Курсовая работа на тему «Организация управленческого труда работников и системы их стимулирования»

Введение
1.Теоретические основы организации труда и стимулирования персонала
1.1. Сущность организации труда, её задачи и принципы
1.2. Основные методы управления мотивацией персонала на предприятии
2. Организация стимулирования персонала на примере ГУП «МосжилНИИпроект»
2.1 Общая характеристика деятельности ГУП «МосжилНИИпроект»
ГУП «МосжилНИИпроект» является одним из крупнейших предприятий Московской области.
2.2 Анализ стимулирования персонала на ГУП «МосжилНИИпроект»
3. Пути совершенствования стимулирования персонала
3.1. Проблемы стимулирования высокопроизводительного труда на ГУП «МосжилНИИпроект»
3.2 Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала
Заключение
Список литературы

 

Введение

 

Выбор или основание надлежащей системы организаций труда есть непременные условия успешного функционирования каждой системы управления хозяйственной деятельностью как на микро-, так и на макроуровне.

Под организацией труда понимается «система организации и регулирования совместного труда работников предприятия, организации, аппарата управления, органов государственной власти и других формирований».

Использование разумной модели организации процесса труда (наряду с другими факторами) приводит к снижению издержек производства и повышению производительности труда, что в конечном итоге увеличивает доходы как хозяйствующих субъектов, так и государства в целом.

В соответствии с изменениями в экономическом и социальном развитии страны, политика в области организации и оплаты труда, социальной поддержки и защиты работников существенно меняется. Многие функции государства по реализации этой политики передаются непосредственно предприятиям, которые самостоятельно устанавливают формы, системы и размеры вознаграждений и материальных стимулов для ее результатов.

Цель работы – рассмотреть организацию управленческого труда работников и системы их стимулирования.

Задачи:

— раскрыть теоретические основы организации труда и мотивации персонала

— проанализировать организацию труда на предприятии

— предложить мероприятия по совершенствованию организации труда и стимулирования на предприятии.

Объектом работы является ГУП «МосжилНИИпроект». Предметом – организация труда и стимулирование персонала.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

 

1.Теоретические основы организации труда и стимулирования персонала

 

1.1. Сущность организации труда, её задачи и принципы

 

Организация труда — это организационная система, которая имеет своей целью достижения лучших результатов применения живого труда в процессе производств.[1]

Процесс материального производства представляет собой единство трех факторов — фактического труда, предметов труда и орудий труда. Организация производства — это процесс соединения рабочей силы со средствами производства для достижения конкретной производственной цели.

Однако независимо от того, насколько совершенна техническая база, производственный процесс не может осуществляться без целенаправленной человеческой деятельности, которая движет техническими средствами. Организованный труд людей является необходимым условием функционирования производства, а организация труда является неотъемлемой частью процесса организации производства.

Организация труда как системы включает в себя совокупность элементов, которые находятся в определенной связи друг с другом и образуют единое целое. Элементы организации труда раскрывают его содержание.

Вся практическая деятельность по научной организации труда связана с решением указанных экономических, психофизиологических и социальных проблем. Основными направлениями НОТ являются: разработка рациональных форм разделения и кооперации труда; улучшение организации рабочих мест и их обслуживания; рационализация приемов и методов работы; улучшение условий труда; улучшение регулирования работы; разработка мер материального и морального стимулирования; укрепление трудовой дисциплины.

Среди основных направлений научной организации труда в эпоху рыночных отношений особое место принадлежит его регулированию, поскольку без разумных норм невозможно рациональное разделение труда и кооперации, улучшение трудовых процессов, оценка деятельности работников, их материальное стимулирование. На практике регулирование труда означает проектирование и создание в организации таких условий, при которых конкретная работа будет выполняться наиболее эффективно.

В интенсификации производства, обеспечивающей высокие темпы технического прогресса и роста производительности труда, роль материального и морального стимулирования труда высока. Они являются неотъемлемой, важной и неотъемлемой частью примечаний. Организация материального и морального стимулирования должна быть направлена ​​на повышение заинтересованности каждого работника в рациональном использовании рабочего времени, разработке передовых приемов и методов работы, наилучшей организации рабочих мест.

