Курсовая работа на тему «Основные аспекты управления персоналом в международной организации»

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом
1.1. Сущность, функции, принципы системы управления персоналом
1.2 Методы управления персоналом
1.3 Особенности управления персоналом международной компании

Глава 2. Анализ системы управления персоналом на ПАО «ВТБ 24»
2.1 Краткая организационно – экономическая характеристика ПАО «ВТБ 24»
2.2. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов
2.3. Анализ системы управления персоналом

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

 

Актуальность темы в том, что обеспечение фирмы способом формирования всеохватывающей  системы управления персоналом, на основе всеохватывающих способов и оценки производительности предложенных способов системы управления персоналом – это исключительно ключевая цель науки управления.

Можно смело сказать, что в настоящее время в России заметно видно неудовлетворительную подготовленность теоретических основ проектирования концепций управления персоналом в компаниях.

В дополнительных научных доводах нуждаются вопросы комплексности и целостности, при проектировании системы управления персоналом, условий ее развития на организации, критериев её эффективности.

Цель работы состоит в изучении персонала предприятия и путей повышения эффективности рабочей силы в ПАО «ВТБ 24».

Достижение поставленной цели обусловило выдвижение и решение следующих задач:

— изучить сущность, функции, принципы системы управления персоналом;

— рассмотреть методы управления персоналом;

— изучить особенности системы управления персоналом и правовое обеспечение системы управления персоналом;

— провести комплексный анализ системы управления персоналом на ПАО «ВТБ 24»;

— предложить рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом на ПАО «ВТБ 24».

Предметом исследования является система управления персоналом на предприятии.

Объект исследования – ПАО «ВТБ 24».

Теоретической почвой изучения послужили работы и современные исследования русской и иностранной литературы, которые приурочены к задачам проектирования, анализа особенностей работы и развития российских организаций и управления персоналом на этих предприятиях. Таких как Маслова Е.В., Альберта М., Герчиковой И.Н., Кибанова А.Я., Копейкина Г.К,  Десслера Г., Журавлева П.В. и других.

Ведущими методами изучения системы управления персоналом на предприятии, стали экономико-математические и статистические методы, включающие анализ экономико-хозяйственных характеристик и показателей.

Теоретические выводы курсового  исследования могут быть применены специалистами и руководителями предприятия, при организации управления персоналом, разработке эффективного трудового процесса в организации, специалистами кадровых служб для разработки стратегии управления персоналом.

В работе даются конкретные советы, которые могут и должны использоваться при проектировании и совершенствовании системы управления в ПАО «ВТБ 24»,в этом и состоит практическая значимость работы.

 

Теоретические основы управления персоналом

 

         1.1. Сущность, функции, принципы системы управления персоналом

 

Управление персоналом — это теоретические знания и практическая работа, направленная на создание предприятия с высококачественной базой сотрудников, которые могут выполнять свои трудовые обязательства.

Основной задачей системы управления персоналом является обеспечение гарантийных мотиваций, оказание помощи компании в выборе высококвалифицированных специалистов для постановки цели профессионального и социального развития.

Управление персоналом, охватывающее наемных работников, работодателей и других соучредителей организации, заключается в установлении социальных, психологических, организационных, экономических и правовых отношений между субъектом и объектом управления. Можно утверждать, что основой этих отношений являются формы и методы, которые, в свою очередь, влияют на характер, действия сотрудников, как правило, эти основы создаются для повышения активности сотрудников на предприятии.

В Российской Федерации, в основе рыночной экономики, существенное значение имеют вопросы практического применения передовых форм управления персоналом, которые позволяют повысить социально-экономическую эффективность любого предприятия.

Сотрудники компании обеспечивают повышенную производительность, а также успешный результат деятельности. Вследствие этого прогрессивная концепция управления компанией подразумевает выбор огромного количества активных областей управленческой деятельности, связанных с управлением кадровой составляющей производства — персоналом предприятия.

В настоящее время во многих отечественных и зарубежных предприятиях кадровая политика является основной частью планирования управления.

Давно известно, что в основе абсолютно всех недостатков наших изменений, список которых невелик, напрямую не связан с деятельностью людей (использование человеческих ресурсов или «человеческого капитала»).

На практике применение теории управления персоналом предусматривает следующие функции:

— функция планирования (постановки целей) реализуется в трансформации целей персонала и социально-политической фирмы, разработке стратегии набора, увеличения и увольнения персонала, их обучения и развития.

— организационная функция, позволяет реализовать на практике все идеи, которые непосредственно связаны с политикой и планами предприятия.

— Функция координации и регулирования помогает найти общий язык между всеми участниками рабочего процесса.

— мотивационная функция, ее реализация выбора наиболее оптимальных форм и систем вознаграждения, стимулов и премий для сотрудников.

— функция управления, ее компонентом считается учет, сбор, обработка, анализ и хранение информации о кадрах; Определяет, насколько хорошо работает сотрудник и есть ли необходимость в нем.

— информационная функция, включает в себя всю информацию о сотрудниках предприятия, а ее задачи включают в себя завершение и правильность заполнения.

Органы управления персоналом, основанные на законах и знаниях, которые изучают науку, связанную с управлением.

Структура управления персоналом — это взаимосвязь причин и следствий, которые напрямую связаны с управлением, отношениями между людьми. Регулярность может появляться не только на предприятии, но и прекращается, если процесс требует того или другого, когда происходит переход к рынку, такие изменения происходят особенно интенсивно.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что большинство закономерностей управления персоналом еще не изучены.

Реализация функций управления осуществляется в соответствии с принципами: (Приложение B).

— самым главным принципом является научность  с элементами искусства. Что бы понять потребность в персонале применяют научные методы. Так же, важно использование эффективных коммуникаций и искусство импровизации;

— целенаправленность, то есть ориентация на решение конкретных кадровых вопросов;

— функциональность специализации в сочетании с универсальностью, тем самым, обеспечивается индивидуальное отношение с каждым сотрудником. В то же время, законы межличностных отношений одинаковы по отношению ко всем;

— последовательность, действия следуют друг за другом в строго определенном порядке, как в пространстве, так и во времени;

— непрерывное осуществление трудовых процессов, совершенствование техники и технологии;

— оптимальное сочетание централизованного регулирования и саморегулирования, в соответствии с ним часть функций  реализуется за счет руководителя, в то же время некоторые ложатся на плечи подчиненных.

