Курсовая работа на тему «Основные организационные требования к корпоративной культуре и перспектива ее развития в современном российском обществе»

Введение…
Глава 1. Теоретические основы формирования корпоративной культуры
1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры
1.2 Основные организационные требования к корпоративной культуре
1.3 Требования к персоналу организации в контексте корпоративной культуры
Глава 2. Совершенствование управления организацией на основе корпоративной культуры
2.1 Методы совершенствования корпоративной культуры…
2.2 Перспективы развития корпоративной культуры в современном российском обществе…
Заключение
Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы. Корпоративная культура — неотъемлемый инструмент повышения эффективности организации, который направляет всех сотрудников на достижение общих целей, развитие личных и профессиональных качеств, а также эффективное взаимодействие между всеми подразделениями компании. Опыт многих всемирно известных компаний показывает, что компания стабильно процветает и развивается, в ней создана сильная, дружная и сплоченная команда, где каждый член команды заинтересован в общем успехе, потому что это хорошо — от этого зависят материальность и чувство значимости для организации. Практика показывает, что организации с сильной корпоративной культурой процветают и быстрее всех достигают вершин.
Постоянно находясь под влиянием внешней среды, адаптируясь к изменениям, современная организация должна обладать способностью формировать и накапливать потенциал, который может не только обеспечить своевременную и адекватную реакцию на внешнюю среду, но и дать возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многих элементов и подсистем организации.
Актуальность выбранной темы заключается в том, что сегодня многие организации и учреждения пытаются разработать и внедрить эффективную корпоративную культуру, которая приведет организацию к успеху. Именно корпоративная культура дает организации собственный неповторимый имидж в глазах клиентов, партнеров, конкурентов, что является очень важным фактором конкурентоспособности компании в рыночных условиях.
Вместе с тем в реальной практике работы учреждений и организаций корпоративная культура часто трактуется достаточно узко – как умение соблюдать принятый деловой этикет и позиционировать себя с выгодной стороны обществу, клиентам, посетителям.
Корпоративная же культура – это, прежде всего, система ценностей, норм и убеждений, разделяемых всеми сотрудниками организации, которая предопределяет их организационное поведение, характер жизни организации.
Создание эффективной корпоративной культуры — важнейшая задача для руководителей организации. В современных учреждениях к корпоративной культуре предъявляются особые требования, которые связаны со спецификой деятельности организации: большая ответственность, концентрация внимания, защита коммерческой тайны — все это требует коллективных решений, взаимопомощи, высокого профессионального качества и психологической устойчивости.
Проблема исследования заключается в том, что в настоящее время недостаточно полно изучен культурологический подход к корпоративной культуре, который предполагает исследование в ней возможностей синтеза мировоззренческого, ценностно-нормативного и технологических аспектов.
Степень изученности проблемы…………………………………………
Главная цель данной дипломной работы состоит в выявлении сущности корпоративной культуры и ее основного содержания, значимых для любой организации и учреждения независимо от их социально-правового статуса и направлений деятельности на примере ООО «Бест Бенефитс».
Задачи исследования:
— рассмотреть понятие и сущность корпоративной культуры;
-проанализировать основные организационные требования к корпоративной культуре;
-изучить требования к персоналу организации в контексте корпоративной культуры;
-выявить методы совершенствования корпоративной культуры;
-определить перспективы развития корпоративной культуры в современном российском обществе.
Объект исследования — корпоративная культура современных учреждений и организаций
Предмет исследования – организационные технологии формирования современной корпоративной культуры на примере ООО «Бест Бенефитс».
Научная значимость работы состоит в выявлении основных тенденций и перспектив формирования корпоративной культуры в российском обществе.
Практическая значимость заключается в возможности использования результатов работы в системе обучения и повышения квалификации в области культуры управления и организации.
Структура дипломной работы представляет собой введение, три главы, заключение и список использованных источников.

Глава 1. Теоретические основы корпоративной культуры

1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры

Развитие российской экономической сферы связано в первую очередь с переходом страны от плановой экономики к рыночной, а также с переходом компаний на интенсивные источники развития. Такое положение дел связано с поиском способов наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов. Самым важным и ценным ресурсом любой организации являются сотрудники, нанятые с основной целью — обеспечение стабильного положения на рынке и гармоничного развития. В этой связи корпоративная культура является наиболее эффективным инструментом целенаправленного управления персоналом организации.
Корпоративная культура основана на общении между сотрудниками. Коммуникация — это процесс передачи и обмена информацией между сторонами: отдельными лицами, социальными группами, организациями, государством и обществом. Коммуникация — это сложный социальный процесс, который помогает людям адаптироваться друг к другу, обеспечивает взаимную поддержку и координирует сложные социальные действия.
Принято считать, что понятие «корпоративная культура» впервые ввел немецкий теоретик общей практики Гельмут фон Мольтке. Этим термином он определил отношения в среде офицеров на основе моральных норм, традиций и правил поведения, принятых в военной сфере. Все эти аспекты придали немецкой армии силу, мощь и прочность. Отечественные специалисты, в свою очередь, также внесли большой вклад в изучение корпоративной культуры.
Глава Центрального института труда А.К. Гастев писал: «Общая культура работника является предпосылкой его производства, работы и корпоративной культуры».ССЫЛКА. Исходя из этого, можно сделать вывод, что Центральный институт труда занимался анализом влияния внешних факторов, особенно степени культурного развития населения, на корпоративную культуру компании. Гастев ИНИЦИАЛЫ доказал взаимосвязь общекультурного уровня сотрудника с уровнем его технической культуры, производственной культуры, культуры поведения в трудовом коллективе.
Еще одним этапом в развитии термина «корпоративная культура» стали 1950-е гг. Именно в этот исторический период американский ученый М. Далтон провел исследования, выявившие закономерности возникновения, развития и формирования корпоративной культуры. Затем в 80-е гг. W. Ouchi, T. Peters на основе всех известных исследований ведущих экономистов пришли к выводу, что компании с сильной корпоративной культурой часто более успешны, чем компании со слабой корпоративной культурой. Именно после этого мир стал уделять этой проблеме больше внимания.
В начале последнего десятилетия ХХ века американский ученый Э. Шейн обобщил данные, собранные в своей книге, и сформулировал ясную и точную концепцию корпоративной культуры, показал ее структуру и доказал ее роль в успехе и неудаче организации. Таким образом, появление корпоративной культуры как научной дисциплины можно связать с публикацией произведений Э. Шейна. С этого момента интерес к корпоративной культуре вырос во всем мире, в том числе и в России.
Рассмотрим способы понимания корпоративной культуры.
Антропологический подход основан на том факте, что каждая организация как сообщество людей, создающих условия для удовлетворения основных потребностей, создает систему знаний и убеждений, которая позволяет сотруднику реагировать на социальные потребности и духовность, а также побуждает сотрудников реализовывать себя.
Таким образом, компания, создав благоприятную корпоративную культуру внутри компании, способствует личностному развитию человека.
В свою очередь, сотрудник также оценивает бизнес по его способности удовлетворить свои потребности. В этом смысле мы имеем право говорить о мотивирующем или демотивирующем влиянии контроля качества на персонал.
При аксиологическом (ценностном) подходе корпоративная культура представляет собой сочетание материальных и духовных ценностей, довольно сложную иерархию ценностей и традиций, значимых для конкретной организации. Этот подход заключается в том, что команда признает и разделяет определенную систему ценностей, публичную или неявную, преобладающую в организации. Исходя из этих ценностей и традиций, сотрудники компании организуют свою работу, объединяются для реализации сложных проектов.
Таким образом, принятие сотрудниками ценностей и традиций, существующих в организации, а также тиражирование этих аспектов в процессе обмена внутренней и внешней коммуникацией является основой существования компании.
В биологическом и генетическом подходе корпоративная культура трактуется как определенный этап в развитии организации. Такой подход реализует соответствие установленных стандартов и правил поведения этапу жизненного цикла организации. Часто компания пытается спланировать шаги по изменению правил и положений в зависимости от задач следующего этапа развития.
В подходе к деятельности КК рассматривается как творческая, творческая и преобразующая деятельность человека. В рамках этого подхода внутренняя среда компании является результатом сознательных и решительных усилий, усилий всей команды по созданию благоприятных условий, позволяющих компании процветать и развиваться. Обученная среда позволяет каждому сотруднику проявить свое творческое мышление и творческую активность.
С точки зрения институционального подхода, корпоративная культура является результатом функционирования социально-правовых и административно-экономических институтов. При этом выделяется деятельность органов и учреждений, в том числе общественных, которые способствуют формированию и развитию той или иной культуры организации. Именно в рамках этого подхода необходимо различать корпоративную, организационную и предпринимательскую культуры, менталитет нации, поскольку такая позиция позволяет различать их происхождение и механизм реализации.
Интерналистский подход основан на том факте, что каждая организация представляет собой сложный набор внутренних факторов, компонентов и элементов, которые в совокупности создают оригинальные и уникальные конфигурации контроля качества. В этом подходе особое внимание уделяется взаимодействию внутренних связей, условий, обстоятельств, которые влияют на ситуацию, изменение и развитие всей организации. К достоинствам такого подхода можно отнести то, что он позволяет увидеть оригинальность, неповторимость корпоративной культуры организации. Уникальность и индивидуальность достигается за счет взаимодействия оригинала и непохожести ни на кого.
Компаративистский (сравнительный) подход подразумевает сравнительное исследование КК с целью выявления лучших бизнес-практик в управлении персоналом. Данная методика актуальна для России с учетом многонациональности нашей страны. Сравнительный подход основан на выявлении общих универсальных принципов и шаблонов, которые могут применяться в вашей организации, и в этом подходе особое внимание уделяется поиску характеристик, указывающих на уникальность отдельных методов управления.
При рассмотрении организации как совокупности индивидуальных черт, черт характера, качеств сотрудников используется психологический подход. В этом подходе наибольшее внимание уделяется проблеме адаптации персонала, а также делается упор на использование специальных, индивидуальных механизмов мотивации.
Обобщая описание подходов к исследованию корпоративной культуры, можно сделать вывод, что понимание специфики описанных подходов позволяет менеджерам использовать все инструменты для более эффективного создания, построения и развития корпоративной культуры в организации.
В настоящее время в литературе существует множество определений корпоративной культуры. Многие ученые-экономисты занимались анализом информационной базы и практическим применением корпоративной культуры. Следовательно, можно сказать, что не существует единого понятия «корпоративная культура». Поэтому мы приводим сравнительное описание определений. Это необходимо сделать, чтобы учесть различия и общие черты в понимании корпоративной культуры.
Таблица 1 ─ Сравнительная характеристика понятий КК

