Курсовая работа на тему «Особенности планирования на современном производственном предприятии»

Введение
1. Основные принципы эффективного планирования деятельности предприятия
1.1. Сущность планирования деятельности предприятия
1.2. Принципы эффективного планирования деятельности предприятия
Выводы.
2. Системный характер планирования на современном производственном предприятии
2.1. Описание предприятия – объекта исследования
2.2. Реализация принципов эффективного планирования на современном производственном предприятии.
Вывод:
Заключение
Список использованных источников и литературы

 

Введение

 

Актуальность темы исследования обусловлена тем обстоятельством, что предприятие является сложной системой, управление которой возможно лишь на основе эффективного планирования его деятельности с целью комплексности, взаимосвязи для достижения целей – удовлетворение потребностей общества и получение прибыли.

Планирование представляет собой объективный экономический процесс, содержание которого определяется такими факторами, как степень развития производительных сил, степень развития производственных отношений, имманентные свойства экономической системы.

На уровне предприятий планирование экономической деятельности является основой для улучшения координации действий различных подразделений, более рационального использования и распределения ресурсов, создания предпосылок для своевременного выявления и решения возникающих проблем.

В условиях сложности и подвижности происходящих на современном рынке процессов роль производственного планирования неуклонно возрастает, что свидетельствует об актуальности темы настоящей работы.

Анализ научной и учебной литературы свидетельствует о том, что проделана значительная работа по изучению вопросов планирования на предприятии. На сегодняшний день увеличивается количество научных трудов и публикаций, которые посвящены проблемам планирования производственной деятельности предприятия, в частности факторам, влияющим на ее осуществление.

В число известных в области экономики и производственного планирования  авторов, внесших значительный вклад в разработку проблемы, можно отметить труды Алексеевой М.М., Скляренко В.К., Морозовой Т.Г., Бурлаковой М.И., Курганской Н.И.

 

Целью написания данной работы является рассмотрение особенностей планирования на современном производственном предприятии.

Данная цель обусловила постановку следующих задач:

— систематизировать и обобщить теоретические аспекты планирования производственной деятельности;

— раскрыть сущность планирования производственной деятельности и рассмотреть основные виды;

— рассмотреть этапы планирования производственной деятельности предприятия;

— изучить процесс планирования производственной деятельности;

— определить факторы, воздействующие на процесс планирования производственной деятельности предприятия;

— проанализировать экономические показатели деятельности предприятия;

— провести анализ системы планирования ПАО «Северсталь»;

Объектом исследования является ПАО «Северсталь».

Предметом исследования является процесс планирования производственной деятельности.

В процессе написания данной работы использовались следующие методы:

— анализ научной литературы,

— методы сравнения и обобщения,

— вертикальный и горизонтальный анализ,

— SWOT-анализ.

Теоретической базой послужили научные труды и учебная литература по экономике, экономике предприятия, менеджменту, планированию на предприятии, монографическая специальная литература отечественных и зарубежных ученых, статьи, которые затрагивают теоретические вопросы и практические проблемы планирования производственной деятельности.

В качестве информационной базы послужили статистические материалы деятельности ПАО «Северсталь», материалы периодической печати, материалы бухгалтерской и финансовой отчетности, специализированных бюллетеней и глобальной информационной сети Интернет.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

1.     Основные принципы эффективного планирования деятельности предприятия

1.1. Сущность планирования деятельности предприятия

 

Каждый хозяйствующий субъект, функционирующий в условиях рыночной экономики, в той или иной форме осуществляет производственную деятельность, которая представляет собой многогранный и весьма сложный процесс, охватывающий технику, технологию, специфику операций, выполняемых на предприятии.

Производственная деятельность может осуществляться физическими и юридическими лицами в разных формах, а также в различных сферах экономики. В современном понимании  производственная деятельность представляет собой деятельность по производству материальных и нематериальных благ, а также оказание различных услуг во всех сферах человеческой деятельности.

С точки зрения В.И. Титова, автора учебника «Экономика предприятия», производственная деятельность представляет собой определенную целенаправленную деятельность, в результате которой отдельные компоненты превращаются в полезный продукт либо изменяют форму или свойства того или иного продукта [26, с. 250].

Согласно ст. 209 Трудового Кодекса Российской Федерации, производственная деятельность – это совокупность действий работников с применением средств труда, необходимых для превращения ресурсов в готовую продукцию, включающих в себя производство и переработку различных видов сырья, строительство, оказание различных видов услуг.

На наш взгляд, производственная деятельность представляет собой совокупность действий работников по превращению компонентов в готовый продукт с помощью средств труда для последующей реализации и получения прибыли.

Для эффективного управления производственной деятельностью предприятия необходимо правильно выстроить процесс его планирования.

Планирование производственной деятельности играет важную роль и является центральным элементом управления предприятием. Взаимосвязь планирования и управления производственной деятельностью проиллюстрирована на рисунке 1 [24, с. 248].

 

 

Рис. 1. Взаимосвязь планирования и управления производственной деятельностью предприятия

 

К достоинствам планирования производственной деятельности предприятия относят то обстоятельство, что грамотно составленное планирование показывает перспективу его развития и дает возможность ответить на важнейший вопрос: стоит ли вкладывать деньги в то или иное дело, способно ли оно в будущем принести доход, окупятся ли впоследствии понесенные затраты.

К перечню достоинств планирования производственной деятельности относят также те обстоятельства, что оно неизбежно заставляет руководителей тщательно изучить перспективы своего предприятия, позволяет осуществлять координацию усилий, прилагаемых для достижения поставленных перед предприятием целей, повышает готовность предприятия реагировать на происходящие изменения рыночной ситуации, позволяет более четко сформулировать обязанности и обозначить круг ответственностей всех руководителей предприятия [2, с.37].