— единство прав и ответственности. Избыток прав приводит к управленческому произволу, недостаток парализует деловую активность.

— состязательность участников управления. Этот принцип в кадровом менеджменте является основой отбора и продвижения работника в рамках предприятия.

— максимальная вовлеченность исполнителей в подготовке и принятии решений, в том числе и на ранних стадиях.  [5]

Из выше перечисленных функций и принципов управления персонала следует, что основная задача управления персоналом -это создание работоспособных коллективов, в которых сотрудники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом.

1.2 Методы управления персоналом

В рамках методов управления персоналом понимайте методы воздействия на команды и отдельных сотрудников, чтобы координировать свою работу в процессе организации. Это основные последствия, которые происходят почти каждый день в области управления персоналом. При этих операциях реализуются основные функции устройства управления.

Существуют три основные группы методов управления персоналом, которые были сформированы практикой и наукой: административными, экономическими и социально-психологическими.

Методы управления персоналом раскрыты на рисунке 1.

 

 

Рис. 1.  Методы управления персоналом

Административные методы  — это власть, единоначалие, обязанность и дисциплина. Метод осуществляются в форме организационного и распорядительного влияния.

Организационное воздействие, нацелено на подготовку процесса производства и управления, которые включают организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно – методическое инструктирование.

Организационное регулирование определяет, что работник должен выполнять на предприятии (в соответствии с официальными инструкциями), а также устанавливает права, функции, задачи, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их менеджеров. [7]

Организационное нормирование в организациях, предусматривает большое количество нормативов. (качественно – технические, технологические, эксплуатационно – ремонтные и т.д.) Непосредственно эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации.

Организационно – методическое инструктирование – это инструкции и  указания которые существуют и девствуют на предприятии. В актах организационно — методического инструктирования, излагается перечень рекомендаций  для применения тех или иных современных средств управления, учитывается опыт, которым обладают сотрудники аппарата управления.

К актам организационно – методического инструктирования относят:

— должностные инструкции – в ней излагаются  непосредственные права и обязанности  управленческого персонала;

— методические указания – это именно то, что указывает сотруднику на то ,какие комплексных работы нужно выполнить;

— методические инструкции, определяющие порядок, формы и методы работы отдельной технико-экономической задачи;

— рабочие инструкции, это то, что помогает сотруднику в выполении работы пошагово, указывая, что зачем выполняется.

Акты организационного регламентирования, нормирования и организационно – методического инструктирования являются нормативными.  Издаются они непосредственно руководителем предприятия, для подразделений, служб, которым они адресованы.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказов, указаний и распоряжений, являющиеся правовыми актами ненормативного характера. Они издаются, чтобы придать юридическую силу управленческим решениям. Приказы издаются непосредственно линейным руководителем фирмы.

Экономические методы управления – это элементы экономического устройства, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие предприятия.

Технико-экономическое планирование является важным экономическим методом управления персоналом, объединяющее и синтезирующее в себе экономические методы управления.

В соответствии с планированием разрабатывается план действий для достижения целей на предприятии. После утверждения плана он направляется непосредственно линейным менеджерам. Каждый блок получает свой собственный индивидуальный план, благодаря которому сотрудники могут ознакомиться с рядом заказов, которые должны быть выполнены.

Социально-психологические методы управления — это использование социальных устройств управления (система взаимоотношений в команде, социальные нужды и т. Д.). Особенность этого метода заключается в том, что преобладает значительная часть использования неформальных факторов, интересов личности, группы и коллектива в процессе управления персоналом.

Социально-психологические методы — это управленческое воздействие на персонал, основанное на применении законов психологии и социологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельных лиц. В соответствии с масштабом и методами воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, направленные на группы людей и их взаимодействие в процессе работы; психологически, именно те, кто конкретно влияет на личность конкретного человека. [18]

Социологические методы, играют весомую роль в управлении персоналом, случается установление назначения и места работника в коллективе, обнаружения фаворита и обеспечение их поддержкой, обеспечение эффективными коммуникациями и разрешение конфликтов в коллективе. Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов.

Важную роль в работе с персоналом играют психологические методы, так как они направлены на конкретного рабочего (личность). Ключевой особенностью считается обращение к внутреннему миру человека, его личности, разуму, для того, чтобы направлять все силы работника на конкретные задачи предприятия.

 

     1.3 Особенности управления персоналом международной компании

 

Трудящиеся в международных рынках фирмы в основном применяют 3 стратегии/подхода к управлению персоналом:

Патерналистский (его допускается назвать еще «материнским»):

— приоритетное применение HR-политик и практик исходной фирмы;

— назначение на основные административные должности работников из исходной фирмы (в особенности на рубеже пуска);

— принятие основных заключений (в том числе и профессиональных) в материнской компании.

Разработанные в материнской компании политики и практики «спускаются вниз» — в дочерние, где стают законодательством, публично и скрытно принимаемым абсолютно всеми подразделениями. Представители исходной фирмы представлены проводниками ее коллективной культуры, следовательно вводят собственные эталоны, прививая бизнес-движения в согласовании с районной особенностью и т. д. [12]

Независимый:

— каждое учреждение в районе управляется на «местном уровне»;

— на основные позиции могут назначаться работники, рекрутирован-ные на районном рынке работы;

— HR-политики и практики разрабатываются лично, корпоративные эталоны используются как советы, а отнюдь не строгий указ.

При самостоятельном подходе любое учреждение в районе рассматривается равно как «страновая единица». Каких-либо общих основ и подходов не имеется. В этом есть собственные «плюсы» и «минусы». В случае если рынок в районе довольно урезан (грамотных экспертов мало), в таком случае при розыске претендентов на основные позиции могут сформироваться трудности. В то же время демонстрирование доверия к местным претендентам положительно отражается на стиле компании в глазах регионального общества — симпатия принимается как законный участник игры на рынке, соединяется с формированием экономики этого района.

