Курсовая работа на тему «Особенности управления персоналом в гостиничном бизнесе»

ВВЕДЕНИЕ
1 Теоретические аспекты управления персоналом в гостиничном бизнесе
1.1 Сущность и значение системы управления персоналом в отеле
1.2 Методы управления персоналом, используемые в гостиничном бизнесе
1.3 Особенности подбора персонала в сфере гостиничного бизнеса
2 Исследование системы управления персоналом в гостинице ЗАО «Олимпия»
2.1 Анализ численности и состава персонала в гостинице ЗАО «Олимпия»
2.2 Требования к обслуживающему персоналу в предприятия гостеприимства
2.3 Оценка процесса управления персоналом в гостинице
3 Совершенствование управления персоналом в гостинице ЗАО «Олимпия»
3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию процесса управления
3.2 Рекомендации по совершенствованию отбора персонала гостиничного предприятия
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Одной из причин кризиса в российской экономике является недоста-точный уровень мобильности людских ресурсов предприятий, неспособ-ность систем управления адаптироваться к постоянным изменениям внеш-ней среды в рыночной экономике. Иностранный бизнес за последние 30-40 лет коренным образом изменил отношение к человеческим ресурсам и их роль в коммерческом успехе.
Опыт многих компаний подтверждает большую важность эффектив-ного управления человеческими ресурсами для экономического успеха корпорации. К сожалению, в нашей стране культура управления персона-лом еще далека от мирового уровня.
Система управления персоналом, сложившаяся при плановой эконо-мике, не могла полностью удовлетворить требованиям, предъявляемым к ней рыночной экономикой. В настоящее время появились работы, направ-ленные на устранение этого пробела в теории и практике российского ме-неджмента. Так, можно выделить труды российских ученых Р.3 Акберди-на, А.Я. Кибанова, В.И. Бовыкина, О.С. Виханского, Л.И. Евенко и ряда других, которые на основании анализа богатого зарубежного и отече-ственного опыта и положения дел в российской экономике создают теоре-тическую и методологическую основу для формирования эффективных си-стем управления персоналом на российских предприятиях.
Большое внимание в научной литературе уделяется принципам по-строения системы управления персоналом на предприятии. Однако в су-ществующей практике нет общепринятых подходов к принципам управле-ния персоналом в гостиничном бизнесе, а также подходов к оценке осуще-ствимости инвестирования в человеческие ресурсы в сфере услуг.
Современная гостиничная компания предоставляет потребителям не только услуги по размещению и питанию, но также широкий спектр транспорта, связи, развлечений, экскурсионных услуг, медицинских, спор-тивных услуг, салонов красоты и т. l. Фактически, гостиничные компании в структуре туризма и индустрия гостеприимства выполняют ключевые функции, поскольку они формируют и предлагают потребителям ком-плексный гостиничный продукт, в формировании и продвижении которого все сектора и элементы индустрии туризма и гостеприимства. Исходя из этого, законно выделять гостиничную индустрию или гостиничный бизнес как крупнейший интегрированный компонент индустрии туризма и госте-приимства и рассматривать его самостоятельно.
Одним из основных направлений формирования стратегических кон-курентных преимуществ в гостиничном бизнесе является предоставление услуг более высокого качества по сравнению с конкурирующими аналога-ми.
Объект исследования – управление персоналом в гостиничном бизне-се.
Предмет исследования – управление персоналом в гостиничном биз-несе.
Цель работы – особенности управления персоналом в гостиничном бизнесе.
Для достижения поставленной цели были поставлены следующие за-дачи:
1. Рассмотреть понятие, функции и концепции управления персо-налом;
2. Ознакомиться с требованиями к персоналу гостиничного пред-приятия и его служебными обязанностями;
3. Рассмотреть систему управления персоналом в гостинице;
4. Проанализировать системы подбора персонала и обучение и развитие персонала на предприятиях индустрии гостеприимства на при-мере ЗАО «Олимпия»;
5. Составить мероприятия по улучшению процесса подбора пер-сонала в ЗАО «Олимпия»;
6. Составить рекомендации по профессиональной подготовке и переподготовке персонала на предприятиях индустрии гостеприимства в ЗАО «Олимпия».
Практическая значимость заключается в возможности применения разработанных мероприятий по улучшению процесса подбора персонала и рекомендаций по профессиональной подготовке и переподготовке пер-сонала в гостиничных предприятиях.
Структура курсовой работы определяется логикой исследования и поставленными задачами. Она состоит из введения, 3 глав, 8 параграфов, заключения и списка литературы.

1 Теоретические аспекты управления персоналом в гостиничном биз-несе

1.1 Сущность и значение системы управления персоналом в отеле

Сегодня увеличение продуктивности бизнеса напрямую сопряжено с осуществимостью рационализации труда персонала. Значительно данный факт сопряжен с целевой установкой сектора услуг: обслуживанием людей, удовлетворением их потребностей и учетом пристрастий.
Значимой спецификой туристического продукта, которая отличает его в первую очередь от промышленных товаров, характеризуется массовое вовлечение персонала в производственный процесс (рисунок 1). Сотрудники организаций (предприятий общественного питания, гостиниц, предприятий автотранспорта и т. д.), которые принимают туристов, оказывают услуги, путем посредничества являющиеся частью продукта.