Планирование производственной деятельности подчинено целевым установкам (ориентирам), которые совместно с конечной целью максимального извлечения прибыли включают такие цели как, увеличение объема и улучшение структуры продаж, повышение эффективности выпускаемой продукции, ее номенклатуры и ассортимента, повышение технического уровня производственных фондов и технологических процессов; снижение негативного влияния предприятия на окружающую среду и ликвидация его последствий; улучшение структуры капитала; улучшение оплаты труда и повышение его эффективности; повышение эффективности использования природных и материальных ресурсов и т. д.

Таким образом, проанализировав вышеизложенное, можно сделать вывод, что планирование на предприятии можно определить как способ достижения развития предприятия и показателей среды его деятельности, а именно: производства и поставок продукции, потребления и использования ресурсов, рынка продукции и цен, затрат и результатов, денежных потоков и эффективности функционирования.

Рассмотрим планирование производственной деятельности предприятия. Для этого остановимся на понятии «планирование производственной деятельности».

Анализ экономической литературы показал, что существует большое количество определений понятию «планирование производственной деятельности».

По нашему мнению, определение, данное Вячеславом Константиновичем Скляренко, наиболее полное. По его мнению, планирование производственной деятельности – это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, в которых определяются темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия, как в текущем периоде, так и на перспективу [24, с. 248].

На наш взгляд, под планированием производственной деятельности следует понимать совокупность мероприятий по анализу ситуаций и факторов внешней среды, направленных на достижение поставленных целей в долгосрочном и краткосрочном периодах.

Сущность планирования производственной деятельности заключается в определении и обосновании целей предприятия, выборе лучших способов их достижения на основании анализа требуемых видов, объемов, сроков выпуска продукции, оказания услуг, которые приводят к достижению определенных ожидаемых результатов.

Существует большое многообразие классификаций видов планирования производственной деятельности. Рассмотрим основные виды планирования производственной деятельности предприятия.

По экономическому содержанию можно выделить четыре вида планирования: технико-экономические, оперативно-производственное, снабженческо-сбытовое, социально-трудовое, финансово-инвестиционное и т.д.

По обязательности планирования выделяют директивное и индикаторное планирование. Директивное планирование предполагает под собой процесс принятия задач и решений, которые носят обязательный характер, а индикативное, напротив, имеет необязательный характер.

По уровню управления в зависимости от числа линейных звеньев на предприятиях выделяют такие виды планирования, как фирменное, корпоративное, заводское или иные системы планов, относящихся к высшему управленческому звену или в целом ко всей хозяйственной организации. На среднем уровне управления применяется, как правило, цеховая система планирования, на нижнем – производственная, которая может охватывать отдельные объекты планирования (участок, бригада, рабочее место и т. д.).

По сфере применения можно выделить внутрицеховое, межцеховое, бригадное, индивидуальное.

По степени точности планирование может быть укрупненным и уточненным.

По степени охвата различают общее планирование, которое охватывает все аспекты проблемы, и частичное планирование, которое охватывает только определенные области.

По учету изменений данных выделяют жесткое планирование и гибкое планирование.

В зависимости от стадий разработки существует предварительное и окончательное планирование.

В зависимости от размеров предприятия, характера поставленных задач и продолжительности планового периода можно выделить следующие виды производственного планирования:

— долгосрочное планирование. Данный вид используется на срок от 5 до 15 лет и предполагает создание перспективных целей предприятия, которые направлены на лучшее использование ресурсов, на основе долгосрочных прогнозов;

— среднесрочное планирование. Данный вид формируется сроком от одного года до пяти лет. В отличие от долгосрочных планов среднесрочные планы более подробны, включают в себя большое число количественных показателей. Объектами такого планирования являются производственные мощности предприятия, капитальные вложения, потребности в финансовых ресурсах, научные исследования и разработки и т. д.;

— краткосрочное планирование. Применяется данный вид сроком менее 1 года для определения конкретных способов использования ресурсов. Планы детализируются на кварталы, месяца.

Указанные виды планирования должны взаимодействовать между собой и не противоречить друг другу.

В зависимости от содержания и значения планирования в процессе плановой деятельности различают следующие виды планирования:

1. Стратегическое планирование.
2. Тактическое планирование.
3. Оперативное планирование.

Данные виды планирования производственной деятельности являются наиболее распространенными, поэтому остановимся на понятии и сущности каждого представленного вида планирования.

Целью стратегического планирования является составление стратегических планов и решений, которые направлены на достижение конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.

С помощью стратегического планирования организация оценивает свои потенциальные возможности, разрабатывает и внедряет производственные программы, устанавливает цели для каждого подразделения и определяет дальнейшие действия на долгосрочный период.

Для стратегического планирования характерны такие особенности, как:

• оно должно дополняться текущим планированием;
• должны разрабатываться на совещаниях высшего руководства.

Главным преимуществом данного вида планирования является обоснованность плановых показателей. Также как и любой процесс, имеет свои недостатки, а именно:

1. Данное планирование не позволяет дать детального описания будущего.
2. Стратегическое планирование не имеет конкретного алгоритма составления и реализации плана.
3. Процесс стратегического планирования производственной деятельности требует высоких затрат ресурсов и времени.

Тактическое планирование предполагает под собой мероприятия, направленные на расширение производственной деятельности, повышение качества продукции и т.д. Он достигается с помощью составления планов для предприятия в целом и для каждого подразделения.

Основная задача данного планирования заключается в разработке планов реализации продукции, например, план производства, план движения запасов готовой продукции, сметы расходов, мероприятий по рекламе, финансового плана и т.д.

В сравнении со стратегическим планированием, тактическое отвечает на вопрос, как предприятие достигнет поставленных целей, в то время как стратегическое определяет, чего хочет достичь предприятие.

Тактическое планирование представляет собой программу всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности, которые направлены на выполнение задач стратегического планирования.

Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием, поскольку там, где используется стратегическое планирование, возникает необходимость в тактическом планировании.

Оперативное планирование – это последовательность действий по решению задач, которые были поставлены руководителями подразделений или предприятия. Основная задача данного планирования заключается в выборе средств для выполнения поставленных задач.

Оно позволяет конкретизировать и довести планы предприятия до цеха, участка, рабочего места, обеспечить равномерное и комплексное выполнение планов выпуска готовой продукции при рациональном использовании ресурсов. На уровне цеха (производственного подразделения организации) и участка (бригады) разрабатываются оперативно-календарные планы, в которых месячные программы (задания) разбиваются на более короткие промежутки времени: декаду, сутки, смену.

Оперативное планирование предполагает планирование работы предприятия на небольшой промежуток времени. Это может быть как день, так и месяц, квартал, полугодие и даже год.

Как правило, оперативное планирование является завершающим этапом планирования на предприятии.

Все виды планирования взаимосвязаны между собой, однако отличаются по методам планирования, структуре решений и по срокам реализации. Для наилучшего понимания сущности стратегического и тактического планирования рассмотрим отличия стратегического и оперативного планирования, которые представлены в таблице 1.

 

Таблица 1

Сравнительная характеристика стратегического и тактического планирования

 

Для осуществления эффективного планирования производственной деятельности предприятия особое внимание должно уделяться влиянию внешних факторов на предприятие. Такие воздействия существуют всегда, поскольку каждое предприятие функционирует в определенной среде.

Данные воздействия принимают ту или иную форму и исходят из разных источников. Часто эти факторы можно в незначительной степени держать под контролем. Порой предприятие не в силах сделать этого.

Существует большое многообразие факторов, влияющих на планирование производственной деятельности.

Различают факторы прямого воздействия на планирование производственной деятельности, а также косвенные факторы.

Группа факторов прямого воздействия непосредственно оказывают влияние на планирование производственной деятельности и включают в себя следующие элементы: государство, инфраструктура (банки, рекламные и охранные агентства и т.д.),  рынок рабочей силы, потребители, общественные структуры (экологические организации, профсоюзы и т.п.), правовое пространство (законодательные, нормативно-правовые акты), конкуренты и поставщики материальных, природных и финансовых ресурсов.

На рисунке 2 представлены факторы прямого и косвенного воздействия на планирование производственной деятельности [5, с.22]. Факторы прямого воздействия отражены в прямоугольниках, а косвенного воздействия – в овалах.

Рис. 2. Основные факторы внешней среды

Рассмотрим факторы прямого воздействия на планирование производственной деятельности. К ним относятся поставщики, потребители, конкуренты и государство.

Поставщики обеспечивают производственную деятельность необходимыми ресурсами. Выделяют поставщиков материалов, капитала и трудовых ресурсов.

Потребители играют важную роль в производственной деятельности. Необходимость их удовлетворения оказывает влияние на взаимодействие предприятия с поставщиками материалов и трудовых ресурсов.

Конкуренты оказывают большое влияние на производственную деятельность. Порой именно конкуренты определяют, какого рода результаты производственной деятельности возможно реализовать.

Государство и многие государственные организации оказывают влияние на производственную деятельность предприятия. Государство оказывает и косвенное воздействие с помощью налоговой системы, бюджета, и прямое воздействие путем создания и внедрения законодательных актов [24, с. 58].

Факторы косвенного воздействия не оказывают прямое воздействие на планирование производственной деятельности предприятия. Данные факторы можно сгруппировать следующим образом:

— Экономические факторы. Темпы инфляции, уровень занятости и т.д., в целом состояние экономики, оказывает воздействие на цели предприятия. Например, уровень инфляции сокращает покупательскую способность потребителей, уровень процентных ставок делают выгодными или не совсем инвестиции предприятия в новое производство.

— Политические факторы оказывают непосредственное влияние на планирование производственной деятельности. Нестабильная политическая обстановка в стране делает рискованным ведение производственной деятельности.

— Технологические факторы, анализ которых должен учитывать изменения в технологиях производства, применение новейших технологий. Применение новейших технологий способствуют повышению или снижению конкурентоспособности предприятия.

— Природно-климатические или географические факторы могут оказывать влияние, например, на сбор урожая, следовательно, на уровень цен на продукцию.

— Факторы конкуренции играют особую роль в условиях высокой конкурентоспособности предприятий. При планировании производственной деятельности важно оценить на сколько конкуренция сильная, выявить угрозы со стороны конкурентов и определение самих конкурентов.

— Демографические факторы (миграция населения, изменения в уровне рождаемости и смертности) воздействуют на уровень спроса.

— Социально-культурные факторы открывают новые возможности перед предприятием.

— Юридические факторы предполагают изменения в законодательстве, которые связаны с производственной деятельностью предприятия [7, с. 64].

Кроме внешних факторов на планирование производственной деятельности предприятия оказывают влияние и внутренние возможности предприятия. На рисунке 3 представлены внутренние факторы, которые влияют на процесс планирования производственной деятельности.

Рис. 3. Внутренние факторы, влияющие на планирование производственной деятельности

В качестве внутренних факторов можно выделить организационную структуру, информационную структуру, структуру кадровых ресурсов, ресурсно-технологическую структуру и т.д.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих, наем, обучение, продвижение кадров, мотивация, стимулирование.

Организационный срез включает в себя распределение прав  и ответственности, иерархию подчинения.

Финансовый срез связан с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации.

Производственный срез рассматривает изготовление продукта, осуществление исследований и разработок, введение новых технологий.

В маркетинговый срез входят процессы, связанные с реализацией продукции (стратегия продвижения продукта на рынке, выбор рынков сбыта и систем распределения) [24, с. 37].