Научная организация труда основана на принципах (рис.1.1)

1. Комплексность. Проблема организации управленческой работы должна решаться комплексно, с учетом всех аспектов управления. Принцип сложности предполагает, что научная организация управленческой работы развивается не в одном направлении, а в совокупности, касается не одного сотрудника, а всей управленческой команды.
2. Системность. Если принцип комплексности выражает требование полноты рассмотрения объекта по всем направлениям, то принцип согласованности предполагает их взаимное согласие, согласование, устранение противоречий. В следствии. При таком подходе создается система организации труда, в которой все ее компоненты взаимно согласованы и действуют в интересах эффективного функционирования всей системы.

Рисунок 1.1 — Принципы рациональной организации труда[2]

 

3. Регламентация. Это определение и строгие соблюдения установленных правил, положений, указаний, инструкций, норма­тивов и иных нормативных документов, которые основаны на объек­тивной закономерности развития системы управления. При этом выделяются круги вопросов, которые подлежат жестким регламентациям, и вопросы, для которых необходимы только рекомендации.
4. Специализация. Она состоит в закреплениях за каждым подразделением установленных функций, работ и операций с возложениями на них полной ответственности за конечный ре­зультат его деятельностей в процессах управления. При этом стоит иметь в виду, что имеются границы специализаций, которые нельзя переступать, чтобы не сдержать творческий рост сотрудников, не воздействовать негативно на содержательность их труда.
5. Стабильность. Трудовые коллективы должны работать в условии стабильности его составов, функций и задач, решаемых коллективом. Это не исключает динамики в формировании коллектива. Важно, чтобы изменения содержаний и составов задач были обусловлены объективно необходимыми потребностями и происходили на строго научных основах.
6. Целенаправленное творчество. Оно состоит в до­стижениях двух взаимосвязанных целей: обеспечения творчес­ких подходов при проектированиях и внедрениях передовых при­емов труда и максимальные использования творческого потенциала управленческих сотрудников в их повседневной деятельности.

Любой из рассмотренных принципов имеет независимое значение. Вместе с тем они дополняют друг друга, раскрывая разные методы общего подхода к организациям управлен­ческого труда.

Этими принципами стоит руководствоваться при планированиях и внедрениях научной организации труда, учи­тывая, что все они дополнят друг друга и их комплексные ис­пользования обеспечивают наибольшую результативность.

 

Рисунок 1.2 — Направления рациональной организации труда[3]

 

Оплата и стимулирование труда. Нынешний переход от административного и командного управления к регулируемой рыночной экономике, основанной на разнообразных формах собственности, предполагает необходимость переосмысления характера и содержания вознаграждения. В основе механизма распределения по труду лежат следующие критерии: определение оптимального соотношения централизованного регулирования заработной платы соответствующими организациями в области оплаты труда; определение уровня минимальной заработной платы; разработка методологии коллективно-договорного регулирования распределения по труду.

Оплата за работу (формула «каждому — за работу») имеет двойную интерпретацию. Под трудом можно понимать либо результат, либо стоимость (количество труда). Принцип «затрат на рабочую силу» гарантировал индивидуальную заработную плату, но не регулировал ее. Регулирование учитывает затраты и результаты труда. Отсюда вывод: нужно платить не за работу, а за ее результаты.

 

Рисунок 1.3 — Требования к организации оплаты и стимулирования труда[4]

Заработная плата должна формировать у работников чувство уверенности в завтрашнем дне и их защиту от изменений как во внешней, так и во внутренней среде организации. Система оплаты труда должна включать эффективные стимулы и мотивацию. Сотрудникам предоставляется возможность зарабатывать больше, чем просто фиксированная зарплата. В связи с этим вводятся дополнительные выплаты, непосредственно связанные с достижениями работников.

Особенности управленческого труда существенно сужают возможности внедрения на практике стандартов. Однако изменения в функциях управления, вызванные переходом к рыночной экономике, показывают, что значительная часть управленческой работы поддается регулированию.

Мероприятия по созданию благоприятных условий труда для руководителей и специалистов организации. Они могут быть разработаны на разных уровнях управления (ниже, ниже среднего и выше). На основе изучения различных аспектов трудового процесса составлен комплексный план рациональной организации труда. В связи с этим они отражают деятельность в соответствии с основными направлениями рациональной организации труда, принятыми на предприятии.