Рис. 1. Структура туристического продукта
Индустрия туризма неповторима тем, что персонал является частью туристического продукта, ввиду чего основные стремления руководства в сфере туризма обязаны направляться на управление персоналом (челове-ческими ресурсами) [22]. Так, термин «управление персоналом» на Западе в современности зачастую заменяется определением «управление челове-ческими ресурсами». Данный факт определяется тем, что люди рассматри-ваются как важный элемент актива организации, а капиталовложения на их обучение и переподготовку, создание благоприятных условий для дея-тельности, оплату, повышение квалификации – как специфичная форма ка-питаловложения.
Но, в противовес этому, укоренение автоматизации, рационализации труда, использования компьютерных технологий, реорганизации всей ра-боты сервисных предприятий и компаний ведут к уменьшению штата. Не-взирая на это, управляющие сферы обслуживания и туризма недвусмыс-ленно подтверждают, что квалифицированные знающие работники явля-ются главным достоянием любого предприятия. Но не все компании об-ращают должное внимание на работу с персоналом. Иногда руководство в большей степени обеспечивает инвестирование рекламы, вместо выделения средств на повышение квалификации сотрудников.
Управление людскими резервами — один из приоритетнейших ответв-лений усилий туристических организаций и является важной нормой эко-номического успеха. Оно создает благоприятную среду, в которой реали-зуется трудовой потенциал, развиваются способности, люди довольны проделанной работой и общественным признанием своих достижений. В следствии чего в области управления персоналом акцент переходит от тех-нократических подходов, жестко регулирующийся понятиями трудового процесса, к систематическому подходу, основанному на долгосрочном развитии трудовых возможностей рабочих.
Кадры или персонал — это главный ресурс организации, выполняю-щий различные производственные и экономические функции.
Персонал всевозможных организаций многообразен, поскольку лю-ди отличаются своими приобретенными и естественными характеристика-ми. Группы сотрудников, выделенные на их основе, формируют механизм персонала организации или, другими словами, ее социальную структуру, что может являться аналитической или статистической [18].
Статистический механизм персонала отображает его распределение по категориям и группам должностей.
Аналитический механизм выражается по принципу определенных ис-следований и расчетов и делится на общие и частные. В контексте общего механизма персонал классифицируется в соответствии с такими характери-стиками, как образование, стаж работы, профессия; Частный механизм отображает сопоставление частных групп работников.
Управление персоналом — это целенаправленное, комплексное вли-яние на подразделение, целью которого является обеспечение качественно-го микроклимата для инициативного, творческого и сознательного труда частных его работников, ориентированного на осуществление целей ком-пании.
Принцип управления персоналом — аппарат теоретико-методологических позиций, настроенных на понимание и определение це-лей, содержания, задач, принципов и методов, критериев управления пер-соналом и структуры его исполнения в определенных обязательствах дея-тельности организации (рис. 2).
Рис. 2. Концепция управления персоналом

Со стороны методологии управления персонал, персонал организа-ции рассматривает как объект управления, организация порядка отдель-ных лиц для достижения собственных и организационных целей [17].
Система управления персоналом облегчает достижение определен-ных цели, функций организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных взаимоотношения управляющих и специ-алистов во время разработки, обоснования, реализации и принятия управ-ленческих вопросов.
Технология управления персоналом подозревает структуризацию отбора, найма, профориентацию и адаптацию, прием персонала, оценку его бизнеса, управление своей деловой карьерой, обучение, профессио-нальное и служебное продвижение, управление конфликтами и стрессами, мотивацию и организацию работы, обеспечение социального развития ор-ганизации, освобождение персонала и других.
С точки зрения функций, технического оборудования и инструмен-тов, уровня подготовки кадровых служб недостаточно, как и прежде, только для оформления заказов на зачисление сотрудников, отобранных управляющим более высокого уровня и хранением информации о персо-нале. Сложность содержится в том, чтобы в области людских ресурсов услуги поэтапно превращались в центры для разработки и осуществления стратегии организаций труда [16]. Это обозначает, что возникает необхо-димость помочь им в становлении бизнеса посредством найма высококва-лифицированных работников, оценки производственной деятельности и повышения оплаты труда планирования их карьеры, т.е. установления си-туаций комплексного развития способностей персонала.

1.2 Методы управления персоналом, используемые в гостиничном бизнесе

В практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции, которые были разработаны в рамках трех основных подходов к управлению — экономических, органических и гума-нистических. Положительная роль гуманистического подхода в понимании организационной реальности заключается в следующем [10].
1. Культурологическое представление организации предоставляет менеджерам согласованную систему понятий, с помощью которой они мо-гут сделать свой повседневный опыт понятным. Это позволяет рассматри-вать определенные типы действий как нормальные, предсказуемые и, сле-довательно, избегать проблем, стоящих за многими человеческими ценно-стями и действиями.
2. Идея организации как культурного феномена позволяет нам по-нять, как с помощью каких символов и значений осуществляется совмест-ная деятельность людей в организационной среде.
Если экономические и организационные подходы подчеркивают структурную сторону организации, то организационные и культурные по-казывает, как вы можете создать организационную реальность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, обряды и т. д. Если раньше многие ме-неджеры считали себя в первую очередь людьми, создающими структуры и описания работы, которые координируют действия или создают схемы мотивации своих сотрудников, теперь они могут смотреть на себя как на людей, которые выполняют символические действия, направленные на со-здание и развитие определенных значений.
Гуманистический подход также позволяет переосмыслить характер отношений организации с окружающей средой в том смысле, что органи-зации способны не только адаптироваться, но и изменять свою среду, ос-новываясь на собственном восприятии самих себя и своей миссии. Развитие стратегии организации может превратиться в активное строительство и трансформацию окружающей действительности.
В рамках этого подхода есть понимание того, что эффективное орга-низационное развитие — это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей [16].
Экономический подход к менеджменту породил концепцию исполь-зования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место зани-мают технические (в общем, инструментальные, то есть направленные на овладение методами работы), а не управленческую подготовку людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между четко очерченными частями целого, имеющими определенный по-рядок [15]. По сути, организация представляет собой набор механических отношений, и она должна действовать как механизм: эффективно, надежно и предсказуемо.
К основным принципам использования трудовых ресурсов относятся следующие:
1) обеспечение единства руководства — подчиненные получают при-казы только от одного начальника;
2) соблюдение строгой вертикали управления — цепочка команд от начальника к подчиненному нисходит сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решений;
3) установление необходимого и достаточного количества контроля — количество людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблем для общения и координации;
4) соблюдение четкого разделения персонала и линейных структур организации — персонал, отвечающий за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять полномочия, предоставляе-мые линейными менеджерами;
7) достижение подчинения индивидуальных интересов единому делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоян-ного мониторинга;
8) обеспечение равенства на всех уровнях организации, основанных на благожелательности и справедливости, для того, чтобы побудить со-трудников эффективно выполнять свои обязанности;
В рамках органического подхода последовательно сложились:
1) концепция управления персоналом и
2) концепция управления человеческими ресурсами.
Это органический подход, который изложил новую перспективу управления персоналом, исключив этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и заработной платы [9]. Кадровая функция от регистрации и контроля постепенно ста-новилась развитием и распространялась на поиск и подбор сотрудников, планирование карьеры, значимое для организации цифр, оценку сотруд-ников административного аппарата, повышение их квалификации.
Концепция управления персоналом основана на органической орга-низационной культуре. С преобладанием органической организационной культуры руководитель в ходе своей деятельности обычно руководствует-ся следующими стереотипами:
— Работники в первую очередь занимаются социальными потребно-стями и приобретают чувства идентичности только в своих отношениях с другими;
— Рационализация производства и узкая специализация приводят к тому, что работники видят смысл своей производственной деятельности не в самой работе, а в социальных отношениях, которые формируются в процессе труда;
— Рабочие чаще реагируют на воздействие своих товарищей, чем на инициативы руководства;
— Сотрудники склонны позитивно реагировать на инициативы руко-водства, когда они учитывают социальные потребности своих подчинен-ных и, прежде всего, необходимость общественного признания.
Концепция управления человеческими ресурсами, принятая в каче-стве модели для описания организационной реальности функционирова-ния человеческого мозга, позволила нам рассмотреть организацию как со-вокупность деталей, связанных линиями управления, связи и контроля [18].