С помощью внутренних факторов возможно достижение поставленных целей предприятия. Внутренние факторы – объективные критерии, которые определяют возможности предприятия по обеспечению собственной конкурентоспособности. К ним можно отнести:

1) потенциал маркетинговых служб;

2) научно-технический потенциал;

3) производственно-технологический потенциал;

4) финансово-экономический потенциал;

5) кадровый потенциал (структуру, профессионально-квалифицированный состав);

6) эффективность рекламы и средств стимулирования сбыта;

7) уровень материально-технического обеспечения;

8) условия хранения, транспортировки, упаковки продукции;

9) подготовку и разработку производственных процессов, выбор оптимальной технологии производства;

10) эффективность производственного контроля, испытаний, обследований;

11) уровень сервисного и гарантийного обслуживания.

Одним из наиболее распространенных методов, позволяющих провести совместное изучение внешней и внутренней среды, является метод SWOT – анализ сильных и слабых сторон предприятия, оценка ее возможностей и потенциальных угроз.

Внешние и внутренние факторы взаимосвязаны между собой. Изменение одного фактора отражается на другом. Например, внедрение новой технологии способствует увеличению конкурентного преимущества, но для осуществления внедрения требуются трудовые ресурсы с определенными знаниями.

Таким образом, определение внешних факторов, влияющих на планирование производственной деятельности, способствует уменьшению негативных последствий. Тогда как внутренние факторы выявляют сильные и слабые стороны производственной деятельности и способствуют увеличению конкурентоспособности предприятия

 

1.2. Принципы эффективного планирования деятельности предприятия

 

Любые виды планирования производственной  деятельности должны отвечать следующим научным принципам.

А. Файоль выделил следующие принципы планирования производственной деятельности: единства, непрерывности, гибкости и точности [11, с. 228].

1. Принцип единства. Этот принцип предполагает, что планирование на предприятии должно быть системным, то есть необходимо осуществлять разработку сводного плана социально-экономического развития предприятия, основанного на отдельных планах его служб и подразделений, связанных с общим планом.
2. Принцип непрерывности. Суть этого принципа заключается в том, что планирование производственной деятельности должно осуществляться без перерывов и разрабатываемые планы должны органично приходить на смену друг другу.

Например, среднесрочные и долгосрочные планы нуждаются в  постоянном пересмотре и корректировании с учетом изменяющихся обстоятельств, а годовые планы должны вытекать из среднесрочных планов.

3. Принцип гибкости. Этот принцип говорит о том, что нужно придать планам и всему процессу планирования способность менять свою направленность в случае возникновения изменений внутреннего или внешнего характера (колебание спроса, изменение цен, тарифов).
4. Принцип точности. Данный принцип предполагает, что разрабатываемое планирование должно быть настолько точным, насколько это доступно для предприятия на данный момент и достаточно для решения возникающих проблем. Степень точности зависит от уровня планирования: чем он ниже, тем выше степень точности.

Позднее Р.Акофф предложил и обосновал еще один принцип – принцип участия.

Принцип участия предполагает, что каждый элемент производственной деятельности, каждое подразделение предприятия является участником планирования.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что эффективное управление предприятием в условиях большой конкуренции не является возможным без осуществления планирования производственной деятельности предприятия, определения ее целей, направлений ее развития.

Выводы.

На основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

Планирование производственной деятельности играет важную роль и является центральным элементом управления предприятием. Планирование производственной деятельности является способом достижения развития предприятия и показателей среды его деятельности, а именно: производства и поставок продукции, потребления и использования ресурсов, рынка продукции и цен, затрат и результатов, денежных потоков и эффективности функционирования.

К основным видам планирования относят стратегическое, тактическое и оперативное планирование. Каждый из них направлен на достижение определенных целей.

В процессе планирования производственной деятельности особое внимание необходимо уделять влиянию внешних факторов на предприятие. Факторы, влияющие на планирование производственной деятельности делят на внутренние и внешние. В свою очередь, внешние факторы подразделяются на факторы прямого воздействия и косвенного воздействия.

 

2. Системный характер планирования на современном производственном предприятии

2.1. Описание предприятия – объекта исследования

ПАО «Северсталь» — крупная горно-металлургическая компания, базовые заводы которой находятся в Вологодской области (г. Череповец). Однако кроме «Череповецкого металлургического комбината» в состав компании входят предприятия, находящиеся в Италии, США, Франции.

О масштабах «Северстали» говорят следующие факты:

1. акции котируются на Лондонской фондовой бирже, ММВБ и в торговой сети CHMF;
2. полученные объемы выручки (свыше 22 миллиардов долларов) и производства стали (более 19 миллионов тонн) позволили занять место лидера среди отечественных компаний металлургической направленности.

Строительство металлургического завода в Череповце велось разными темпами с 1940 по 1947 гг. В 1955 году была получена первая партия чугуна. Именно этот год принято считать началом работы «Череповецкого металлургического завода».

В 1958 году отлили первый слиток стали. С 1959 года здесь функционирует листопрокатный стан, считавшийся самым крупным на европейском континенте. Потому завод превращается в предприятие, производящее полный цикл металлургических операций.

Завод был переименован в комбинат в 1983 году.

В 1993 «ЧМК» перешел в статус АООТ «Северсталь». С этого момента велась активная деятельность по приобретению акций других предприятий. Так, в 1994 году был куплен «Карельский окатыш», в 2000 – «Оленегорский ГОК», в 2003 – «Кузбассуголь» и «Воркутауголь». В 2006 году в «Северсталь» влилось сталелитейное итальянско-французское предприятие «Lucchini», а в 2007 году – золотодобывающая компания «Celtic Resources», находящаяся на территории Казахстана.

