Введение
1. Теоретические основы кадровой стратегии
1.1. Понятие кадровая стратегия организации
1.2. Основные направления, принципы, задачи и черты кадровой стратегии
2. Анализ стратегии управления персоналом ООО «Интерсервис»
2.1 Краткая характеристика ООО «Интерсервис»
2.2 Кадровая стратегия управления персоналом ООО «Интерсервис»
3.Направления совершенствования стратегии управления персоналом
Заключение
Введение
Большинство организаций, задумывающихся о своем будущем, рас-сматривает управление персоналом как часть стратегии фирмы. В кадрах заложен мощный резерв повышения конкурентоспособности предприятия.
В условиях роста технологий и автоматизации труда происходит из-менение соотношения затрат — все большую часть себестоимости начина-ют занимать затраты на персонал. Это происходит, во-первых, из-за роста стоимости человеческого труда по отношению к машинному и, во-вторых, из-за повышения общего уровня образования и квалификации трудоспо-собного населения.
Стратегия управления штатом включает в себя набор методов, техно-логий и приемов для компании с сотрудниками и включает в себя процес-сы отбора и найма, адаптации, разработки и обучения, мотивации, оценки, сертификации и т. д. Если данные процессы результативны, то эффективно само управление, а следовательно, достижение определенных целей ком-пании.
Актуальность темы исследования обусловлена тем, что в сегодняшнее время невозможно представить современную организацию без так называ-емой кадровой стратегией управления кадрами. В каждый год происходят реновации в областях управления, поэтому работа с персоналом является всегда наиболее перспективной.
Цель курсовой работы – изучение управления человеческими ресур-сами, разобраться с такими понятиями как кадровая стратегия, кадровая политика, углубиться и познать свойства, факторы, направления и прин-ципы кадровой стратегии в бюджетных организациях.
Объект исследования – кадровая стратегия.
Предмет исследования – особенности кадровой стратегии в торговой организации.
В сложившейся ситуации бюджетным организациям требуются стра-тегические ориентиры и общие подходы к решению проблемы управления квалифицированным персоналом в современных условиях.
Для написания курсовой работы использовалась учебная и справоч-ная литература, и также итоги изучений представительных российских и иностранных писателей.
Основные авторы научной литературы, в которой рассматривалась данная проблема исследования являются Т.Ю.Базарова, И.В. Бизюкова, Б.Л. Еремина, С.П. Дешина, В.И. Герчиков, Д.Ю Знаменский и многие другие.
1. Теоретические основы кадровой стратегии
1.1. Понятие кадровая стратегия организации
Рассматривая данное понятие, нужно в первую очередь понять про-исхождение термина «стратегия». Слово «стратегия» пришло в менедж-мент из военного дела. В переводе с греческого оно значит «искусство полководца». На практике стратегия представляет собой систему управ-ленческих и организационных заключений, нацеленных на реализацию миссии, целей и задач компании. Как правило организация содержит не одну, а множество планов развития на любые неблагоприятные моменты. Ключевая из них — генеральная, т. е показывающая цель организации в це-лом. Кадровая стратегия напрямую подчинена ключевой стратегии, выхо-дит из нее, развивает и раскрывает.
Кадровая стратегия – это созданное руководством организации главное, качественное определенное направление действий, важных для достижения долговременных целей по созданию высокопрофессионально-го, серьезного и сплоченного коллектива и предусматривающих стратеги-ческие задачи организации и ее ресурсные способности.
Объектом кадровой стратегии организации считается ее персонал, понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отно-шения с организацией, выступающей как нанматель, называемых ее работ-никами и обладающих определенными количественными и качественными характеристиками, определяющими их дееспособность к работе в интере-сах компании. [1, стр. 72] Субъектом кадровой стратегии организации считается система управления персоналом организации, состоящая из служб управления персоналом структурных самостоятельных отрядов организации, соеди-ненных по принципу активного и методического подчинения, и линейных руководителей на всех иерархических уровнях управления.
Кадровая стратегия организации ориентируется следующими ком-плексными причинами:
• внешней и внутренней средой функционирования организации;
• типом стратегии организации, принятой ее руководством;
• уровнем планирования;
• открытостью (закрытостью) кадровой политики;
• компетенцией персонала.
Анализ внешней среды состоит из двух частей:
1) анализ макроокружения (состояние экономики и общая тенденция на рынке труда, правовая регулировка в сфере труда, политические про-цессы и т. п.);
2) анализ непосредственного окружения (локальный рынок труда, кадровая политика конкурентов и др.).
Анализ внутренней среды выявляет состояние и возможности разви-тия персонала, манеру управления, положение состояний технологии, об-разовавшейся организационной культуры. [3, стр. 9] Важнейшей составляющей анализа внутренней среды в стратегиче-ском управлении персоналом считается анализ миссии и целей организа-ции.
Различают некоторое количество стратегии организации: предпри-нимательскую стратегию, стратегию динамического подъема, стратегию прибыльности, ликвидационную стратегию, стратегию круговорота.
Соответствующие кадровые события находятся в зависимости от от-крытости или же закрытости кадровой политики. Так, к примеру, для предпринимательского типа стратегии, открытости кадровой политики и долгосрочному (стратегическому) уровню планирования кадровые меро-приятия включают: привлечение молодых перспективных профессионалов; функциональную информацию об организации; составление требований к кандидатам. Для тех же критерий, но при закрытой кадровой политики в качестве кадровых событий учитывается создание личных фирменных ин-ститутов и курсов подготовки персоналов. [2, стр. 19] Зона ответственности персонала в реальное время становится цен-тральным мнением всей концепции управления персоналом. Под компе-тенцией понимается рациональное сочетание познаний, способностей в ра-боте и методик общения, которыми владеет сотрудник в данный опреде-ленный этап времени. Кадровая стратегия предполагает соответствующее развитие компетенции персонала, исходя из избранной стратегии органи-зации.