Глобальный (либо геоцентричный):

— разработка и введение встроенной бизнес-стратегии на глобальном уровне (в том числе и HR-стратегии);

— создание и формирование компаний менеджеров и экспертов из различных государств;

— развитие многоцелевых компетенций работников.

Все более интернациональных фирм получают как раз такой аспект, ведь мы живем в эру глобализации, обществ, слияний и интеграции. Для реализации больших планов в различных государствах намеренно формируются пулы «мобильного» персонала — «международники» (либо экспаты). В рамках одной установки соединяются люди различных цивилизаций, бизнесов, государств. Следуя стратегией исходной компании, они передвигаются из района в область, вводя коллективные эталоны и политики, реализуя общую стратегию.

В этом подходе также есть свои позитивные и негативные стороны. Благодаря «международникам» предприятие скапливает навык управления сложными иностранными программами и увеличивает свои зоны ответственности. С другой стороны, требуется беспрерывно увлекаться приспособлением и «культурной интеграцией» мобильного персонала. Помимо этого, если этих экспертов ставится очень немало, предприятие утрачивает взаимодоверие у районных работников. [10]

Безусловно, в «чистом» варианте ни одна из стратегий никак не встречается — в любой определенной фирмы мы видим непростое сплетение специфик, свойственных для различных раскладов.

На первый взгляд и в местных, и в интернациональных фирмах эйчар осуществляет похожие функции:

— выбор и размещение работников;

— образование и формирование;

— мотивирование (компенсации и привилегии);

— анализ персонала;

— руководство общественными взаимоотношениями.

Особая роль в интернациональных фирмах — предоставление мобильности персонала. Однако, сегодня данный вопрос делается значим и для отечественного бизнеса — следует гарантировать ротацию среди разными направлениями в больших холдингах. Область проблем, сопряженных с мобильностью, содержит:

— составление плана движений (отбор равновесия среди расходами и выгодой для фирмы);

— адаптирование в новой сфере и «культурная» интегрирование сотрудников/команд;

— руководство пулом экспатов.

Особенности осуществлении HR-действий находятся в зависимости от подобранного расклада к управлению персоналом.

Таким образом, система управления персоналом в процессе ее развития проходит через все этапы, которые составляют инновационный процесс. И хотя нет единых форм построения системы управления персоналом, и каждая система в единой организации исключительно уникальна, можно определить общие этапы и особенности развития системы управления персоналом как инновации.

2. Анализ системы управления персоналом на ПАО «ВТБ 24»

 2.1 Краткая организационно – экономическая характеристика ПАО «ВТБ 24»

 

Банк ВТБ 24 (закрытое акционерное общество) (прежнее название — Закрытое акционерное общество «Коммерческий банк развития предпринимательской деятельности «ГУТА-БАНК») создан на основании решения общего собрания Участников Коммерческого банка развития предпринимательской деятельности «ГУТА-БАНК» (общество с ограниченной ответственностью) (протокол №77 от 31 марта 2000 года о преобразовании общества).

Головной Банка ВТБ24 (ПАО) располагается по адресу: город Москва, улица Мясницкая, дом 35.

Основными продуктами Банка являются:

1. Кредитование малого бизнеса
2. Потребительское кредитование населения
3. Ипотечное кредитование
4. Вклады населения

Прочие услуги Банка:

— услуги системы дистанционного банковского обслуживания (Система Телебанк);

— принимает наличные платежи и без наличные в адрес организаций;

— открывает и ведет счета;

— ведет операции с иностранной валютой;

— ведет  операции с дорожными и именными чеками;

— осуществляет аккредитивную форму расчетов;

— проводит операции с векселями Банка;

— осуществляет аренду сейфовых ячеек и обеспечение безопасности при операциях по сделкам с недвижимостью;

— осуществляет операции на фондовом и денежном рынках, включая брокерское обслуживание на ММВБ,

— доверительное управление;

— депозитарное обслуживание и т.д.

Организационная структура ЗАО «ВТБ-24» представлена в приложении Г.

Инспектор по персоналу готовит прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации, положениями, распоряжениями и распоряжениями Председателя Правления Банка; ведет установленную документацию персонала: принимает, заполняет, хранит и выпускает трудовые записи; ведет учет рабочего времени; контролирует своевременное предоставление регулярных отпусков, ведет учет сотрудников Банка, составляет и ведет свои личные файлы в установленном порядке. Основной процесс документирования управления кадрами подразделяются на две взаимосвязанные части:

— документирование управления кадрами;

— организация работы с кадровыми документами.

Документирование управления кадрами представляет собой процесс создания кадровых документов, обеспечивающих решение кадровых задач.

Применяемый перечень наиболее важных задач, которые выполняют отдел кадров ПАО ВТБ – 24:

— оформляют организацию труда;

— заключают трудовой договор;

— оформляют перевод на другую работу;

— оформляют отпуска работникам;

— оформляют поощрения для работников;

— оформляют дисциплинарные взыскания;

— оформляют  и направляют на аттестацию работников;

— оформляют учет использования рабочего времени;

— оформляют привлечение работников к работе в выходные дни;

— оформляют служебные командировки;

— прекращают трудовой договор и т.д.

Проведем вертикальный и горизонтальный анализ бухгалтерского баланса  Коммерческого банка  «ВТБ 24» (ПАО). Целью горизонтального и вертикального анализа является то, чтобы наглядно представить изменения, произошедшие в основных статьях баланса (Приложение Д)

Анализ пассивов Коммерческого банка «ВТБ 24» (ПАО) показывает, что доля собственных средств на 01.01.16 составляет 9,2%, на 01.01.17 составляет 10,74%, то есть доля собственного капитала возросла за счет сокращения величины привлеченных средств с 90,59% до 90,59%. Данное изменение является негативным, так как у банка уменьшились ресурсы: средства клиентов на 2 702 923тыс.руб., выпущенные долговые обязательства на 3 990 240 тыс.руб., прочие обязательства на 611 807тыс.руб.