Проанализировав эти определения, мы можем сделать вывод, что на основе того или иного определения, невозможно говорить о конкретном и уникальном понятии корпоративной культуры, поскольку есть различия во всех определениях, которые показывают, насколько многогранен и обширен этот термин. При этом, несмотря на различия, каждое понятие имеет общие характеристики, которые можно выделить:
1. КК – Совокупность идей, ценностей, традиций;
2. КК – Система отношений между сотрудниками;
3. КК управляет поведением людей в организации;
4. КК воплощает видение основателей организации.
Большинство авторов согласны с тем, что культура организации — это сложная система отношений между сотрудниками организации, которая дает каждой организации определенный уникальный код, позволяющий отличать эту организацию от любой другой. Кроме того, корпоративная культура часто интерпретируется как набор правил, идей, ценностей, которые принимаются большей частью организации. КК — это философия и идеология управления, лежащая в основе взаимоотношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Корпоративная культура — одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников.
Итак, исходя из всего вышесказанного, вы можете составить собственное определение корпоративной культуры: это система формальных и неформальных норм поведения, совокупность базовых убеждений, традиций, ценностей, а также индивидуальных и групповых интересов. что каждый сотрудник в организации разделяет. Корпоративная культура отражает видение владельцев, помогает компании выживать, развиваться, совершенствоваться и побеждать конкурентов. Именно благодаря сильной корпоративной культуре в организации создается домашняя среда, которая позволяет ей становиться лучше. Составляющими корпоративной культуры являются:
 принятая система лидерства;
 стили разрешения конфликтов;
 действующая система коммуникации;
 положение индивида в организации;
 принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.
Основная цель корпоративной культуры — достижение высоких экономических результатов за счет постоянного дальнейшего развития в области управления персоналом, чтобы обеспечить лояльность сотрудников к руководству и создать позитивную атмосферу в коллективе. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня («чисто материальные»), у него возникают потребности другого плана: добиться достойного положения в коллективе, признания, самореализации и т. д. И здесь на первый план выходит корпоративная культура, ее важная функция в ней состоит из поддержки каждого члена команды в раскрытии его индивидуальности и таланта. Корпоративная культура — довольно сложное явление, выполняющее ряд функций:
— имидж (эта функция культуры помогает создать положительный внешний имидж компании и, как следствие, привлечь новых клиентов и ценных сотрудников);
— мотивация (побуждает сотрудников добиваться поставленных целей и качественно выполнять свои прямые задачи)
— вовлечение (способствует активному вовлечению каждого сотрудника в жизнь компании);
— идентификация (способствует самоидентификации сотрудников. Позволяет сотрудникам понять свою ценность для компании, а также свою принадлежность к коллективу);
— адаптивный (стремящийся помочь новым сотрудникам, когда они присоединятся к команде);
— управленческий (формирует стандарты и правила управления командой);
— системообразующий (делает работу отделов системной, выверенной, понятной, упорядоченной и эффективной);
— маркетинг (На основе целей, миссии и философии организации разрабатывается стратегия восприятия и позиционирования компании на рынке).
Корпоративная культура является очень важным элементом в жизни компании и существенно влияет на ее эффективность.
В этом контексте руководство компании пытается создать сильную корпоративную культуру, основанную на понимании ее роли в организационной системе.
Для эффективной корпоративной культуры характерны:
— Приверженность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;
— Системность, гармония в отношениях с сотрудниками, что называется командной работой;
— удовлетворение от работы;
— Готовность к развитию и конкуренции, несмотря на все трудности.
Говоря о корпоративной культуре, нельзя не упомянуть корпоративную этику: это система моральных принципов, норм поведения, регулирующих отношения внутри организации и отношения во внешней среде организации.
Корпоративная культура формирует определенный образ организации, который отличает ее от других. КК создает систему социальной стабильности в организации, которая является своего рода социальной связью, помогающей объединить организацию и обеспечить ее надлежащими стандартами поведения. Ее нельзя считать чем-то абсолютным: она постоянно меняется в процессе изменения людей и событий в организации.

1.2 Основные организационные требования к корпоративной культуре

Не следует недооценивать, насколько важно для соискателей знать требования корпоративной культуры. Новые сотрудники компании не добьются успеха, пока не усвоят правила.
Составление поведенческих вопросов и последующее зондирование для каждого важного фактора успеха, требуемых навыков межличностного общения и требований корпоративной культуры.
Цвет — это самый простой и доступный способ изменить эстетическую привлекательность продукта. В некоторых случаях цвета могут играть роль социального символа. При выборе цвета учитываются требования корпоративной культуры, так как многие компании придерживаются определенного сочетания цветов.
Что влияет на продвижение сотрудников по карьерной лестнице (профессионализм, связи, соблюдение требований корпоративной культуры)
Ответ — нет — это стратегия, обеспечивающая своевременное выполнение ваших целей в рамках бюджета и с надлежащим уровнем качества. Я знаю, что в некоторых компаниях отказ от ответа считается отказом от сотрудничества. В контексте достижения ваших целей никакой ответ не является хорошим, независимо от требований корпоративной культуры.
ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕКОМ — принципы, основные теоретические положения и стандарты, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.
Рационирование. Цель — адаптировать принципы и цели работы с персоналом к принципам и целям организации в целом, стратегии и этапу ее развития. На этом этапе работы важно проанализировать сущностные особенности корпоративной культуры, предвидеть возможные изменения во внешней и внутренней среде организации, конкретизировать имидж желаемого сотрудника и определить цели развития человеческих ресурсов. Например, наличие в организации идеи идеального сотрудника, принципа взаимной ответственности между сотрудником и организацией, принципов служебного и профессионального развития, требований к развитию определенных навыков и умений.