1.2. Основные направления, принципы, задачи и черты кадро-вой стратегии
Основными направлениями кадровой стратегии считаются:
• организация взаимодействия рынка труда и персонала органи-зации;
• формирование политического развития персонала (цель – про-филактика кадровых рисков количественного характера);
• выбор и разработка программных реализаций моделей управ-ления персоналом (зависит от вида кадровой политики — замкнутый образ или открытый);
• выбор системы мотивации и оплаты труда (цель-создание у всех категорий сотрудников неизменной заинтересованности не только лишь в выполнении должностных обязательств, но и в обеспечении допол-нительных, не запланированных нанимателем трудовых ресурсов);
• формирование политики психологической помощи персонала (цель — гарантировать вспомогательные обстоятельства для формирования и поддержания в трудовом коллективе корпоративного духа и совместно-го положительного психологического климата)
Принципы кадровой политики (рисунок 1):
— демократичность;
— гуманизм, нравственность;
— сочетание преемственности и периодичного обновления кадров;
— подбор сотрудников по профессиональным, деловым и моральным качествам;
— социальная и финансовая безопасность персонала. [4, стр. 93] 
Рисунок 1 — Принципы кадровой политики управления персоналом предприятия
Источник: Генкин Б.М. Управление человеческими ресурсами: Учеб-ник/Генкин Б.М., Никитина И.А.; Рец. В.В.Кобзев, А.В.Архипов; Ред. М.Л.Шацкая. — М.:ИНФРА-М: НОРМА, 2013 — С. 148
С помощью кадровой стратегии решаются задачи:
1. Актуального обеспечения фирмы сотрудниками заданной квали-фикации и в необходимом количестве;
2. Оптимизации структуры персонала;
3. Наращивания кадрового потенциала, его рациональное внедрение для реализации ведущих стратегий организации;
4. Формирования и улучшение механизмов управления человече-скими ресурсами;
5. Изменения конфигураций поведения сотрудников;
6. Определений моделей оплаты труда, материального и морального стимулирования работников;
7. Обучения, повышения квалификации, развития человеческих ре-сурсов, привития способностей стратегического мышления;
8. Формирования корпоративной культуры, привязки человека к фирме;
9. Сотворение условий для реализации прав и обязательств персона-ла, предусмотренных трудовым законодательством;
10. Преобразования служб управления человеческими ресурсами;
11. Создание благоприятных условий труда и многое другое.
Основными чертами кадровой стратегии считаются:
* ее долгосрочный характер (формирование психологических уста-новок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);
*связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии ор-ганизации настоятельно требует корректировки кадровой стратегии: пере-мены структуры и количества персонала, его способностей и квалифика-ции, манеры и способов управления);
*основная масса ведущих руководителей говорят, что кадровая стратегия является составной частью общей финансовой стратегии компа-ний и следствием перспективного планирования их хозяйственной работы. Впрочем на практике видятся различные варианты их взаимодействия. Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:
*кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;
*стратегия организации зависит от кадровой стратегии;
*кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависи-мы;
*кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерак-тивно.
2.Анализ стратегии управления персоналом ООО «Интерсервис»
2.1 Краткая характеристика ООО «Интерсервис»
Исследуемая фирма ООО «Интерсервис» образовалась в 2010 году. Генеральным директором компании является Демидов Сергей Валерьевич.
Юридический адрес 194214, город Санкт-Петербург, проспект Эн-гельса, дом 94 корпус 1, помещение 1н.
ООО «Интерсервис» предлагает новую услугу для российского рын-ка — аутсорсинг закупок. Специалисты компании стремятся как можно быстрее предложить клиенту оптимальную стоимость и безошибочную ло-гистику товаров, что избавляет клиента от традиционных рисков, связан-ных с закупочной деятельностью — пропущенные сроки, взаимодействуя с ненадежными поставщиками , искусственно завышать цены.
ООО «Интерсервис» было создано с использованием опыта между-народных продаж, логистики и аутсорсинговых компаний, что позволяет им предлагать заказчику реальные преимущества аутсорсинга — снижение затрат, высокую прозрачность и контроль процессов.
Основная цель — максимизировать прибыль, поставляя специализи-рованное оборудование нефтегазовым компаниям.
Стратегия создания компании: полный спектр аутсорсинговых заку-пок и цепочек поставок, включая логистику, управление складом и обслу-живание складских помещений.
Основная деятельность — аутсорсинг закупок в нефтяных и газовых скважинах.
Отталкиваясь от данного ООО «Интерсервис» работает в поставках последующих ключевых компаний расходных материалов (MRO – maintenance, repair, operation):
— «Поставка»;
— запасные части для буровых насосов, дизельных двигателей, каче-лей, транспортного оборудования, компрессоров и нефтепромыслового оборудования;
— прокат и трубы из металла;
— инструменты и оборудование для бурения и рыболовства;
— закрытие, линейный прицеп и фитинги для труб;
— химические материалы и лакокрасочные изделия;
— приборы и автоматика (КИПиА);
— противопожарное оборудование российских и зарубежных произ-водителей;
— химические реактивы, нефтепродукты;
— специальный кабель;
— электрооборудование, оргтехника;
— экономика, канцелярские принадлежности и т. д.
ООО «Интерсервис» поставляет продукцию последующих больших отечественных заводов: ОАО “Краснодарский Завод НЕФТЕМАШ”, ОАО “ АК ОЗНА”, ОАО “МОТОВИЛИХИНСКИЕ ЗАВОДЫ”, Завод “ИЗМЕ-РОН”, Завод “НОВОМЕТ”, OOO Производственная Фирма “Борец”, Группа Компаний “КУНГУР”, Завод “Радиус Сервис”, OAO “Очерский машиностроительный завод”, ООО “АКМАШ-ХОЛДИНГ”, ЗАО “Сиб-ТрейдСервис”, FKS Holding (Сербия), Flotek Industries, Inc. (США) и др.
Деятельность компании в основном сосредоточена на международ-ных нефтяных компаниях, работающих в России, российских нефтесервис-ных провайдерах и крупнейших российских нефтяных компаниях. Среди клиентов такие крупные компании, как «Total SA», ОАО «Транснефть», ОАО «ЛУКОЙЛ», ОАО «Газпромнефть», ОАО «Башнефть-Сервис», «Башнефть-Добыча», ОАО «НОВАТЭК», ООО «Газпром бурение» и дру-гие.
