миссии: рядовая закупка на несколько дней, покупка еды на вечер, небольшое пополнение запасов. Лидерство по восприятию «Выгодная цена» по сравнению с форматными конкурентами в конкретной локации при сохранении уровня маржинальности.

«Магнит Семейный» – полноценный супермаркет для всей семьи с расширенным ассортиментом и улучшенным потребительским опытом, но при этом имеющий предложение для чувствительных к цене сегментов и воспринимаемый как выгодное, недорогое место для покупок.

В данном формате есть возможность привлечь новые для Магнита целевые аудитории – любителей комфорта и деловых людей. Эти покупатели более требовательные к качеству услуги и ассортимента и менее чувствительные к цене. При этом компания сохраняет привлекательность для трех основных сегментов – любителей экономии, целенаправленных людей и энтузиастов. Целевые миссии: рядовая закупка, большая закупка, покупка еды на вечер, еда вне дома.

«Магнит Аптека» – основное конкурентное преимущество среди аптек — простая и удобная навигация, удобная открытая выкладка, дружелюбный персонал, открытый для покупателя (не за стеклом), способный дать консультации по выбору препарата. Оказание дополнительных услуг в больших аптеках. Формат позволяет по доступной цене решить базовые вопросы по здоровью, включая профилактику заболеваний. Простота, удобство и доверие – создается за счет открытой выкладки, дружелюбия и компетентности фармацевта. Решение базовых вопросов – гарантированная представленность самых востребованных лекарств — покупка лекарств для острых/транзиторных состояний. Профилактика –специально разработанные «корзины здоровья», покупка лекарств для хронических заболеваний.

«Магнит Косметик» – магазин для женщин в возрасте от 30 до 55 лет, в котором приятно совершать регулярные покупки товаров для ухода за собой, семьей и домом. Формат предполагает базовый подход к формированию клиентского опыта: продуманный подходящий ассортимент, выгодная цена, дружелюбный персонал с добавлением экспертизы в красоте и с преимуществами семьи магазинов Магнит.

Количество покупателей в магазинах торговой компании ПАО «Магнит» по годам за 3 года в разбивке по всем вышеперечисленным форматам магазинов продемонстрировано на рисунке 8.

Рис. 8 Количество покупателей в торговой компании ПАО «Магнит» в разбивке по форматам магазинов (млн. чел.)

 

Компания планировала запуск внедрения новых CVP уже в 2019 г. Для этого компания должна осуществить целый ряд инициатив:

• Один из главных элементов CVP – всестороннее обновление ассортимента, обеспечение его соответствия потребностям покупателей, а также создание точек дифференциации. Последнее особенно важно для целевых категорий – тех, в которых наше предложение будет намного сильнее, чем у конкурентов [7]. Компания должна пересмотреть основные принципы формирования ассортимента на федеральном уровне, а в течение 2020 г. провести глубокую локализацию ассортимента силами команд округов. В ряде магазинов крупных форматов компания также запустим усиленное предложение в категориях фермерской продукции, товаров для питомцев, товаров для детей.
• Новые методы ценообразования позволят более четко определять конкурентный уровень регулярных цен для каждой точки. Обновленный подход к промо позволит стратегически управлять промоактивностью на базе продвинутой аналитики и делать промо как более привлекательными для потребителей, так и более выгодными для компании.
• Оптимизация цепочки поставок позволит повысить качество и свежесть продуктов на полке. Внедрение современных розничных технологий на уровне торговых точек позволит повысить стандарты сервиса (в том числе выкладка, соответствие ценников, чистота, очереди) без дополнительных затрат на персонал.
• Для поддержки CVP компания должна продолжить программу редизайнов торговых точек. Фактически проведенные редизайны последнего поколения показывают прирост продаж выше 10% по всем форматам. В рамках редизайна компания проводим капитальный ремонт, обновляем оборудование, оборудуем фасад магазина витражами, обновляем входную группу, внешнюю и внутреннюю отделку и навигацию. Новые CVP должны быть внедрены в магазины, прошедшие редизайн старого поколения в рамках программы легкого обновления (с минимальными капитальными затратами).
• Новая стратегия коммуникации и бренда семьи магазинов «Магнит» поддержит обновленные CVP. компания выстроим систему коммуникации с целевыми сегментами клиентов на базе ключевых эмоциональных и рациональных тем для каждого формата.