 

1.2. Основные методы управления мотивацией персонала на предприятии

 

Систематизация методов мотивации персонала основана на их мотивационных характеристиках, а именно мотивах активации, на которые они фактически направлены. Исходя из этого, методы мотивации, которые используются в системе мотивации персонала, делятся на (рис. 4) [6, c. 89]:

— административные,

— экономические,

— социально-экономические,

— социально-психологический.

 

Рисунок 4 – Мотивационная пирамида

Выбор и внедрение методов мотивации основаны на таких принципах (рисунок 5) [6. с. 92]:

— фокус: применения методов должны побуждать сотрудников действовать для достижений конкретных целей или их комбинации;

— осуществимость: должны быть реальные возможности разработать и внедрить меры, которые реализуют выбранный метод мотивации в соответствиях с принятыми стандартами, доступными финансовыми ресурсами и техническими средствами предприятия;

— согласованность: применяемые методы должны быть единой системой методов;

— адаптивность: применяемые методы должны быть реализованы в форме, которая позволяет им адаптироваться к изменяющимся ситуациям;

— эффективность: применение выбранного метода должно обеспечить достижение социально-экономического результата при низких затратах для разработки и реализации этих мероприятий, которые реализуют этот метод.

 

Рисунок 5 – Принципы выбора и основные функции методов мотивации

Рассмотрим подробно каждый из способов мотивации. Социально-экономические методы мотивации персонала при правильном использовании немедленно предоставляют сотрудникам своего рода приращение заработной платы и подчеркивают принадлежность каждого сотрудника к предприятию и проявление его заботы о них. Эти методы можно разделить на три основные группы, которые показаны на рисунке 6 [7, c. 120].

Рисунок 6 – Классификация социально-экономических методов мотивации

 

Первая группа методов связана с обеспечениями благоприятных и комфортных условий труда, которые включают:

— организации работы в компании, включающие предоставление санитарно-гигиенических условий и трудовых норм;

— методы гуманизаций персонала, основанные на использовании психологических эффектов цвета, музыки, запахов.

Эти преимущества полностью и, возможно, частично бесплатны для сотрудников, но для любого предприятия они имеют очень специфическую ценность. Поскольку многие сотрудники компании считают, что вместо улучшения условий труда лучше увеличить заработную плату, руководитель, используя эти методы, должен объяснить своим сотрудникам, что создание более удобных и безопасных условий труда — это проявление забота со стороны компании об их здоровье. В то же время важно, чтобы здоровье признавалось работниками как одна из основных ценностей жизни [9, c. 113].

Вторая группа методов связана с улучшением социальной инфраструктуры предприятия, в том числе:

— жилищное строительство, а также возможность получения льготных кредитов на строительство собственного жилья;

— наличие различных школьных и дошкольных учреждений;

— получение субсидий на питание от предприятия;

— оплата различных видов страхования и т. д.

Третья группа методов состоит из неявных платежей, с помощью которых компания в какой-то степени хочет подчеркнуть индивидуальность сотрудников. Очень часто все эти платежи производятся в виде разнообразных «социальных пакетов», которые должны помочь привлечь и удержать ценных сотрудников предприятия.

Однако практика многих современных предприятий в Российской Федерации показывает, что эти методы, несмотря на их очень большой мотивационный потенциал, используются очень, очень неэффективно [8, c. 114].

Следует сказать, что социальные пособия должны выплачиваться (рис. 7) [10, c. 145]:

— пользоваться спросом со стороны сотрудников;

— воспринимается сотрудниками как акт заботы о них самой компанией;

— сочетаться с лояльностью сотрудников к компании и с инвестициями работника в работу предприятия;

— быть измеренным с конкретными производственными достижениями работника в течение определенного периода времени.

 

 

Рисунок 7 – Социальные выплаты

Лояльность сотрудников к компании, их инвестиции в работу предприятия очень трудно измерить. Поэтому очень важно определить эти параметры для использования системы точек, число которых определяется каждым сотрудником:

— опыт работы на этом предприятии;

— результаты прошедшей сертификации, которая позволяет использовать этот метод мотивации только начинающим работникам, прошедшим испытательный срок;

— умение рабочих;

— место в организационной иерархии — чем выше позиция сотрудника в компании, тем больше баллов [10, c. 146].