На сегодняшний день компания является одной из самых известных российских компаний в нефтегазовой отрасли, которая имеет аутсорсинго-вое оборудование и другие материально-технические запасы для нефтяных компаний.
Однако финансовые и экономические показатели компании, как пока-зано в таблице 1, показывают, что наблюдается отсутствие роста и разви-тия и, прежде всего, несоответствие производительности компании и ее це-лей.
Таблица 1 — Финансово – экономические показатели деятельности ООО «Интерсервис» в 2015 – 2016 гг.
| Наименование показателя | Динамика по месяцам, тыс. р. | Темп роста показателя 2015/2016 | ||
| Декабрь 2015 г. | Июнь 2016 г. | Декабрь 2016 г. | ||
| Объем продаж | 22 751,00 | 21 900,00 | 23 500,00 | 104 |
| Величина основных фондов на конец периода | 1500,00 | 1600,00 | 1600,00 | 106 |
| Прибыль | 6 825,60 | 6 570,00 | 7 050,00 | 96 |
| Затраты | 8920, 00 | 9000,10 | 9010,00 | 101 |
Объем оказанных услуг незначительно вырос с 22 751 тыс. руб. в декабре 2015 года до 23 500 тыс. руб. в декабре 2016 года. Темп роста оборота за исследуемый период составил 103%.
Во второй половине 2015 года прибыль составляла 6 825, 60 тыс. руб., затем в первом полугодии 2016 года она снизилась до 6,570 млн. рублей, а во второй половине 2016 года произошло небольшое увеличе-ние до 7 050 тысяч рублей.
Эти показатели характеризуют прежде всего работу сотрудников со-трудников и, следовательно, работу концепции государственного управ-ления.
Что касается любой компании, ее сотрудники считаются неотъемле-мой частью деятельности ООО «Интерсервис».
На данный момент в компании работают 70 человек.
Организационная структура фирмы представлена на рисунке 2.
Рисунок 2 — Организационная структура ООО «Интерсервис»
Рисунок 2 показывает, что ООО «Интерсервис» имеет линейный вид организационной структуры управления. Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подраз-деления находится главный человек, который обладает всеми полномочи-ями и который осуществляет единоличный контроль над подчиненными сотрудниками и концентрирует все функции управления в своих руках.
В линейном управлении каждое звено и каждый дочерний элемент имеют лидера, при помощи которого по одному разовому каналу идут все команды управления. В этом случае административные единицы несут от-ветственность за результаты всех видов деятельности управляемых объек-тов. Мы говорим о назначении проблем менеджерам, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает выводы, относящи-еся к управлению этим объектом.
Из-за передачи «от верха вплоть до низа» в прямолинейной текстуре управления решения по цепочке, и головки нижнего ватерпаса управления пребывает в повиновении руководителя наиболее высочайшего уровня над ним, иерархии создаются с целью данной определенной фирмы. [24] В данном случае используется правило одномандатного администрирова-ния, сущность коего состоит в том, что подвластные осуществляют только лишь одну лестницу. Наивысший аппарат управления никак не обладает полномочия предоставлять распоряжения исполнителям и избегать их прямого руководителя.
Рассмотрены основные кадровые показатели по ООО «Интерсер-вис».
Характеристика штата работников ООО «Интерсервис» по полу представлена на рисунке 3.
Рисунок 3 — Характеристика штата работников по полу
В целом, в компании работают мужчины, это объясняется специфи-кой деятельности компании, требующей знания нефтегазового оборудова-ния.
Характеристики персонала по возрасту показаны на рисунке 4.
Рисунок 4 — Характеристика штата работников по возрасту
Данные показывают, что работники в возрасте от 31 до 40 лет более предпочтительны, потому что они являются самыми энергичными и эф-фективными людьми, обладающими достаточным опытом в этой области.
Семейное положение работников приведено в таблице 2.
Таблица 2 — Семейное положение работников
| Статус | Кол-во чел. |
| Не женат/не замужем | 25 |
| Женат/замужем | 10 |
| Женат/замужем, есть дети | 35 |
| ИТОГО | 70 |
В таблице 3 приведен состав сотрудников ООО «Интерсервис» по уровню образования.
Таблица 3 — Образовательный состав штата работников
| Образование | Кол-во чел. |
| Среднее | — |
| Незаконченное высшее | 1 |
| Высшее | 62 |
| 2 и наиболее высших образований | 7 |
| ИТОГО | 70 |
Рисунок 5 — Структура штата работников
Рисунок 5 показывает, что большинство сотрудников компании — ме-неджеры по продажам, которые выполняют основную задачу компании — заключают контракты с клиентами и поставщиками.
Распределение персонала сотрудников по продолжительности служ-бы в компании приведено в Таблице 4.
Максимальное количество людей имеет опыт работы не более 1 года, так как компания работает на рынке услуг более 3 лет, можно сделать вы-вод, что компании испытывают сильное колебание персонала.
Таблица 4 — Стаж работы штата работников в фирме
| Стаж работы в фирмы | Кол-во чел |
| Меньше 6 мес | 9 |
| 6 мес | 16 |
| 1 год | 15 |
| 1.5 лет | 13 |
| 2 года | 5 |
| 2.5 лет | 5 |
| 3 года | 2 |
| Наиболее 3-х лет | 5 |
| ИТОГО | 70 |
В связи с чем, рассмотрим коэффициент текучести штата работников ООО «Интерсервис» (см. таблицу 5) за все время деятельности фирмы.
Таблица 5 — Текучесть штата работников
| Текучесть | 2014 | 2015 | 2016 |
| Общее число работников | 50 | 65 | 76 |
| Кол-во уволенных чел. | 2 | 3 | 5 |
| % | 4 | 4,6 | 6 |
Для наглядности показатели текучести представлены на рисунке 6.
