ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СБЫТОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Сущность сбытовой политики предприятия
1.2. Особенности формирования сбытовой политики предприятия
2. АНАЛИЗ СБЫТОВОЙ ПОЛИТИКИ ООО ПСФ «ПРИКАМЬЕ»
2.1. Краткая характеристика предприятия
2.2. Анализ сбытовой политики ООО ПСФ «Прикамье»
2.3. Мероприятия по совершенствованию сбытовой политики ООО ПСФ «Прикамье»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ВВЕДЕНИЕ
Успех на рынке зависит по реализации того или иного товара не столько от производственных и финансовых возможностей фирм, сколько от планирования сбытовой деятельности предприятия.
Актуальность темы работы связана с большим предложением продуктов на рынке, с возрастающими потребностями клиентов. Насыщение всех рынков продуктами в такой мерее, что фирмами приходиться можно сказать, биться за клиентов. Продукция или услуга, произведенная компанией, должна быть хорошим образом продана: то есть имеется ввиду, с учетом всех предпочтений и пожеланий покупателей, и с получением наибольшей выгоды. Потому основная задача хоть любого предприятия – идеальным образом совместить желания покупателей и личные производственные возможности.
В процессе сбыта продукции выясняется насколько точными и успешными были все использованные концепции и стратегии по продвижению продукта на рынок. И если все оказалось так, как и было задумано, то покупатель непременно увидит продукт и прибыль – окончательная цель любой компании – не заставит себя ждать. В противном случае, ни о каких больших заработках и говорить не приходится. В бизнесе цена ошибки бывает очень высока.
Любой продукт обязательно требует продвижения на рынке, это означает необходимость высококачественной и уникальной рекламы, разных акций, способствующих продвижению продукта. Организация и управление сбытом продукции являются одним из наиболее важных элементов системы взаимодействия предприятия и покупателя, как субъектов экономических отношений.
Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью производственно–строительная фирма «Прикамье».
Предметом исследования – сбытовая политика ООО ПСФ «Прикамье».
Цель работы – разработка мероприятий по совершенствованию сбытовой политики ООО ПСФ «Прикамье».
Для поставленной цели необходимо решить ряд задач, а именно:
1. Изучить теоретические аспекты сбытовой политики предприятия.
2. Провести анализ сбытовой политики ООО ПСФ «Прикамье».
3. Разработать предложения по совершенствованию сбытовой политики предприятия ООО ПСФ «Прикамье».
Методами исследования были выбраны: экспертный опрос, сравнение, статистический метод, анализ документов, многоугольник конкурентоспособности.
При написании работы были изучены нормативно–правовые документы материалы текущего архива предприятия ООО ПСФ «Прикамье».
Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СБЫТОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Сущность сбытовой политики предприятия
Сбытовая политика, сформулированная на основе целей и задач сбыта, должна соответствовать бизнес–концепции организации, а также принятому курсу действий (ориентирам). Общая модель формирования сбытовой политики организации в рыночных условиях хозяйствования представлена на рисунке 1.1.
Рис. 1.1. Модель формирования сбытовой политики организации
Под каналом сбыта в маркетинге понимают взаимосвязанную совокупность звеньев, осуществляющих необходимые функции по доработке, транспортированию, складированию, распределению и прочее – товаров от производителей до конечного потребителя. Все участники сбыта, кроме предприятия–производителя и потребителя, составляют промежуточные звенья.
На рынках существует огромное число посредников: импортеры, бытовики, торговые предприятия, агентские предприятия.
Оптовая торговля выступает в виде обобщенного посредника, выполняющего множество функций, связанных с процессом сортировки, покупкой или обращением с товарами и их последующей перепродажей организациям розничной торговли или другим оптовым организациям. Основными потребителями оптовой торговли являются промышленные и коммерческие предприятия, а также предприятия розничной торговли [7, с.110].
Преимуществами оптовой торговли как канала сбыта являются следующие:
– позволяет обеспечивать сбыт продукции с установлением минимальных контактов с потребителями товаров;
– ею занимаются специально обученные кадры;
– формирует необходимый ассортимент товаров для потребителей;
– приобретает товар большими партиями, что позволяет сводить до минимальных размеров издержки поставки,
– обеспечивает материальную базу для хранения и поставки;
– обеспечивает эффективность расчетных операций за продукцию, оплачивая их при поставке, а не после продажи 2, с.56.
С точки зрения выполняемых функций и других характеристик различают четыре типа торговых фирм:
– дистрибьютор, который осуществляет торговлю товарами от своего имени, сам заключает договора как с продавцами, так и покупателями.
Дистрибьютор, как правило, работает на базе долгосрочного договора и является по существу генеральным посредником, т. е. обслуживает какую–либо страну в целом. При этом он изучает рынок, самостоятельно устанавливает цены, организует рекламу, складские помещения и др.;
– комиссионер отличается от дистрибьютора тем, что не имеет исключительного права на торговлю на определенной территории. Приобретенный у производителя товар он реализует как через оптовую и розничную торговлю, так и непосредственно конечным потребителям;
– дилер – физическое или юридическое лицо – посредник, осуществляющий биржевое или торговое посредничество за свой счет;
– оптовые или розничные торговцы – достаточно известная форма торговли [6, с.113].
Каналы сбыта в маркетинговой деятельности имеют свои специфические особенности. Кратчайший канал сбыта состоит из предприятия–производителя и потребителя продукции. Любое увеличение цепочки сбыта за счет привлечения посредников влечет увеличение цены товара и соответственно уменьшает процент прибыли, получаемой производителем продукции. С другой стороны, чем короче сбытовая цепочка, тем больше торговых расходов несет сам производитель. Поэтому выбор схемы товародвижения основан на экономическом анализе ее эффективности [12, с.290].
На практике наиболее распространенными являются следующие схемы каналов распределения:
1) производитель – потребитель;
2) производитель – посредник (оптовик) – потребитель;
3) производитель – оптовик – розничный торговец – потребитель;
Сбытовая политика основана на анализе каналов товародвижения сбыта с точки зрения законодательных ограничений и юридических норм, затрат времени, финансовых затрат, наличия необходимых коммуникаций [14, с.81].
Таким образом, исследование сбытовых, торговых и распределительных операций включает в себя следующие аспекты:
1. Анализ и выбор каналов распределения товаров, оценку эффективности распределительной сети.
2. Определение и пересмотр сбытовых территорий. Анализ различий в объеме сбыта по отдельным регионам.
3. Изучение потенциальных возможностей сбыта по товарам и территориям.
4. Анализ финансовой сметы сбыта и излишек обращения с разбивкой по типам распределительных операций.
5. Оценка эффективности работы сбытовиков, посредников (определение числа посещений клиентов, количества заказов, стоимости заказа, размера партии и другое).
6. Подготовка и изучение торговой отчетности.
7. Оценка товарных запасов и объемов продаж за определенное время. Инвентаризация.
8. Анализ хода реализации по территориям, режиму работы, категори¬ям потребителей, посредникам и т. д.
9. Изучение возможности изменения цены для получения большей прибыли и достижения большего объема продаж.
10. Определение форм стимулирования торгового персонала.
11. Стимулирование сбыта для расширения продажи товаров 3, с.45.
Территория сбыта включает в себя группу потребителей или географический район, закрепленный за работником сбыта. Установление территории сбыта продукции целесообразно по ряду причин. Одной и наиболее важной из них является обеспечение полного охвата рынка [20, с.168].
При этом торговый представитель предприятия изучает и анализирует закрепленную за ним территорию сбыта, классифицирует потребителей товаров. По мере роста или сокращения количества клиентов и объемов продажи территории сбыта пересматриваются.
Второй и немаловажной причиной является установление ответственности работников сбыта, так как, действуя на отведенной каждому из них территории, они выступают в роли руководителей бизнеса. Налаживание размерных контактов с клиентами также способствует увеличению сбыта продукции.
В–третьих, территории сбыта устанавливаются во избежание дублирования работы сбытовиков в одном и том же районе, что способствует экономии времени на выполнение функций по сбыту и снижает их стоимость.