Очевидным недостатком этой системы социально-экономических платежей является сложность ее администрирования, что требует значительного времени, затраченного руководителем.

Если система хозяйственных и социальных выплат на предприятии правильно построена, это ведет к повышению производительности труда работников и процветания всего предприятия и повышению благосостояния людей, работающих на предприятии.

Затем рассмотрим экономические методы мотивации. Материальная мотивация применяется как в виде материального вознаграждения за количество и качество выполненной работы, так и в виде материальных санкций за ее неадекватное качество, а также за недостаточное количество. Это касается как индивидуальных, так и коллективных материальных интересов.

Таким образом, экономические методы, с одной стороны, обязаны, независимо от формы собственности, стимулировать и мотивировать деятельность предприятия на удовлетворение потребностей общества, а с другой стороны, они обязаны служить в качестве мотиватора для сотрудников предприятия.

Таким образом, было определено, что основными методами мотивации являются: административные, экономические, социально-экономические, социально-психологические. Основа для выбора и применения методов мотивации должна основываться на следующих принципах: фокус; осуществимость: согласованность; адаптивность; эффективности и т. д.

 

2. Организация стимулирования персонала на примере ГУП «МосжилНИИпроект»

 

2.1 Общая характеристика деятельности ГУП «МосжилНИИпроект»

 

ГУП «МосжилНИИпроект» является одним из крупнейших предприятий Московской области.

Согласно данным официального сайта, ГУП «МосжилНИИпроект» был создан 1 августа 1960 года по решению Мосгорисполкома как проектный институт. В 1971 году институт «Мосжилпроект» преобразован в Московский научно-исследовательский и проектный институт жилищного хозяйства «Мосжилниипроект» распоряжением Совета министров РСФСР от 22 ноября 1971 г. №2350-р и решением Исполкома Моссовета от 14 декабря 1971 г. № 58/29. 23 февраля 1995 года Московский научно-исследовательский и проектный институт жилищного хозяйства «Мосжилниипроект» зарегистрирован как государственное предприятие Московский научно-исследовательский и проектный институт жилищного хозяйства «МосжилНИИпроект».

5 октября 2001 года ГП Московский научно-исследовательский и проектный институт жилищного хозяйства «МосжилНИИпроект» был преобразован в ГУП г. Москвы Московский научно-исследовательский и проектный институт жилищного хозяйства «МосжилНИИпроект», которое является преемником его прав и обязанностей в соответствии с передаточным актом (разделительным балансом) в соответствии с распоряжением Департамента государственного и муниципального имущества города Москвы от 13 августа 2001 г.

Учредителем является г. Москва в лице Департамента имущества города Москвы. В соответствии с нормативными правовыми актами г. Москвы полномочия собственника имущества принадлежат Департаменту имущества г. Москвы. Данное предприятие находится в ведомственном подчинении Департамента капитального ремонта жилищного фонда г. Москвы.

ГУП «МосжилНИИпроект» — коммерческая организация, которая несет ответственность, установленную законодательством РФ, за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности и выполнение обязательств перед собственником имущества — г. Москвой, потребителями, поставщиками, бюджетом, банками и другими юридическими и физическими лицами. ГУП имеет право от собственного имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязательства всем принадлежащим ему имуществом, выступать истцом и ответчиком в суде в соответствии с законодательством РФ.

К числу видов деятельности, которыми занимается ГУП «МосжилНИИпроект», относят следующие:

— проектирование новых зданий и сооружений (коттеджи, храмы, больницы, школы и т.д.) и лифтов и подъемного оборудования, в том числе для маломобильных групп населения, капитальный ремонт, перепланировка, сметные расчёты, обустройство выделенных входов.

— обследование зданий;

— служба заказчика, включающая в себя технический и авторский надзор;

— благоустройство, дизайн, освещение и озеленение: благоустройство территории, ландшафтный дизайн, колористические решения и архитектурное освещение, малые архитектурные формы для городской среды.

Более подробно каждое из четырех основных направлений деятельности будет рассмотрено в следующем разделе.