Оптимизация процессов и внедрение технологий в сети магазинов и цепочке поставок не только позволит реализовать CVP без дополнительных операционных затрат, но и создаст возможность дополнительных инвестиций в ценовое лидерство.

Проекты по оптимизации процессов и технологий в сети магазинов, запущенные в 2018 году:

• обновление процессов в торговых точках, оптимизация рабочих часов на уровне торговой точки, сокращение объема бумажной работы и запуск конкурсов по качеству работы персонала, оптимизация процессов приемки и выкладки для сокращения потерь;
• добавление касс и тележек в магазины для повышения пропускной способности;
• сфокусированность управления магазинами в округах на продажах в торговых точках, внедрение обязательных визитов в торговые точки.

В долгосрочной перспективе должны быть реализованы следующие проекты:

• обновление процессов в торговых точках, включая доверительную приемку, сквозной цифровой документооборот;
• внедрение нового оборудования (например, цифровые ценники, прайс-чекеры);
• продолжение разработки системы супервайзеров, повышение доступности информации о ключевых показателях эффективности (КПЭ) магазинов.

Проекты по оптимизации процессов и внедрению технологий в логистике, запущенные в 2018 году:

• улучшено планирование и снизились логистические пики;
• вырос уровень сервиса с 78 до 82%;
• сокращены запасы на РЦ на 15%;
• уменьшен документооборот;
• запущен проект пулинга поставщиков.

Проекты, которые должны быть запущены и завершены до 2023 года:

• пересмотр структуры транспорта, повышение доли подрядчиков;
• усиление контроля качества и свежести по всей цепочке поставок;
• пересмотр процессов и инструментов, повышение качества прогноза и оптимизация структуры управления;
• в дальнейшем повышение уровня сервиса и дополнительное сокращение товарных запасов.

 

3.3 Предложения по совершенствованию организации операционной деятельности в ПАО «Магнит»

 

В качестве мер по совершенствованию организации операционной деятельности можно предложить снижение себестоимость продукции путем снижения товарных потерь.

Одним из способов минимизации ущерба является ротация продуктов в товарном зале.

Смена места выкладки того или иного товара (ротация), позволяет:

• создать впечатление обновления ассортимента;
• повысить продажи основных и сопутствующих товаров, расположив их рядом, увеличить размер среднего чека;
• повысить темп реализации продуктов с истекающим сроком;
• продавать сезонную продукцию по актуальным ценам;
• продавать, пользуясь принципом «FIFO» — первым пришел, первым ушел.

Использовать последний названый принцип можно не только в торговом зале, но и на складе. Ротация позволяет «оживить» рабочий процесс, но у нее есть и несколько недостатков:

• избыточная реклама;
• недовольство постоянных клиентов:
• с привычных мест убирают определенные группы товаров; загруженность персонала;
• непредсказуемость результата в каждом конкретном случае.

Перед тем как сделать ротацию, необходимо не только проанализировать товарооборот, выделить лидеров продаж в каждой группе товаров, но и составить грамотно «золотой треугольник». Дело в том, что один из способов ротации — смена расположения участников «золотого треугольника».

Также необходимо строго соблюдать предписания государственных нормативных актов, регулирующих расположение продуктов питания в торговом зале, на складе, – в общем, товарное соседство – в частности, ФЗ «О качестве и безопасности пищевых продуктов», СанПиНах.

Еще одной проблемой уже операционно-управленческого характера можно назвать перегруженность работой администраторов и товароведов в магазинах.

Для решения данной проблемы стоит привлекать в работу над организацией выкладки товаров на полки мерчендазеров сторонних организаций, которые проявят свою заинтересованность в увеличении оборота их товаров в магазинах сети. Это снизит нагрузку на товароведа, в задачах которого останется:

1) визуальный осмотр товара с целью выявления дефектов или нарушений целостности упаковки. Несмотря на то, что подобный осмотр входит в число обязанностей мерчендайзеров, товароведу тоже следует проводить осмотр со стороны магазина, сотрудничая с мерчендайзером и фиксируя весь обнаруженный в продаваемой продукции брак;

2) работа с жалобами и стимулирование сбыта продуктов по требованию руководства;

3) консультирование клиентов и организация помощи в выборе товара.

 

 

Заключение

 

Интеграция является эффективным средством повышения конкурентоспособности, но интеграционные преобразования во многом зависят от внешних факторов функционирования организации и специфики отрасли.