1.3 Особенности подбора персонала в сфере гостиничного бизнеса

К основным функциям управления персоналом в организациях гос-тиничной сферы можно отнести следующие: формирование кадровой по-литики компании и создание системы документов, отражающей эту кадро-вую политику; проектирование должностей, определение структуры пер-сонала и требований к работникам; подбор персонала; оценку и аттеста-цию персонала; вывод и перемещение работников; обучение и профессио-нальное развитие работников (проведение тренингов); работу с кадровым резервом, планирование карьеры работников; совершенствование оплаты и стимулирование труда; нематериальную мотивацию работников; обеспе-чение в работе с кадрами требований действующего трудового законода-тельства; кадровое делопроизводство; формирование корпоративной культуры компании и управление внутрифирменным климатом.
Необходимость хорошо подготовленных работников, имеющих опыт работы в индустрии гостеприимства, и проблема высокой рабочей силы предопределяют актуальность эффективного планирования персонала. В последние годы планирование персонала стало столь же важным вопросом в управлении предприятием, как и финансовое планирование. Он опреде-ляется как «процесс предоставления организации необходимого количе-ства квалифицированного персонала, взятого на правильные позиции в нужное время».
Кадровая функция распространяется на поиск и подбор сотрудни-ков, планирование карьеры, значимое для организации цифр, оценку со-трудников административного аппарата, повышение их квалификации [8].
Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных эта-пов, где главное — совпадение спроса и предложения: анализ существующе-го персонала; оценка ожидаемых изменений в поставках персонала в за-планированный период времени; прогноз спроса на персонал в планируе-мый период; принятие мер для обеспечения наличия необходимого персо-нала в нужное время (совпадение спроса и предложения).
Выбор сотрудников может осуществляться двумя способами. Первое — продвигать тех, кто уже работает на предприятии, а второй — путем при-влечения кандидатов извне. Преимущества найма в организации включа-ют: возможность продвижения по службе; низкая стоимость ввода; знание производства; знание сотрудников и их возможностей; быстрая замена по-чты; свободные места для молодежи. Недостатки набора в рамках органи-зации включают: сокращение выбора; высокие затраты на обучение; «Промышленная слепота» (на предприятии недостатки не видны); разоча-рование среди коллег (например, соперничество); замену мест и продви-жение в должности только «ради мира и спокойствия».
Важнейшими элементами работы с персоналом гостиницы являются периодические тренинги, которые позволяют формировать отношения со-трудничества между сотрудниками, предоставлять услуги в соответствии со стандартами и в нестандартных ситуациях, улучшать отношения между подразделениями.

2 Исследование системы управления персоналом в гостинице ЗАО «Олимпия»

2.1 Анализ численности и состава персонала в гостинице ЗАО «Олим-пия»

Из компетенции персонала, его профессиональных и личных качеств зависит стабильное развитие как организации, так и самого общества. В этой связи необходимо создавать и использовать в фирмах современные и эффективные технологии для отбора и найма персонала. Такие технологии создаются с учетом внешних факторов (ситуации на рынке труда, состоя-ния экономики страны и мира и др.) и внутренних факторов (периодов жизненного цикла компании, ее положения в отрасли и других). Многие ученые рекомендуют разработку профессиональных требований с учетом определения будущих навыков сотрудника, расчета экономического эф-фекта применения и создания (или адаптации) эффективных методов оцен-ки и отбора работников по отношению к определенной организации и др [13].
Для примера рассмотрим гостиницу ЗАО «Олимпия» в городе Са-ранск. Гостиница ЗАО «Олимпия» оказывает услуги в сфере гостиничного обслуживания физических лиц, а также должностных лиц.
Например, важный элемент подбора персонала в данной гостинице представляет собой выбор и подбор персонала и методов, используемых в этом. Отбор персонала в гостиницу ЗАО «Олимпия» базируется на уста-новлении надлежащего резерва кандидатов на все должности и специаль-ности, из которых организация выбирает для этого более подходящих со-трудников. Эта работа в отеле ЗАО «Олимпия» осуществляется буквально по всем специальностям. Надлежащий объем работы по найму значитель-но фиксируется расхождением между уже имеющейся рабочей силой и бу-дущей потребностью в ней. Здесь учитываются такого рода показатели как оборот, увольнение из-за истечения срока действия трудового договора, выход на пенсию и др.
В функции найма сотрудников в гостинице ЗАО «Олимпия» реали-зуются внутренние и внешние рынки труда, т.е. они включают либо своих сотрудников, либо сотрудников извне [7].
Можно полагать, что внутренний рынок является более предпочтительным выбором. «Старый» сотрудник не нуждается в адаптации к обстановке работы гостиницы. Кроме того, невозможно не учитывать стремление каждого сотрудника двигаться по служебной лестнице.
Рис.3. Анализ источников подбора персонала в гостинице ЗАО «Олимпия»