ГУП «МосжилНИИпроект» имеет линейно-функциональную структуру организации, основными характеристиками которой является построение и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (юридический, технический и хозяйственный отделы, бухгалтерия). По каждой подсистеме формируется определенная иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой отдельной части оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Система мотивации и поощрения работников строится исходя из этого. Конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Таким образом, управление ГУП «МосжилНИИпроект» осуществляет Директор на основании устава. Следующий уровень — 4 основных службы: правовую, техническую, хозяйственную и бухгалтерию. Правовую службу возглавляет заместитель директора по правовым вопросам. В свою очередь данное направление подразделяется на 4 отдела: конкурсный, планово-экономический, организационный и отдел кадров. Основные задачи данной службы включают в себя организацию и проведение конкурентных процедур в рамках 223-ФЗ, участие в тендерах по 223-ФЗ и 44-ФЗ, планирование деятельности предприятия, а также подбор квалифицированного персонала, осуществление кадровой работы.

 

2.2 Анализ стимулирования персонала на ГУП «МосжилНИИпроект»

 

В управлении персоналом ГУП «МосжилНИИпроект» применяются такие группы методов:

• Административно- организационные методы управления:

1. Регулирования взаимоотношений работников путем положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;
2. Применение властной мотивации (издания приказов, отдачи распоряжений, указаний) при управлениях текущей деятельностью компании.

• Экономические методы управления:

1. Материальные стимулирования труда сотрудников: премиальные по результатам труда, применение для отдельных категорий сотрудников сдельной формы оплаты труда.

• Социально-психологические методы управления:

1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации путем формирования стандартов обслуживания, корпоративной рекламы, широкого использования фирменных логотипов, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т. Д.
2. Стимулирование труда работников за счет гарантированного предоставления социальных гарантий (больничных, пособий и т. Д.), Организации организационных праздников для работников и их детей.

Материальный метод стимулирования сегодня является ключевым в организации. В соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации предприятие самостоятельно устанавливает систему оплаты труда, ставки и оклады, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премий закреплены Положением об оплате труда работников ГУП «Мосжилниипроект». Все вновь принятые на работу сотрудники обязаны ознакомиться с этим Положением.

Комбинат ведет политику гарантии стабильности системы оплаты труда: обеспечивает минимальную заработную плату, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники уведомляются не позднее, чем через 3 месяца.

Оплата труда является ключевым средством стимулирования качественного труда на предприятии. Заработная плата работников предприятия определяется их личным вкладом, качеством работы, результатами производственно-хозяйственной деятельности предприятия и максимальными размерами не ограничены. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

• должностного оклада,
• доплат,
• премий

Размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Разделение оплаты труда сотрудников на постоянную и премиальную часть в 2016-2017 годах приведено в табл. 1. Удельный вес переменной части оплаты труда составил в 2016 году 36 % и в 2017 году 40 % соответственно.

Таблица 1 — Анализ фонда оплаты труда ГУП «МосжилНИИпроект» в 2016-2017 гг.

 

Социально-психологические методы стимулирования на предприятии, должны включать оптимизацию рабочего места, создание комнат отдыха, организацию праздников и т. Д.

Управление персоналом предприятия осуществляется посредством сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Социально-психологические методы, используемые ГУП «Мосжилниипроект», эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер оплаты труда предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. Компания имеет резервы для улучшения процесса управления за счет совершенствования системы материального стимулирования персонала.

 

 

3. Пути совершенствования стимулирования персонала

 

3.1. Проблемы стимулирования высокопроизводительного труда на ГУП «МосжилНИИпроект»

 

Анализ компании показывает, что в компании нет какого-либо события для продвижения и поиск стимулов для внутренних резервов невозможен. Используются менее совершенные управленческие и экономические стимулы, что снижает заинтересованность в полном использовании имеющихся резервов. Низкая эффективность внутрипроизводственных связей также обусловлена ​​тем, что:

* инициатива и предприимчивость мастерских не поощряются;

* Фонд экономического стимулирования в цехах не формируется, а выделяется им из централизованных источников;

* мастерские не несут экономической ответственности за эффективное использование производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

В важные периоды деятельности компании не хватает рабочей силы. Проблема осложняется тем, что дополнительный набор персонала на предприятии невозможен из-за оптимального количества производственного персонала. Таким образом, задача состоит в том, чтобы мотивировать персонал быть продуктивным и эффективным с точки зрения затрат. В настоящее время работник редко заинтересован в повышении эффективности функционирования предприятия.