В 2008 году ОАО «Северсталь» проходил процесс реорганизации. Итогом стало образование трех дивизионов:

• «Северсталь Российская Сталь» состоит из 6 различных сегментов. Метизный представлен предприятием «Северсталь Метиз», сбытовой – «Северсталь Инвест», трубный — «Ижорским трубным заводом», стальной – «СМЦ Колпино», «ЧерМК» и прочими. Имеется также сегмент заготовки лома, явленный в лице «Вторчермет», и сервисный сегмент, в который входят «ССМ-Тяжмаш» и «Северсталь Стоик».

Данный дивизион ориентирован на выпуск продукции с высокой добавленной стоимостью.

• «Северсталь Ресурс» занимается добычей золота, железной руды и угля. Дивизион состоит из угледобывающих компаний (PBS Coals – на территории США, «Воркутауголь») и железорудных комбинатов «Олкон», «Карельский окатыш». По итогам 2008 года, данные компании выпустили более девяти миллионов тонн железорудных окатышей, свыше 4 миллионов тонн коксующегося угля в концентрате и более 2 миллионов тонн энергетического угля. Кроме того, было добыто шесть тонн золота.
• «Северсталь Интернешнл» — дивизион, состоящий из европейского и североамериканского сегментов. В первый входит «Lucchini Group», представленная итальянской компанией «Lucchini Piombimo» и французской «Lucchini Ascometal». Во второй – 4 интегрированных завода

«Северсталь» сегодня представляет собой компанию международного уровня, занимающуюся выпуском труб, гнутых профилей, сортового проката, проката горяче- и холоднокатаного стального, коксохимической продукции.

Рис. 4. Организационная структура ПАО «Северсталь»

Общая штатная численность ПАО «Северсталь» по состоянию на 31 декабря 2020 года составила 2 218 человек.

В ПАО «Северсталь» в 2021 году планируется увеличение штатной численности персонала по отношению к 2020 году на 10 единиц.

Основные технико-экономические показатели деятельности ПАО «Северсталь» представлены в таблице 2.

Анализ представленных данных в таблице 5 позволяет сделать вывод о том, что в течение рассматриваемого периода ПАО «Северсталь», в целом, оставалось прибыльным предприятием.

Так, величина выручки в 2020 году выросла на 403 034 тыс. руб. (или на 16,48 %) по сравнению с показателем 2019 года.

В то же время выросла и себестоимость оказанных услуг. В 2020 году увеличилась на 311 940 тыс. руб. (или на 14,81%).

В 2019 году наблюдается небольшое превышение темпов прироста себестоимости оказанных услуг над темпами прироста выручки от оказания услуг. Это свидетельствует о снижении эффективности деятельности рассматриваемого предприятия.

Таблица 2

Основные технико-экономические показатели ПАО «Северсталь»

за 2018-2020 гг.

В рассматриваемом периоде наблюдается рост величины управленческих расходов ПАО «Северсталь». За 2020 год увеличение данного показателя составило 52 441 тыс. руб. (или 25,21 %), тогда как в 2019 году – на 47 825 тыс. руб. (или 29,85 %).

Однако следует отметить, что темп прироста в 2020 году гораздо ниже темпа прироста в 2019 г. Это является положительным результатом.

Чистая прибыль ПАО «Северсталь» за 2020 год по данным бухгалтерской отчетности и «Отчета о финансовых результатах за 2020 год ПАО «Северсталь» увеличилась на 24,79 % до 118 494 тыс. руб. с 94 953 тыс. руб. за аналогичный период прошлого года.

На рисунке 5 можно рассмотреть динамику основных показателей деятельности ПАО «Северсталь» в 2018-2020 гг.

Рис. 5. Динамика основных показателей  деятельности ПАО «Северсталь» в 2018-2020 гг.

Анализ экономических показателей показал, что плановая выручка ПАО «Северсталь» от реализации продукции, работ и услуг составляет 2,9 млрд.руб., из них выручка от предприятий ПАО АНК «Башнефть» составляет 2,5 млрд.руб. (86% от общей выручки).

В целом по ПАО «Северсталь» сформирован положительный финансовый результат. Плановая чистая прибыль составляет 19,4 млн.руб.

2.2. Реализация принципов эффективного планирования на современном производственном предприятии.

 

Для определения соответствия системы планирования производственной деятельности предприятия ПАО «Северсталь» рассмотренному подходу, необходимо проанализировать, как осуществляется планирование на данном предприятии, а именно: рассмотреть внешние факторы, внутренние возможности предприятия, осуществление производственной деятельности, провести анализ состава основных средств предприятия, рассмотреть осуществление финансового планирования и проанализировать экономические показатели предприятия.

Для того, чтобы воспользоваться внешними возможностями, предприятию необходимо иметь определенный внутренний потенциал.

На первом этапе планирования, предложенного нами, происходит определение миссии организации, целей предприятия.

Миссия организации – производить энергию для нужд Общества с максимальной эффективностью, социально ответственно, с заботой об окружающей среде!

Главной целью деятельности ПАО «Северсталь» является получение предприятием максимальной прибыли в результате оказания конкурентоспособных услуг, в полной мере удовлетворяющих стремительно меняющиеся запросы потребителей.

Для достижения поставленных целей необходимо обеспечить решение следующих задач:

— постоянное изучение потребительских запросов, изучение рыночного спроса на оказываемые услуги, улучшение системы их оказания;

— постоянное совершенствование производственных процессов и самих услуг за счет внедрения новых технологий;

— выбор наиболее надежных поставщиков, разделяющих цели предприятия и обеспечение их вовлечения в деятельность предприятия по улучшению качества оказываемых услуг;

— постоянное повышение квалификации работников предприятия;

— формирование из всех работников предприятия единой команды, объединенной задачей обеспечения стабильного качества и повышения результативности работы предприятия;

— обеспечение разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества предприятия и повышения результативности функционирования данной системы.