1.3 Требования к персоналу организации в контексте корпоративной культуры.

Корпоративная культура по определению — это система неформальных правил, стандартов, которые определяют, как люди должны вести себя в большинстве случаев. Другими словами, культура компании — это определенный набор ценностей и ожиданий, разделяемых сотрудниками компании и передаваемый от одного поколения сотрудников к другому. Он создает стандарты, которые определяют правила поведения персонала на всех уровнях управления и влияют на структуру управления и кадровую политику компании.
Понятно, что у успешных компаний есть культура, которая определяет их способность сохранять лидирующие позиции в мире. Во многих из этих компаний есть специальные отделы или сотрудники, непосредственно отвечающие за ознакомление сотрудников с высшими ценностями компании. Но сами эти ценности формируются руководством компании и под его непосредственным контролем. Поскольку культура оказывает значительное влияние на поведение менеджеров, она также может существенно повлиять на способность менять стратегическое направление. Основные составляющие концепции корпоративной культуры проиллюстрированы на рисунке 1

Рисунок 1 — Организационная культура предприятия
Общепринятые ценности или доминирующие убеждения в данной компании определяют приоритеты развития, устанавливают то, что важно для выживания и успеха компании, например, вера в высшее качество и обслуживание, обслуживание клиентов, вера в важность экономического роста и прибыли и т. д.
Необходимо, чтобы эти убеждения разделяли все сотрудники компании, поэтому руководство активно использует методы, заимствованные из области рекламы и пропаганды.
Концепция корпоративной культуры может включать признание того факта, что потребители и их потребности являются центром, вокруг которого вращается вся деятельность фирмы. Приверженность и преданность работе рассматриваются как критерии успеха в бизнесе, а уважение к сотрудникам — как путь к эффективному развитию организации. Культура может отражать аспекты внешнего вида и поведения сотрудников, стиля работы с клиентами. Существует множество символов и символических действий, характеризующих культуру предприятия: это ритуалы, оригинальная миссия, современные образцы для подражания (например, пожизненная доля) и т. д., призванные способствовать развитию чувства общности, вовлеченности персонала в общий бизнес компании.
Культуру компании сложно изменить, но она также является ключом к реализации стратегии. Отсутствие или низкий уровень организационной культуры может стать основной причиной провала бизнес-стратегии.
В последнее время возросло понимание влияния феномена культуры на долгосрочные результаты деятельности компании. В этом смысле менеджмент занимает активную позицию в формировании, изменении и использовании корпоративной культуры как фактора повышения конкурентоспособности и адаптивности компании, поддержания лояльности ее сотрудников. Кроме того, культурные традиции могут развиваться в результате естественного развития и целенаправленных усилий по развитию духа корпорации. В условиях интернационализации бизнеса большое значение приобретают национальные аспекты корпоративной культуры.
Корпоративная культура в целом отражает миссию компании и определяет ее лицо, а также включает доминирующую ориентацию компании..
Российские компании также начинают возрождать существующие традиции и обычаи: чествовать ветеранов на работе, возрождать другие традиции, призванные создать нормальный психологический климат.
Персонал и его квалификация
В целом стратегия формирования корпоративной культуры требует определенного типа человека. Кроме того, на реализацию стратегии влияет уровень и характер мотивации людей.
По мнению экспертов, это проблема не отдельных сотрудников, а ноу-хау компании. По сути, речь идет об управлении человеческими ресурсами и настройке этой подсистемы управления для реализации выбранной стратегии.
В самом широком смысле управление персоналом — это управление людьми и сотрудниками как одной из важнейших подсистем компании.
«Каждая организация связана с функцией сотрудников, независимо от того, насколько ясно это понимается. ЦИТАТА?Поскольку затраты на рабочую силу являются одними из самых дорогих для большинства компаний, эта роль становится все более регулярной, поскольку рассматривается как область управленческой деятельности.
Основная задача управления персоналом — обеспечить согласованность между сотрудниками и выполняемыми ими операциями, что влияет на результаты работы, удовлетворенность сотрудников своей работой и текучесть кадров. Управление человеческими ресурсами включает:
• планирование человеческих ресурсов компании;
• обучение кадрового состава — подбор, прием, адаптация, увольнение, перемещение сотрудников;
• обучение, повышение квалификации и развитие персонала;
• организация работы, контроль эффективности и аттестация персонала;
• оценка результатов работы, управление системой оплаты труда и мотивации труда;
• охрана труда, удовлетворение социальных и бытовых потребностей;
• обучение и сопровождение системы коммуникаций внутри компании, разрешение конфликтов, взаимодействие с органами, представляющими интересы сотрудников.
Считается, что руководство компании должно иметь информацию о том, какие люди в ней работают и какими профессиональными навыками обладают. Это важная информация для формирования и реализации бизнес-стратегии. Хорошая стратегия может оказаться бессмысленной, если сотрудники недостаточно квалифицированы для ее выполнения.
В современных быстро меняющихся условиях важным конкурентным преимуществом компании может стать система повышения квалификации и повышения квалификации персонала. С точки зрения предпринимательства, его основная цель — не подготовка строго функциональных работников, а ориентированных специалистов по общим вопросам стратегии, диверсификации и инноваций.
Они должны обладать глубокими знаниями в конкретных областях, умением работать с информацией, которая всегда актуальна.
Стратегические менеджеры начинают понимать, что им нужно быть более гибкими в подборе персонала, чтобы человеческие ресурсы были фактором силы для компании.

Глава 2. Совершенствование управления организацией на основе корпоративной культуры