Таким образом, анализ клиентуры на определенной территории позволит в результате определить общее количество возможных потребителей товара, классифицировать их с учетом действительных и потенциальных закупок, установить необходимое количество встреч и времени на их проведение. Обычно специалист по сбыту устанавливает время на сбыт в прямой пропорции к действительному или потенциальному объему сделок с конкретным клиентом. В ситуации, когда дополнительные ком¬мерческие условия не приводят к увеличению сбыта, дальнейшая их интенсификация в данный момент времени является малоэффективной. Сбытовая политика играет ключевую роль в нескольких областях стратегического планирования компании. Служба сбыта (отдел продаж) должна определить лучший способ достижения стратегических целей для каждого подразделения компании. Целью менеджеров по сбыту не всегда является обеспечение роста продаж. Основным ориентиром в деятельности компании следует считать покупателя. Предприятие не может существовать и преуспевать без покупателей, поэтому их привлечение и удержание является главной задачей. Покупателей привлекают обещаниями, а удерживают выполнением этих обещаний.
1.2. Особенности формирования сбытовой политики предприятия
Обоснованием эффективности сбытовой политики является многовариантный расчет издержек обращения и выбор на его основе оптимального варианта по основным направлениям сбытовой деятельности на целевом рынке или его сегменте.
Важным этапом при создании сбытовой системы является планирование сбытовой системы и сбытовой политики.
Алгоритм процесса планирования сбытовой политики:
– анализ рыночной конъюнктуры;
– определение видов продукции для сбыта;
– составление сметы затрат на сбыт;
– селекция каналов сбыта;
– организация торговых коммуникаций;
– планирование и анализ хода и динамики продаж;
– планирование и оценка деятельности персонала службы сбыта;
– координация деятельности системы сбыта [19, с.37].
Исходным пунктом планирования сбытовой политики является анализ рыночной конъюнктуры. Конъюнктура – это сложившаяся на рынке экономическая ситуация, характеризующаяся определенным соотношением спроса и предложения, уровнем цен и товарных запасов [20, с.81]. Анализ конъюнктуры предполагает исследование факторов, которые имеют особое значение в прошлом, настоящем и будущем. Формой анализа конъюнктуры является конъюнктурный обзор или справка, в которых дается представление об особенностях развития рынка, его тенденциях, выявляются основные причинные связи между разнообразными явлениями.
При определении товарных групп для сбыта торгово–посредническая фирма должна решить следующие задачи:
– удовлетворение запросов потребителей;
– оптимальное использование потенциала предприятия;
– оптимизация финансовых результатов предприятия;
– завоевание новых покупателей.
Кроме того, при выборе товара должны быть учтены следующие факторы: соотношение цены и качества товара, стадия жизненного цикла товара, уровень конкуренции, наличие товаров–заменителей. Все эти вопросы решаются в рамках ассортиментной политики [12, с.73].
Смета затрат на сбыт представляет собой документ, в котором фиксируются объемы продаж, торговых расходов и прибыли от реализации. На основе индивидуальных смет для каждого вида товара составляется сводная смета сбыта продукции. Примерная структура такой сметы затрат:
– оборот по реализации;
– издержки производства;
– издержки обращения;
– валовая прибыль;
– расходы на рекламу;
– формирование и стимулирование спроса;
– общие издержки;
– чистая прибыль [21, с.13].
Селекция каналов сбыта является стратегическим решением предприятия. Канал сбыта – это совокупность организаций или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать другому субъекту право собственности на конкретный товар или услугу на их пути от производителя к конечному потребителю. Использование каналов сбыта основывается на следующих предпосылках:
– необходимость и возможность экономии финансовых ресурсов при распределении продукции;
– организации продажи товара более эффективным способом;
– увеличение объемов реализации и более доступная продажа товара на целевых рынках. При этом необходимо точно знать, какой вид сбыта целесообразен для конкретного товара.
Организация торговых коммуникаций включает организацию отношений с существующими и перспективными заказчиками, разработку и проведение мероприятий по стимулированию торговых посредников, public relations и т.д.
При выборе месторасположения торговой точки основным критерием является уровень покупательной способности района. При оценке предпочтительного варианта также оцениваются: затраты на транспорт при доставке товара, развитость конкуренции, частота покупок, наличие маршрутов общественного транспорта, наличие автостоянки [13, с.87].
Планирование сбыта завершается составлением прогноза объемов продаж с учетом планируемых ограничений. Прогноз сбыта необходим для планирования торговых операций предприятия в краткосрочном и среднесрочном периоде, составления сметы затрат, управления запасами, планирования прибыли. Данному вопросу следует уделить особое внимание в виду его важности при оценке эффективности сбытовой деятельности 13, с.56.
Показателями экономической эффективности сбытовой политики предприятия являются:
1) коэффициент реагирования клиента на коммерческие обращения, равный отношению объема реализации продукции к совокупным затратам, связанным со сбытом данной продукции;
2) коэффициент прибыльности затрачиваемого на сбыт времени, равный отношению полученной прибыли от сбыта продукции к стоимости затрат времени, потраченного на сбыт;
3) рентабельность сбыта, равная отношению затрат на сбыт продукции к проценту полученной при этом прибыли, определяемому, в свою очередь, отношением полученной прибыли к выручке от реализации товаров (услуг) [11, с.87].
Размер затрат на сбыт продукции, как правило, складывается из затрат, связанных с оплатой труда работников сбыта, транспортных издержек и прочих [4, с.147]. Труд работников сбыта оплачивается в зависимости от масштабов обслуживаемой территории, установленной нормы сбыта, объемов продажи и т. д. Для установления оплаты труда сбытовиков наи¬более часто используются три метода, а именно:
– использование твердого оклада;
– применение комиссионных процентов;
– комбинация оклада и стимулов типа комиссионных, премий;
Из всех методов оплаты труда работников сбыта наиболее простым является установление твердых окладов, когда работнику выплачивается определенная денежная сумма через регулярные интервалы, обычно два или один раз в месяц независимо от объема продажи товаров. Однако, основным недостатком указанного метода является отсутствие прямого финансового стимулирования работников по сбыту, что может привести к снижению их активности и эффективности работы [10, с.56].
Установление комиссионных выплат работникам по сбыту является сложным методом оплаты труда. Существует два основных вида комиссионного вознаграждения: чисто комиссионные и кредит за счет комиссионных. При этом чисто комиссионный порядок разделяется на три элемента:
1) оплата напрямую зависит от показателей работы (например, от суммы сделки, от вида или количества проданного товара, от суммы полученной прибыли, от типа привлеченного покупателя и т.д.);
2) устанавливает единый процент комиссионного вознаграждения для целого подразделения;
3) устанавливается уровень, от которого начинается оплата комиссионными, или изменяется процент комиссионных [11, с.39];
В дополнение к единому комиссионному порядку оплаты труда могут использоваться разнообразные вариации комиссионных ставок.
Другой метод комиссионной системы оплаты труда известен как кредитование в счет комиссионных. Он представляет собой комбинацию стимулов комиссионной системы с гарантиями фиксированного дохода. Предприятие устанавливает тариф для каждого агента, исходя либо из ин-дивидуальных особенностей работника, либо на определенном уровне в целом по фирме и выплачивает его. В ситуации, когда по итогам работы сумма комиссионного вознаграждения превышает размер тарифа, предприятие выплачивает работнику полученную разницу. Если же размер комиссионного вознаграждения оказался меньше ранее выданного тарифа, работник становится задолжником перед фирмой, что в свою очередь, требует перерасчета последующего размера тарифа [15, с.57].
Специалисты по сбыту считают, что комиссионная система обеспечи-вает максимум стимулов для работников этой сферы, так как их заработ¬ная плата находится в прямой зависимости от сбыта продукции предприятия и не имеет каких–либо ограничений.