Эта ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и, как следствие, несоответствие затрат работнику на полученное материальное вознаграждение. Все это проявляется в существовании понижающего фактора оплаты сверхурочных, отсутствия связи между заработком работника и финансовым результатом предприятия и т. Д. Проблемы могут быть решены путем разработки новой эффективной системы мотивации в предприятие.

Основными недостатками существующей системы стимулирования труда работников государственного унитарного предприятия «Мосжилниипроект» являются следующие аспекты:

* Основной стимул, то есть при определении размера заработной платы и премий, не обращает внимания на дополнительное время, отработанное персоналом, что значительно снижает интерес и производительность.

* Оперативное управление производственным подразделением осуществляется людьми, не имеющими специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении эффективности работы предприятия возможно только при эффективной настройке системы мотивации персонала.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно быть, прежде всего, повышение заинтересованности персонала в повышении производительности предприятия с целью максимизации прибыли. Для достижения желаемого эффекта необходимо изменить существующую систему мотивации персонала путем развития существующих и внедрения новых форм морального и материального стимулирования с помощью методов административного, экономического и социально-психологического управления.

Для повышения заинтересованности персонала в результатах деятельности предприятия необходимо разработать следующие составляющие мотивации:

Развитие организационной культуры предприятия (система, общая для всех ценностных ориентаций и стандартов персонала). Основные инструменты: Устав предприятия, открытые принципы управления и организации предприятия, демократичный стиль управления.

При использовании этого компонента может быть достигнуто: понимание и признание целей компании, ориентация на будущее, согласование взаимных интересов между сотрудниками.

Система участия (участие работников в распределении общего экономического результата, капитала предприятия и развитии кооперации). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие партнерских отношений.

Достигнутые цели, такие как: установление кооперативности в поведении, ориентация на соотношение затрат и выгод, готовность идти на риск.

Кадровые услуги (все формы социальных льгот, услуг и льгот, предоставляемых работникам). Инструменты: охрана труда, здоровье, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, уход за работниками, нуждающимися в помощи.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.

Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.

«Job» — факторы (мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности). Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.

Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность.

Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда.

Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия). Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника.

Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ГУП «МосжилНИИпроект» можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Можно предложить следующие основные направления развития система стимулирования персонала на ГУП «МосжилНИИпроект»:

• Выявление мотивационного профиля сотрудников;
• Развитие системы управления деловой карьерой.

 

3.2 Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала

 

Крупные фирмы сегодня уделяют все больше внимания стимулированию карьеры. Это позволяет использовать потенциал работников, повышая эффективность труда и развитие способностей работников. Прежде чем перейти к системе управления карьерой, унитарное предприятие «Мосжилниипроект», изучит основы управления карьерным ростом персонала.

Карьера (от фр. Sagaga) — «успешный прогресс в определенной области (социальной, деловой, научной, профессиональной) деятельности». Карьера — это результат осознанного поведения и положения человека в сфере занятости, непосредственно связанной с служебным или профессиональным ростом. Карьерный человек строит свою собственную согласно особенностям организационной реальности. Предлагаю рассмотреть несколько траекторий сотрудника в рамках профессии или организации, которые приведут к различным типам карьеры:

* Профессиональная карьера — рост знаний, навыков.

* Внутриорганизационная карьера связана с траекторией движения человека в организации. Она может пройти линию:

• Вертикальная карьера — официальный рост;

* горизонтальное продвижение по службе внутри организации, например работа в разных подразделениях одного уровня иерархии;

* центростремительная карьера, продвигающаяся к ядру организации, центру управления, становящаяся все более вовлеченной в процессы принятия решений.

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника, но и объективными условиями, такими как:

• Высшая точка моей карьеры — высшая должность, существующая в конкретной организации;

* продолжительность карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой отдельным лицом в организации, до высшей точки;

* показатель уровня должности — отношение числа людей, занятых на следующем иерархическом уровне, к количеству людей, занятых на иерархическом уровне, где человек находится в момент своей карьеры;

* показатель потенциальной мобильности — отношение (в определенный период времени) количества вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных условий, внутриорганизационная карьера может быть многообещающей или тупиковой — у сотрудника может быть длинная или короткая карьера.

Менеджер по персоналу при приеме кандидата должен спланировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом на основе индивидуальных особенностей и особенностей мотивации. Одна и та же линия карьеры для разных сотрудников может быть как привлекательной, так и неинтересной, что существенно повлияет на эффективность их будущей деятельности.