2.1 Методы совершенствования корпоративной культуры

Корпоративная культура многих российских промышленных предприятий сформировалась в советский период, когда они находились в государственной собственности и работали в условиях плановой экономики. Это привело к тому, что рядовые служащие и рабочие в основных производственных единицах теперь мыслят старыми категориями и не ориентированы на достижение целей реформированного предприятия. Ценности, правила поведения и представления о целях и задачах компании остались неизменными для большинства сотрудников, поэтому их поведение не всегда соответствует интересам компании.
С другой стороны, появились менеджеры нового поколения, пришедшие в компании после выхода в рыночную экономику, приватизацию и т. д. Обычно они привносят в культуру новые ценности и принципы ведения бизнеса. Однако не все предлагаемые ими новые инициативы и подходы находят понимание и поддержку среди сотрудников компаний.
Кроме того, многие компании сейчас входят в состав крупных хозяйств, и обычно руководство управляющей компании имеет собственное видение желаемой корпоративной культуры в подчиненных организациях, которое должно связывать все компании в группе. . Это еще один важный фактор, влияющий на корпоративную культуру этих компаний сегодня.
В результате сложившаяся культура современных российских промышленных предприятий зачастую не только способствует реализации целей компании и достижению максимально возможных финансовых результатов, но и находится под влиянием противоречивых факторов.
Однако руководство многих компаний уже взяло на себя задачу разрешения этой ситуации путем создания сильной, управляемой корпоративной культуры, соответствующей стратегическим целям и задачам компании, включая новые ценности и все лучшие традиции, и при необходимости интегрируется в культуру группы компаний.
Для решения данной проблемы целесообразно провести диагностику и анализ корпоративной культуры, определить степень контроля руководства предприятия над корпоративной культурой, описать методы и инструменты, используемые для управления ею. На основе проведенного анализа необходимо создать образ необходимой корпоративной культуры, описать основные корпоративные ценности и принципы поведения. Результатом работы должен стать план действий по изменению и укреплению культуры предприятия.
Перед тем, как приступить к основной работе, в некоторых компаниях проводится общая экспресс-диагностика предприятия, в рамках которой изучаются вопросы, связанные с целями, задачами и стратегией, продуктовым и рыночным портфелем компании, особенностями внешней среды, особенностями системы менеджмента.
Этап I. Диагностика корпоративной культуры (сбор информации, интерпретация и анализ собранных данных)
В зависимости от специфики организации и конкретных диагностических задач выбирают определенные модели сбора и анализа информации. Использование этих моделей позволяет изучить культуру компании с разных сторон, оценить ее сильные и слабые стороны, понять, соответствует ли она бизнесу и целям компании, и предложить рекомендации по ее изменению.
Диагностика в некоторых компаниях проводится по трем основным направлениям:
1) Качественная характеристика культуры:
A) Изучение материального рабочего окружения, символики
• Внешний вид сотрудников, оформление офисных помещений, условия труда
• Использование корпоративной символики
• Язык
• Истории, мифы
B) Изучение поведения сотрудников
• Модели выполнения работы
• Взаимодействия с клиентами
• Взаимодействия между руководителями и подчиненными
• Взаимодействия (формальные и неформальные) между сотрудниками
• Традиции
C) Изучение декларируемых ценностей, норм и правил (регламентов)
• Миссия и цели компании
• Принципы поведения и корпоративный ценности
• Внутренние регламенты компании
D) Изучение системы управления (косвенно характеризует культуру)
• Организационная структура
• Персонал: состав, знания и навыки, система внутренней мотивации
• Корпоративная политика (в том числе кадровая)
• Система вознаграждения
• Система планирования, координации и контроля
• Бизнес-цели, задачи и стратегия их реализации
В результате диагностики по первому направлению определяется тип корпоративной культуры в рамках выбранных типологий.
2) Роль культуры компании в целом в общем трудовом процессе
• Наличие доминантной культуры, ее сила
• Наличие субкультур, их количество и взаимоотношение (наличие противоречий)
3) Менеджмент и культура
• Позиция менеджмента предприятия и группы по отношению к культуре (не знают о факте существования; знают, но игнорируют; знают, но занимают пассивное положение; знают и активно управляют культурой)
• Влияние менеджмента на культуру
• Инструменты влияния
Этап II. Разработка рекомендаций
1) Определение целевой культуры
• Характеристики основных элементов целевой культуры (сильной, адекватной целям и специфике внешней среды)
• Какие элементы целевой культуры уже существуют на предприятии?
• Какие из имеющихся элементов не соответствуют требованиям целевой культуры?
• Какие элементы необходимо сформировать для создания целевой культуры?
2) Определение инструментов для формирования и управления целевой культурой
• Система внутреннего PR
• Кадровая политика
• Система вознаграждения
• Рабочее окружение
• Стиль руководства
3) Создание плана внедрения выбранных изменений и ткорпоративных
· мероприятий, сроки, ответственные лица
Результат работ
Результатом работы обычно является отчет, включающий в себя:
1. Анализ корпоративной культуры предприятия.
2. Оценка сильных и слабых сторон корпоративной культуры, ее соответствия целям, приоритетам компании и специфике окружающей среды.
3. Анализ действий, предпринимаемых менеджментом, и инструментов, используемых им для управления корпоративной культурой
4. Описание желаемой целевой культуры предприятия
5. Рекомендации по необходимым изменениям и инструментам управления корпоративной культурой
6. План мероприятий по изменению корпоративной культуры
Важным результатом работ является создание готовности сотрудников и ключевых лиц к планируемым изменениям.
Кроме того, в процессе работы специалисты компании и консультанты могут совместно создавать систему регулярного мониторинга корпоративной культуры.
Для сбора информации используются следующие инструменты:
• Интервью с ключевыми лицами и сотрудниками компании
• Наблюдение за рабочим окружением, оперативной работой сотрудников и их поведением в значимых ситуациях
• Анкетирование
• Изучение документов
Также в этих проектах используются такие формы работы, как рабочие группы, состоящие из консультантов и сотрудников компании, а также дискуссионные семинары с ключевыми лицами компании.
В проектах по повышению корпоративной культуры, как показывает практика, наибольшего эффекта и целесообразности планируемых изменений можно достичь за счет совместного выполнения работы консультантами и сотрудниками компании-заказчика. Активное участие сотрудников и ключевых лиц компании-заказчика в аналитической работе, выработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры и плана их реализации обеспечивает принятие сотрудниками компании необходимых изменений и их успешное внедрение. Точное распределение задач между консультантами и сотрудниками компании-заказчика зависит от индивидуальной ситуации компании-заказчика (наличие необходимых ресурсов и т. д.).
При работе с корпоративной культурой необходимо придерживаться следующих принципов:
1. Корпоративная культура не имеет ценности сама по себе. Диагностика необходима для достижения более практических бизнес-целей: увеличения доли рынка, прибыльности и повышения лояльности сотрудников.
2. Вы не можете напрямую изучать культуру компании (общие цели, ценности, отношения и т. д). Необходимо изучить непосредственные проявления корпоративной культуры (заявленные ценности и принципы поведения и рабочей среды) и элементы, косвенно характеризующие корпоративную культуру (стиль управления, состав сотрудников, система мотивации, политика компании и т. д.).
3. Корпоративная культура должна соответствовать: миссии, корпоративным целям, всем элементам системы управления, внешней среде и специфике рынка.
4. Необходимо учитывать инертность корпоративной культуры, которая меняется медленнее, чем другие элементы организации.
Прежде чем обсуждать программы улучшения культуры, вам следует сделать шаг назад и ознакомиться с основными концепциями, используемыми в любом бизнесе. Вся организация основана на четырех фундаментальных концепциях:
• Клиенты
• Продукты
• Организационные единицы
• Проекты
Между этими четырьмя понятиями имеются следующие взаимосвязи:
• проекты создают и изменяют продукты;
• проекты используют ресурсы организационных единиц;
• организационные единицы организуют ресурсы и содействуют клиентам, проектам и продуктам;
• клиенты потребляют и заказывают продукты;
• клиенты обеспечивают рынок и формируют требования к создаваемым продуктам.
В этой модели отсутствует то, что связывает воедино эти понятия, — это корпоративная культура (см. рисунок 3.1).