В целом, этап определения внешних и внутренних факторов соответствует первому этапу планирования, предложенному В.А. Семиглазовым. Можно отметить, что разработка оптимальных планов предприятия ПАО «Северсталь» строится на результатах анализа текущего состояния внешней и внутренней среды данного предприятия, с учетом тенденций развития рынка и наиболее опасных конкурентов, а также с учетом временных факторов.

Однако следует отметить, что предприятие уделяет недостаточно внимания оценке сильных и слабых сторон своей деятельности.

Третий этап планирования, согласно В.А. Семиглазову, ПАО «Северсталь» планирование производственной деятельности начинается с составления прогноза развития предприятия на ближайшие пять лет. Прогноз развития предприятия на ближайшие 5 лет отражается в стратегическом плане развития предприятия.

Необходимо отметить, что объектами стратегического плана ПАО «Северсталь» являются рыночная стратегия предприятия, показатели темпов его развития, задачи по совершенствованию производственной и организационной структуры предприятия, его кадровое развитие повышение финансовой устойчивости, новые услуги.

Таким образом, стратегический план развития ПАО «Северсталь» содержит общую стратегию предприятия с четким указанием целей и наиболее важных целевых показателей, обозначением миссии предприятия, а также основных направлений его последующего развития и годовых программ развития.

Выработанная общая стратегия развития ПАО «Северсталь» затем конкретизируется до задач и оформляется в виде плана действий на ближайшие 5 лет.  Затем каждое из представленных в плане действий положение формулируется в виде конкретного задания оперативного плана.

В настоящее время стратегия развития ПАО «Северсталь» включает в себя:

— опытно-экспериментальное производство инновационных распределительных узлов по новым технологиям и их реализация под собственным брендом;

— осуществление технического перевооружения производства и на этой основе обеспечение повышения конкурентоспособности оказываемых услуг, увеличение объемов оказания услуг, освоение новых рынков сбыта в России и за рубежом.

Рассмотрим более подробно осуществление производственной деятельности на изучаемом предприятии.

Поставки сырья осуществляются согласно концепции Just In Time (Точно в срок), которая заключается в синхронизации поставок с процессами производства. Необходимые для оказания услуг материалы передаются в производство небольшими партиями и непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя склад. Основными преимуществами данной системы являются короткий производственный цикл, высокая оборачиваемость активов, а также низкие издержки хранения необходимых производственных запасов.

В настоящее время оказание услуг потребителям ПАО «Северсталь» осуществляется на основании еженедельных заявок от заказчиков, поступающих на предприятие в течение предшествующей недели. Каждую среду формируется перечень объектов, от которых поступили заявки на предоставляемые рассматриваемым предприятием услуги. Сами услуги оказываются в течение недели. На предприятии используется следующие виды планов:

— план оказания услуг на год, ориентированный на определение годовой потребности предприятия в материальных, трудовых и финансовых ресурсах и определяющий стратегию закупки сырья, материалов, комплектующих и т.д.;

— план оказания услуг на квартал, представляющий собой среднесрочный план, ориентированный на уточнение и детализацию годового плана;

— план оказания услуг на месяц, ориентированный на выполнение заказов на оказание услуг  клиентам ПАО «Северсталь» в необходимом количестве с минимальными совокупными затратами.

Важно отметить, что в ПАО «Северсталь» разработан и широко используется стандарт «Планирование основной деятельности предприятия», посредством которого устанавливается единый порядок планирования различных сторон его основной деятельности.

Процесс планирования в ПАО «Северсталь» организуется по методу встречного потока. Данный метод заключается в том, что сначала высшее руководство временно устанавливает «верхние» цели, а затем на их основе нижестоящие уровни (отделы компании) четко разрабатывают подцели и подпланы для проверки того, возможно ли реализовать «верхние» цели.

Далее начинается обратный поток — снизу вверх: планы нижних уровней поэтапно координируются и сводятся воедино. Этот процесс заканчивается тем, что руководство окончательно определяет цели и планы. Подобная организация работы предполагает активное участие всех отделов компании в системе планирования и может гарантировать, что планы, которые формируется, таким образом, являются достаточно реальными и более чем выполнимыми.

Производственная деятельность на основных производственных участках во многом определяется производственной структурой. На основных участках она построена по технологическому принципу, т.е. каждый из участков специализируется на выполнении части общего технологического процесса.

Такой принцип организации производственной деятельности обеспечивает технологическую специализацию каждого участка, облегчает руководство участками и их обслуживание, и является в условиях предприятия весьма рациональным.

Приемы и методы организации управления в каждом из производств ПАО «Северсталь» имеют свою специфику, однако общая схема производственной структуры подразделений предприятия может быть представлена следующим образом (рисунок 6).

Структурной единицей производственного участка, цеха является бригада. По степени функционирования все производственные бригады делятся на специализированные и комплексные. Специализированные состоят из рабочих одной профессии для выполнения технологически однородных работ. Комплексные бригады состоят из разнородных рабочих, охватывающих весь процесс производства на данном подразделении.

Рис. 6. Производственная структура цеха

В зависимости от длительности производственного цикла в ПАО «Северсталь» существуют бригады сменные, которые работают в одну смену, и сквозные, то есть состав бригад разделен  для работы в несколько смен, что позволяет сократить потери при передаче смен за счет сокращения времени на подготовку рабочего места и уменьшить незавершенное производство и выдержать суточный график.

В своей деятельности производственные бригады руководствуются плановыми заданиями, установленными бригаде, производственно-технической документацией, коллективным договором, правилами внутреннего трудового распорядка и другими нормативными документами производств ПАО «Северсталь».

Организационное проектирование бригад разрабатывается ООТиЗ на основании проектно-технической документации. Исходной документацией при разработке проекта бригады являются: технический проект, планировка технологического оборудования и техпаспорта оборудования, карты технологического процесса, проектные нормы времени, так же инструкции, положения, процедуры, стандарты, регламенты.