Рисунок 6 — Динамика текучести кадров за последние 3 года
В 2014 году текучесть составила 4%, незначительно увеличившись в 2015 году до 4,6%. Однако в 2016 году оборот сотрудников компании значительно увеличился и составил 6%. Исследование причин текучести показал, что эти высокие показатели вызваны неудовлетворенностью, как для сотрудников, так и для руководителей существующей системы управ-ления человеческими ресурсами в компании.
В связи с этим необходимо проанализировать работу администра-тивной службы предприятия.
2.2 Кадровая стратегия управления персоналом ООО «Интерсервис»
Для анализа существующей концепции управления кадрами была выбрана желаемая модель концепции управления (модельный тест) с уче-том показателей передовых систем.
Модель — стандарт концепции государственного управления подра-зумевает ряд показателей эффективности процессов в области управления кадрами, которые позволят предприятию достичь своей цели.
С этой целью были выбраны критерии эффективности процессов управления, которые показаны в таблице 6.
Таблица 6 — Критерии эффективности процессов в области УП
| Направление
| Критерии
|
| Подбор и найм
| -Соотношение сотрудников условиям должности; — Темп наполнения должностей; — Цена найма одного сотрудника. |
| Адаптация
| -Уровень интеграции индивида со средой, включенность в работу группы; — Время приспособления. — Соотношение требуемой степени познаний; |
| Развитие и обучение | — Факт увеличения штата сотрудников; — Расходы на подготовку. |
| Мотивация
| — Размер произведенных сотрудниками трудов; — Расходы на поощрение штата сотрудников. — Систематичность; |
| Оценка и аттестация | — Беспристрастность; — Насыщенность. |
| Создание корпоративной культуры | — число столкновений в коллективе; — Степень сплоченности группы. |
Определенные значения критериев, которые способствуют достиже-нию целей компании, формируют модель — стандарт концепции управления человеческими ресурсами (см. таблицу 7).
Таблица 7 — Модель-эталон концепции УП и шкала результативности
| Показатели результативности процессов | Ед.изм | Модель- эталон | Бальная шкала | |||
| 1 | 0,8 | 0,5 | 0,3 | 0 | ||
| Процесс подбора и найма | ||||||
| Соответствие нового работника Требованиям должности | %
| 100
| 80
| 50
| 30
| < 30
|
| Скорость заполнения вакансий | дни | 20 | 30 | 40 | 50 | >50 |
| Стоимость найма одного работника | Тыс. Руб. | 50
| 60
| 70
| 90
| >90 |
| Адаптация | ||||||
| Период адаптации нового работника | мес | 0.5 | 1 | 2 | 3 | >3 |
| Развитие и обучение | ||||||
| Кол-во работников, прошедших обучение | %
| 100
| 80
| 50
| 30
| <30
|
| Затраты на обучение | тыс.руб | 10 | 20 | 30 | 50 | >50 |
| Мотивация | ||||||
| Объем продаж | тыс.руб/ мес | 1000
| 800
| 500
| 300
| <300 |
| Оценка и аттестация | ||||||
| Кол-во работников, прошедших аттестацию | % | 100
| 80
| 50
| 30
| <30 |
| Корпоративная культура | ||||||
| Количество конфликтов в коллективе | Ед./мес. | 0
| 1 | 2 | 3 | >3 |
Модель-эталон демонстрирует требуемые значимости характеристик, каковым стратегия УП компании должна отвечать, Для того чтобы достиг-нуть определенных целей. Шкала результативности, презентованая в бал-лах, демонстрирует степень производительности исполняемых действий в сферы управлений штатом.
Для определения уровня эффективности концепции УП в ООО «Ин-терсервис» рассмотрен каждый процесс в области УП и проведен анализ на соответствие эталону.
Службу управлений штатом в этой фирмы подразумевает начальник по штату работников, какой находится в г. Санкт-Петербург. Его основная функция и основная цель — способствовать повышению эффективности биз-неса, предоставляя компании резервы персонала в необходимых количе-ствах и требуемой квалификации.
В ходе выполнения этой задачи менеджеру по найму будут назначе-ны следующие задачи:
— осуществление мер найма и комплектования;
— адаптация персонала сотрудников;
— разработка и обучение персонала;
— мотивация сотрудников;
— анализ и оценка. [30] Процесс отбора сотрудников ООО «Интерсервис» включает в себя следующие этапы:
— Определение вакансии: какой тип сотрудника нужен компании?
— поиск кандидатов;
— Подбор подходящих кандидатов.
На первом уровне четко определяются требования, которые отраже-ны в предложении о работе:
— функциональные обязанности;
— квалификационные требования;
— требования к персональным характеристикам и возрасту (при необходимости);
— оплата и условия работы и т. д.
На этапе первичного отбора кандидатам предлагается заполнить ан-кету и приложить фотографию. В ходе опроса кандидаты должны пред-ставить документы, удостоверяющие личность, и подтвердить их личный и профессиональный опыт. На этом этапе будет оценена компетентность профессиональных навыков и опыта кандидата.
Люди, которые имеют наиболее подходящие профессиональные навыки, знания и опыт будут приглашены на собеседование. Предыдущие интервью будут приняты на испытательный срок. По окончании испыта-тельного срока работник HR принимает решение о принятии кандидата, принимая во внимание мнение коллектива, в котором стажировался со-трудник.
Предпочтение отдается молодым перспективным сотрудникам в воз-расте до 45 лет с высшим специальным образованием.
Сотрудники работают с агентствами по трудоустройству в городах, где необходим сотрудник. Он обращается к кадровым агентствам с прось-бой использовать широкую базу кандидатов. Кадровые агентства выби-рают персонал сотрудников и направляют резюме на рассмотрение начальника штаба, который выбирает и решает нанять персонал предлага-емых кандидатов.
Затем начальник по штату работников оформляет нового работника по трудовому договору, и вакансия считается закрытой. Заполнение ва-кансии занимает около 14 дней.
Стоимость услуг агентства по трудоустройству составляет 25% от годового дохода требуемого специалиста. Стандартный испытательный срок составляет 1 месяц. Оплата будет производиться сразу же после того, как кандидат вышел на работу, т.е. в соответствии с его наймом[25].