Рис. 3.1 Корпоративная культура определяет инфраструктуру компании
Корпоративную культуру можно рассматривать как философию и методологию управления предприятием, которые вместе формируют имидж компании, ассортимент производимой ею продукции и ее клиентскую базу.
Действительно, чтобы стабильно повышать эффективность работы компании, необходимо:
• закрепить стремление к совершенствованию непосредственно в основах корпоративной культуры;
• применять комплексный подход к постоянному совершенствованию в поддержку всех аспектов бизнеса.
Наиболее эффективным методом фундаментальных изменений в организации обычно является изменение базового процесса технологии. Это предполагает программу организационных изменений.
Почему так трудно изменить организационную структуру?
Чтобы идти в ногу со временем и реагировать на изменения внешней среды, компании должны меняться сами. Если вы сдадитесь и заблокируете изменения, потребность в изменениях будет расти до тех пор, пока не произойдет кризис. Так почему же организационные изменения так сложно осуществить, что все сводится к кризисам?
К сожалению, люди склонны сопротивляться переменам. На самом деле, иногда по инерции, иногда из-за страха перед неизвестным, люди часто сопротивляются изменениям или, по крайней мере, замедляют их до приемлемого, с их точки зрения, темпа. Чтобы изменить организационную структуру, вам нужно представить эти силы и заставить их помогать, а не препятствовать изменениям. В своей статье Роджер Хебден резюмировал движущие силы изменений простой формулой:
неудобство + желание = изменение
Его суть заключается в том, что изменение в конечном итоге вызвано эмоциями. Испытываемый дискомфорт и желание исправить это — движущие силы для внесения изменений. Недостаток действует как катализатор, который инициирует изменения, а желание — это сила, которая ведет нас к цели. Для успешного развития необходимо понимать ощущаемый уровень дискомфорта и степень желания и уметь управлять ими. Д. Коннор назвал это «облегчением боли и подбором лекарств».
Устранение боли означает выявление и формулирование ключевой проблемы (по нашему опыту, основная проблема часто находится в процессе организации или его отсутствии) и обоснование необходимости изменений. Выбор лекарств состоит из двух этапов: предложение решения и план изменений. Недостаточно описать идеальную цель. Чтобы указать решение, вам нужно перейти от того места, где вы находитесь, к тому месту, где вы собираетесь идти, четко обозначив промежуточные шаги.
Смена не происходит под руководством руководства. Легко говорить о проблемах и решениях. Существует общее требование к тому, какими должны быть проекты: каждый проект должен следовать методологии Rational Unified Process. Однако сам по себе он мало что помогает изменить.
Для успешного внедрения организационных изменений компания должна:
• Определите ответственных за изменения (агентов) на различных уровнях организационной структуры. Это люди, которые возьмут на себя ответственность за внедрение изменений.
• Сформулируйте глубинный характер проблемы. Агенты по изменениям должны понимать истинную природу неудобств и сообщать о них всем остальным.
• Спланировать изменения в виде небольших, разумных и измеримых шагов, описывающих как цель, так и путь к ее достижению. Планы должны быть сбалансированными и учитывать как необходимость достижения немедленных тактических улучшений, так и долгосрочные стратегические цели.
•. Сообщать об изменениях в терминах осязаемых, поддающихся количественному измерению достижений и действий так, чтобы это было понятно на всех уровнях организации.
Если крупномасштабное организационное изменение не удается, это может происходить по одной из следующих причин:
• невозможность организовать постепенное внедрение изменений;
• отсутствие поддержки со стороны руководства;
• отсутствие поддержки со стороны художников;
• отсутствие поддержки со стороны партнеров и заинтересованных сторон (клиентов, других отделов, подрядчиков и поставщиков);
• отсутствие желания или способности осуществлять организационные изменения.
Именно эти нетехнические проблемы сдерживают многие компании в их попытках коренным образом изменить среду разработки программного обеспечения.
Изменения в производственных процессах оказывают более глубокое влияние на бизнес и сотрудников, чем изменения в технологиях и инструментах. В конце концов, они влияют на основные убеждения и ценности людей, изменяя их отношение к работе. В некоторых случаях изменения могут даже касаться системы вознаграждения, физических условий труда, корпоративной культуры и стиля поведения. Изменения также влияют на работу на уровне проекта, подразделения и отношений с другими организациями. Как отмечает Ивар Якобсон, такое изменение процесса сводится к модернизации самой структуры работы организации.
Для организации такого типа изменений в реализации лидерства, в планировании, взаимодействии, продвижении, реализации и оценке результатов необходимо следовать официальной программе улучшения процессов. производства.
Такая программа должна охватывать следующие аспекты:
• Персонал. Это включает в себя компетентность, навыки, мотивацию сотрудников и их отношение к работе; Каждый должен быть должным образом обучен и мотивирован.
• Проекты. Проекты, затронутые программой, должны получать от нее прямую выгоду. Руководители проектов должны знать о потенциале повышения эффективности и стоимости предлагаемого изменения.
• Модель производственного процесса. Определяет зависимые структуры, действия и методы, а также объекты, которые необходимо создать.
• Механизмы распространения. Как процесс будет описываться, продвигаться и распространяться.
• Инструменты поддержки. Новые инструменты неизбежно заменят старые, а это требует настройки и интеграции.
Следует также учитывать более широкое сообщество партнеров и заинтересованных сторон. Он включает следующие категории:
• Ведущие сотрудники, отвечающие за эффективность организации технологического процесса. Любая программа улучшения процесса должна поддерживаться руководством, поэтому менеджеры должны понимать, почему вносятся изменения, какой будет возврат инвестиций, когда и как будет происходить разработка, чего ожидать и какие действия руководства следует предпринять. быть взятым.
• Клиенты компании, внутренние и внешние. Им может потребоваться информирование об изменениях в организационном процессе, поскольку это может повлиять на то, как и когда их мнение принимается во внимание и как поставляются программные продукты.
• Другие части компании также могут быть затронуты. Иногда изменения в одном секторе компании вызывают сопротивление и скептицизм со стороны других секторов, поскольку они могут не понимать причин изменения. Даже если ваше участие в программе не имеет прямого влияния, игнорирование других компонентов компании может привести к политическим проблемам.
Программа улучшения процессов — это прежде всего средство организационных изменений. Его основной вклад во внедрение изменений — это улучшение процесса разработки программного обеспечения и всех связанных с ним инструментов поддержки.
Наш опыт показывает, что для увеличения шансов на успех программы можно применить ряд основных принципов:
• Необходимо запускать программу как коммерческую — думать о возврате инвестиций.
• Оценить существующую среду.
• Использовать готовые, проверенные решения — не изобретать велосипед.
• Добиваться измеримых, постепенных улучшений.
• Сосредоточиться на проектах и продуктах, а не на организационной структуре.
• Применять методы убеждения, а не принуждения. Помогать, а не критиковать.
• Распределить ответственность за процесс.
• Информировать и вовлекать людей.
Далее каждый из этих принципов будет рассмотрен более детально.
• Запустите программу как рекламу — подумайте о рентабельности инвестиций
Организуйте и планируйте мероприятия по улучшению рабочего процесса так же, как вы планируете любую другую бизнес-деятельность. Ставьте цели, распределяйте ресурсы, направляйте и применяйте, как и любую другую программу. Планируя свои действия, подумайте об окупаемости инвестиций, сосредоточьтесь на тех компонентах, по которым окупаемость превышает стоимость.
В некоторых программах культурного развития слишком много времени и ресурсов тратится до реализации проекта на предоставление подробных рекомендаций и дополнительных материалов. Здесь четыре основных проблемы:
• Люди редко читают пространные описания.
• Очень сложно делать все и сразу. Лучше реализовать небольшой фрагмент, настроить и наладить его, а затем уже расширить область работы.
• Людям, знакомым с сущностью процесса, следует большую часть времени посвятить не написанию пространных инструкций, а устным наставлениям и практическому содействию.
• Эти действия не дают ощутимой отдачи. Создавая описания процесса, вы ничего не усовершенствуете, если не примените процесс на практике.
Ни одна компания не согласится ждать несколько лет, пока процесс будет уточнен и полностью описан. Никто не будет так долго ждать реальных улучшений и окупаемости инвестиций. Программа повышения культуры, какой бы ни была ее конечная цель, должна приносить значительные выгоды проектам, на которые она влияет.
Понимание существующей среды
Прежде чем приступить к какой-либо крупной программе повышения культуры, вам необходимо четко понять существующую среду разработки, в том числе:
• действующие процессы и методики;
• имеющийся набор инструментов;
• текущие роли и структуры команд разработчиков;
• поддерживаемые и производимые продукты;
• степень зрелости организации;
• динамику развития и политику существующей организационной структуры.
Без понимания этих основополагающих принципов невозможно принять решение о приоритетности улучшения корпоративной культуры и критериях оценки улучшений.
Используйте готовые, проверенные решения — не изобретайте велосипед.
Программа повышения культуры должна иметь прочную основу. Для его создания есть три источника:
• То, что в компании организовано хорошо. Заимствуйте лучшие практические подходы из самых успешных проектов.
• Методики и продукты, наиболее прогрессивные в отрасли.
• Опыт людей, участвующих в программе.
Помните, что цель состоит не в том, чтобы изменить окружающую среду одним большим ударом, а в том, чтобы со временем ее улучшить. В связи с этим программа повышения корпоративной культуры должна быть нацелена на главный отдел компании, в котором работает большая часть сотрудников, все предложения должны проверяться применительно к конкретным отделам (отделам), чтобы убедиться, что они приводят к рост, а не снижение показателей бизнеса …
Добивайтесь реальных, постепенных улучшений