Анализ источников подбора персонала в гостинице ЗАО «Олимпия» показал, что 42% — газеты и журналы, 40% — ресурсы сети Интернет, 13% — знакомые через сотрудников отеля и только 5% через агентства по трудо-устройству (рис 3). Невысокий процент подбора персонала через агентства трудоустройства говорит о высокой стоимости данных услуг.
Данные рис.4, отображают, что основным и главным критерием при отборе персонала в гостинице ЗАО «Олимпия» является образование и производственный опыт — 50%, 25% — манера разговора 19% — это поведе-ние (манера держаться) и целеустремленность — 6%. Проанализировав данную диаграмму, можно сделать вывод о том, что образование и опыт является на сегодняшний день в гостинице самым актуальным критерием при отборе кадров.
Рис.4 Актуальность критериев отбора персонала в гостинице ЗАО «Олимпия»

Первичная подготовка отдельных сотрудников в гостинице ЗАО «Олимпия» осуществляется по методу четырехуровневого обучения:
Первым шагом является подготовка. На этом этапе инструктор — спе-циально обученный работник для обучения (из числа самых опытных и коммуникативных работников) знакомится с новичками, готовит их психо-логически, создает непринужденную и дружескую атмосферу.
Второй этап — это представление. На этом этапе инструктор вводит новичков во внутреннюю структуру гостиницы, показывает основные услуги и возможности, организацию служебных помещений и вкратце объясняет, какой спектр функций выполняют сотрудники гостиницы.
Третья ступень — теоретическое обучение. Этот этап обычно прово-дится в помещении комнаты отдыха, оборудованной видео техникой. Обу-чающиеся получают глубокие теоретические знания в области трудовой дисциплины, техники безопасности труда. Инструктор демонстрирует обучающие видео фильмы и подробно объясняет каждую производствен-ную ступень отдельно.
Четвертая ступень — практическое обучение. На этом этапе обучаю-щиеся получают практические навыки работы в определенных службах гостиницы. Инструктор показывает и объясняет (до 90% информации за-поминается при использовании этого приема). Затем обучающиеся пробу-ют работать сами, а инструктор обращает внимание на их ошибки, объяс-няет почему они происходят и как их устранить.
Аналитика методов профессионального обучения в гостинице «Олимпия» показала, что 66% обучения происходят на рабочем месте, сюда относятся самостоятельное обучение, инструктаж старшего по обу-чению, лекции, ученичество и наставничество и другое. 34% обучения происходит вне рабочего места, это деловые игры в коллективе, лекции, рассмотрение практических ситуаций, а также самостоятельное обучение.
При расчете основных технико-экономических показателей деятель-ности гостиницы ЗАО «Олимпия», выяснились негативные изменения, а именно, несмотря на рост объема реализации услуг, наблюдается ухудше-ние показателей эффективности деятельности предприятия — рентабельно-сти деятельности и рентабельности продаж.
Так же выяснился ряд недостатков в организационной структуре от-дела кадров. Для лучшей работы по подбору, отбору кадров необходимо ввести полноценную службу отдела кадров, так как один управляющий не может в полную силу выполнять эту обязанность, т.к. имеет ряд других обязанностей в гостинице [19].
По результатам анализа структуры гостиницы ЗАО «Олимпия» можно сделать вывод, что наибольшее внимание администрации гостини-цы должно уделяться мотивации персонала, то есть внедрению стимулов и вознаграждений, увеличению заработной платы, улучшению социального пакета. Выполнения данных рекомендаций может помочь уменьшить теку-честь персонала на данном предприятии [13].
Кроме этого были названы и другие причинами текучести кадров в гостинице ЗАО «Олимпия». В основном это: чрезмерные требования, не-понятные шансы на рост должности, слишком много работы (переработ-ка), низкие доходы, слишком много физических нагрузок, разочарование в ожиданиях, недостаточное обеспечение.