При комбинированной системе оплаты часть от общего вознагражде-ния выплачивается работнику гарантированно, в то время как другая часть может исходить из комиссионных. Наиболее распространенное процентное соотношение этих частей следующее: 80% – оклад, 20% – стимулы (комиссионные вознаграждения, премии и др.).
Предприятие должна внимательно относиться к роли службы сбыта в своих программах продвижения товара в составе структуры маркетинга, так как основным направлением деятельности специалистов по сбыту является заключение выгодных сделок с клиентами, а также обеспечение обрат¬ной связи путем предоставления фирме информации, полученной от клиентов. В связи с этим особое значение приобретает проблема стимули¬рования сбыта [11, с.150].
Стимулирование сбыта включает в себя деятельность предприятия, обращенную к покупателю, который уже осведомлен о потребительских свойствах товара. Основной задачей стимулирования сбыта является побуждение клиентов к последующим покупкам товара, приобретению его большими партиями, установлению регулярных коммерческих связей и пр.
Деятельность по стимулированию сбыта становится более актуальной в ситуации конкуренции товаров. Обычно различают мероприятия в области стимулирования сбыта, направленные на потребителей и на продавцов [8, с.93].
Мероприятия по стимулированию сбыта по отношению к покупателям состоят в предложении ощутимой коммерческой выгоды от приобретения товара и заключаются в предоставлении скидок за приобретение товара, кредитов, бесплатном распространении образцов, экскурсий, пресс–конференций, резком снижении цены и т. д.
Стимулирование сбыта по отношению к продавцам (посредникам) нацелено на их побуждение к продаже товара с максимальной энергией и эффективностью. В связи с этим продавцам поставляют бесплатно или на льготных условиях специальное оборудование для предпродажного и послепродажного обслуживания, предоставляют определенные скидки с продажной цены, дополнительные дни отпуска, организацию досуга, моральные стимулы и пр. [10, с.54].
Усилия предприятия по стимулированию сбыта доказывают владельцам предприятий оптовой и розничной торговли, что предприятие–продавец активно содействует созданию и развитию потребительского спроса, а это в свою очередь обеспечивает коммерческие перспективы всем звеньям канала товародвижения.
Система мероприятий, связанных со сбытом товара, должна быть гибкой и изменяться в зависимости от условий сбыта.
К способам стимулирования сбыта относят:
1) стимулирование потребителей;
2) стимулирования торговли;
3) стимулирование персонала 8, с.103.
Стимулирование потребителей обычно происходит с помощью специальных предложений на определенный вид или виды товара. Все эти предложения, как правило, сводятся к предоставлению либо скидки, либо бонусов и подарков за покупку. Для дополнительной эффективности данные предложения анонсируют с помощью прямой рекламы. В целом, стимулирование потребителей как вид, характерно для крупных производителей, способных тратить сотни тысяч долларов на медиа–поддержку и без особых дополнительных затрат увеличить поставки продукции в розничную сеть [9, с.178].
Стимулирование торговли – это дополнительные демонстрационные мероприятия в местах продаж. Это могут быть P.O.S.–материалы (плакаты, вобблеры, шелфтокеры, специальные подставки для товара, и т.п.), демонстрационные стенды (с промоутерами, рассказывающими о преимуществах товара, выдающие пробные образцы) и многое другое, способное обратить внимание потребителей на продукт в местах продаж. Данный способ стимулирования характерен в основном для производителей, способных тратить десятки тысяч долларов на работу рекламных агентств и производство рекламных материалов, но не готовых к серьезным вложениям в медиа.
Стимулирование персонала – действия, направленные на повышение интереса к продаже товара со стороны розничного персонала. К таким действиям относят организацию специальных соревнований для сотрудников розничных компаний (по принципу «те, кто продал больше всех товаров Х, получают такой–то приз»), а также дополнительное премирование продавцов за каждую единицу проданных товаров [12, с.176].
Стимулирование персонала больше применяется в тех сферах торговли, где для покупки товара требуется консультация со стороны продавца. Поскольку в данной ситуации на окончательный выбор покупателя может влиять работник торговли, то, предоставляя премию, можно мотивировать продавца к продвижению нужного товара.
Таким образом, основная задача любого предприятия состоит в сбыте продукции, то естественно, что результативность деятельности такого предприятия во многом зависит от эффективности ее сбытовой политики. При этом важными моментами являются затраты на создание и эксплуатацию системы сбыта, универсальность и уникальность системы сбыта, ее действенность в определенных условиях.
Выводы по 1 главе
Таким образом, в первом разделе работы выявлено, что управление сбытом достаточно широкая область управления. В первую очередь это касается организации работы сбытовых структур, таких как отделы продаж, сбыта. Сбытовые структуры формируются «на стыке» производства и потребления, они тесно интегрированы с другими функциональными подразделениями фирмы. Особую важность приобретает их нацеленность на результат, так как именно сбыт нередко становится одним из наиболее «узких мест» развития хозяйственной деятельности.
Фактически управление сбытом, часто не формализованное, начинается еще до процесса производства, на этапе исследования рынка и формирования товарной политики предприятия. Поэтому в широком смысле термин «управление сбытом» затрагивает не только процессы сбыта продукции как конечного этапа работы предприятия, но и многие смежные процессы, оказывающие влияние на объемы реализации произведенных товаров, в том числе услуг.
2. АНАЛИЗ СБЫТОВОЙ ПОЛИТИКИ ООО ПСФ «ПРИКАМЬЕ»
2.1. Краткая характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью производственно–строительная фирма «Прикамье» была создана в 1992 году. За эти годы предприятие выросло и значительно расширило ассортимент выпускаемой продукции.
Предприятие ООО ПСФ «Прикамье» изготавливает следующие виды продукции: вагоны – дома, производственные помещения, прожекторные мачты, опоры освещения, опоры линий электропередач, металлоконструкции любой сложности, нефтепромысловое оборудование, резервуары, емкости, кованные изделия, детские площадки.
В качестве приоритетной цели политики ООО ПСФ «Прикамье» в области качества руководство предприятия определяет совершенствование процессов организации для достижения наиболее полного удовлетворения запросов и ожиданий потребителей, получения устойчивой прибыли и развития предприятия.
Организационная структура предприятия построена по линейно–функциональному принципу (рисунок 2.1.).
Существующая на предприятии система управления соответствует организационно–правовой форме, именно поэтому во главе предприятия стоит генеральный директор.
Существующее на предприятии число уровней управления является недостаточно оптимальным, так как наблюдается слишком мелкое деление обязанностей среди руководителей низшего уровня. В целом система управления предприятия и его организационное устройство можно считать удовлетворительным.
Однако для эффективного управления этого недостаточно, так как слишком большой аппарат управления ведет к снижению эффективности работы всего предприятия.
Рис. 2.1. Организационная структура предприятия ООО ПСФ «Прикамье»
Динамика производства и реализации продукции в целом по предприятию за 2017–2019 годы представлена в таблице 2.1.
Таблица 2.1. Динамика основных экономических показателей за 2017–2019 годы, тыс. руб.
Наименование показателей 2017 год 2018
год Темп прироста, % 2019 год Темп прироста, %
1 2 3 4 5 6
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг 314067 489576 155,9 605103 123,6
Себестоимость продукции 270411 368372 136,2 446652 121,3
Валовая прибыль 43656 121204 277,6 158451 130,7
Прибыль (убыток) от продаж 42092 91829 218,2 122145 133,0
Чистая прибыль (убыток) 6078 22019 362,3 24033 109,2
Так, в 2018 году выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг увеличилась на 55,9%, а в 2019 году увеличение составило 23,6%. Себестоимость продукции в 2018 году по сравнению с 2017 годом увеличилась на 36,2%, а в 2019 году по сравнению с 2018 годом на 21,3%.
Из таблицы 2.1. следует, что по всем показателям за период с 2017 по 2019 гг. наблюдается повышение.
Рис. 2.2. Основные экономические показатели ООО ПСФ «Прикамье»
за 2017–2019 гг.