Вносите изменения в среду, процессы и инструменты постепенно, чтобы не перегружать проектные команды слишком большим количеством проблем. Внедряйте новую среду постепенно, шаг за шагом. Поступая так, вы увеличиваете вероятность успеха, а при тщательном анализе организации работы вы будете знать, какие части процесса следует рассмотреть в первую очередь. Обычно лучше всего начинать с наиболее проблемных участков.
Сосредоточьтесь на проектах и продуктах, а не на организационной структуре
Многие инициативы по улучшению культуры пытаются сосредоточиться на организационной структуре, связанной с поддержкой желаемого процесса, еще до того, как процесс будет утвержден или утвержден. При этом рассуждение таково: если вы расставите все компоненты в нужных местах, они автоматически будут работать правильно и давать правильные результаты. Другой распространенный аргумент в том, что если вы построите структуру, все остальное будет работать само по себе. Такой подход в лучшем случае наивен, в худшем — пагубен.
Организационная структура должна зависеть от производственных процессов, а не наоборот. Выбранный процесс должен зависеть от проектов, реализуемых компанией, и производимой ею продукции. Оптимальная организационная структура — цель программы повышения культуры — может быть достигнута только с помощью процесса. Требуемая организационная структура должна быть органичным выражением общего успеха программы повышения культуры. Фактически, для разработки, создания и реализации программы повышения культуры обычно требуется ряд промежуточных переходных организационных структур.
Критерии оценки эффективности организационной структуры такие же, как и для программы повышения корпоративной культуры: эффективность проектов, в соответствии с которыми они создаются. Прежде чем приступить к серьезной реструктуризации самой компании, сосредоточьтесь на продуктах и проектах.
Любой процесс, рекомендованный программой улучшения, должен заложить прочную основу для непрерывного развития ассортимента продукции компании. Процесс должен быть масштабируемым, способным к постоянному совершенствованию и развитию вместе с бизнесом, который он продвигает. По мере роста и изменения бизнеса сам производственный процесс начинает диктовать и формировать соответствующую организационную структуру.
Наиболее успешные программы усовершенствования начинаются с небольшой проектно-ориентированной работы при сохранении существующей структуры. Помните: консультанты, центры компетенции, лучшие команды разработчиков, забастовочные команды и т. д. — всего лишь инструменты, используемые в рамках постоянной программы улучшения.
Используйте методы убеждения, а не принуждения. Помогите, а не критикуйте
Лидеры-наставники — движущая сила перемен. Опыт показывает, что роль наставников важна для успешной реализации нового процесса. Без этого есть риск того, что люди вернутся к своим прежним условиям труда.
Выделите необходимые ресурсы и тщательно спланируйте свое руководство. Программа улучшения должна предоставлять ресурсы и возможности для руководства и наставничества при принятии проектов и адаптации процессов. Стоимость утверждения нового процесса не следует тратить только на утверждение проектов. Помимо поддержки команды разработчиков проекта, важно, чтобы владелец процесса работал с владельцем проекта и поддерживал его. Это гарантирует, что изменение процесса и работа над проектом окажут положительное влияние друг на друга.
Лидер наставника должен сосредоточиться на передаче знаний и делегировании ответственности членам команды, работающим над проектом, и в конечном итоге — на выравнивании своей роли. Наставники также должны осознавать свою долю ответственности за реализацию программы улучшения, в том числе:
• заимствование лучших практических подходов из поддерживаемых ими проектов;
• внесение своевременных усовершенствований и изменений.
• продвижение программы совершенствования применительно к проектам.
Некоторые компании придерживаются пассивного критического подхода к улучшению своей корпоративной культуры. Вместо того, чтобы активно работать над проектами по разработке и освоению новых процессов, они пытаются добиться успеха, используя критику и угрозы. Этот «принудительный» подход в корне ошибочен, поскольку освоение нового процесса в рамках проекта почти всегда откладывается и в конечном итоге скорее мешает, чем поощряет внедрение нового процесса и проектной работы. Во многих случаях без наставника вся реализация нового процесса терпит неудачу.
Распределение ответственности за производственный процесс
Разделение ответственности за внедрение процесса улучшений между участниками проекта способствует развитию чувства принадлежности, снижает сопротивление изменениям и позволяет сотрудникам применять свой опыт на благо всей компании. Процесс будет реализован более эффективно, если в его разработке будут участвовать настоящие специалисты — люди, работающие над проектом. Разделение ответственности снижает вероятность того, что проекты слишком сильно зависят от внешних консультантов, и помогает участникам проекта чувствовать себя участниками программы, а не потенциальными жертвами.
В кратчайшие сроки, исходя из уровня квалификации, сотрудникам, работающим над проектами, должны быть определены зоны ответственности за повышение корпоративной культуры. Они должны быть опытными людьми в своей области, способными руководить другими участниками проекта и приверженными применению программы улучшения процессов в проекте.
Они должны нести основную ответственность за форматирование и доставку различных частей процесса, а также должны помогать тем, кто отвечает за другие части процесса, определять, настраивать и описывать процесс.
Самая серьезная угроза любым организационным изменениям — это естественное сопротивление сотрудников любым изменениям. Внедрение новых процессов и инструментов подразумевает необходимость изменить способ ведения бизнеса и, в лучшем случае, вызывает массовое разочарование. В то же время существует риск негативной цепной реакции: негативное отношение может привести к плохим результатам, что порождает еще более негативное отношение и т. д.
Чтобы избежать этой нежелательной ситуации, вы можете предпринять следующие шаги:
• Сделайте ожидания максимально реалистичными. Не следует переоценивать новый процесс или новые инструментальные средства.
• Разъясните необходимость изменений. Сделайте так, чтобы люди знали, какие проблемы, нуждающиеся в решении, встают перед компанией.
• Проинформируйте всех сотрудников компании о том, что происходит. Эта информация не должна быть излишне подробной, но важно, чтобы люди знали о планируемых изменениях.
• Помните о заинтересованных лицах и партнерах, в особенности, о клиентах и спонсорах.
• Привлекайте ведущих специалистов к работе над изменениями. Сделайте их ответственными за реализацию составных частей процесса.
• Проводите необходимое обучение.
Программа совершенствования культуры как агент изменения
Программа культурного совершенствования — это средство перемен, а не бизнес-единица. Хотя изначально программа будет отвечать за поддержку формирования технологического процесса и доведение его до оптимального состояния, она также должна противодействовать чрезмерной централизации и гигантомании.
Как мы уже отметили, основные препятствия на пути успешного осуществления организационных изменений являются политическими и личными и не связаны с методологией, способом действий и инструментами. Руководители программ должны помнить о следующих моментах:
• Организация или подразделение, осуществляющее поддержку, может уже существовать. В большинстве компаний есть группы специалистов, имеющие необходимые компоненты поддержки для разработки корпоративной культуры. Эти люди обладают знаниями и опытом, которые чрезвычайно полезны для эффективной реализации программы совершенствования культуры, и их следует как можно скорее привлечь к работе.
• Не пытайтесь внедрить изменения, пока они не будут окончательно одобрены и проверены. Во многих случаях создается большое количество основных групп. Ими пытаются руководить в соответствии с новой культурой.
• Не увлекайтесь саморекламой. Трансформация компании требует времени. Конечным результатом программы совершенствования корпоративной культуры может быть переход всех групп к разработке ПО на базе компонентов или создание структур для повторного использования компонентов. Однако это возможно только в случае, если такие изменения приведут к общему усовершенствованию процесса, а такое усовершенствование должно достигаться постепенно.
• Любое централизованное решение является всего лишь каркасом. По мере того, как среда разработки ПО становится все более зрелой, возникает соблазн найти универсальное решение, которое могло бы подойти для всех существующих и будущих проектов. Различные области действия процесса меняются в зависимости от разных обстоятельств. Процесс управления проектом может быть различным в зависимости от масштабности и формальных требований к проекту, структуры и реализации процесса на основе выбранной технологии. Любой централизованный процесс должен предоставлять общую среду для успешного выполнения проектов, в то же время сохраняя автономность, которая позволяет проектам эффективно продвигаться к успеху.
Для отдельных проектов также необходимо будет настроить процессы с учетом ограничений, определенных корпоративной культурой. Процесс должен учитывать это и обеспечивать механизм для обратной связи выбранных улучшений процесса в программе улучшений, чтобы сделать их доступными для всей компании.
Используйте существующую технологическую среду (т.е. используйте то, что у вас есть). Используйте концепции, методы, инструменты и приемы предлагаемого решения для создания самого решения.
Фактически, этот совет применим к большинству областей, затронутых программой: выполняйте все действия, используя новый процесс, которому вы хотите, чтобы компания следовала.
Жизненный цикл совершенствования процесса
Если вам удастся реализовать программу повышения культуры, улучшение самого производственного процесса станет одним из важнейших основных принципов вашей корпоративной культуры. Программа улучшения может никогда не закончиться. Он продолжает работать в соответствии с основным итерационным циклом.
Цикл функционирования программы совершенствования процессов
Текущий процесс
1. Оценка текущего положения
2. Установка (или корректировка) целей
3. Определение рисков
4. Планирование реализации процесса
5. Осуществление реализации процесса
6. Оценка реализации процесса
Новый процесс полностью реализован
Сама программа улучшения состоит из нескольких этапов, и все они следуют циклу. Каждый этап включает в себя планирование и реализацию определенного набора улучшений процессов в основной инфраструктуре процессов с возможностью расширения. Поскольку процесс становится частью культуры, вся компания должна двигаться к постоянному совершенствованию (рис. 3.2).