2.2 Требования к обслуживающему персоналу в предприятия госте-приимства

Рассмотрим структуру должностной инструкции.
Раздел 1. Общие положения. В этом разделе указаны методы назна-чения и увольнения, подчинения сотрудников, а также документы, кото-рыми руководство будет руководствоваться в своей деятельности.
В описании должно быть указано, что информация, полученная со-трудником в ходе деятельности, не подлежит раскрытию, за исключением тех, которые специально разрешены для распространения.
Раздел 2. Функциональные обязанности. В этом разделе перечислены функциональные обязанности работника и его права, необходимые для выполнения этих обязанностей.
Раздел 3. Ответственность. В этом разделе перечислены виды ответ-ственности, которые несет сотрудник за качество и своевременность вы-полняемой им работы, нарушения трудовой дисциплины, утраты или по-вреждения имущества и доверенных ему документов в соответствии с тру-довым законодательством и местными актами. Материально ответственные сотрудники в обязательном порядке заключают договор о полной индиви-дуальной или коллективной (бригадной) материальной ответственности.
В соответствии с действующим законодательством Российской Феде-рации сотрудник несет ответственность за:
1) распространение сведений конфиденциального характера, потерю документов, содержащих такие сведения, нарушение установленных пра-вил обращения с конфиденциальной информацией (ст. 13.11 Кодекса Рос-сийской Федерации об административных правонарушениях (КоАП РФ), ст. 137 Уголовного кодекса Российской Федерации (УК РФ));
2) собирание сведений, составляющих коммерческую тайну, путем похищения документов, подкупа или угроз, а равно иным незаконным способом (ст. 183 УК РФ);
3) использование лицом, выполняющим управленческие функции в коммерческой организации, своих полномочий вопреки законным интере-сам этой организации и в целях извлечения выгод и преимуществ для себя или других лиц либо нанесения вреда другим лицам, если это деяние по-влекло причинение существенного вреда правам и законным интересам граждан или организаций (п. 1 ст. 201 УК РФ);
4) неправомерный доступ к охраняемой законом компьютерной ин-формации, т. е. информации на машинном носителе, в электронно-вычислительной машине (ЭВМ), системе ЭВМ или их сети, если это деяние повлекло уничтожение, блокирование, модификацию либо копирование информации, нарушение работы ЭВМ, системы ЭВМ или их сети (ст. 272 УК РФ).
Что касается квалификационных требований, в этом разделе указаны требования к образованию, знаниям, навыкам, обучению. Знание может быть, как общим, так и конкретным (например, знание иностранного язы-ка, знание определенных нормативных документов внешнего и внутренне-го характера, умение работать с людьми, навыки работы с организацион-ным оборудованием для различных целей, включая ПК, организационные и аналитические навыки, навыки общения) [12].
Условия работы могут включать поездки в командировки, распреде-ление средств связи, требования к оборудованию на рабочем месте, необ-ходимость установки программного обеспечения и другие условия, свя-занные с выполнением служебных обязанностей.
Описание должностных обязанностей составлено в одном графиче-ском стиле в соответствии с требованиями, установленными в организации.
Приведем пример должностной инструкции.
Примерная должностная инструкция управляющего гостиницы.
Управляющий формирует работу и обеспечивает экономическую эффективность гостиницы.
Основные положения:
1) подчинение. Управляющий напрямую подчиняется владельцу;
2) Замена. Управляющий заменяется заместителем управляющего;
3) прием и увольнение. Управляющий назначается на должность и увольняется по распоряжению владельца [21].
Должностные обязанности
1. Управляет в соответствии с действующим законодательством производственную, хозяйственную и финансово-хозяйственную деятель-ность гостиницы, несущую полную ответственность за последствия приня-тия решений, безопасное и эффективное использование имущества гости-ницы, а также финансовые и экономических результатов его деятельности.
2. Организует работу и эффективное взаимодействие всех струк-турных подразделений и производственных подразделений, направляет свою деятельность на:
1) соответствие предоставляемых услуг мировым стандартам в це-лях завоевания отечественного и зарубежного рынка;
2) рост объемов сбыта услуг;
3) обеспечение сохранности и содержание в исправном состоянии помещений и имущества в соответствии с правилами и нормами эксплуа-тации, бесперебойной работы оборудования, благоустройства и комфорт-ности;
4) увеличение прибыли, улучшение качества и конкурентоспособ-ности;
5) повышение эффективности работы;
6) соблюдение санитарно-технических и противопожарных требо-ваний.
3. Осуществляет контроль качества обслуживания клиентов в со-ответствии с классом отеля, учета, распределения и надлежащего исполь-зования жилых помещений и вакансий, а также соблюдения паспортного режима.
4. Обеспечивает выполнение гостиницей всех обязательств перед региональными и местными бюджетами, поставщиками, клиентами и кре-диторами, включая банковские учреждения, а также деловые и трудовые договоры (контракты) и бизнес-планы.
5. Организует производственно-хозяйственную деятельность на основе широкого использования передовых технологий и технологий, прогрессивных форм управления и организации труда, обоснованных стандартов материальных, финансовых и трудовых затрат, исследований рынка и передового опыта (отечественных и зарубежных) в целях улучше-ния технического уровня и качества услуг во всех отношениях, экономиче-ской эффективности их производства, экономических затрат всех видов ре-сурсов.
6. Принимает меры обеспечения гостиницы квалифицированным персоналом, рационального использования и развития своих профессио-нальных знаний и опыта, создания безопасных и здоровых условий труда.
7. Обеспечивает правильное сочетание экономических и администра-тивных методов лидерства, единоначалия и коллегиальности при обсужде-нии и разрешении вопросов, материальных и моральных стимулов для повышения эффективности производства, применяя принцип материально-го интереса и ответственности каждого сотрудника к порученной ему за-даче и результаты работы всей команды, своевременных выплат заработ-ной платы.
8. Решает вопросы, связанные с финансово-хозяйственной и произ-водственной и хозяйственной деятельностью гостиницы, в пределах, предоставляемых ей законодательством прав, поручает проведение опре-деленных мероприятий другим должностным лицам — заместителю руко-водителя, руководителю шеф-повара ресторана.
9. Обеспечивает ведение и своевременное представление отчетов об экономической и финансовой деятельности гостиницы.
10. Обеспечивает соблюдение закона в деятельности гостиницы и осуществление ее экономических и экономических отношений, использо-вание правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, укрепление договорной и финансовой дисциплины, регулирование социально-трудовых отношений.
11. Защищает имущественные интересы гостиницы в суде, арбит-раже, органах государственной власти и управления.
Положения о подразделениях и должностных инструкциях начинают действовать с момента их утверждения руководителями предприятия (ор-ганизации) и перестают быть эффективными с момента утверждения новых версий этих документов или приказов (распоряжений) об отмене, реорга-низации существующее подразделение или сокращение штатных единиц [7]. Ознакомление сотрудников организации с этими документами осу-ществляется под подписью. Оригиналы подписей персонала для ознаком-ления с положениями о подразделениях и должностных инструкциях направляются руководителем подразделения в отдел кадров организации или предприятия в течение трех рабочих дней с даты утверждения распо-ряжения (инструкции), которые являются хранящиеся в блоке в течение всего срока службы в этом подразделении.
Положения о подразделениях и должностных инструкциях, утра-тившие свою силу, хранятся в архиве в течение периода, установленного номенклатурой дел организации или предприятия. Вместе с этими доку-ментами хранятся подписи сотрудников о ознакомлении с упомянутыми выше документами.
Когда создается новое подразделение, положения о подразделении и должностных инструкциях утверждаются и вводятся в действие приказом руководителя организации или предприятия.
Если небольшое количество сотрудников задействовано во вновь со-зданном подразделении, описание действий, задач и функций подразделе-ний и функциональных обязанностей сотрудников должно быть приложе-но к описанию должностных обязанностей и нормам о подразделении, со-здаваемом отдельный исполнительный заказ. В то же время, крайний срок для разработки и представления для утверждения правил о разделении и должностных инструкциях (не более трех месяцев после создания) должен указываться в распоряжении подразделения.
Если вновь созданное подразделение имеет сложную внутреннюю структуру, то положения для всех структурных подразделений в этом подразделении также являются обязательными для заказа на создание но-вого подразделения организации или предприятия.
Когда персонал организации (подразделения) увеличивается на всех вновь принятых сотрудников и сотрудников, переведенных с других должностей, составлены описания должностных обязанностей [6]. Описа-ние работ для всех сотрудников утверждается и вводится в действие специ-альным приказом (распоряжением) руководителя организации или струк-турного подразделения. Разработка и координация должностных ин-струкций осуществляется в соответствии с внутренними правилами, уста-новленными в каждой организации.
Основные обязанности сотрудников в этой области включают:
1) обеспечение встречи и переселения поселенцев;
2) работа поселений с гостями для размещения и обслуживания;
3) выполнение других обязанностей, связанных с деятельностью службы приема и размещения.
Уровень образования работников в индустрии гостеприимства может быть совершенно различным: от среднего профессионального до высшего профессионального образования, что необходимо для менеджеров и управляющих.
Третий уровень квалификации работников в гостиничном бизнесе со-стоит из следующих должностей: руководителя службы приема и разме-щения, старшего администратора и других.
Деятельность сотрудников этого уровня напрямую связана с управ-лением приемом и проживанием гостей, контролем за исполнением обя-занностей сотрудниками этой службы [11].
Работники подсектора «Обслуживание гостиничного фонда» также различаются по уровням должностей.
Таким образом, к первому квалификационному уровню относятся должности уборщиков и горничных, прачечных и химчисток.
Второй квалификационный уровень должностей работников подсек-тора «Обслуживание гостиничного фонда» состоит из следующих должно-стей: старшая горничная, портной и др.
Третий квалификационный уровень должностей работников:
1) начальник (менеджер) службы гостиничного фонда;
2) дежурный по этажу;
3) руководители бельевой и химчистки.
Все эти работники заняты в обслуживании гостиничного фонда гос-тиницы и имеют различный уровень образования.
Требования, которые предъявляются к обслуживающему персоналу гостиниц, можно условно разделить на пять основных групп:
1) профессиональная подготовка;
2) знание иностранного языка;
3) правила поведения;
4) медицинские показатели и требования;
5) униформа.
Рассмотрим каждую группу требований более подробно.
Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квали-фикации являются обязательными для всех работников в организации ту-ризма и услуг. Степень подготовки персонала должна соответствовать уровню услуг, предоставляемых компанией.
Знание иностранного языка также является чрезвычайно важным фактором. Уровень знаний персонала иностранных языков варьируется в зависимости от статуса гостиницы [22].
Персонал гостиницы должен соблюдать правила поведения. Таким образом, персонал, обслуживающий постояльцев, должен создать госте-приимную, теплую дружескую атмосферу, должен проявлять терпение и сдержанность по отношению к каждому клиенту.
При приеме персонала необходимо соблюдать все медицинские по-казатели и требования. Сотрудники должны пройти обязательные меди-цинские осмотры (экзамены) для получения специального сертификата.
Персонал любых категорий должен носить фирменные одежды (уни-формы), в некоторых случаях требуется личный значок с указанием фами-лии и имени. Форма сотрудников должна быть безупречной и аккуратной.
В гостиничных комплексах должны быть продовольственные комна-ты и комнаты отдыха для персонала.
В условиях рыночной экономики наиболее востребованной является работа с персоналом, основанная на заинтересованности в количестве и качестве труда, повышении квалификации и профессионализме [10]. Воз-растает важность интересов, мотивов и стимулов. Сначала, после назначе-ния сотрудников, оборот рабочей силы увеличивается, это связано с неза-щищенностью, с которой столкнулся сотрудник изначально в новом месте. Процесс внедрения предполагает адаптацию нового сотрудника к новой работе, предоставленной ему.