Таким образом, в среднем, плата за рекрутинговое агентство для 1 сотрудника (менеджер по продажам со средней зарплатой 60 тысяч руб-лей): 60 тысяч рублей. x 12 месяцев x 25%. = 180 тысяч рублей.
В то же время половина кандидатов, предлагаемых агентствами за-нятости для заполнения работы, не соответствовала требованиям компа-нии, потому что руководители и региональный менеджер должны быть отобраны и наняты теми, кто ее предложил.
Кадровые агентства помогут вам грамотно написать резюме, с уче-том всех нюансов вакансии и компании, в которой резюме отправлено для дальнейшего рассмотрения. В связи с этим новые сотрудники часто уволь-няются, которые не соответствуют ожиданиям властей. Принимая во вни-мание, что пять человек уволены и увольняются каждый год, стоимость этого процесса составляет 900 тысяч в год. [33] В соответствии с эталоном и масштабами работы для этого процесса появляются следующие индикаторы:
1) соответствие нового сотрудника требованиям к работе = 0,5 балла;
2) заполняемость вакансий = 1 балл;
3) Стоимость найма работника = 0 баллов.
Окончательная эффективность процедуры выбора и корректировки = (0,5 + 1 + 0) / 3 = 0,5 балла.
Затем мы рассмотрим, процесс адаптации персонала, процесс адап-тации нового сотрудника к компании, к команде, к их работе.
Содержание процесса адаптации показано в таблице 8.
Таблица 8 — Содержание процесса адаптации
| Мероприятие | Продолжительность сообщения |
| Представление нового работника коллегам | 7 мин.
|
| Общее представление о фирмы (цели, приоритеты, история) | 10 мин. |
| Ознакомление с обязанностями | 7 мин. |
| Ознакомление с правилами внутреннего трудового распорядка | 10 мин. |
| Ознакомление с нормами делового взаимодействия и традициями, принятыми в коллективе (проведение общих совещаний, традиции Празднования корпоративных мероприятий) | 7 мин.
|
| Ознакомление с рабочим местом, фирма электронного почтового ящика, доступ к сетевым резервам и базам данных | 10 мин.
|
| Ответы на вопросы |
В результате, новички узнают о цели бизнеса и принципе работы, что помогает им быстрее попасть в рабочий процесс и привыкнуть к рабо-чему месту. В среднем, однако, время приспособления нового сотрудника компании составляет 2 недели.
Окончательная оценка этого процесса в области управления челове-ческими ресурсами составляет 1 балл.
Ход формирования и обучения работников фирмы исполняется по-средством чтения и исследования литературных записей по собственной сфере и навыку, который они произвели в период деятельности. Поскольку любой работник имеет шанс посоветоваться с управляющим по проблеме о заинтересованности и приобрести действительный практичный опыт, позволяется допустить, что каждый работник обучен. Тем не менее, дан-ный ход никак не призывает каких-либо экономических расходов.
Значения показателей эффективности данного процесса последую-щие:
1) Число сотрудников, которые успешно прошли обучение = 1балл;
2) Затраты на обучение = 1 балл.
Итоговый показатель результативности данного процесса = (1+1)/2=1 баллу.
Мотивация абсолютно всего коллектива в фирме заключается в вы-плате денежного вознаграждения за результаты работы. Размер денежного вознаграждения определяется по формуле 1:
ЗП=О-Ш, (1)
где ЗП- заработная плата;
О — оклад;
Ш — штрафы.
Эта формула показывает, что работник получает зарплату после вы-чета штрафов. Штрафы рассчитываются: если план продаж не выполнен; нарушение сроков поставки (для менеджеров по продажам); за появление на работе в состоянии алкогольного опьянения; за полученные жалобы и претензии от клиентов; за ошибки в регистрации и создании документов, которые имеют последствия и т. д.
Тем не менее, данная стратегия материальной мотивации никак не обеспечивает достижения миссии фирмы. Помимо этого, он формирует от-рицательную мотивацию для работника, стимулирует его возбуждать фирму, а неготовность действовать отрицательно оказывает большое вли-яние на результат целей, установленных фирмой.
Наличие штрафов формирует боязнь осуществлять погрешности, что же ограничивает рабочую силу.
Эффективность хода мотивации в особенности неоспорима в службе менеджера по продажам. В этот период обычный помесячный размер продаж 1 работника является 500 тыс. руб. По сопоставлению со значени-ем данного аспекта с целью модификации типовой процесс мотивации рас-ценивается в 0,5 пт.
Далее был проведен анализ процесса оценки и аттестации персонала сотрудников ООО «Интерсервис». Оценка работы сотрудников ООО «Ин-терсервис» осуществляется с помощью еженедельного отчета отдельных отделов по реализации плана продаж до управления конференцией Skype. На конференции каждому отделу предоставляется слово, сообщается о проделанной работе, количестве, качестве и доставке. В соответствии с эталоном и шкалой эффективности процесс оценки и анализа оценивался в 1 балл.
В рамках формирования корпоративной культуры ежегодные меро-приятия, такие как Новый год, 8 марта и 23 февраля, отмечаются в компа-нии с поздравлениями с днем рождения. Празднование нового года, 8 марта и 23 февраля, будет организовано в конце рабочего дня перед праздником.
Эти мероприятия, направленные на создание команды и формирова-ние командного духа, не обеспечивают взаимопонимания в команде, они малочисленны. Это отражается на количестве открытых конфликтов в ко-манде (около 3 единиц в месяц), что соответствует 0,3 балла.
Если мы знаем значения эффективности процессов, существующих в корпоративной концепции управления кадрами, мы сравниваем их с мо-дельной эталоном (см. рис. 7).