Увеличилась доля уставного капитала, за счет роста средств акционеров  на 1 000 000 тыс.руб. и составляет на отчетную дату 5 000 000 тыс.руб. Так же вырос резервный фонд на 21%, что может говорить о расширении активов, по которым требуется создание резервов.

К негативным факторам относится сокращение неиспользованной прибыли (убытка) за отчетный период на 421 529тыс. руб.

Главным источником ресурсов банка являются вклады физических лиц. На 01.01.14. объем привлеченных средств во вклады составил 37 504 724тыс.руб. или 105,6% к уровню предыдущего года (35 512 267тыс.руб.), что является положительным фактором и показывает доверие населения к банку.

Активы «ВТБ 24» (ПАО) выросли на 11 977 291тыс.руб., это положительный фактор. Рост активов произошел за счет увеличения доли средств в кредитных организациях на 6 011 095тыс.руб., в отчетном году они составляют 3,93%  от активов всего.

Сократились средства кредитных организаций в ЦБ РФ на   9 895 816тыс.руб., в том числе  чистые вложения в ценные бумаги и др. финансовые активы, имеющиеся в наличии для продажи на 5 638 087тыс.руб., прочие активы на 2 230 436тыс.руб. Эти показатели характеризуют что финансовых трудностей у банка нет.

Таблица 1

Факторный анализ процентных доходов

% доходы=ЧСЗ*ССП

% доходы (прош.пер.)= 115 416 273*12,4%=14 311 617

% доходы (пром.пер.)= 129 947 100*12,4%=16 113 440

% доходы (отчет.пер.)= 129947100*14,1=18 322 541

Δ₁ = 16 113 440 – 14 311 617=1 801 823

Δ₂ = 18 322 541 – 16 113440=2 209101

Процентные доходы увеличились на 4 036 553 тыс.руб., чистая ссудная задолженность увеличилась на  14 530 827 тыс.руб., средняя ставка процентов по выданным ссудам также увеличилась на 1,7%.Данная ситуация связана с ограничением ресурсов вложения и необходимостью увеличения процентной ставки.

Таблица  2

Факторный анализ процентных расходов

 

% расходы = СК * СПС

% расходы (прош.пер.)= 117 621 077*7=8 233 475

% расходы (пром.пер.)= 114 918 154*7=8 044 270

% расходы (отчет. пер.)= 114 918 154*8,1=9 308 370

Δ₁ = 8 044 270 – 8 233 475=-189 205

Δ₂ = 9 308 370 – 8 044 270=1 264 100

Средства клиентов уменьшились на 2 702 923 тыс. Руб. Это снизило процентные расходы на 189,205 тыс. Рублей. С одной стороны, это положительный фактор, то есть сбережения, а с другой стороны, рынок кредитов и кредито становится все дороже, и банк не может привлечь средства.

Затем мы вычисляем процентную маржу, которая показывает рентабельность процентных операций банка, способность персонала эффективно управлять прибыльными активами, а также спред, который является обобщенным показателем эффективности банковских операций.

Таблица 3

Анализ эффективности операционной деятельности Коммерческого банка «ВТБ 24» (ПАО)

 

Маржа = (%доходы-%расходы/раб.активы) * 100

Маржа за 01.01.16 = (6 125 707/116 131 596)*100 = 5,27%

Маржа за 01.01.17 = (9 098 575/136 300 510)*100 = 6,66%

Спрэд = (%доходы/чист.ссуд.зад.)*100 – (%расходы/сред. клиент.)*100

Спрэд за 01.01.16 = (14 334 981/115 416 273)*100 – (8 209 274/117 621 077)*100 = 12,42% — 6,98% = 5,44%

Спрэд за 01.01.17 = (18 371 534/129 947 100)*100 – (9 272 959/5114 918 154)*100 = 14,14% — 8,07% = 6,07%

Процентная маржа на 01.01.16. составила  5,27%, а на 01.01.17 составила 6,66%, что свидетельствует об увеличении  процентной маржи на 1,39%.

Банк увеличил свою доходность, тем самым увеличив свои риски.

Спрэд на 01.01.16 составил  5,44%, а на 01.01.17. составил 6,07%, то есть он увеличился на 0,63%.

В итоге можно сказать, что анализ пассивов Коммерческого банка «ВТБ 24» (ПАО) показывает, что доля собственных средств на 01.01.16 составляет 9,2%, на 01.01.17 составляет 10,74%, то есть доля собственного капитала возросла за счет сокращения величины привлеченных средств с 90,59% до 90,59%. Данное изменение является негативным, так как у банка уменьшились ресурсы: средства клиентов на 2 702 923тыс.руб., выпущенные долговые обязательства на 3 990 240 тыс.руб., прочие обязательства на 611 807тыс.руб.

Доля уставного капитала увеличилась за счет роста средств акционеров на 1 000 000 тыс. Рублей. и на отчетную дату составляет 5 000 000 тыс. рублей. Резервный фонд также вырос на 21%, что может указывать на расширение активов, для которых требуются резервы.

В результате, очевидно, что процентные доходы увеличились на 4 036 553 тыс. Рублей, но процентные расходы также выросли на 1 063 685 тыс. Рублей.

Темп роста процентных доходов составляет 128,16%, а темпы роста процентных расходов — 112,96%. Это положительный фактор, поскольку темпы роста процентных доходов превышают темпы роста процентных расходов.

Процентные доходы увеличились на 4 036 553 тыс. Рублей, чистая кредитная задолженность увеличилась на 14 530 827 тыс. Рублей, средняя процентная ставка по выданным займам также увеличилась на 1,7%. Эта ситуация связана с ограничением инвестиционных ресурсов и необходимостью увеличения процентных ставок.

Процентные расходы увеличились на 1 063 685 тыс. Рублей. — это негативная тенденция, связанная с увеличением средней процентной ставки, уплаченной банком на 1,1%, увеличением процентных расходов, т. е. 1 264 100 тыс. руб. С одной стороны, это негативный фактор, поскольку с выплатой большей суммы процентов финансовый результат банка ухудшается. С другой стороны, рост процентных ставок привлекает новых клиентов. (Приложение Д).