2.3 Оценка процесса управления персоналом в гостинице

Работа гостиниц немыслима без кадровой политики, которая опреде-ляет конкретные действия по управлению персоналом. Кадровая политика является частью общей политики организации и согласуется с концепцией ее развития. Несомненно, обучение персонала в области гостиничных услуг объективно связано с необходимостью практической ориентации и активизации образовательного процесса [5]. Специалисты этой сферы должны развивать свои способности для разработки независимых реше-ний, адекватных новой реальности, навыкам действий в условиях неопре-деленности, творческого и инновационного потенциала. Персонал гости-ницы соответствует определенным требованиям, которые являются добро-вольными. Несмотря на это, требования к качеству услуг должны соблю-даться в гостиницах, которые не входят в эту категорию.
Стандарты гостиничных услуг должны разрабатываться с учетом потребностей основных групп жителей и учитывать конкретные виды дея-тельности конкретной гостиничной компании. Персонал гостиниц постоян-но находится в процессе общения с клиентами, друг с другом и, следова-тельно, должен обладать навыками общения.
Популярность гостиницы зависит не только от его географического положения и внутренней структуры, но и от квалификации персонала. Без квалифицированного персонала гостиницы не может получить прибыль, даже если она расположена в самом живописном месте в мире. Гость оста-нется недоволен, если он находится в лучшей комнате, но в то же время он плохо поддерживается. Поэтому выражение «Кадры решают все» уместно в гостиничном бизнесе [22].
Коммуникативная сторона общения — это процесс обмена информа-цией и понимания ее. Особенно важно знать и соблюдать этические нормы или правила поведения, принятые в обществе. При общении с гостями со-трудники гостиницы должны быть вежливыми, тактичными, сдержанными. Основными нормами официальной этики сотрудников гостиничного пред-принимательства являются: сдержанность, терпение, самообладание, хо-рошие манеры и культура речи, умение избегать конфликтных ситуаций, готовность быстро реагировать на комментарии гостей; вежливость, веж-ливость, сердечность, спокойствие доброй воли, самокритика, стрессо-устойчивость. Решение любого недоразумения не может вступить в спор с гостем. Принимая иностранных гостей, они не только представляют куль-туру страны, но и создают условия пребывания, которые соответствуют современному международному уровню обслуживания. Важную роль в гостиничной индустрии играют требования не только для профессионалов, но и для личных качеств сотрудников.
Вернемся к приведенному выше примеру. Направление развития персонала гостиницы «Олимпия» уделяется достаточно много внимания. Для гостеприимного обслуживания клиентов требуются квалифицирован-ные исполнители, поэтому основными приоритетами кадровой политики являются выбор лучших специалистов на рынке труда, а также перспек-тивные молодые специалисты, профессиональное развитие сотрудников и мотивация их к повышению эффективности и качества работы [23].
В отеле «Олимпия» существуют следующие основные принципы ра-боты с персоналом:
1. Привлечение лучших специалистов;
2. Поощрение достижения высоких результатов;
3. Создание благоприятных условий для профессиональной саморе-ализации работников;
4. Объективная оценка работы всей команды в целом и каждого со-трудника в частности;
5. Компания заботится о здоровье и благополучии и социальной за-щите своих сотрудников.
Планирование персонала осуществляется как в интересах организа-ции, так и в интересах ее персонала. Прогнозирование потребности и пер-сонала основано на данных о доступных и планируемых рабочих местах, плане организационных и технических мероприятий, штатном расписании и плане вакансий. План открытия и закрытия дат новых вакансий ежеквар-тально направляется управляющим по персоналу для утверждения Гене-ральному директору.
Гостинца ориентируется на развитие и выращивание собственных кадров. Набор новых сотрудников производится преимущественно на начальные позиции. Для этого привлекаются выпускники по специально-стям «Гостиничное дело», «Менеджмент организации» с определенным объемом специальных знаний и высоким уровнем английского языка. Гос-тиница стремится привить молодым специалистам необходимые для рабо-ты в гостиничной сфере навыки в процессе работы и обучения [5].
Система адаптации новых сотрудников, работающих в гостинице «Олимпия», имеет ряд отличительных особенностей. Обучение в период адаптации включает следующие методы:
— Наставничество (в течение одного года наставник из его подразде-ления прикрепляется к новому сотруднику);
— Самообучение (библиотека, видеофильмы, CD-ROM, специальные образовательные компьютерные программы);
— Тренинги в учебном центре.
В последние 3 года текучесть кадров в гостинице «Олимпия» сокра-тилась практически вдвое (Табл. 1).
Таблица 1. Анализ движения персонала в гостинице «Олимпия»