Возможность управления карьерой сотрудников внутри организации сдерживается правильностью формирования на предприятии общей системы управления карьерным процессом.

Комплексная система управления карьерой должна включать взаимосвязанные цели, функции, технологии, принципы, структуру и персонал управления карьерой. Цели системы управления карьерой должны следовать из общих целей системы управления персоналом, но в то же время иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления персоналом. В задачи системы управления карьерным процессом унитарного предприятия «Мосжилниипроект» могут входить:

* формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого руководителя и организации в целом;

* обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

* взаимопонимание между организацией и менеджером по ее развитию и продвижению;

* создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и т. д.

Основными функциями процесса управления карьерой унитарного предприятия «Мосжилниипроект» соответственно будут поставлены задачи:

* изучение проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческом персонале, их развитием и продвижением; прогнозирование движения на ключевых управленческих позициях;

* планирование профессионального развития, процедуры оценки и перемещения рабочих мест менеджеров, а также карьерный процесс предприятия в целом;

* организация процессов обучения, оценки, адаптации и профориентации, конкурсов на вакансии менеджеров;

* активизация карьерных устремлений менеджеров, создание благоприятных условий для карьерного самоуправления;

* регулирование карьерных процессов, предотвращение и предотвращение кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе возникновения карьеризма;

* мониторинг выполнения функций, оценка эффективности управления карьерой на основе определенной системы показателей.

Эффективность функций системы управления карьерой ГУП «Мосжилниипроект» может быть достигнута за счет их интеграции, объединения в различные технологии. Наряду с такими универсальными методами, как управление по целям, обучение, адаптация и профориентация, должны применяться и конкретные профессии: резервирование, индивидуальное психологическое консультирование, профориентация карьеры, программы.

Достижение поставленных целей, особенности реализации и технологии управления карьерным процессом унитарного предприятия «Мосжилниипроект» должны основываться на определенных принципах, основными из которых могут быть:

* коллегиальность в принятии карьерных решений;

* объединение целей организации и индивидуальных интересов менеджера;

* непрерывность развития и продвижения менеджеров;

* прозрачность процедур и технологий оценки, механизм перемещения рабочих мест (информирование персонала о вакансиях, условиях их замены, критериях отбора);

* экономическая эффективность разработки, отбора и продвижения по службе (например, обучение по видам деятельности, «новые знания — на новую должность»).

Решение проблемы структуры и управления персоналом в процессе карьеры должно включать два основных момента. Во-первых, субъектами управления должны быть сами менеджеры, а также их лидеры. Таким образом, основными действующими лицами являются линейные менеджеры на всех уровнях: каждый из них является одновременно субъектом управления и своей карьерой, и карьерой подчиненных. Во-вторых, структура управления карьерой должна быть неотъемлемой частью системы управления персоналом в виде подсистемы ее развития и продвижения по службе, а функции должны выполнять специалисты в области управления карьерой. Достижение целей, задач и функций управления карьерой в такой организации равномерно ложится на плечи линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом.

Механизм управления карьерой на предприятии должен включать совокупность организационных, административных, социально-психологических, экономических и моральных средств и методов воздействия на развитие и продвижение работника.

Создаваемая программа по возможностям продвижений на ГУП «МосжилНИИпроект» должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

• регулярно предлагаться;
• быть открытыми для всех работников;
• модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

Заключение

 

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов сотрудников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для стимулирования их эффективной работы. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека выполнять действия, направленные на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации можно легко разделить на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировки мотивационного процесса в зависимости от степени достижения цели. Результаты.

Теоретические основы мотивации были заложены предметной и процедурной теориями мотивации. Наиболее распространенными значимыми теориями мотивации являются теории Маслоу, Макклелланда и Герцберга. Основными процедурными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости, портье — нижняя модель мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотреть классические теории мотивации, чтобы адаптировать их к более широкой современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может основываться на различных методах, выбор которых зависит от разработки системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и характеристик самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от направленности воздействия на определенные потребности может проводиться по организационно-административным (организационно-управленческим), экономическим и социально-психологическим. Одни и те же методы стимулирования могут быть сгруппированы в следующие четыре типа: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Анализ ГУП «Мосжилниипроект» показал, что предприятие является одним из крупнейших предприятий Ульяновской области. Государственное унитарное предприятие «Мосжилниипроект» успешно развивается, обладает высоким техническим потенциалом.