«ВТБ 24» (ПАО), несмотря на сложные условия и значительно увеличивающуюся нагрузку на банк, его сотрудников и инфраструктуру, продолжает свою деятельность в полном объеме, предоставляя все виды услуг постоянным и новым клиентам, физическим и юридическим лицам, крупным предприятиям , малые и средние предприятия, работающие во всех секторах экономики.

2.2. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов

 

Огромное значение для оценки производительности применения трудовых ресурсов в компании в обстоятельствах рыночной экономики имеет коэффициент рентабельности персонала (позиция выгоды к среднесписочной численности производственного персонала). Оценку этого признака допускается предоставить с помощью последующих вычислений.

Rпп =П/ Чср * 100,                                                     (1)

где  Rпп – рентабельность персонала;

П   — прибыль от реализации продукции;

Чср — среднесписочная численность персонала.

Rпп2016г. =6 703/34*100=7 247          Rпп2017г. =131/32*100=2 571

Из приобретенных сведений очевидно, что рентабельность персонала ВТБ – 24 2016 г. существенно возросла за счет повышения выгоды, повышением стоимости на деятельность и услуги и производительности работы ключевых работников, несмотря на уменьшение числа персонала учреждения.

Основным компонентом учреждения оплаты работы представляется квалификационный уровень. Он вводится для всех членов рабочего коллектива и формируется как частное от деления фактической заработной платы сотрудника за предыдущий этап на наименьший уровень оплаты работы в компании. За базу оценки квалификационного уровня сотрудника берутся его образование, опыт, активность. Обязанность, способность по-новому работать и многое другое. В зависимости от квалификационных степеней все сотрудники распределяются по 10-ки квалификационным группам (таблица 4)

Таблица 4

Квалификационные группы должностей в ПАО ВТБ  -24

Более обобщающим признаком производительности работы представляется среднеквартальная формирование продукта одним трудящимся. Значение его находится в зависимости не только лишь от формирования работников, однако и от удельного веса минувших в совокупной численности индустриально-производственного персонала, а кроме того от количества отработанных ими дней и длительности трудового дня. Рассмотрим изменение характеристик ВТБ — 24 за 2017 год, сопоставив сведения за 1 и 4 квартал. Итоги расчетов приведены в таблице 5

                                     УД = КР : ППП*100 %                                                      (2)

УД₁ = 12 : 20*100 = 9,7166             УД₄ = 11 : 22*100 = 9,1504

КвВ (КвВр) = Vпр : ППП (КР) тыс. руб./ чел.                         (3)

КвВ₁ = 10622,96 : 20 = 7,3012               КвВ₄ = 12186,8 :  20= 7,9746

КвВр₁ = 10622,96 : 22 = 9,0717             КвВр₄ = 12186,8 : 22= 9,7197

ДВ = КвВр : Д * 1000  руб./ чел.                                       (4)

ДВ₁ = 19,0717 : 60,32*1000 = 316,18   ДВ₄ = 19,7197 : 61,0*1000 = 323,27

СВ = ДВ : П  руб./ чел.                                           (5)

СВ₁ = 316,18 : 8,0 = 39,52            СВ₄ = 323,27 : 8,0 = 40,41

Таблица 5

Анализ производительности труда в ВТБ-24 за 2017 год.

Непременно анализируется изменение среднечасовой формирования как одного из ключевых характеристик производительности работы и условия, от коего находится в зависимости степень среднедневной и среднеквартальной формирования работников. Величина данного признака находится в зависимости от условий, сопряженных с переменой трудоемкости продукта и ценовой ее оценки.

К первой команде условий относятся подобные, как технический уровень производства, учреждение изготовления, непродуктивные расходы времени в связи с браком и его корректированием.

Во вторую категорию вступают обстоятельства, сопряженные с переменой размера производства продукта в стоимостной оценке в связи с переменой текстуры продукта и степени кооперированных поставок. Для расчета воздействия данных фак-торов на среднечасовую выработку применяется метод цепных подстановок (табл. 6).

Таблица 6

 Влияние факторов на уровень среднеквартальной выработки работников предприятия.

Согласно сведениям таблиц 5 и 6 среднеквартальная выработка по предприятию за 2017 год увеличилась на 673,4 рубля. За счет повышения доли работников в общей численности ППП выработка увеличилась на 82,7 руб., за счет повышения отработанных дней – на 196,0 руб. и в связи с повышением среднечасовой выработки – на 394,7 руб.

2.3. Анализ системы управления персоналом

 

Рассмотрим обеспеченность по категориям работников

Таблица 7

Структура численности по категориям работников

 

Обеспеченность  организации различными категориями работников неодинакова. Так обеспеченность  организации   МОП имеет самые низкие показатели, что значительно сказывается на общей обеспеченности.

Таблица 8

 Отклонение численности рабочих с учетом выполненного плана

 

Снижение среднего тарифного разряда в 2016 году  и незначительное повышение в 2017 году не позволяет положительно оценить изменение квалификационного  состава рабочих. Этот разряд был и остается очень низким, что влияет на производительность труда, качество работ.

Для выявления потерь рабочего времени, определения их причин и путей их устранения проводится анализ показателей использования рабочего времени рабочими на основании данных баланса рабочего времени (табл. 9).

По данным таблицы определяем, что удельный вес неявок на работу в общем отработанном времени составляет 10,6 % по плану, а фактически – 12,4%; 10,9%;11,9%.

Таблица 9

 Баланс рабочего времени

 

Обращают на себя внимание сверхплановые неявки по болезни, они превышают уровень, предполагаемый по плану на 2 %, что свидетельствует о плохой организации рабочих мест и быта рабочих на стройках.