Наибольшее внимание уделяется отраслевым тренингам. Этот вид обучения, в основном, ориентирован на опытных сотрудников и направ-лен на обобщение и углубление их знаний по любым конкретным вопро-сам [4]. Обучение по этой теме включает в себя множество методов:
— лекции и семинары, проводимые внутренними тренерами, гости-ничными специалистами или приглашенными специалистами (58%);
— командирование сотрудников (25%);
— выпуск регулярных информационных и аналитических отчетов для внутреннего использования (27%).
Гостиница проводит квалифицированную кадровую политику, что позволяет повысить конкурентоспособность отеля за счет трудовых ресур-сов.

3 Совершенствование управления персоналом в гостинице ЗАО «Олимпия»

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию процесса управ-ления

Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем будущем, можно видеть, что стратегическое значение приобретает все большее зна-чение в обеспечении лидерства, но традиционные классические методы ра-боты с персоналом, такие как планирование в области персонала, исполь-зование рабочей силы, повышение уровня навыков, управление персона-лом, остаются.
Для оптимизации процесса отбора и найма предлагается ввести две должности, отвечающие за набор и отбор при найме персонала. Персона-лу предлагается нанять в отдел управления персонал извне.
Обязанности руководителя проектируемого отдела включают в себя основную задачу управления персоналом, заключающуюся в формирова-нии количества и состава сотрудников, которые отвечают специфике дея-тельности предприятия и могут обеспечить основные цели его развития в предстоящий период. Руководитель отдела также должен решать все во-просы в пределах предоставленных прав и поручать выполнение опреде-ленных производственных и экономических функций другим должност-ным лицам своим заместителям, а также функциональным и производ-ственным подразделениям организации [24].
Для улучшения системы найма персонала в гостинице «Олимпия» можно предложить следующие виды мероприятий:
1. Разработка единого стандарта отбора.
Здесь подразумевается выделение ключевых признаков «подходя-щих» кандидатов для работы в гостинице «Олимпия». Это не портрет «идеального кандидата в целом», а именно подходящий для этой конкрет-ной компании с ее реальной корпоративной культурой.
2. Приведение стандарта отбора управляющим.
Это мероприятие включает в себя обучение руководителей департа-ментов ответственности за принятие решений о приеме в единицу работни-ка.
3. Качественное информирование кандидатов, принятых в организа-цию.
Самая правильная, точная информация должна быть предоставлена кандидату, в котором гостиница «Олимпия» действительно интересуется всеми этапами взаимодействия с ним — от специалиста по набору персонала до лица, принимающего окончательное решение.
Эти меры помогут снизить текучесть кадров, повысить производи-тельность труда, культуру управления, координировать работу всех отде-лов, сократить потери рабочего времени, улучшить культуру производ-ства, уровень трудовой дисциплины и, наконец, объем и качество продук-ции.