Руководство бригадами осуществляется мастером – непосредственным руководителем коллектива и производства. В помощь назначается старший рабочий.

Для улучшения производственной деятельности предприятия, повышения конкурентоспособности была внедрена система менеджмента качества в соответствии с требованиями МС ИСО 9001.

Применение системы менеджмента качества позволяет улучшить результаты деятельности предприятия и обеспечить прочную основу для инициатив, ориентированных на устойчивое развитие.

Потенциальными преимуществами для предприятия применения системы менеджмента качества являются:

1) способность стабильно предоставлять продукцию и услуги, которые удовлетворяют требованиям потребителей;

2) создание возможностей для повышения удовлетворенности потребителей;

3) направление усилий на риски и возможности, связанные со средой и целями организации;

4) возможность продемонстрировать соответствие установленным требованиям системы менеджмента качества.

Также на предприятии разрабатываются ТУ (технические условия) на оказываемые услуги и осуществляется их сертификация, происходит непрерывный процесс освоения нового оборудования и технического перевооружения существующего.

Что касается плана продаж ПАО «Северсталь» то, он разрабатывается на основе определенных в стратегическом плане развития предприятия целевых показателей с учетом анализа требований, предъявляемых рынком, особенностей занимаемого предприятием рыночного сегмента, а также с учетом результатов анализа объемов оказанных услуг за предыдущий год. В описательной части плана продаж ПАО «Северсталь» находят отражение:

— описание системы сбыта услуг предприятия с указанием конкретных компаний, привлекаемых к реализации оказываемых ПАО «Северсталь» услуг;

— обоснование необходимого объема инвестиций для организации качественного оказания услуг и покрытия издержек ПАО «Северсталь»;

— выявление перечня предполагаемых действий конкурентов с указанием наиболее существенных элементов стратегии противодействия им;

— обоснование цены на оказываемые ПАО «Северсталь» услуги.

Что касается перспективного плана разработки нового ассортимента, то он разрабатывается специалистами ПАО «Северсталь» на ближайшие 3 года на основе стратегического плана развития данного предприятия и результатов анализа рынка энергопотребления.

В перспективном плане разработки нового ассортимента находят отражение мероприятия по следующим направлениям:

— создание нового ассортимента услуг и освоение технологий их оказания;

— совершенствование уже оказываемых ПАО «Северсталь» услуг.

В системе стратегического, тактического и оперативного планирования финансовое планирование играет важную роль. На предприятии данное планирование осуществляется финансово-экономическим отделом. В состав системы финансового планирования ПАО «Северсталь» входят:

— финансовый бюджет, отражающий предполагаемые источники финансовых средств предприятия и наиболее важные направления их использования в предстоящем периоде;

— операционный бюджет, отражающий планируемые предприятием операции на предстоящий период;

— бюджет продаж, отражающий месячный план и квартальные объемы продаж услуг в натуральных и стоимостных показателях;

— бюджет реализации, отражающий ожидаемый поток финансовых средств от оказания услуг;

— бюджет коммерческих расходов, размер которого соотносится с планируемыми объемами оказания услуг;

— бюджет производственных запасов, в котором содержится вся необходимая информация для составления прогнозного баланса;

— бюджет общепроизводственных накладных расходов, отражающий объем всех затрат, связанных с оказанием услуг;

— бюджет общехозяйственных расходов, отражающий расходы, связанные с управлением предприятием в целом, а также расходы на водоснабжение, освещение, ремонт и амортизацию основных средств и т.д.;

— бюджет движения денежных средств, составляемый с целью планирования денежных потоков ПАО «Северсталь» и позволяющий планировать сроки и размер временного недостатка денежных средств, и как эффективно распоряжаться временно свободными денежными средствами.

Также с целью планирования показателей прибыли и рентабельности ПАО «Северсталь» финансовая служба данного предприятия составляет бюджет доходов и расходов. Это чрезвычайно важно для разработки планов дальнейшего эффективного использования получаемой предприятием прибыли для целей инвестирования, а также для погашения банковских займов и кредитов.

Вывод:

Таким образом, проанализировав систему планирования производственной деятельности ПАО «Северсталь», можно сделать вывод, что планирование производственной деятельности является неотъемлемой частью управления предприятием и достижения поставленных целей, как в краткосрочные периоды, так и в долгосрочные.

Сравнивая систему планирования ПАО «Северсталь» с рассмотренными в теоретической части этапами, которые предложил В.А.Семиглазов, можно сказать, что этап анализа исходных позиций соблюдается. В процессе него определяются внешние и внутренние факторы, влияющие на процесс планирования производственной деятельности предприятия. Также этап определения миссии и целей предприятия, предложенный нами, осуществляется на предприятии. Однако мало уделяется внимание анализу сильных и слабых сторон предприятия.

Согласно третьему этапу по Семиглазову В.А. в планировании производственной деятельности ПАО «Северсталь» выстраиваются стратегические, перспективные и оперативные виды планирования.

 

Заключение

 

В заключение можно сделать следующие выводы:

В настоящее время необходимо признать, что планирование производственной деятельности играет важную роль и является центральным элементом управления предприятием. Планирование производственной деятельности является способом достижения развития предприятия и показателей среды его деятельности, а именно: производства и поставок продукции, потребления и использования ресурсов, рынка продукции и цен, затрат и результатов, денежных потоков и эффективности функционирования.

В работе было выявлено множество достоинств планирования производственной деятельности, среди которых выделяют то, что именно планирование производственной деятельности предприятия показывает перспективу его развития, позволяет осуществлять координацию усилий, прилагаемых для достижения поставленных перед предприятием целей, повышает готовность предприятия реагировать на происходящие изменения рыночной ситуации, позволяет более четко сформулировать обязанности и обозначить круг ответственностей всех руководителей предприятия

Изучение экономической литературы позволяет выделить основные виды планирования производственной деятельности и рассмотреть их. К основным видам планирования относят стратегическое, тактическое и оперативное планирование. Каждый из них направлен на достижение определенных целей.