На предприятии за отчетный период текучесть кадров  характеризуется данными, которые представлены в табл.10

Таблица 10

Анализ движения рабочих кадров

 

Коэффициент общего оборота, рассчитывается по формуле:

,                                                            (6)

где, Ч_пр — это число принятых работников;

       Ч_ув —это  число уволенных работников;

       Ч_ср.сп —это  среднесписочная численность.

Кобщоб=2+1/32=0,5

Коэффициент оборота рабочей силы по приему – это отношение числа принятых к среднесписочной численности работников. Определяется по формуле:

,                                                            (7)

Коп= 2/32=0,18

Коэффициент оборота рабочей силы по увольнению – отношение числа уволенных к среднесписочной численности работников. Определяется по формуле:

,                                                           (8)

Ков= 1/32=0,32

Коэффициент необходимого оборота, равен отношению числа уволен­ных по неизбежным и независящим от предприятия причинам к среднесписочной численности работников. Определяется по формуле:

,                                                    (9)

где,  Ч_ув.н.пр —это  число уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины.

Кноб=1/32= 0,1

Коэффициент текучести:

,                                                  (10)

Ктвк= 1/32= 0,3

Необходимо также анализировать качественный состав персонала по

возрасту, стажу работы, образованию и т.д. Поэтому в процессе анализа

изучают изменения в составе рабочих по этим признакам.Проведен анализ по возрасту и трудовому стажу ПАО ВТБ – 24( см. таблица 11).

Таблица 11

Качественный состав трудовых ресурсов предприятия

 

Основную часть персонала ПАО «ВТБ – 24» составляет  от 20 до 30 лет, их количество увеличилось по сравнению с прошлым годом. К тому же организация не старается трудоустраивать молодежь до 20 лет. Увеличилась доля работников со стажем до 5  лет.

Поскольку изменения качественного состава персонала происходят в результате его движения, то этому вопросу при анализе мы уделили большое внимание.

 

3. Мероприятия по совершенствованию системы управления  персоналом на предприятии

 

Анализ показал, что трудовые ресурсы на  предприятии в условиях экономического кризиса используются достаточно эффективно. Однако повышение эффективности некоторых показателей окажет положительное влияние на результаты финансово-хозяйственной деятельности организации.

Главными направлениями повышения эффективности использования трудовых ресурсов являются:

1. повысить производительность труда;
2. сократить потери рабочего времени;
3. рационально организовывать труд и производство;
4. переподготавливать кадры на предприятии;

Для того, чтобы улучшить использование трудовых ресурсов, необходимо разработать мероприятия по улучшению использования рабочего времени:

• упорядочить практику предоставления кратковременных административных отпусков без сохранения содержания;
• изучать каждый случай нарушения трудовой дисциплины, для того, чтобы укрепить ее, использовать при этом не только административные меры, но и формы как морального, так и материального воздействия на ее нарушителей;
• тщательно изучать (по листкам нетрудоспособности) характер заболеваемости у отдельных групп работающих и разрабатывать на этой основе профилактические мероприятия (например, по улучшению охраны труда и технике безопасности, организации диетического питания и др.), которые будут обеспечивать снижение заболеваемости.

Основные направления, которые нужно проводить для рациональной организации производства и труда:

• разделять труд и расстанавливать работников на производстве;
• организовывать рабочие места обслуживать их;
• внедрять рациональные трудовые процессы;
• создавать благоприятную трудовую обстановку;
• организовывать заработную плату и материальное стимулирование;
• организовывать производственное обучение;
• проводить технику безопасности и следить за охраной труда.

На предприятии необходимо предпринимать меры по увеличению культуры производства (соблюдение порядка и чистоты в магазинах, организация медицинского обслуживания, клумбы, газоны на территории и т. Д.). Эти мероприятия не только облегчают человеческий труд, но также значительно влияют на экономические показатели.

Важным фактором роста производительности труда является повышение уровня образования и квалификации работников. В 2017 году по сравнению с 2016 годом анализируемая компания увеличила число сотрудников административного аппарата людей с высшим образованием. Это должно положительно сказаться на деятельности предприятия. Кроме того, за прошедший год сотрудникам предприятия удалось улучшить свои навыки.

На предприятии наблюдается небольшой текучесть кадров, но все же важным резервом для улучшения использования рабочей силы является сокращение оборота персонала. Значительные возможности для экономии труда заключаются в сокращении рабочих перерывов при переходе от одной работы к другой.

Чтобы снизить текучесть кадров, необходимо в первую очередь улучшить социально-экономические и производственные условия труда. Необходимо как можно меньше сократить, а в будущем — вытеснить, ручной, низкоквалифицированный и жесткий физический труд посредством комплексной механизации и автоматизации производственных процессов. Необходимо улучшить обслуживание рабочих мест, санитарно-гигиенические условия труда.

При изучении безопасности производства труда необходимо обратить внимание на рабочую нагрузку отдельных работников.

Проанализировано использование рабочего времени, чтобы расширить сферы обслуживания, объединив профессии и работу, а также сконцентрировав работу на сквозных профессиях (ремонтные работы, обслуживание аналогичного оборудования в различных отраслях промышленности и т. д.).

Продолжительность рабочего дня должна быть доведена до запланированного уровня, то есть до 8 часов, что уменьшит потери во время смены. Необходимо прийти на работу вовремя, не опаздывать и не оставлять работу преждевременно. Для этих нарушений необходимо лишать работников бонусов, надбавок.

Поскольку естественной мерой труда является время, повышение производительности труда является сокращением рабочего времени, необходимого для производства данного продукта.

Добиться повышения  производи­тельности труда можно если:

а) увеличить выпуск продукции, необходимо более полно ис­пользовать производственную мощность предприятия.

б) сократить затраты труда на ее производство путем интенсификации производства.

Для более эффективного использования трудовых ресурсов на предприятии рекомендуется применить комплекс стимулирующих мер:

• Разработка системы окладов, грейдирование позиций.

Грейдирование (от англ. grade – располагать по степеням, ранжировать) заключается в создании иерархии должностей с привязанными к ним окладами.

• Разработка системы бонусов, ориентированных на результат.