Основные показателей, представленные в таблице 2.1. и наглядная иллюстрация на рисунке 2.2 показывают положительную динамику выручки, валовой прибыли, прибыли от продаж и чистой прибыли предприятия, что свидетельствует об успешном развитии предприятия в условиях рыночной экономики.
Таким образом, ООО ПСФ «Прикамье» является комиссионером, участвующим в расчетах, т.е. вся выручка поступает на счет комиссионера с последующим расчетом с комитентом. Также ООО ПСФ «Прикамье» оказывает услуги по договору поручения, договорам комиссии другим комитентам. Основными показателями деятельности предприятия является широкий географический рынок сбыта товара, большой объем продаж комиссионного товара, также работа с корпоративными клиентами.
2.2. Анализ сбытовой политики ООО ПСФ «Прикамье»
Функции по сбыту в ООО ПСФ «Прикамье» возложены на товароведа. Целью деятельности сбытовой политики является обеспечение формирования спроса и стимулирования продаж путем оперативного регулирования продаж.
Функции сбытовой политики ООО ПСФ «Прикамье» представлены на рисунке 2.3.
Рис. 2.3. Функции сбытовой политики ООО ПСФ «Прикамье»
Одним из основных принципов развития продаж должно стать наибольшее удовлетворение запросов потребителей, так как это продиктовано современными требованиями рынка.
Одним из наиболее важных моментов является ценовая политика предприятия ООО ПСФ «Прикамье». Прейскурантная цена ООО ПСФ «Прикамье» определяется в зависимости от конъюнктуры местного рынка. Данная цена должна отображать рыночную цену на продукцию ООО ПСФ «Прикамье» в регионе.
Доставку продукции до складов ООО ПСФ «Прикамье» осуществляет транспортная служба предприятия с включением затрат в цену продукции.
Управление товарными запасами начинается с их учета. Учет товарных запасов налажен в стоимостном выражении, и в физическом выражении – в массах. Текущие товарные запасы определяются исходя из данных последней инвентаризации и данных бухгалтерского учета за последующий период.
Персонал ООО ПСФ «Прикамье» имеет высокую квалификацию и при выполнении технологических операций, связанных с оформлением заявок затрачивается немного труда и времени.
Отдел сбыта разрабатывает и реализует маркетинговую политику предприятия. При этом отдел сбыта отслеживают состояние внешней среды.
Предприятию ООО ПСФ «Прикамье» необходимо тщательно контролировать полноту и стабильность ассортимента продукции, необходимо формирование оптимального ассортимента в соответствии со спросом. Широта и глубина ассортимента во многом зависят от квалификации работников отдела сбыта, который должен располагать обширной информацией о спросе, источниках возможного поступления продукции для продажи, ценах на металлопродукцию и другой коммерческой информации.
ООО ПСФ «Прикамье» в процессе стимулирования сбыта решает целый ряд проблем: изучает обстановку, которая образовалась на товарном рынке; устанавливает объем спроса и предложения на металлопродукцию; проводит отбор и сортировку производимой продукции; осуществляет всевозможные действия по принятию, хранению, маркировке продукции, разрабатывает ценовую политику; дает консультационные, рекламные, информационные и другие услуги. Задачи сбытовой деятельности различны в зависимости от сезона года: зимой мероприятия по стимулированию сбыта больше носят напоминающий характер, а в остальные сезоны года – увещевательный. Это происходит из–за сезонного изменения спроса на продукцию, так зимой спрос всегда резко падает – приходится напоминать о себе на рынке потребителей.
ООО ПСФ «Прикамье» уделяет пристальное внимание организации и совершенствованию политики стимулирования сбыта, так как от этого напрямую зависит прибыль предприятия. Перед отделом организации продвижения товаров стоит задача выбора и применения наиболее эффективных методов управления инструментами стимулирования сбыта.
Действующая система материального стимулирования разработана в ООО ПСФ «Прикамье» в соответствии с принципами оплаты труда по достигнутым результатам, предоставления максимальных возможностей повышения собственной профессиональной эффективности и получения справедливого, соответствующего трудовому вкладу материального вознаграждения с гарантией предоставления всех льгот, закрепленных российским законодательством.
Для создания нового продукта немаловажным фактором является заинтересовать потенциальных покупателей, создать такую рекламу, чтобы у них появилось желание купить данную продукцию, а также необходимо всеми способами побуждать потребителей к покупке. Функции и задачи отдела сбыта в области маркетинга представлены в Приложении 1. Во всяком случае, необходимо указать, что отдел сбыта продукции ведет слабую деятельность стимулирования сбыта, на предприятии плохо организованы маркетинговые исследования рынка сбыта.
Полученные сведения о потребителях приводят к получению учетных регистров организаций, где имеется список предприятий и их реквизиты. Персонал отдела сбыта не прогнозирует рост продаж на будущее, также не ведет деятельность для спроса продукции в дальнейшем.
Рост краткосрочных кредитов и займов сыграл немаловажную роль в росте заемного капитала. Руководство продажами ООО ПСФ «Прикамье» прежде всего, заключается в прописывании условий договоров поставки, то есть, напрямую реализация продукта и бывает, что включает его транспортировку. Отдел сбыта обычно подписывает договора на доставку и транспортировку продукции.
Данное положение рынка дает возможность в настоящий момент увеличить спрос над предложением в 2,51 раз, что дает возможность ООО ПСФ «Прикамье» сбывать всю продукцию без каких–либо дополнительных маркетинговых усилий.
Для того чтобы проанализировать объем сбыта на предприятии необходимо рассмотреть товарооборот предприятия.
Для анализа динамики розничного товарооборота ООО ПСФ «Прикамье» воспользуемся данными объема товарооборота в стоимостном выражении в текущих ценах и аналогичный показатель в сопоставимых ценах (см. таблицу 2.2.).
Таблица 2.2. Динамика розничного товарооборота ООО ПСФ «Прикамье» 2017–2019 гг.
Показатели 2017 2018 2019
Фактический товарооборот (тыс. руб.):
– в действующих ценах 41772 47643 55870
– в сопоставимых ценах 41772 45342 52234
Разница между товарооборотом в действующих ценах и в сопоставимых ценах (тыс.руб.) – 2301 3636
Анализируя данные таблицы 2.2. с уверенностью можно сказать, что в целом в ООО ПСФ «Прикамье» наблюдается устойчивый рост розничного товарооборота. Эта положительная тенденция говорит об успешной работе ООО ПСФ «Прикамье». Увеличение объема розничного товарооборота предприятия способствует снижению уровня издержек обращения, росту прибыли, устойчивости финансового состояния ООО ПСФ «Прикамье». Относительное отклонение динамики розничного товарооборота представлено в таблице 2.3.
Таблица 2.3. Относительные показатели развития розничного товарооборота ООО ПСФ «Прикамье» за 2017–2019 гг.
Фактический товарооборот (тыс. руб.): Относительное отклонение 2017/2018 Динамика роста товарооборота
2017/2018(%) Относительное отклонение 2018/2019 Динамика роста товарооборот 2018/2019 (%)
– в действующих ценах 5871 14 8227 17
– в сопоставимых ценах 45342 8 6892 15
Исходя из анализа данных таблицы 2.3. очевидно, что происходит увеличение объема розничного товарооборота. Фактический товарооборот изменился в большую сторону с 41772 тыс. руб. в 2017 г. до 55870 тыс. руб. в 2019 г. Также наблюдается рост динамики роста товарооборота с 14% до 17%.
Это произошло в результате влияния двух факторов. Во–первых, возросло количество реализованной продукции предприятия, т.е. физический объем розничного товарооборота.
Во–вторых, наблюдается прямая взаимосвязь между увеличением товарооборота и ростом цен на реализуемую продукцию предприятия. Необходимо отметить, что наибольший скачок цен произошел в 2019 г., так разница между товарооборотом в действующих ценах и в сопоставимых ценах составила 3636 тыс. руб.