Рис. 3.2 Непрерывное совершенствование процесса
На ранних стадиях основное внимание уделяется созданию производственной среды. После полной реализации следующие этапы программы включают настройку, обслуживание и поддержку. Следует постоянно искать возможности для улучшения процесса. Необходимо учиться на опыте, постоянно развивать и улучшать как производственный процесс, так и корпоративную культуру.
Масштаб, количество, содержание и продолжительность этапов программы зависят от уровня детализации структуры компании, статуса текущих процессов и объема программы улучшений.

3.2 Перспективы развития корпоративной культуры в современном Российском обществе

Ценность корпоративной культуры для организации заключается в том, что она повышает сплоченность организации и способствует последовательности в поведении сотрудников. Для сотрудников культура организации — это своего рода ориентир для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации.
Однако не следует игнорировать некоторые его негативные аспекты, которые во многом влияют на достижение целей организации. Здесь мы имеем в виду следующее: корпоративная культура иногда может вступать в конфликт с условиями окружающей среды, окружающей организацию. Итак, если среда подвержена быстрым изменениям, то культура организации, выработанная годами, перестает соответствовать этим изменениям, и тогда компания, вынужденная адаптироваться к новым внешним условиям, должна формировать новую культуру и пересматривать система регулирования трудовых отношений в организации.
Что происходит с корпоративной культурой в российских организациях, есть ли стандарты, образцовые культуры? Прежде чем пытаться ответить на эти вопросы, следует понять, есть ли в советских организациях корпоративная культура? На наш взгляд, конечно, да. Но это была особая культура, соответствующая основам того времени: сильно идеологизированная, стандартизированная и стандартизированная. Но были и свои герои, свои обряды, ритуалы. Большая его часть была разрушена. Фактически, корпоративную культуру необходимо изменить. Следует иметь в виду, что, несмотря на процессы глобализации и интернационализации, культура имеет свои корни. Корпоративная культура отражает национальную культуру. Поэтому, если мы ориентируемся на лучшие образцы западной корпоративной культуры, то ни в коем случае нельзя забывать об историческом опыте России (в том числе до 1917 года), ее материальных, природных, климатических условиях, обычаях и особенностях человеческого общения.
Корпоративная культура в российских организациях формируется, и этот процесс будет продолжаться до тех пор, пока в России не разовьются настоящие рыночные отношения.
Большинство споров возникает относительно того, принадлежат ли русские к коллективистам (восток) или индивидуалистам (запад). Большинство исследователей считают, что коллективистский принцип организации деятельности преобладает в русском национальном характере, который виден в традиционном общинном укладе (артели) русского народа, в русской религиозной соборности, в советском псевдоколлективизме, приближающемся к славянскому менталитету. -Русский и восточный.
Да, психология единства восточного менталитета и т.н. «Моя-психология» в русском национальном характере похожа, но имеет другой характер. Принцип коллективизма командования на Востоке происходит от конфуцианской идеи зависимости, лояльности, верности и верности своему хозяину. Поэтому «Япония отличается высокой взаимной социальной приверженностью народов этой страны в отношениях между собой и обществом, их заботой и особенно ответственностью».
Объединение японцев происходит на основе осознания морального долга перед организацией, государством и обществом в целом. Японцы не могут представить себе жизнь вне связи с другими людьми, что является основой их жизненной философии. Русских объединяла необходимость защитить свою территорию от нападений иноземных захватчиков и выжить в суровых климатических и географических условиях. В современном мире русские объединяются в группы, чтобы защитить себя от внешних влияний, часто неблагоприятных, но в то же время преследуют собственные цели при взаимодействии с другими членами группы.
Кроме того, под российским коллективизмом часто понимают «открытость в процессе общения», «чувство братства» и потребность «быть как все», нежелание выделяться из толпы и быть оригинальным, постоянный взгляд на то, что «скажут люди», любовь к массовым праздникам и вечеринкам, к компаниям, традициям гостеприимства.
Специфика российской модели корпоративной культуры заключается еще и в том, что в ее основе лежит не капитал, а человек. Этот подход описан А.В. Сергеева: «Русские в любом бизнесе широко используют самые разные личные связи, ищут и получают защиту («руку»), предпочитают решать проблему, сталкиваясь с ней« как человек », используя личные отношения».
В российских компаниях неформальные отношения преобладают над формальными и иногда играют решающую роль в принятии решений, а вся деятельность осуществляется в основном по неписаным правилам поведения, принятым в ближайшем дружеском окружении. Этим также можно объяснить кланизм и семейственность, которые также характерны для японских компаний. Документы, регулирующие деятельность сотрудников (корпоративные этические кодексы, правила поведения, регламенты), носят декларативный характер и практически не действуют в условиях современной России.
Человекоцентричным подходом в российской деловой культуре можно объяснить особое отношение россиян к времени и собственности, которое определяется исключительно их отношением к человеку. Например, «в отличие от европейцев время для россиян связано не с целями, а с людьми и событиями. распределение времени для россиян подчинено не бизнесу, а эмоциям».
Еще одна особенность российской бизнес-культуры — большая зависимость от личности лидера. «В наших компаниях часто бывает автопортрет собственника. Он, как Демиург, творит мир в организации, утверждая в ней свое понимание бизнеса, критериев и стандартов».
В целом российскую модель корпоративной культуры можно охарактеризовать следующим образом: авторитарное лидерство в декларации демократического стиля управления, имитация формальности и примат неформальных отношений, бюрократия, индивидуализм с явной зависимостью от коллектива, честь, кумовство, хитрость. , фатализм, коррупция и т. д.
Другие характеристики российской деловой культуры: сострадание к неудачникам, предпочтение значительного аскетизма перед богатством, добровольное самообладание над комфортом, одобрение коллективных усилий на работе, отношение осторожно относятся к индивидуализму, к достижению собственного благополучия за счет других; продвижение и поощрение сотрудников на основе их личной лояльности к организации; непрозрачность принимаемых решений, секретность, близость организации к внешнему миру, а также наличие барьеров между подразделениями.
Таким образом, российская корпоративная культура действительно занимает промежуточное положение между Западом и Востоком, поскольку она также присуща характеристикам западной и восточной моделей корпоративной культуры. Однако российская модель корпоративной культуры — это не просто конгломерат отдельных характеристик, заимствованных у Запада и Востока. Сегодня можно говорить о существовании специфической модели российской корпоративной культуры, которая стихийно складывается под влиянием национальных традиций и зарубежных заимствований и требует серьезного и осознанного подхода к ее разработке в Российские компании.
В то же время постоянно растущие темпы интеграции стран в глобальную экономику и глобализация бизнеса сглаживают существующие различия между корпоративными культурами.