Специфика торговли как отрасли общественного хозяйства состоит в организации рынка потребительских товаров, на котором продажа товаров населению становится предметом хозяйственной деятельности специальных торговых предприятий, решающих не только экономические, но и социальные задачи.

Грамотное управление операционной деятельностью обеспечивает увеличение проходящего трафика покупателей. Благодаря этому также повысится лояльность клиентов, а сама компания сможет выявлять потенциально конфликтные ситуации, оперативно осуществлять мониторинг рынка, улучшать сервис, повышать эффективность работы магазинов, вовремя корректировать стратегию развития и тактику действий.

В ходе выполнения данной работы была достигнута цель – исследование организации операционной деятельности в интегрированной компании в сфере торговли на примере ПАО «Магнит».

В ходе достижения данной цели были решены следующие задачи:

• рассмотрены содержание интеграционного процесса в торговле и организация бизнеса в условиях интеграции;
• выявлены принципы и инструменты управления операционной деятельностью;
• проанализирована существующая организация операционной деятельности в ПАО «Магнит»;
• определены направления совершенствования управления операционной деятельностью в ПАО «Магнит».

 

 

Список использованной литературы

 

1. Баканов, М. И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле. Учебник / М.И. Баканов. — М.: Экономика, 2018 г. — 352 c.;
2. Володин, В. В. Операционный менеджмент: моногр. / В.В. Володин, О.А. Огай, Ю.В. Нефедов. — М: Маркет ДС, 2018 г. — 168 c.;
3. Горшкова, Л. А. Основы управления организацией. Практикум / Л.А. Горшкова, М.В. Горбунова. — М: Гостехиздат, 2017 г. — 264 c.;
4. Косарева, Г. С. Контролер-кассир торгового зала / Г.С. Косарева. — М.: Академия, 2018 г. — 483 c.;
5. Лукичева, Л. И. Менеджмент организации. Теория и практика: моногр. / Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева. — М: Омега-Л, 2016 г. — 496 c.;
6. Николаева, М. А. Теоретические основы товароведения / М.А. Николаева. — М.: Норма, 2016 г. — 448 c.;
7. Парамонова, Т. Н. Конкурентоспособность предприятия розничной торговли. Учебное пособие / Т.Н. Парамонова, И.Н. Красюк. — М.: КноРус, 2016 г. — 120 c.;
8. Управление снабжением и сбытом организации. Учебное пособие. — Москва: ИЛ, 2017 г. — 154 c.;
9. Чеглов, В.П. Торговое дело. Экономика и управление интегрированной торговой организацией. Курс лекций. / В.П. Чеглов — М., Изд-во «Проспект», 2019 г. – 222 с.;
10. Чеглов, В. П. Экономика и организация управления розничными и торговыми сетями. Практикум / В.П. Чеглов. — М.: Вузовский учебник, Инфра-М, 2016 г. — 224 c.;
11. Анализ финансовых результатов – Обзор результатов – Годовой отчет ПАО «Магнит» 2018 г. [Электронный ресурс] / Годовой отчет ПАО «Магнит» 2018 г. Краснодар, 2019 г. URL: https://ar2018.magnit.com/ru (Дата обращения: 28.03.2020);
12. Магнит сегодня [Электронный ресурс] / Главная — Розничная сеть «Магнит» АО «Тандер», 2010-2020 г. URL: https://magnit-info.ru/about/today/ (Дата обращения: 28.03.2020)
13. Отчетность организации ПАО «Магнит» [Электронный ресурс] / Каталог организаций – List-Org URL: https://www.list-org.com/company/254289/report (Дата обращения: 02.04.2020);
14. Схема органов корпоративного управления – Структура органов корпоративного управления – Корпоративное управление – Годовой отчет ПАО «Магнит» 2018 г. [Электронный ресурс] / Годовой отчет ПАО «Магнит» 2018 г. Краснодар, 2019 г. URL: https://ar2018.magnit.com/ru/40/30/10 (Дата обращения: 01.04);
15. Управление логистической цепочкой – Обзор результатов – Годовой отчет ПАО «Магнит» 2018 г. [Электронный ресурс] / Годовой отчет ПАО «Магнит» 2018 г. Краснодар, 2019 г. URL: https://ar2018.magnit.com/ru/30/40 (Дата обращения: 07.04.2020).