3.2 Рекомендации по совершенствованию отбора персонала гостинич-ного предприятия

Профессиональная подготовка представляет из себя, в частности, направленную подготовку, конечной целью которой является предостав-ление предприятию достаточного количества сотрудников, профессио-нальные качества которых полностью соответствуют производственным и коммерческим целям предприятия. Обучение персонала требуется в случа-ях, когда: работник приходит на предприятие; работник назначается на новую должность или наделен новой работой; у работника не хватает навыков для выполнения своей работы; происходят серьезные изменения в экономике предприятия или во внешней среде [2]. Целенаправленное про-фессиональное развитие персонала зависит от полноты, точности и акту-альности существующей или полученной информации.
Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля с целью обеспечения соответствия квалификации персонала требованиям произ-водства.
Переподготовка персонала с использованием современных методов с использованием различных технических средств обучения формирует си-стемное мышление, развивает способность принимать самостоятельные решения, высокую степень независимости, активность, стремление к само-развитию. Использование активных методов обучения в переподготовке персонала способствует развитию способностей людей выполнять постав-ленные перед ними задачи качественно и эффективно.
Необходимо ввести меры по улучшению квалификации сотрудников. Усовершенствованное обучение заключается в углублении профессио-нальных знаний, квалификации и навыков, полученных в процессе обуче-ния.
Не менее важна процедура аттестации, проверка качества сотрудника проверяется, и определяется степень его квалификации для требований его или ее назначенного положения [26]. В то же время рабочие сертифициро-ваны как таковые, а не только результаты их деятельности. Таким обра-зом, обеспечивается всесторонняя оценка их качеств. Аттестация играет важную роль в решении вопросов продвижения и размещения персонала, создании резерва и разработке программ повышения их квалификации, подготовке рекомендаций по кадровой политике и пересмотре расписания кадров. В то же время аттестация может быть мерой как обучения, так и переподготовки персонала отеля.
Еще одна рекомендация по обучению и переподготовке персонала может быть проведение тренингов, во-первых, она направлена на сопо-ставление персонала с гостиничными стандартами, а во-вторых, на повы-шение навыков продаж, навыки презентации и т. д. Такие тренинги осо-бенно важны для отделов продаж, отдела бронирования и других отделов.
При планировании профессиональной подготовки (переподготовки) персонала необходимо учитывать результаты и последовательную оценку аналогичных проектов, которые уже были выполнены [1]. Важно, чтобы процесс обучения как непрерывный процесс стал частью работы отеля. Обучение должно не только влиять на новичков, но также должно приме-няться к старому персоналу для повышения их квалификации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В наше время гостиничная индустрия — это отрасль с высоким уров-нем конкуренции. Создаются новые концепции для полного удовлетворе-ния потребностей определенных групп потребителей. Предприятия созда-ются, и через некоторое время некоторые из них не выдерживают конку-ренции и выходят из бизнеса. В гостиничной экономике слово «сервис» означает систему мер, обеспечивающих высокий уровень комфорта, удо-влетворяющий самым разнообразным бытовым, экономическим и куль-турным потребностям гостей. И каждый год эти запросы и требования к услугам увеличиваются. И чем выше культура и качество услуг для гостей, тем выше имидж гостиницы, тем привлекательнее она для клиентов и, что не менее важно сегодня, тем успешнее будет процветание гостиницы [25].
Важная ответственность гостиниц — это создание репутации высокого качества обслуживания. Высокое качество обслуживания клиентов обеспе-чивается коллективными усилиями сотрудников всех гостиничных услуг, постоянным и эффективным контролем со стороны администрации, рабо-той по совершенствованию форм и методов обслуживания, изучением и внедрением передового опыта, нового оборудования и технологий, рас-ширением ассортимента и совершенствованием качество предоставляемых услуг.
В условиях сегодняшней конкуренции предприятия индустрии госте-приимства, если они хотят выжить, не могут больше опираться на тради-ционные неэффективные консервативные методы управления персоналом.
В качестве основного решения проблемы гостиниц по снижению за-нятости в гостиничном фонде предлагается систематически проводить ана-лиз качества предоставляемых гостиничных услуг, чтобы оперативно реа-гировать на меняющиеся требования потребителей. В долгосрочной пер-спективе эта система создаст основу для предоставления услуг более высо-кого качества по сравнению с конкурирующими аналогами, что, в свою очередь, повысит уровень посещаемости и финансовых показателей гости-ниц.
В данной работе представляются некоторые данные, которые могут быть полезны менеджерам компаний и кадровым службам при формиро-вании кадровой политики, разработке системы привлечения, мотивации и повышения уровня приверженности персонала. Проведение подробных исследований в компании может действительно выявить барьеры, препят-ствующие полному возвращению персонала, что приведет к текучести кадров, что стимулирует возникновение конфликтных ситуаций.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гости-нично-ресторанном бизнесе. — М.: Дашков и К, 2016. -368с.
2. Анискин Ю.П. Общий менеджмент: Учебник по общей теории менеджмента. – М.: РМАТ, 2015. – 283 с.
3. Байлик С.И. Гостиничное хозяйство: организация, управление, обслуживание. – Киев: Альтерпресс, 2017. – 374 с.
4. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управле-ния. // Экономист. 2015. № 4. С. 28-31.
5. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консуль-тант директора. — 2016. — №4.
6. Виханский О.С. Стратегическое управление. — М.: Гардарики, 2015. — 296с.
7. Виханский О.С., Наумов П.И. Менеджмент. – М.: Изд-во МГУ, 2015. – 221 с.
8. Волгин Н. ВИЛАР: Мотивационная основа эффективного тру-да. // Человек и труд. — 2017. — №4.
9. Ганов К.В. Экспресс — адаптация работников на предприятии// Бизнес без проблем. Персонал — 2015.-№11.
10. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Нов-город: НИМБ, 2017.- 412 с.
11. Ефремова М. В. Основы технологии туристского бизнеса: Учебное пособие. – М.: «Ось – 89», 2016. – 252с.
12. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управлении персоналом. Настольная книга менеджера. — М.: Экзамен, 2015. -254с.
13. Ильина Е.Н. Туроперейтинг: организация деятельности: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 256с.
14. Искусство управления персоналом – ключевое звено ор-ганизации или древо строгих нормативов? — /Деловой экспресс. – 2017. — №11.
15. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. — Мн.: ООО «Новое знание», 2017. — 310с.
16. Квартальнов В.А. Туризм: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 320с.
17. Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность — М.: Изд. ЭКСМО-Пресс, 2014 — 684с.
18. Лесник А.Л., Мацицкий И.П., Чернышев А.В. Организа-ция и управление гостиничным бизнесом. — М.: Аспект Пресс, 2017. — 265с.
19. Мишин А.К., Третьякова Н.А. Единая служба управле-ния персоналом современной организации. Методические ре-комендации. Москва, 2014.
20. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. – М.: Экономика, 2017. – 284 с.
21. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. М.: Аспект-Пресс, 2017. – 278 с.
22. Самыгин С.И., Столяренко А.Д. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие: Феникс, 2017.
23. Уокер Д. Введение в гостеприимство. – М.: ЮНИТИ, 2017. – 282 с.
24. Управление персоналом организации: Учебник для студ. вуз. / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 296 с.
25. Экономика организации (предприятия): Учебник лдя ву-зов/под ред. В. А. Швандара-М.: ЮНИТИ –ДАНА, 2017.-608.
26. Экономика предприятия: Учебник/Под ред. Проф. Н. А. Сафронова.-М.: Юрист, 2017.