Анализ системы мотивации на предприятии показал, что управление персоналом предприятия осуществляется сочетанием методов административного, экономического и социально-психологического управления. Основу системы стимулирования персонала закладывают использование организационных и технических методов, оптимизирующих построение системы управления эффективностью труда. Социально-психологические методы, используемые ГУП «Мосжилниипроект», эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер оплаты труда предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее ярко проявляются в периоды пиковой активности на предприятиях.

Основными направлениями развития системы стимулирования персонала унитарного предприятия «Мосжилниипроект» в этих условиях могут быть:

* Выявление мотивационного профиля;

* Разработка системы управления бизнес карьерой.

Для формирования системы управления карьерой на предприятии необходимо выполнить следующие виды деятельности:

1) создать основу для функционирования системы развития карьеры работников на основе внедрения управленческих целей, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентации, работы с резервом для продвижения по службе, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирование хорошей системы связи для предприятий, публичной систематической информации о вакансиях в компании.

2) на основе изучения потребностей и интересов работников для дальнейшего развития системы карьеры предприятия и методов, используемых для стимулирования.

В целом, правильно сформулированные усилия по разработке системы управления карьерой на предприятии могут помочь сотрудникам определить их собственные потребности для продвижения по службе, предоставить информацию о подходящих карьерных возможностях на предприятии и объединить потребности и цели работника с целями компании. организация. Разработка такой системы может уменьшить моральное устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию. Кроме того, система профориентации может оказать значительную помощь руководству предприятия с точки зрения понимания системы мотивации его сотрудников и осуществления корректировок в методах и системах мотивации.

 

Список литературы

 

1. Багракова А. Материальная и нематериальная мотивация сотрудников. //Управление человеческим потенциалом, 2016, № 2.
2. Беликова Т. Все о заработной плате и кадрах. – СПб.: Питер, 2015
3. Валиева О.В. Управление персоналом. Лекции. М: Приор, 2018
4. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала, Учебное пособие. Р-н-Д, Феникс, 2016
5. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А. Управление персоналом. Учебник. М:Риор, 2017
6. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. М: ИНФА-М, 2016
7. Макарова И.К. Управление персоналом. Учебник. М:Юрист, 2017
8. Одегов Ю.Г., Маусов Н.К., Кулапов М.Н. Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект): Учебное пособие. — М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2018
9. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом: Оценка эффективности. М., Экзамен, 2014
10. Попов С.Г. Управление персоналом . Учебное пособие, Ось-89, 2018
11. Приказ от 06.07.04 №224 «Об установлении приоритетов при формировании плана на подготовку кадров»
12. Смирнова С. К. Экономика предприятия. Уч. Пособие. Спб: Вега, 2015
13. Сосновый А. Повышение производительности труда без материальных затрат// Кадровое дело, № 3, 2016
14. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. М:ЮНИТИ, 2017
15. Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. — М.: Издательство «Экзамен», 2014
16. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. М:ЮНИТИ, 2018
17. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. – М.: Экзамен, 2014.
18. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2012.
19. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно практическое пособие издание 4-е перераб. и доп. М.: ЗАО «Бизнес – Школа «Интел-Синтез», 2010
20. Хенсен М.В., Баттен Дж. Мастер мотивации: секреты управления ( пер с анг) М:АСТ, 2016
21. Экономика предприятия: Учебник для ВУЗов/ Аврашков Л.Я., Адамчук В.В., Антонова О.В. и др./ Под ред. проф. Горфинкеля В.Я., проф. Швандара В.А.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Банки и биржи, Юнити, 2012.-744 с.
22. Экономика предприятия: Учебник для вузов/ Под ред. проф. В.Л. Горфинкеля, проф. Швандара В.А. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2013. –718с.
23. Экономика предприятия: Учебник пер. с нем./ Под. ред. Беа Ф.К., Дихтла Э., Швандера М.- М.: Мегапроект, 2012.- 160 с.
24. Экономика предприятия/Под ред. Зайцева Н.Л.-М.: ИНФРА-М, 2014