Основные недостатки, выявленные в процессе анализа деятельности ООО ПСФ «Прикамье»:
1. Недостаточное планирование деятельности в связи с обобщенностью плана, в котором нет указаний на более детальную проработку и анализ возможных доходов и расходов, так же в плане не предусмотрены форс–мажорные и кризисные ситуации, которые могут повлиять на функционирования предприятия. Кроме того, в плане нет анализа соотнесенности ни номинальной, ни процентной с предыдущим годом, стоит только цифровое обозначение, которое не дает представления о динамики финансовых процессов, протекающих в ООО ПСФ «Прикамье».
2. Разрозненная структура управления ООО ПСФ «Прикамье» в связи с отсутствием тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между отделениями; недостаточно четкой ответственностью, так как готовящие решения не участвуют в его реализации; управление идет строго по приказу, не учитывая человеческий фактор; чрезмерно развитая система по вертикали.
3. Функция мотивации недостаточно проработана в связи с отсутствием системы мотивации в отношении отдельных категорий персонала и отсутствием планирования распределения кадров не проводится.
4. Слабая функция контроля в связи с отсутствием целеполагания контрольных действий в отношении текущих (годовых) планов – установления соответствия текущих показателей плановым или их расхождение. Не осуществляются корректирующие меры, предупреждающие отрицательное воздействие выявленных негативных моментов на размеры сбыта предприятия.
Для выявления факторов, снижающих эффективность сбытовой политики ООО ПСФ «Прикамье», автором были привлечены в качестве экспертов для оценки сбытовой политики 5 сотрудников службы сбыта (среди них начальник отдела сбыта и специалисты).
Усреднённые данные оценки экспертов приведены в таблице 2.4.
Таблица 2.4. Оценка элемента «мотивация персонала службы сбыта» политики сбыта в ООО ПСФ «Прикамье»
Параметры системы Индикаторы Экспертная оценка, в баллах
Кадровая политика предприятия в отношении сбытового персонала Оценка результатов работы персонала службы сбыта 4
Обучение и повышение квалификации персонала 3
Повышение конкурентоспособности персонала службы сбыта Зарплата персонала службы сбыта 4
Повышение уровня компетенции персонала 4
Поддержание репутации менеджеров 4
Построение карьерного роста персонала 4
Наличие опыта в сфере сбытовой деятельности 4
Итого средний балл 3,9
Из таблицы 2.4. видно, что общий уровень мотивации персонала службы сбыта находится на достаточно высоком уровне. Выявлена необходимость оптимизации работы по обучению и повышению квалификации персонала. На оптимальном уровне выполняются только такие функции, как разработка текущих и оперативных планов сбыта.
Эксперты оценивали каждый индикатор согласно следующей 5–балльной шкале баллов:
– 1 – не используется потенциал подсистемы;
– 2 – плохо используется или не используется потенциал подсистемы;
– 3–не в полной мере используется потенциал подсистемы;
– 4– хорошо используется потенциал подсистемы;
– 5– полностью используется потенциал подсистемы.
Выявлена необходимость оптимизации работы по:
– прогнозированию сбыта;
– планированию сбыта в разрезе товарного ассортимента;
– планированию сбыта, согласно маркетинговым исследованиям;
– разработке текущих планов осуществления стратегии сбыта;
– своевременной коррекции планов, согласно изменениям внешней и внутренней среды.
В таблице 2.5. представлены результаты экспертной оценки уровня выполнения функции планирование.
Таблица 2.5. Оценка элемента «планирование» политики сбыта ООО ПСФ «Прикамье»
Параметры системы Индикаторы Экспертная оценка, в баллах
Стратегические планы Прогнозирование сбыта 2
Планирование сбыта в разрезе товарного ассортимента 1
Планирование сбыта, согласно маркетинговым исследованиям и производственным планам 1
Текущее планирование Разработка текущих планов осуществления стратегии сбыта 4
Разработка оперативных планов сбыта 5
Своевременная коррекция планов, согласно изменениям внешней и внутренней среды 2
Итого средний балл 2,5
В таблице 2.6. представлены результаты экспертной оценки уровня элемента «организация».
Таблица 2.6. Оценка элемента «организация» политики сбыта ООО ПСФ «Прикамье»
Параметры системы Индикаторы Экспертная оценка, в баллах
Нормирование деятельности Наличие документов (стандартов), нормирующих деятельность персонала 4
Наличие должностных и прочих инструкций 4
Координация деятельности сотрудников Обеспечения согласованной и слаженной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий 4
Деятельность руководителя отдела сбыта по регулярной и оперативной координации деятельности персонала 4
Регулирование деятельности Принятия оперативных мер по предотвращению и устранению выявленных отклонений и перебоев в ходе выполнения плана 4
Координация текущей работы взаимосвязанных отделов службы в целях обеспечения ритмичного хода сбытовой деятельности 3
Итого средний балл 3,8
Из таблицы 2.6 видно, что общий уровень организации службы сбыта ООО ПСФ «Прикамье» находится на достаточно высоком уровне. Из анализа видно, что общий уровень планирования сбыта находится на невысоком уровне. Таким образом, снижение эффективности сбытовой политики происходит из–за невысокого уровня планирования и прогнозирования данной деятельности.
В таблице 2.7 представлены результаты экспертной оценки уровня выполнения функции «контроль». Выявлена необходимость оптимизации работы по регулярной и оперативной координации деятельности маркетингового персонала. Таким образом, снижение эффективности политики сбыта происходит также из–за невысокого уровня контроля маркетинговой составляющей сбытовой деятельности ООО ПСФ «Прикамье», в частности недостаточен стратегический контроль по сбытовым сегментам, а также контроль за соответствием производства рыночной доле предприятия.
Таблица 2.7. Оценка элемента «контроль» сбытовой политики ООО ПСФ «Прикамье»
Параметры системы Индикаторы Экспертная оценка, в баллах
Стратегический контроль коммерческой деятельности Контроль по сбытовым сегментам 2
Оценка эффективности стратегии сбыта 4
Оценка сбытового потенциала предприятия, выявление сильных и слабых сторон 4
Тактический контроль коммерческой деятельности Анализ выполнения плановых заданий 5
Определение причин отклонения в выполнении плановых заданий 4
Оценка эффективности сбытовой деятельности 4
Оценка эффективности затрат на сбыт 4
Соответствие производства рыночной доли предприятия 1
Оперативный контроль прибыльности Выявление наиболее рентабельных групп товара 4
Оценка прибыльности сбыта 3
Система координации Осуществление совершенных адаптивных методов в сбыте 3
Итого средний балл 3,5
Итак, на наиболее высоком уровне выполняются такие управленческие функции политики сбыта, как мотивация, организация и контроль. Функция планирования находится на невысоком уровне (3,2 балла). Планирование в ООО ПСФ «Прикамье» проводится только на уровне оперативных планов (отсутствует стратегия маркетинга). Планирование сбытовой деятельности проводится без учёта маркетинговой составляющей, что приводит к снижению эффективности данных направлений сбытовой деятельности.
Коэффициенты эффективности политики сбыта рассчитаны по формулам (2.1 – 2.2):
1. Коэффициент результативности управления реализацией продукции КЭУ показывает – отношение объема реализации продукции V к численности аппарата управления Чау, определяется по формуле (2.1):
КЭУ = , (2.1)
где, Кэу – коэффициент результативности управления реализацией продукции, V – объем реализованной продукции,
Чау – численность аппарата управления.
2. Коэффициент результативности сбытовой деятельности. Отношение суммы прибыли, остающейся в распоряжении организации, ко всем расходам, включая налог на прибыль и распределение прибыли(2.2):
Кнп = Пост / Р, (2.2)
где Кнп – коэффициент результативности коммерческой деятельности,
Пост – сумма прибыли, остающейся а распоряжении организации,
Р – расходы организации, включая налог на прибыль и распределение прибыли.
Результаты расчётов представлены в таблице 2.8
Таблица 2.8. Результаты анализа результативности коммерческой деятельности
Коэффициент Год
2017 2018 2019
Результативность управления реализацией продукции 363,7 638,3 614,7
Результативность коммерческой деятельности 0,160 0,188 0,003
Из таблицы 2.8 видно, что наиболее высокая результативность сбытовой деятельности наблюдалась в 2018 году, когда произошёл рост рассматриваемых коэффициентов.