Рисунок 7 – Анализ соответствия концепции УП модели – эталону
С данного рисунка очевидно, что имеющиеся течения приспособле-ния, образования и преподавания, оценки и аттестации отвечают эталону. Процессы отбора и найма, мотивации и лидерства коллективной культуры никак не являются типовыми. В данном контексте следует выработать ме-роприятия согласно улучшению данных специфических действий, а соб-ственно:
— увеличение надежд работников (тем самым снижение продаж);
— уменьшить цену найма 1 сотрудника;
— увеличить мотивацию персонала сотрудников (чтобы приумножить размер продаж и, таким образом, доход фирмы);
— ликвидировать инциденты в команде (созвать состав, создать обще-командную атмосферу). [31] В настоящее время при доходе компании около 21 миллиона рублей годовая стоимость процессов управления сотрудниками составляет около 3,980 миллиона рублей. Подробная структура затрат представлена в таб-лице 9.
Таблица 9 — Затраты на управлений штатом в 2016 г.
| Процесс | Статьи затрат
| Сумма, тыс.руб. |
| Подбора и найма | Плата за услуги кадровых агентств= 25 % годовой зарплаты работника | 5 чел * (25%*60 000руб)*12 мес. = 900 000 руб. |
| Адаптации | 0 руб. | |
| Обучения и развития | 0 руб. | |
| Мотивации | Фонд оплаты труда | 3 млн. руб. |
| Оценка и аттестация | 0 руб. | |
| Корпоративная культура | Проведение мероприятий по празднованию Нового года, 8 Марта, 23февраля и Дни Рождения | Чаепитие + покупка подарков = 76 250 руб. |
| Увольнение работников | 3 часа начальники по штат работникову 250 руб./час | 250 руб./час* 3часа*5 чел=3750 руб. |
| ИТОГО | 3 980 000 руб. | |
Таким образом, анализ концепции управления человеческими ресур-сами показал, что существующая система ООО «Интерсервис» не идеальна и нуждается в улучшении. Проблемы администраций связаны с тем, что они уже не просто команда простых людей, возглавляющаяся менедже-ром, что уже считается сложной задачей, а команда профессионалов, с наличием практических навыков и часто даже высшего образования.
Исторический опыт успешного ведения бизнеса показывает, что устранение проблем, выявленных в этом исследовании, и дальнейшее со-вершенствование концепции управления ООО «Интерсервис» значительно улучшат экономические показатели компании и улучшат финансовое по-ложение компании. [11]
3.Направления совершенствования стратегии управления персона-лом
Анализ подхода ООО «Интерсервис» к соблюдению модельного те-ста, в частности процесса отбора и набора персонала, показал, что этот процесс в настоящее время неэффективен.
Набор свободных рабочих мест в отделенных подразделениях за счет агентств по устройству на работу представляется дорогим, и нередко сотрудники не соответствуют условиям работы и увольняются. С целью увеличения производительности процесса найма и отбора персонала, уменьшения расходов, предполагается передавать функции отбора работ-ников руководителям. С данной целью время для подбора было заранее рассчитано (см. Таблицу 10).
Таблица 10 — Структура затрат времени на подбор и найм штата ра-ботников
| Операция | Необходимое время, часы |
| Размещение рекламы в СМИ и в Интернете: — компиляция текста — написание форм объяснений, разработка оригинальных макетов блочной рекламы — контакт с редакцией, координация платежей и текстов — предложения работы на 3-4 строительных площадках | 2 часа
|
| Контакты с кандидатами: — прием резюме по факсу, эл.почте; их первичный просмотр — телефонные переговоры, уточнение данных, приглашение на собеседование | 2 часа в день |
| Проведение собеседований: собеседование с кандидатами | 1 час в день |
В таблице 10 показано, что для завершения этого процесса требуется в среднем 2 часа в день.
Анализ рабочего времени руководителя совершен на основе рабочих дней начальников, показанных в таблице 11.
Таблица 11 — Рабочий день начальника
| Операция | Время |
| Приход на работу | 09:00 |
| Выпил кофе | 09:00-09:10 |
| Провел совещание с подчиненными, обсуждение ситуации, возникших проблем, составление задач на день, определение приоритетов | 09:10- 10:00
|
| Отчет перед ген.начальнику о текущей ситуации | 10:00-10:20 |
| Звонок партнерам с целью договориться о встрече | 10:20-10:30 |
| Ушел на встречу | 10:40 |
| Пришел со встречи | 12:40 |
| Обсуждение встречи с подчиненными | 12:40-13:15 |
| Обед | 13:15-14:10 |
| Решение имеющихся текущих проблем | 14:15-16:00 |
| Выпил кофе | 16:00-16:10 |
| Ушел на встречу | 16:10 |
| Пришел со встречи | 17:30 |
| Обсуждение встречи с подчиненными и сбор информации о их работе | 17:30-18:05 |
| Ушел домой | 18.05 |
На основании рабочего дня получен анализ рабочего времени начальника. Этот анализ рабочего времени начальника представлен в таб-лице 12.
Таблица 12 — Анализ рабочего времени начальника
| Выполняемые функции
| Удельный вес от рабочего времени
|
| Презентация компании (проведение встреч и переговоров с генеральными директорами нефтегазовых компаний) | 3, 5 часа
|
| Мониторинг работы подчиненных | 2 часа |
| Сообщение менеджера компании о текущей работе | 20 минут |
| свободно | 2 часа 10 минут |
Анализ занятости руководителя показал, что он не был полностью занят, позволяя ему поручить эту роль.
С предлагаемой схемой найма и подбора, когда возникает потреб-ность в новом сотруднике, лидер отправляет запрос о закрытии вакансии менеджеру компании. Главный исполнительный директор принимает ре-шение о найме нового сотрудника и приказывает лично выбрать и нанять персонал босса. Он выполняет отбор, отбор кандидатов, проводит опросы и организует интервью.
Поиск кандидатов предлагается путем показа рекламы в средствах массовой информации и в Интернете или по рекомендациям сотрудников, т.е. изнутри. В результате он решает принять кандидата на работу и направляет все необходимое для нового сотрудника начальнику для со-трудников, которые занимаются его регистрацией по трудовому договору. Эта позиция считается закрытой. Ожидается, что реализация этого процес-са займет около 25 дней.