Все мотивационные инструменты должны быть согласованы между собой. В противном случае не исключена ситуация, когда за один и тот же результат сотрудник дважды получит доход в рамках разных систем вознаграждения или не получит ни разу. Для различных категорий персонала (в зависимости от иерархии, функциональной и региональной специфики и т.п.) использование и «настройка» всех инструментов мотивации должны быть различны, а в ряде случаев диаметрально противоположны.

• Создавать комфортные условия работы для работников предприятия.
• Повышать заинтересованность в обучении.
• Создавать «золотой» кадровый резерв, включая планы подготовки резервистов.
• Проводить тренинг-продажи для менеджеров, а также тренинги, которые будут направлены на развитие коммуникативных навыков.
• Мотивация контролем.
• Расширить отдел кадров до отдела по управлению кадрами.

На сегодняшний день в штате ПАО «ВТБ – 24»  имеется лишь одна единица старшего инспектора по кадрам, что, конечно же затрудняет качественную работу с кадрами, т.к. мало уделяется внимания непосредственно самим работникам и решению их производственных вопросов. Наличие дополнительно введенных единиц в отделе по управлению кадрами существенно изменило бы работу с персоналом банка.

Сохранять культуру производства растений, поддерживать ее в порядке, держать ее в чистоте, держать ее на месте, держать ее в чистоте, держать ее в чистоте, держать ее на месте, держать ее в чистоте, держи в чистоте. Эти мероприятия не только облегчают человеческий труд, но также значительно влияют на экономические показатели.

Важным фактором является развитие трудовых и экономических квалификаций. В 2017 году по сравнению с 2016 годом это было увеличение администрации. Это должно быть положительным эффектом. Кроме того, за прошедший год сотрудникам предприятия удалось улучшить свои навыки.

Важно, чтобы он был небольшим для персонала. Существует возможность перерыва на работу.

Чтобы уменьшить текучесть кадров, нет необходимости улучшать условия труда. Необходимо уменьшить количество возможных физических процессов с помощью интегрированных процессов. Необходимо улучшить обслуживание рабочих мест, санитарно-гигиенические условия труда.

Рабочая нагрузка отдельных работников.

Он был проанализирован с целью улучшения зоны обслуживания оборудования для различных отраслей промышленности и т. Д.

Если вы до 8 часов, вы получите убыток. Надо преждевременно. Необходимо лишать работников бонусов, надбавок.

Это глобализация продукта.

Для того, чтобы выбрать лучший вариант оплаты, ПАО «ВТБ – 24» необходимо определить, действительно ли единовременная оплата обучения меньше, чем поэтапная оплата обучения.

Расчет размера единовременной оплаты за обучение

Расчет размера поэтапной оплаты за обучение

Для этого, нужно рассчитать стоимость затрат на поэтапную оплату обучения, которая приведена к настоящему моменту (3″), и использовать формулу:

(11)

где, 3(t) – затраты, осуществляемые в t-м году;

t – шаг расчета;

Т – год окончания действия договора;

α(t) = 1 / (1 + Е)^t – коэффициент дисконтирования;

Е – норма дисконта, равная приемлемой для организации норме дохода на капитал.

При проведении расчетов, используем значения нормы дисконта, которые утверждены специальной инструкцией Минфина РФ, для того, чтобы рассчитывать капитальные вложения (таблица 12).

Таблица 12

Коэффициент дисконтирования при различных нормах дисконта

 

В рыночной экономике величина Е определяется исходя из депозитного процента по вкладам (в постоянных ценах). На практике она принимается больше его значения за счет инфляции и риска, связанного с инвестициями.

Далее рассчитываются приведенные затраты на обучение. Депозитная ставка будет равна 5 процентам, тогда:

В итоге видим, что затраты при поэтапной оплате выше, чем при единовременной оплате, поэтому, необходимо заключить договор с учебным учреждением на условиях единовременной оплаты за оказываемые образовательные услуги.

Затем вам необходимо определить эффективность обучения персонала.

Стоимость обучения специалиста, как упоминалось выше, составляет 6000 рублей. Продолжительность воздействия учебной программы на производительность труда составляла, по предварительным расчетам, шесть лет. Оценка различий в показателях работы лучших и средних работников 5 000 рублей.

Эффект воздействия программы обучения на повышение производительности труда и качества продукции определяют по формуле:

,                                           (12)

где,    П – продолжительность воздействия программы на  производительность труда и другие факторы результативности труда работников (лет);

Н – количество обученных работников;

В – стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников (тыс. руб.);

К – коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях);

3 – затраты на обучение одного работника (тыс. руб.).

В результате обучения работников необходимым навыкам и усиления мотивации этот разрыв можно сократить на величину коэффициента К. Эффект обучения (К) составляет 3/4 стоимостной оценки различий в результативности труда.

 Заключение

 

Итак, Управление персоналом — это теоретические знания и практическая работа, направленная на создание предприятия с высококачественной базой сотрудников, которые могут выполнять свои трудовые обязательства.

Основной задачей системы управления персоналом является обеспечение гарантийных мотиваций, оказание помощи компании в выборе высококвалифицированных специалистов для постановки цели профессионального и социального развития.

В исследуемой организации ПАО «ВТБ 24» снижение средней тарифной категории в 2016 году и небольшое увеличение в 2017 году не позволяет положительно оценить изменение квалификационной структуры работников. Этот разряд был и остается очень низким, что сказывается на производительности, качестве работы. Поэтому необходимо принять срочные меры по повышению квалификации работников, в том числе возобновить профессиональную подготовку рабочих в собственной строительной организации, а также обратить внимание на более тщательный отбор работников при наборе. Запланированная не посещаемость  из-за болезни привлекает внимание, они превышают уровень, предполагаемый планом, на 2%, что указывает на плохую организацию рабочих мест и повседневную жизнь рабочих на строительных площадках.

Основная часть персонала ПАО «ВТБ-24» составляет от 20 до 30 лет, их количество увеличилось по сравнению с прошлым годом. Кроме того, организация не пытается нанимать молодых людей до 20 лет. Увеличилась доля работников с опытом работы до 5 лет.