В 2019 году снизилась как результативность управления реализацией продукции, так и общая результативность сбытовой деятельности. Так как на первом этапе выявления факторов, снижающих эффективность сбытовой политики ООО ПСФ «Прикамье» выяснилось, что элементы «планирование» и «контроль» сбытовой политики неэффективны из–за маркетинговой составляющей, проведена её отдельная экспертная оценка. Автором были привлечены в качестве экспертов те же 6 сотрудников службы сбыта ООО ПСФ «Прикамье», которые проводили предыдущую экспертизу. Эксперты оценивали каждый индикатор согласно той же шкалы. Усреднённые данные оценки экспертов приведены в таблице 2.9.
Согласно таблице 2.9, уровень системы поддержки маркетинговой составляющей сбытовой политики ООО ПСФ «Прикамье» находится на невысоком уровне.
Таблица 2.9. Уровень системы поддержки маркетинга ООО ПСФ «Прикамье»
Элементы системы Параметры Индикаторы Экспертная оценка, в баллах
Организации маркетинговой деятельности Кадровое обеспечение Достаточность персонала 1
Качество персонала 4
Организация работы Документирование маркетинговой деятельности 3
Стандартизация маркетинговой деятельности 1
Стандартизация работы персонала 1
Рекламная деятельность Рекламная политика Разработка программ рекламной деятельности:
По телевидению 3
По радио 4
Печатная реклама 4
Оценка эффективности рекламоносителей 4
Паблик рилейшнз Связи предприятия с общественностью 3
Пропаганда предприятия в средствах массовой информации 4
Спонсорство 3
Формирование у персонала ответственности и заинтересованности в делах предприятия 4
Продвижение продукции на рынок Стимулирование сбыта Планирование сбыта в разрезе товарного ассортимента 1
Разработка программ стимулирования сбыта 4
Стимулирование покупателей 3
Стимулирование персонала 4
Стимулирование посредников 3
Оценка эффективности методов стимулирования 4
Конкурентоспособность продукции 3
Общая оценка системы 3,1
Так как маркетинговая составляющая коммерческой деятельности ООО ПСФ «Прикамье» находится на невысоком уровне развития, поведён углубленный анализ маркетинговой деятельности для выявления недостатков, снижающих её эффективность в частности и сбытовой политики предприятия в общем.
На рисунке 2.4. наглядно показаны уровни выполнения всех функций маркетинговой составляющей сбытовой политики по мнению экспертов – работников службы сбыта ООО ПСФ «Прикамье».
Рис. 2.4. Выполнение функций маркетинговой составляющей сбытовой политики ООО ПСФ «Прикамье», баллы
Из рисунка 2.4. видно, что в ООО ПСФ «Прикамье» на оптимальном уровне (более трёх) используются только такие функции маркетинга, как реклама и стимулирование сбыта. Общая организация маркетинговой деятельности ООО ПСФ «Прикамье» (2 балла) не систематизирована и требуется её стандартизация.
Автором исследования был проведён анализ ассортимента продукции ООО ПСФ «Прикамье», результаты которого подтверждают то, что на предприятии отсутствует работа по оптимизации ассортимента. Изменение структуры ассортимента в 2018 году не привело к снижению эффективности продаж и затоваривании складов готовой продукцией. Проведённое ООО ПСФ «Прикамье» изменение структуры ассортимента оказалось неоправданным. В связи с этим необходима разработка методики прогнозирования ассортимента на базе маркетинговых исследований. Из проведённого исследования соответствия существующей ассортиментной политики предприятия, как составляющей его сбытовой политики следует, что система маркетинговой деятельности ООО ПСФ «Прикамье», требует изменений.
Итак, несмотря на то, что ООО ПСФ «Прикамье» имеет достаточно конкурентоспособную продукцию, уровень сбытовой политики находится на невысоком уровне в связи с низким уровнем планирования и прогнозирования, управления запасами готовой продукции, организации маркетинговой деятельности и стандартизации деятельности сбытового персонала.
2.3. Мероприятия по совершенствованию сбытовой политики ООО ПСФ «Прикамье»
Проведенный анализ помог выявить факторы, снижающие эффективность сбытовой политики ООО «Прикамье». Для устранения выявленных факторов, разработаны мероприятия по совершенствованию сбытовой политики предприятия (см. таблицу 2.10).
Таблица 2.10 План мероприятий для совершенствования сбытовой политики ООО ПСФ «Прикамье»
Содержание мероприятия Ответственное лицо Срок реализации Источник финансирования
1. Реорганизация структуры управления, в т.ч.отдела сбыта Генеральный директор, Коммерческий директор, руководитель отдела по работе с персоналом Февраль–июнь 2021 года Собственные средства предприятия
2. Разработка прогнозирование деятельности Главный бухгалтер, коммерческий директор Февраль 2021 года Собственные средства предприятия
3. Разработка программы контроля за деятельностью дистрибьюторов Коммерческий директор, менеджер по продажам Январь 2021 года Собственные средства предприятия
4. Приобретение и внедрение программного обеспечения «Маркетинг–Аналитик» Коммерческий директор, программист Февраль 2021 года Собственные средства предприятия
5. Проведение анализа использования рекламных средств Менеджер Февраль 2021 года Собственные средства предприятия
Целью разработки плана программы по совершенствованию сбытовой политики ООО ПСФ «Прикамье» является:
– увеличение объема продаж в 2021 году на 15%;
– увеличение прибыли предприятия на 20%.
– расширение каналов сбыта продукции.
1. ООО ПСФ «Прикамье» можно попробовать разделить бизнес на три основных направления:
– производство;
– маркетинг;
– логистика.
Предложенная структура управления предприятием представлена на рисунке 2.5.
Рис. 2.5. Организационная структура ООО ПСФ «Прикамье» после предложенных изменений
Разделение бизнеса позволит структурировать затраты, понять их и не допустить их увеличения, несмотря на рост самой компании. При реструктуризации все затраты необходимо разделять на профильные, то есть связанные с маркетингом, логистикой и производством продукции, и непрофильные – административные. Последние затраты можно снизить за счет оптимизации численности персонала. ООО ПСФ «Прикамье» следует, не затрагивая производство сократить вспомогательный персонал, а также установить жесткий контроль за пользованием Интернета, мобильной связи и т.д.
Возможные рынки сбыта необходимо тщательно изучать, так как для предприятия важно продать продукцию и получить прибыль. Кроме этого, предприятие имеет возможности выполнять различные специальные заказы, что способствует повышению их репутации среди других предприятий отрасли. Увеличить собственную долю рынка можно только за счет привлечения клиентов конкурентов, что обуславливает ужесточение конкуренции между производителями.
Отдел сбыта предприятия является ключевым подразделением, так как основными задачи отдела являются:
– обеспечение рациональной организации сбыта продукции предприятия;
– организация и обеспечение поставок продукции предприятия потребителям в сроки и объеме в соответствии с заказами и заключенными договорами;
– разработка и внедрение стандартов предприятия по организации хранения, сбыта и транспортировки готовой продукции.
Поэтому правильная организация работы отдела сбыта напрямую влияет на успешную деятельность предприятия.
В ООО ПСФ «Прикамье» необходимо внести изменения в организацию и управление сбытом. Для этого необходимо:
– усовершенствовать организационную структуру предприятия и отдела сбыта;
– вести постоянный поиск заказчиков на продукцию, производимую предприятием;
– проанализировать спрос на новую продукцию, производство которых может быть реализовано предприятием;
– обеспечить эффективную рекламу всех товаров предприятия;
– проводить активную коммерческую деятельность;
– уменьшить производственные издержки и накладные расходы по реализуемым предприятием товарам.
Схема процесса управления ООО ПСФ «Прикамье» после реорганизации представлена на рисунке 2.6.