Затраты на данный процесс составят 25 тысяч рублей. Структура данных затрат представлена в таблице 13.
Таблица 13 — Затраты на новый процесс подбора и найма
| Статья затрат | Сумма, руб. |
| Размещение объявления в газете: — «Из рук в руки» — «Работа есть» -«КоммерсантЪ» | До 50 слов = 1000 руб. Уголок 50х50 = 2000 руб. 1 объявление =2000 руб. |
| Размещение информации в интернете: -на сайте «HeadHunter» | 20 000 руб.
|
| ИТОГО | 25 000 руб. |
Данное существенно сделает лучше соответствие новых работников ожиданиям их руководителей, а непостоянность сотрудников снизится. В собственную очередность, отказ от услуг агентств занятости существенно сократит цену данного процесса.
Анализ мотивационного течения, имеющегося в ООО «Интерсер-вис», выявил, что начальству необходимо отдавать особенный интерес концепции материальных стимулов для персонала работников. В данном контексте предполагается внедрить концепцию мотивации работников, ко-торая никак не является санкцией, а бонусами (на базе результатов KPI).
Главная сущность концепции возведения мотивации, основанной в KPI, состоит в том, что дополнительная оплата (вознаграждение), которая будет вычисленна в начале отчетного этапа, главы и работники станут ре-гулировать миссии и проблемы, с целью свершения каковых главная часть заработной платы (зарплаты). Таким образом, в базе KPI в мотивации концепции работников предполагается пользоваться концепцию оплаты, что учитывает итоги деятельность данных работников, состоит из фикси-рованных и переменных Элементов:
ЗП = О −Ш+ П, (2)
где ЗП – заработная плата;
О – должностной оклад;
Ш – штрафы;
П – премии согласно достигнутым показателям KPI (переменная часть).
Для этого в первую очередь необходимо установить основные пока-затели производительности труда, т.е. разработать систему KPI. Посколь-ку значительная часть продаж компании — менеджеры по продажам, долж-ны посмотреть на пример разработки концепции материальной мотивации сотрудников компании.
Поскольку целью ООО «Интерсервис» является увеличение прибы-ли, задача менеджера заключается в достижении этой бизнес-цели: увели-чение продаж, привлечение новых клиентов, увеличение числа положи-тельных отзывов клиентов и т. д. Затем система KPI менеджера продаж будет выглядеть следующим образом (см. таблицу 14).
Таблица 14 — Система KPI менеджера по продажам
Наименование показателя Измеритель
| Наименование показателя | Измеритель |
| Объём продаж | Объем продаж за период (руб.) |
| Количество новых клиентов | Количество компаний |
| Количество рекомендаций | Количество рекомендательных писем |
Эти показатели позволяют легко оценить деятельность менеджера по продажам: сколько компаний он сделал, сколько новых клиентов он при-влек, сколько клиентов он потерял и т. д.
Следующим шагом в разработке программы стимулирования со-трудников, основанной на показателях KPI, является оценка каждого пока-зателя на основе важности каждого показателя (см. Таблицу 15).
Таблица 15 — Вес показателей эффективности менеджера по прода-жам
| Наименование показателя | Вес показателя, Вi |
| Объём продаж | 0,7 |
| Количество новых клиентов | 0,1 |
| Количество рекомендаций | 0,2 |
| ИТОГО | 1 |
Затем, следует установить нормативные значения данных показате-лей.
Пример нормативных значений представлен в таблице 16.
Таблица 16 — Нормативные значения показателей
| Наименование показателя | Норма, в месяц |
| Объём продаж | 500 000 руб. |
| Количество новых клиентов | 1 фирма |
| Количество рекомендации | 1 письмо |
Фактические значения КПИ оцениваются в конце месяца.
Например, из показателей берутся следующие значения: фактический объем = 700 тыс. Руб., Количество новых клиентов = 2 компании, количе-ство рекомендаций = 0 писем.
Коэффициент эффективности каждого KPI (Pi) определяется по фор-муле: Рi = факт/норма х Вi, (3)
где Рi – коэффициент результативности каждого KPI;
факт – фактическое значение показателя;
норма – нормативное значение показателя;
Вi – вес показателя.
Пример расчета коэффициентов результативности представлен в таблице 17.
Таблица 17 — Показатели результативности деятельности менеджера по продажам
| Ключевые показатели | Вес показателя
| Фактические значения | Норма показателей (пример) | Коэффициент результативности KPI, Рi |
| Объём продаж | 0,7
| 500 000 руб. | 700 000 руб. | 0,98 |
| Количество новых клиентов | 0,1
| 1 фирма
| 2 фирма
| 0,20
|
| Количество рекомендаций | 0,2
| 1 письмо
| 0 писем | 0 |
| ИТОГО | 1 | 1,18 |
Затем рассчитывается средневзвешенный коэффициент производи-тельности, который отражает общую эффективность менеджера по прода-жам за отчетный период с учетом важности и фактических значений всех его ключевых показателей эффективности.
Метод расчета «средневзвешенного коэффициента» мощности пока-зан в формуле: Pcr = (P1 + P2 + P3 + Pn) -1 (4)
где Рср — «средневзвешенный» коэффициент производительности;
Pi — коэффициент эффективности i-го индикатора.
В этом случае средневзвешенный коэффициент мощности составляет 1,18. Если мы теперь знаем размер зарплаты, мы можем рассчитать сумму премии в соответствии с формулой:
Премия = Оклад х Рср, (5)
где П — премия,
О — оклад,
Рср — «средневзвешенный» коэффициент производительности,
То есть с «средневзвешенным» показателем производительности 1,18 и зарплатой директора по продажам 60 тысяч рублей в месяц. Премия бу-дет 7 080 рублей.
Затем работник получает зарплату:
Заработная плата менеджера = 60 000 рублей. + 7080 рублей. — 6 000 = 61 080,00 руб. (6)
В то же время ожидается, что объемы продаж вырастут, по меньшей мере, на 40% до 32,9 тыс. руб., А соответственно увеличение прибыли до 9 870 тыс. руб. Бонусы оплачиваются из прибыли.