Заключение

Корпоративная культура в ООО «Бест Бенефитс» представляет набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации.
Следовательно, эффективная корпоративная культура в ООО «Бест Бенефитс» — самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования ООО «Бест Бенефитс» создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм транслирования этих корпоративных ценностей другим сотрудникам в ООО «Бест Бенефитс».
В ходе работы над дипломной работой удалось достичь поставленных во введении задач и основной цели работы — были изучены теоретические основы анализа корпоративной культуры, раскрыты и описаны эффективные методы формирования и поддержания корпоративной культуры в ООО «Бест Бенефитс», выявлена взаимозависимость с другими элементами системы управления организацией, обоснованны предложенные пути совершенствования корпоративной культуры в ООО «Бест Бенефитс».

2.1 Характеристика компании ООО «Бест Бенефитс»

BEST BENEFITS – сервис скидок и привилегий для бизнеса и сотрудников компаний.
Основной вид деятельности — Разработка компьютерного программного обеспечения.
Юридический адрес компании 115280, г. Москва, ул. Ленинская Слобода, д. 26, этаж -2.
Основная миссия компании заключается в предоставлении доступного, качественного и современного продукта в области скидок и привилегий на российском рынке.
Конкурентные преимущества компании:
— Удобный качественный сервис, в котором представлены самые популярны категории предложений от партнеров;
— Поддержка и работа с аудиторией в современных форматах;
— Доступные способы приобретения подписки;
— Современное IT-решение в области скидок и корпоративных льгот (версия для ПК, мобильная версия и мобильное приложение;
Основные задачи решаемые внутри компании:
1.Повышение лояльности к бренду работодателя через повышение покупательской способности и расширение кругозора потребления. Свыше ста двадцати тысяч ежегодных запросов в Рунете в поисковых системах по темам «Лояльность Сотрудников» и «Удержание Сотрудников». Несмотря на то, что число юрлиц в России в 2019 году упало до уровня 2008 года, популярность этих запросов в Рунете среди руководителей департаментов персонала растет последние два года более, чем на 30% ежегодно!
Не удивительно, ведь удержание сотрудника обходится много дешевле привлечения нового. Согласно исследованиям SAP, учитывая стоимость подбора, обучения, выхода на прежнюю эффективность, более высокой заработной платы (как правило), риска непрохождения испытательного срока, недополученной прибыли на время подбора нового сотрудника — потеря старого сотрудника, обходится компании не меньше, чем в три его зарплаты.
2. Значительное улучшение социального пакета сотрудника без больших
затрат для бизнеса. Покупательская способность сотрудника увеличивается на десятки %, а реальная средняя экономия в год составляет от 50 000 руб. на пользователя сервиса.
3. Вовлечение сотрудника, воспитание корпоративного духа через общие
интересы потребления:
• обучение
• занятия спортом
• отдых и досуг
• шоппинг
• активности с детьми
Виды подписок на сервис;
Подписка Standart
• Включено ограниченное количество предложений, представленных на сервисе.
• Данная подписка бесплатна для всех корпоративных пользователей
Подписка Premium
• Включен полный набор предложений, которые представлены на сервисе.
• Все предложения можно использовать в неограниченном количестве в соответствии с правилами, описанными в условиях.
• Это расширенная подписка, которая платна для пользователей нашего сервиса.
• Стоимость подписки и ее виды на 1, 6, 12 месяцев указы в личном кабинете пользователя. Ее также /можно приобрести B2B через HR департамен.

Список использованной литературы

1. Адизес, Ицхак Размышления о менеджменте / Ицхак Адизес. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. — 102 c.
2. Акерлоф, Джордж Spiritus Аnimalis, или Как человеческая психология управляет экономикой и почему это важно для мирового капитализма / Джордж Акерлоф , Роберт Шиллер. — М.: Юнайтед Пресс, 2011. — 280 c.
3. Андерсон, Джудит Корпоративная нирвана. Прогрессивная методика увеличения производительности / Джудит Андерсон. — М.: Феникс, 2005. — 280 c.
4. Архангельский, Глеб Формула времени. Тайм-менеджмент на Outlook 2007-2010 / Глеб Архангельский. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. — 821 c.
5. Грей, Крис Организации. Теории, конфликты, менеджеры / Крис Грей. — М.: Гуманитарный центр, 2008. — 196 c.
6. Гудкова, Т. В. Особенности корпоративной культуры российских компаний: моногр. / Т.В. Гудкова. — М.: Проспект, 2016. — 168 c.
7. Гэлэгер, Ричард Душа организации. Как создать успешную корпоративную культуру / Ричард Гэлэгер. — М.: Добрая книга, 2006. — 352 c.
8. Джанетто, К. Управление знаниями / К. Джанетто, Э. Уилер. — М.: Добрая книга, 2005. — 192 c.
9. Джеффри, Лайкер Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний / Лайкер Джеффри. — М.: Альпина Паблишер, 2017. — 385 c.
10. Емельянов, Ю.С. Человеческий капитал в модернизации России. Институциональный и корпоративный аспекты / Ю.С. Емельянов. — Москва: Высшая школа, 2014. — 819 c.
11. Исаев, Д. В. Корпоративное управление и стратегический менеджмент. Информационный аспект / Д.В. Исаев. — М.: Высшая Школа Экономики (Государственный Университет), 2010. — 220 c.
12. Карсан, Р. Компания мечты. Почему в успешных компаниях говорят «мы» / Р. Карсан. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 629 c.
13. Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний. — Москва: СИНТЕГ, 2016. — 244 c.
14. Коттер, Джон П. Ускорение перемен. Как придать вашей организации стратегическую гибкость для успеха в быстро меняющемся мире / Коттер Джон П.. — М.: Олимп-Бизнес, 2015. — 317 c.
15. Кьелл, А. Нордстрем Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта / Кьелл А. Нордстрем, Йонас Риддерстрале. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 288 c.
16. Майстер, Дэвид Будь первым! (подарочный комплект из 3 книг) / Дэвид Майстер и др. — М.: Генеральный директор, 2013. — 790 c.
17. Макеев, В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В.А. Макеев. — М.: Либроком, 2014. — 248 c.
18. Мирвис, Филип В пустыню и обратно. Величайший корпоративный тренинг в истории бизнеса / Филип Мирвис , Карен Аяс , Джордж Рот. — М.: Альпина Паблишер, 2006. — 280 c.
19. Михаил, Воронин Winning the hearts. Достучаться до сердец сотрудников / Воронин Михаил. — М.: Интеллектуальная Литература, 2015. — 242 c.
20. Мэтью, Энгельгарт Священная Коммерция. Бизнес как путь пробуждения / Энгельгарт Мэтью. — М.: Весь, 2011. — 957 c.