Рис. 2.6. Схема процесса управления ООО ПСФ «Прикамье» после реорганизации
На сегодняшний день статус и роль отдела сбыта ООО ПСФ «Прикамье» не соответствуют требуемому рынком уровню.
В настоящее время необходимо больше внимания уделять потребностям рынка; осуществлять более глубокую увязку сбыта с исследованиями рынка планированием ассортимента продукции, инструментами коммуникативного микса; предприятие должно стать более активным участником сбыт продукции за счет более широкого взаимодействия с работниками торговых организаций; проводить переподготовку персонала отдела сбыта е соответствии с изменяющимися рыночными условиями.
Повышение роли сбыта в деятельности ООО ПСФ «Прикамье» вызывает необходимость некоторой реорганизации отдела сбыта и реструктуризации в системе организации и управления деятельностью. Для этого необходимо реорганизовать отдел сбыта: выделить подразделение, которая будет заниматься управлением маркетинга и выделить подразделение управления логистики (см. рисунок 2.7.).
Рис. 2.7. Отдел сбыта после реорганизации
В управление маркетингом необходимо включить:
– маркетинговые исследования,
– управление ценообразованием,
– управление ассортиментом.
Вся ответственность за планирование и разработку стратегий для реализации определенной группы продукции возлагается на управляющего группой продукции. Руководитель отдела сбыта организует разработку стратегии сбыта, прогноза и сметы сбыта, мероприятий по рекламе и стимулированию сбыта. Менеджеры же, являясь высококвалифицированными специалистами, компетентными в области характеристик продукции соответствующей группы и имеющие опыт работы с покупателями, осуществляют непосредственные контакты с покупателями и сбытовыми посредниками.
Достоинством такой организации работы отдела сбыта является то, что она дает возможность комплексной координации сбыта по трем основным группам производимой ООО ПСФ «Прикамье» продукции.
2. Прогнозирование сбыта состоит в определении – их объема в денежном или количественном выражении на определенные периоды времени в будущем. Оно является инструментом выявления будущих прибылей компании. Прогнозирование позволяет улучшить контроль за товарами, оборудованием и операциями, а также за размещением и использованием всех ресурсов: финансовых, трудовых и материальных.
Прогнозы полезны для планирования и осуществления деловых операций только в том случае, если компоненты прогноза тщательно продуманы, а ограничения, содержащиеся в прогнозе, откровенно названы. Это можно сделать посредством следующих способов:
1) установить, для чего нужен прогноз, какие решения будут на нем основаны. Этим определяется потребная точность прогноза. Данная необходимость заключается в том, что некоторые решения принимать опасно, даже если возможная погрешность прогноза – менее 10%. Другие решения можно принимать безбоязненно даже при значительно более высокой допустимой ошибке.
2) определить изменения, которые должны произойти, чтобы прогноз оказался достоверным. Затем с осмотрительностью оценить вероятность соответствующих событий.
3) определить компоненты прогноза. Подумать об источниках данных.
4) определить, насколько ценен опыт прошлого в составлении прогноза. Не настолько ли быстры изменения, что основанный на опыте прогноз будет бесполезным? Дают ли данные по подобным продуктам (или вариантам развития) основания для составления прогноза о судьбе продукта? Насколько просто или недорого можно будет получить надежную информацию об опыте прошлого.
5) определить, насколько структурированным должен быть прогноз. При прогнозировании сбыта может быть целесообразно выделить отдельные части рынка (развивающиеся потребители, стабильные потребители, крупные и мелкие потребители, вероятность появления новых потребителей и т.п.).
Разработанные прогнозы продаж можно использовать при составлении планов сбыта. Для ООО ПСФ «Прикамье» необходимо разработать план проведения прогнозов. Рассмотрим один из возможных вариантов содержания плана сбыта и этапов его разработки:
1. Изучение и прогнозирование спроса (сбор и анализ данных, используемых при планировании сбыта продукции; составление прогноза потребительского спроса; методы исследования данных и прогнозирования спроса).
2. Разработка сбытовой программы:
2.1. Определение видов продукции для сбыта.
2.2. Определение каналов сбыта.
2.3. Определение форм организации сбыта.
3. Планирование рекламы и рекламного бюджета.
4. Планирование цены продажи.
5. Окончательное формирование плана сбыта:
5.1. Планирование объема сбыта продукции в натуральном выражении.
5.2. Планирование ассортиментных поставок продукции в разрезе потребителей, регионов и др.
5.3. Временное распределение плана сбыта продукции (планирование сбыта по кварталам, месяцам и неделям года).
5.4. Планирование объема сбыта продукции в стоимостном выражении.
5.5. Планирование величины сбытовых запасов.
5.6. Планирование заключения сделок и разработка инструкций о скидках, сроках и условиях платежа.
6. Планирование сбытовых расходов.
Далее необходимо проработать вопросы организации разработки плана сбыта и его реализации, а также контроля за ходом выполнения плана и его своевременной корректировкой.
Таким образом, прежде чем ориентировать действия работников маркетинговых служб (или/и сбыта) на достижение целей предприятия и, в первую очередь, маркетинговых целей необходимо обеспечить реализацию функции прогнозирования.
3. Для контроля работы дистрибьюторов необходимо разработать единую форму отчета по продажам, которая будет предоставляться в отдел сбыта ежедневно по электронной почте.
4. Необходимо внедрение программного обеспечения, которая позволила бы проводить прогнозирование сбыта. Одной из таких программ является маркетинговая информационная система «Маркетинг–Аналитик», которая предназначена для оптимизации прогнозирования.
Данная система разработана, прежде всего, для успешной реализации названной аналитической функции. Основной задачей программы является получение отчетов о состоянии всех элементов маркетинговой среды: изучение рынка в целом и его товарной структуры по составляющим, анализа состава потребителей и состояния внутренней среды предприятия. Программа не ограничивается подробным разъяснением проводимых маркетинговых исследований, она предоставляет возможность использовать механизм ее методик и алгоритмов для прикладного значения.
5. Необходимо уделять большое внимание вопросам стимулирования сбыта, и в первую очередь, рекламе. ООО ПСФ «Прикамье» можно также использовать также личные контакты персонала фирмы с покупателями, создание благоприятной общественной репутации ООО «Прикамье», подарки, лотереи, конкурсы, выставки и т.д. Для продукции, производимой в ООО «Прикамье», являющейся товаром широкого повседневного спроса, важна реклама и полезны стимулирование сбыта и пропаганда.
ООО ПСФ «Прикамье» может использовать широкие спектр средств продвижения, начиная с рекламы по радио и заканчивав общением продавца и покупателя. Рассмотрим подробнее возможные мероприятия в области продвижения продукции предприятия на рынок.
ООО ПСФ «Прикамье» необходимо провести анализ эффективности использования рекламы. Анализ можно провести, например, с использованием таких показателей, как дополнительный объем продаж под воздействием рекламы, рентабельность рекламы и уровень достижения цели рекламы. Это позволить определить наиболее эффективные виды рекламы и пересмотреть рекламный бюджет с целью наиболее эффективного использования финансовых ресурсов.
Модель сбытовой политики ООО ПСФ «Прикамье» представлена на 2.8.
Рис. 2.8. Модель сбытовой политики ООО «Прикамье»
Таким образом, при увеличении территории рынка и большой рассредоточенности покупателей, привлечение посредника позволит сократить издержки на обслуживание отдаленных потребителей. На наш взгляд предложенные рекомендации позволят повысить эффективность сбытовой политики ООО «Прикамье».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Основными видами сбытовой политики организации являются прямой сбыт – непосредственная реализация продукции производителя к конкретному потребителю и косвенный сбыт и косвенный сбыт – использование независимых торговых посредников в канале сбыта. Эффективная сбытовая деятельность не только влияет на объем получаемой предприятием прибыли, а также составляет приятную картину организации для общественности. Формирование имиджа предприятия, несомненно, положительно сказывается на деятельности предприятия. В настоящее время в условиях рыночной экономики роль сбытовой деятельности возросла еще больше, поэтому необходимо уметь экономически грамотно ее осуществлять.