В процессе планирования производственной деятельности особое внимание необходимо уделять влиянию внешних факторов на предприятие. Факторы, влияющие на планирование производственной деятельности делят на внутренние и внешние. В свою очередь, внешние факторы подразделяются на факторы прямого воздействия и косвенного воздействия.

Анализ существующей системы планирования производственной деятельности показал, что ПАО «Северсталь» тщательно подходит к его осуществлению. Согласно стратегии в планировании производственной деятельности ПАО «Северсталь» выстраиваются стратегические, перспективные и оперативные виды планирования.

 

Список использованных источников и лтературы

 

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: учебное пособие / М.М. Алексеева. – М.: Финансы и статистика, 2018. – 120 с.
2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2018. – 288 с.
3. Бурлаков М.И. Внутрифирменное планирование на предприятии: учебник / М.И.Бурлаков. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 248 с.
4. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: учебник / В.А.Горемыкин. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 452 с.
5. Давыдов Р.М. Особенности планирования производственной деятельности предприятия в современных условиях [Электронный ресурс] / Р.М. Давыдов // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. – 2017. – №16.
6. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: учебное пособие / Н.Л. Зайцев. – М.: ИНФРА-М, 2020. – 455 с.
7. Кантор Е.Л., Маховикова Г.А. Экономика предприятия / Е.Л.Кантор, Г.А.Маховикова. – СПб.: Питер, 2017. – 224 с.
8. Ковалевский A.M. Перспективное планирование на промышленных предприятиях и в производственных объединениях / А.М.Ковалевский. М.: Экономика, 2019. – 320 с.
9. Курганская Н.И., Волкова Н.В., Вишневская О.В. Планирование и анализ производственной деятельности предприятия: учебное пособие / Н.И.Курганская, Н.В. Волкова, О.В.Вишневская. – Ростов н/Д: Феникс, 2018. – 311 с.
10. Лущикова А.П. Планирование на предприятии: учебное пособие / А.П. Лущикова. – Прокопьевск, ГУ КузГТУ, 2020. – 102 с.
11. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление предприятием: Справочное пособие / И.И.Мазур, В.Д.Шапиро. – М.: Высшая школа, 2019. – 875 с.
12. Малюк В.И., Немчин А.М. Производственный менеджмент: учебное пособие / В.И. Малюк, А.М. Немчин. – СПб.: Питер, 2017. – 288 с.
13. Морозова Т.Г., Тикулькин A.B. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учебное пособие / Т.Г.Морозова, А.В.Тикулькин. – М.: ЮНИТИ-ДИАНА, 2019. – 318 с.
14. Одинцова Л.А. Планирование на предприятии: учебник / Л.А.Одинцова. – М.: Издательский центр «Академия», 2019. – 272 с.
15. Организация производства и управления предприятием: учебник / Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родионов В.Б. и др. — М.: ИНФРА-М, 2019, – 544 с.
16. Парамонов П.Ф. Экономика предприятий: учебное пособие / П.Ф. Парамонов, В.В. Бут, Г.Н. Барсукова, И.Е. Халявка. – Краснодар: КГАУ, 2018. – 331 с.
17. Планирование на предприятии: учебное пособие / Т.Г. Рыжакина; Томский политехнический университет. − Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2020. – 195 с.
18. Раздорожный A.A. Управление организацией (предприятием): учебник / A.A. Раздорожный. – М.: Изд-во «Экзамен», 2020. – 637 с.
19. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г.В. Савицкая. – М.: Новое знание, 2019. – 358 с.
20. Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: учебник / В.К.Скляренко, В.М. Прудников. – М.: ИНФРА-М, 2020. – 528 с.
21. Стуловский А.Е. Планирование деятельности производственных предпринимательских организаций: автореф. дис. канд. экон. наук: 08.00.05 / Стуловский Альберт Евгеньевич. – М., 2011. – 171 с.
22. Ушаков И.И. Бизнес-планирование / И.И. Ушаков. – СПБ.: Питер, 2019. – 580 с.
23. Хан Д.П. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Д.П. Хан. – М: Финансы и статистика, 2017. – 799 с.
24. Экономика предприятия / Т.А. Симунина, Е.Н. Симунин. – М.: КНОРУС, 2019. – 365 с.
25. Экономика организаций: учебник для вузов / Ю.Ф. Елизаров. – М.: «Издательство «Экзамен», 2019. – 495 с.
26. Экономика предприятия: учебник / В.И.Титов, — М.: Эксмо, 2020. – 416 с.
27. Экономика предприятия (фирмы): учебник / О.И. Волков, О.В. Девяткин. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 601 с.
28. Экономика предприятия: учебник для вузов / А.Е. Карлик, М.Л. Шухгальтер. – СПб.: Питер, 2020. – 464 с.
29. Экономика предприятия: учебник для вузов / Х. Ширенбек. – СПб.: Питер, 2018. – 848 с.
30. Экономика предприятия: учебное пособие / В.П. Грузинов, В.Д. Грибов. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 208 с.
31. Экономика предприятия: учебное пособие / В.П. Волков, А.И. Ильин, В.И. Станкевич. – М.: Новое знание, 2016. – 677 с.
32. Экономика предприятия: учебное пособие для вузов / И.Э. Терзинев, С.А. Покунова, Н.Н. Савченко, С.Г. Фалько; под ред. С.Г. Фалько. – М.: Дрофа, 2018. – 368 с.
33. Экономика предприятия (организации): учебник / О.В.Баскакова, Л.Ф. Сейко. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2020. – 372 с.