Чтобы автоматизировать расчет премий на основе результатов KPI, рекомендуется использовать программу KPI Drive.
Интерфейс программы KPI-Drive показан на рисунке 8.
Рисунок 8 — Интерфейс программы KPI-Drive
KPI-Drive — это автоматизированная стратегия управления персона-лом, которая позволяет отслеживать выполнение заказов, оценивать клю-чевые показатели эффективности (KPI), рассчитывать премии и повышать производительность всего предприятия. Система основана на технологии GOAL Александра Литягина. Технология GOAL и программа KPI-Drive подходят для любой отрасли и могут быть реализованы на любом этапе деятельности компании. Благодаря этой технологии вы можете полностью автоматизировать управление на уровне предприятия до удаленного управления. [34] Лидер может контролировать производительность с использованием ключевых показателей эффективности (KPI), задач (инструкций), оценок (оценки стандартов производительности) и оплаты (расчет премии или зарплаты), как определено в программе KPI Drive Сотрудник, назначает сотрудников и оплачивает свою работу до реального результата. Стои-мость этой программы составляет 330 тысяч рублей и включает техниче-скую поддержку, бесплатные обновления версий и поддержку обучения и консалтинга (UCS) для реализации.
В результате приобретения программы и реализации предлагаемой концепции материальных стимулов затраты на рабочую силу будут оправданы как напрямую зависящие от качества работы работника.
Повысить мотивацию менеджера по продажам к работе и повысить его заинтересованность в достижении целей и задач компании, объема продаж и, следовательно, прибыли компании.
С целью резолюции столкновений в команде, с целью снятия напря-женности и усовершенствования инструктивного атмосферы, предполага-ется использовать в фирме неофициальное общения между руководителя-ми и подчиненными, а также между сотрудниками организации: круглые столы, ведущие к унификации работников с различных отделов, развитие на нем единых целей государственных служащих.
Предприятие и реализовывает данные события, гарантирует разви-тие команды, развитие единых заинтересованностей и усовершенствование нефинансовых стимулов.
Предлагаемые мероприятия принесут как экономические, так и соци-альные выгоды специалистам ООО «Интерсервис».
Заключение
Фундаментом каждой организации и ее приоритетным богатством являются люди. Человек всегда являл собой ключевой и самый ценный ре-сурс, а в последние декаду лет, особенно в развитых в рыночном отноше-нии странах наметилось четкое изменение ещё большего увеличения этой ценности.
Степень развития персонала соответственно влияет на конкурентные возможности компании и ее плановые преимущества. Конкурентоспособ-ное компания стремится крайне эффективно использовать возможности со-трудников, пытаясь воссоздать полноценные условия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала. На нынешней момент вре-мени в нашей стране значение кадров как ресурса обновления производ-ства и место кадровой стратегии в общей экономической стратегии корпо-раций далеко не всегда в полной мере понимаются руководителями кор-пораций.
Анализ существующего управленческого персонала ООО «Ин-терсервис» относительно соответствия стандартной модели показал, что конкретно по стандартам проводятся процессы настройки, разработки и обучения, оценки и сертификации.
На основании проведенного исследования можно предложить сле-дующие рекомендации:
— Чтобы повысить эффективность выбора и использования потока и уменьшить потери в процессе, предлагается, чтобы данные функции были переданы непосредственно руководителю.
— Чтобы улучшить мотивацию концепции сотрудника, предлагается ввести систему финансовой мотивации к премиям за производительность KPI.
— Для автоматизации расчета бонусов за производительность KPI предлагается использовать программу KPI Drive.
Подобным способом, представляемые мероприятия дадут возмож-ность усовершенствовать концепцию управления человеческих ресурсов в компании «Интерсервис», предприятие повысит степень соблюдения ра-ботников условий, сократит непостоянность сотрудников и повысит моти-вацию служащих, решать инциденты в команде, что в окончательном ре-зультате повергнет к достижению целей.
Таким образом, стратегия использования и развития потенциала персонала, наряду с маркетинговой стратегией, является ключевой функ-циональной стратегией организации. Понимание значения фактора персо-нала определяет его роль и статус в современной организации, т.е. реаль-ную текущую и перспективную значимость как всей системы управления персоналом, так и ее стратегической составляющей.
Список литературы
1. Конституция РФ от 12 декабря 1993 года;
2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая;
3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 21 декабря 2001 г.;
4. Бурменко Т.Д. Сфера услуг: менеджмент. — М.: КНОРУС, 2015 – 416 с.
5. Верещагина Л.А., Карелина И. М. Психология потребностей и мотивация штата работников SBN: 966-95859-1-0, 2014.-152с.
6. Ветошкина Т. Формирование менеджмента качества персонала // Кадровик. – 2010 — №1. – С.42-47.
7. Галькович Р.С. Основы менеджмента — М.: 2013.-356 с.
8. Герчикова И.Н. Менеджмент. — М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2016 — 254 с.
9. Дмитренко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотива-ция и оценка штата работников: Учебное пособие для вузов, 2015г.- 356с.
10. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2002
11. Магура М.И., Курбанова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: 2003
12. Майкл Армстронг. Стратегическое управление человеческими ресурсами. –М., 2002
13. Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. – М., 2002
14. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика – М.: ИНФРА-М, 2016 – 304 с.
15. Сергеев И.В. Экономика предприятия. — М.: Финансы и стати-стика, 2007 -361 с.
16. Смирницкий Е.К. Экономические показатели бизнеса. — М.: Эк-замен, 2015 — 512 с.
17. Старобинский Э.С. Как управлять штатом? — М., «Интел-синтез», 2014г.- 185с.
18. Терещенко Н.Н. К вопросу об оценке эффективности деятель-ности предприятий // Проблемы современной экономики. – 2013 — № 4 – С.31-35
19. Чингос Питер Т. Оплата по результату. – М., 2004
20. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление пер-соналом в эпоху Интернета. – М., 2002
21. Яковлев Р.А. Оплата труда на предприятии. — М., Центр эконо-мики и маркетинга, 2014г.-310с.