Точка зрения автора основывается на том, что важно не только и не столько эффективность продвижение товара, сколько эффективность управления продвижение товара, так как первое зависит от второго. И в большинстве случаев предприятие для успешного управления продвижением товара вынуждено обратиться к компетентному в этом вопросе специалисту или агентству, нежели полагаться на свой отдел маркетинга.
Для того, чтобы сделать вывод по всем вопросам стимулирования продаж, первым делом рассчитываются затраты на мотивацию, по таким методам, как: метод исчисления от наличных средств или возможностей товаропроизводителя; метод исчисления в процентах к сумме продаж; метод конкурентного паритета или равновесия, отражающего коллективную мудрость отрасли; метод исчисления исходя из конкретных целей и задач.
Основными показателями деятельности предприятия является широкий географический рынок сбыта товара, большой объем продаж комиссионного товара, также работа с корпоративными клиентами.
По всем показателям за период с 2017 по 2019 гг. наблюдается повышение. Так, в 2018 году выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг увеличилась на 55,9%, а в 2019 году увеличение составило 23,6%. Себестоимость продукции в 2018 году по сравнению с 2017 годом увеличилась на 36,2%, а в 2019 году по сравнению с 2018 годом на 21,3%. Валовая прибыль в 2018 году увеличилась на 177,6% и на 30,7% в 2019 году, прибыль от продаж на 118,2% и 33%, чистая прибыль на 262,3% и 9,2% – соответственно. В 2017–2019 гг. оборотные активы составляли большую часть активов предприятия, в 2017 году их удельный вес составлял 58,5%, в 2018 году – 73,6%, а в 2019 году – 79,7%. Рост краткосрочных кредитов и займов сыграл немаловажную роль в росте заемного капитала.
Управление сбытом ООО ПСФ «Прикамье» представляет собой договор о соглашения поставки, то есть к непосредственно реализации продукции, включая его транспортировку. Отдел сбыта обычно договаривается на поставку товара и предоставляет услуги по транспортировке данных товаров.
Положительные стороны деятельности ООО ПСФ «Прикамье» :
1.Для привлечения, а главное для удержания покупателей ООО ПСФ «Прикамье» ведет гибкую ценовую политику, стимулируя покупателя покупать продукцию предприятия вновь и вновь.
2. ООО ПСФ «Прикамье» используются различные информационные каналы, способствующие стимулированию сбыта продукции предприятия.
3. Персонал ООО ПСФ «Прикамье» имеет высокую квалификацию и при выполнении технологических операций, связанных с оформлением заявок затрачивается немного труда и времени.
Основные недостатки, выявленные в процессе анализа деятельности ООО ПСФ «Прикамье»:
1. Недостаточное планирование деятельности в связи с обобщенностью плана, в котором нет указаний на более детальную проработку и анализ возможных доходов и расходов, так же в плане не предусмотрены форс – мажорные и кризисные ситуации, которые могут повлиять на функционирования предприятия.
2. Разрозненная структура управления ООО ПСФ «Прикамье» в связи с отсутствием тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между отделениями; недостаточно четкой ответственностью, так как готовящие решения не участвуют в его реализации; управление идет строго по приказу, не учитывая человеческий фактор; чрезмерно развитая система по вертикали.
3. Функция мотивации недостаточно проработана в связи с отсутствием системы мотивации в отношении отдельных категорий персонала и отсутствием планирования распределения кадров не проводится.
4. Слабая функция контроля в связи с отсутствием целеполагания контрольных действий в отношении текущих (годовых) планов – установления соответствия текущих показателей плановым или их расхождение.
Автором работы были предложены мероприятия по совершенствованию сбытовой политики ООО ПСФ «Прикамье»:
1. Реорганизация структуры управления, в т.ч.отдела сбыта
2. Разработка плана проведения прогнозирования
3. Разработка программы контроля за деятельностью дистрибьюторов
4. Приобретение и внедрение программного обеспечения «Маркетинг–Аналитик»
5. Проведение анализа использования рекламных средств.
Внедрение данных мероприятий позволит повысить эффективность работы предприятия в целом.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Барышев, А.В. Сбытовая деятельность Текст / А.В. Барышев – М.: Академия, 2018. – 400 с.
2. Васильев, Г.А., Поляков, В.А. Основы снабженческой деятельности Текст. / Г.А. Васильев, В.А. Поляков. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2018. – 328 с.
3. Войткевич, Н.И. Распределительная логистика и конкурентоспособность систем сбыта товаров Текст / Н.И. Войткевич. – М.: Креатив. экономика, 2019. – 247 с.
4. Егорова, С. Оценка методик маркетингового анализа Текст/ С. Егорова // Проблемы теории и практики управления. – 2020. – № 1. – С.16–26.
5. Зеваков, А.М. Снабжение материальными запасами Текст / А.М. Зеваков. – М.: Наука. 2019. – 351 с.
6. Иванов, Г. Г. Товарные запасы: методы и способы управления Текст / Г.Г. Иванов // Торговый эксперт. – 2020. – № 3.– С. 10–14.
7. Климюк, С., Управление закупками и сбыт в торговом предприятии Текст//С.Климюк // Эксперт. – 2020. – № 15. – С.54–60.
8. Корниенко, В. Организация закупок в условиях рынка Текст / В. Корниенко // Современная торговля. – 2020. – № 10. – С. 9–15.
9. Логистика и управление цепями поставок Текст / С.Ю. Моргулина // Под ред. Моргулина С.Ю. – М.: ИНФРА–М. 2020. – 351 с.
10. Лунин, Е.П., Маркетинг, менеджмент и ценообразование на предприятиях Текст // Е.П. Лунин. – М.: Финпресс, 2011. – 391 с.
11. Маркова, В.Д., Кузнецова, С.А. Стратегический менеджмент Текст: Курс лекций / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М.: ИНФРА–М; Новосибирск: сибирское соглашение, 2020. – 288 с.
12. Машин, С., Служба снабжения на предприятии и ее эффективность Текст / С.Машин // Маркетинг. – 2020. – № 4. – С.15–18.
13. Сагинов, Ю.Л. Оценка результативности маркетинговых действий компании по разработке и продвижению торговой марки Текст / Ю.Л. Сагинов // Пищевая промышленность. – 2020. – № 2. – С.32–33.
14. Симионова, Н. Г. Методы анализа рынка Текст . Учебное пособие / Н.Г. Симионова. – М.: Экспертное бюро, 2020. – 348 с.
15. Соловьев, Б.А. Управление маркетингом Текст: Учеб. Пособие / Б.А. Соловьев. – М.: РЭА им. Г.В. Плеханова, 2018. – 477 с.
16. Сорокина, Т. Как увеличить пропускную способность каналов сбыта? [Электронный ресурс]: http://www.unitcon.ru/articles/view_int_article. php? id=78. (дата обращения 04.02.2021).
17. Токарев, Б.К. Сбытовая деятельность предприятия Текст / Б.К. Токарев. – М.: Юнити–Дана, 2019. – 304 с.
18. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический маркетинг Текст: учеб. для вузов по экон. специальностям и направлениям. 3–е изд. / Р.А. Фатхутдинов – СПб. [и др.]: Питер, 2020. – 347 с.
19. Фридман, Л. Дж., Фьюри Т.Р. Новые каналы сбыта – главное преимущество компаний Текст / Л.Дж. Фридмен, Т.Р. Фьюри. – М.: ИНФРА–М, 2018. – 352 с.
20. Хазанова, Л.Э. Логистика: Методы и модели управления материальными потоками Текст // Л.Э. Хазанова. – М.: ВЛАДОС. 2016. – 113 с.
21. Черемисинов, В. Системный подход к организации и управлению закупочной деятельностью в торговых компаниях Текст / В. Черемисинов // Управление сбытом. – 2018. – №1. – С. 6–15.
22. Шукаев, А. И. Оптимизация запасов на российских предприятиях Текст / А.И. Шукаев // Финансовый менеджмент. – 2018. – № 2. – С. 9–14.