Таким образом, мотивация труда в ПАО «ВТБ-24» должна строиться на основе моментов, зависящих от сотрудников. Концепция материальных интересов должна строиться как система инвестирования сотрудников. Требуется подход, при котором вознаграждение за труд приобретает функцию инвестиций в качество труда. Такие капиталовложения гораздо шире, чем классическая заработная плата; они не ограничиваются этим и не ограничиваются этим. Их основным источником является конечный доход.

Система материальных стимулов должна быть направлена ​​не на образование и диплом работника, а на умение и знание сотрудника в его области, то есть, насколько хорошо работник хорошо выполняет свою работу.

В результате вы можете попытаться отказаться от почасовой оплаты и заплатить работнику только за ту работу, которую он выполнял в течение своего рабочего времени. И также возможно и необходимо присуждать вознаграждения за перевыполнение плана работы, тем самым мотивируя сотрудника на превышение плана предприятия каждый раз.

Для рабочих поощрение инициативы и творчества должно выступать как оплата «по заслугам» или «за личный вклад».

Оценка наград или собственного вклада устанавливается при помощи установленных критериев, которые определяет само предприятие. Например, для оценки работы сварщика можно использовать следующие критерии: скорость, точность, точность, скорость, экономия средств, безопасность для окружающих, совершенствование рабочих приемов.

Под термином «заслуги» или «вклад» можно подразумевать и рабочее место, и проявление личных качеств работника, и оценку результатов деятельности при помощи критериев.

 

Список литературы

 

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993)с изм. 21.01.2017 г.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ.(изм.01.01.2017 г.).
3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ. (изм. 10.01.2017 г.).
4. Авдеев В.В. Работа с командой. Психологические возможности. Практикум / В.В. Авдеев. — М.: КУРС, Инфра-М, 2018. — 152 c.
5. Анзорова С.П. Организация труда государственных и муниципальных служащих. Учебное пособие / С.П. Анзорова, С.Г. Федорчукова. — М.: Альфа-М, Инфра-М, 2016. — 160 c.
6. Балашов А.П. Теория организации и организационное поведение. Учебное пособие / А.П. Балашов. — М.: Вузовский учебник, Инфра-М, 2015. — 304 c.
7. Евтихов О.В. Управление персоналом организации. Учебное пособие / О.В. Евтихов. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 304 c.
8. Егоршин А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебное пособие / А.П. Егоршин. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 384 c.
9. Знаменский Д.Ю. Кадровая политика и кадровый аудит организации. Учебник / Д.Ю. Знаменский, Н.А. Омельченко. — М.: Юрайт, 2015. — 366 c.
10. Ильина Людмила Рынок труда и управление человеческими ресурсами / Ильина Людмила. — М.: Феникс, 2018. — 136 c.
11. Карпов А.В. Технологии управления развитием персонала. Учебник / А.В. Карпов. — М.: Проспект, 2017. — 205 c.
12. Колетвинова Е.Ю. Стратегическое управление персоналом. Краткий курс. Учебное пособие / Е.Ю. Колетвинова. — М.: Проспект, 2016. — 144 c.
13. Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник / А.А. Литвинюк. — М.: Юрайт, 2015. — 398 c.
14. Литвинюк А.А. Управление персоналом. Программы учебных дисциплин, практик, государственного экзамена, магистерская диссертация. Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 352 c.
15. Леженкина Т.И. Научная организация труда персонала / Т.И. Леженкина. — М.: Синергия, 2017. — 352 c.
16. Маслова В.М. Связи с общественностью в управлении персоналом / В.М. Маслова. — М.: Вузовский учебник, Инфра-М, 2016. — 208 c.
17. Макарова И.К. Привлечение, удержание и развитие персонала компании. Учебное пособие / И.К. Макарова. — М.: Дело, 2018. — 555 c.
18. Макарова Ирина Камильевна Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента. Учебное пособие / Макарова Ирина Камильевна. — М.: Дело, 2015. — 381 c.
19. Миротин Л.Б. Основы менеджмента и управление персоналом. Логистическая концепция / Л.Б. Миротин, А.К. Покровский, В.М. Беляев. — Москва: ИЛ, 2018. — 240 c.
20. Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. Портфель надежных технологий / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. — Москва: Мир, 2017. — 344 c.
21. Одегов Ю.Г. Управление человеческими ресурсами. Учебник / Ю.Г. Одегов. — М.: КноРус, 2017. — 893 c.
22. Одегов Юрий Управление персоналом в структурно-логических схемах / Одегов Юрий. — М.: Альфа-пресс, 2018. — 726 c.
23. Патласов О.Ю. Маркетинг персонала. Учебник / О.Ю. Патласов. — М.: Дашков и Ко, 2015. — 384 c.
24. Пугачев В.П. Стратегическое управление человеческими ресурсами организации. Учебное пособие / В.П. Пугачев, Н.Н. Опарина. — М.: КноРус, 2016. — 208 c.
25. Ричи Ш. Управление мотивацией / Ш. Ричи, П. Мартин. — М.: Юнити-Дана, 2016. — 400 c.
26. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров / В.А. Спивак. — М.: Эксмо, 2017. — 624 c.
27. Сотникова С.И. Социально-трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала. Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов и др. — М.: Проспект, 2018. — 64 c.
28. Сотникова С.И. Управление персоналом. Деловая карьера. Учебное пособие / С.И. Сотникова. — М.: РИОР, Инфра-М, 2016. — 328 c.
29. Тебекин А.В. Управление персоналом. Конспект лекций / А.В. Тебекин. — М.: Юрайт, 2017. — 192 c.
30. Тебекин А.В. Управление персоналом. Учебное пособие / А.В. Тебекин. — М.: Юрайт, 2015. — 182 c.
31. Уваров В.В. Управление персоналом в международном бизнесе. Учебное пособие / В.В. Уваров. — Москва: РГГУ, 2017. — 220 c.
32. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. — М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2018. — 400 c.
33. Шапиро С.А. Основы управления персоналом. Учебное пособие / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. — М.: КноРус, 2016. — 208 c.