Введение.
Глава I. Теоретические основы управления проектами в IT-сфере.
1.1 Понятие и сущность управления проектами.
1.2 Особенности организации управления проектами.
1.3 Специфика управления проектами в сфере IT.
Глава II. Организация управления проектом создания корпоративного сайта компании «Пять плюс».
2.1 Предпроектный анализ
2.2 Формирование целей проекта.
2.3 Рабочая группа проекта и организация ее работы.
2.4 Этапы реализации проекта.
2.5 Оценка эффективности и рисков проекта.
Заключение.
Список использованных источников.
Приложения.
Введение
Актуальность темы работы связана с тем, что в настоящее время, в условиях роста количества коммерческих организаций и предлагаемых ими услуг, углубления конкуренции на потребительском рынке компании должны одновременно сохранять высокую конкурентоспособность и экономить на издержках, не потребляя излишних ресурсов. Совместить эти две задачи помогает автоматизация и информатизация некоторых процессов. К ним относятся и реклама, и продажи, и управление качеством. Определенную пользу в автоматизации процессов может давать корпоративный сайт, который может быть и «лицом» компании, и способом продвижения ее услуг, и одним из инструментов продаж.
Поэтому проекты, связанные с созданием корпоративных сайтов, в настоящее время достаточно популярны. Обычный заказ сайта у веб-дизайнера может не решить проблем и не удовлетворить всех потребностей фирмы, особенно, ведущей достаточно масштабный бизнес. Поэтому для создания наиболее оптимального сайта лучше организовать данный процесс как проект, с группой, перед которой ставятся определенные цели. Именно это, такой проект в IT-сфере и рассматривается в практической части работы.
Важна правильная организация управления проектом, чтоб можно было бы учесть все мнения членов группы, являющихся специалистами, сформировать наиболее правильный подход в формировании, наполнении, размещении, продвижении корпоративного сайта. Для этого требуется определить цели, подобрать команду, организовать ее работу и отчетность, спланировать этапы реализации проекта, произвести предварительный расчет эффективности и рисков реализации проекта.
Цель курсовой работы – на основе имеющихся теоретических подходов разработать проект создания корпоративного сайта для компании ООО «Пять плюс», занимающейся услугами кейтеринга (доставкой обедов в офис).
Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:
– рассмотреть понятие и сущность управления проектами;
– охарактеризовать особенности организации управления проектами;
– раскрыть специфику управления проектами в сфере IT;
– провести предпроектный анализ для ООО «Пять плюс»
– сформировать цели проекта;
– описать особенности структуры и управления рабочей группой проекта, организации ее работы;
– описать этапы реализации проекта;
– произвести оценку эффективности и рисков проекта.
Объект исследования – ООО «Пять плюс» (г.Москва), занимающееся услугами кейтеринга (доставкой готового питания в офисы).
Предметом исследования выступают экономические отношения по поводу управления проектами в IT-сфере (в создании корпоративных сайтов).
Методологической основой курсовой работы явились труды известных российских и зарубежных авторов – специалистов в области управления проектами, таких как: В.Грекул, С.В.Маслова, Е.Г.Непомнящий, М.В. Ньюэлл, О.С. Тугаев, С.А. Мишин и другие.
В первой главе работы рассматриваются теоретические основы управления проектами в IT-сфере, а во второй главе рассматривается проект создания корпоративного сайта компании ООО «Пять плюс».
Глава I. Теоретические основы управления проектами в IT-сфере
1.1 Понятие и сущность управления проектами
В первую очередь, необходимо ответить на вопрос, что является проектным управлением и в чем его сущность и основные особенности. Для этого сначала необходимо дать определение понятию «проект». Под ним (от латинского proectus – то есть, «брошенный впереди» или «выступающий вперёд») Б.А. Райзбергом и его соавторами понимается определенная идея, образ, замысел, которая воплощена в форму описания, обоснована расчётом, чертежами, раскрывающими сущность данной идеи, замысла, возможность ее практической реализации[1].
В своде знаний по управлению проектами PMI (США) указано, что под проектом понимается некоторое предприятие, где изначально установлены целями, достижение которых и определяет завершение проекта[2]. У Английской ассоциации проект-менеджеров имеется определение, что проектом следует считать отдельное предприятие, имеющее определенные целями, как правило, включающие требования относительно времени, стоимости, качества достигаемых результатов[3]. В германском DIN 69901 дается нормативное определение проекта как предприятия или намерения, в значительной степени характеризующегося неповторимостью условий в совокупности, куда относятся заданная цель, временные и ресурсные ограничения, разграничения с другими намерениями, специфика организации осуществления[4]. При этом, во Всемирном Банке в «Оперативном руководстве» № 2.20 для поддерживаемых проектов дается определение проекта как комплекса взаимосвязанных мероприятий, которые предназначены для достижения за заданный период времени при установленном бюджете поставленных задач при четко определенных целях (в качестве которых Всемирный банк рассматривает увеличение и реконструкцию производительных мощностей в экономической и социальной инфраструктуре, повышение их сохранности и улучшение использования, оказание технической помощи в подготовке, реализации и руководстве проектами, обучении кадров, в представлении финансовых средств, услуг и содействия в подготовке и реализации проектов[5]. Евразийский стандарт управления проектами-2012 трактует понятие проект как «уникальное предприятие для создания нового продукта, услуги, системы осуществляемое в условиях установленной ответственности и ограничений по ресурсам»[6].
То есть, в целом, можно сделать выводы, что основными признаками проекта являются:
– проект имеет определенную цель;
– проект имеет определенные временные ограничения его осуществления (начало, продолжительность, конец);
– проект имеет определенные ресурсные ограничения (человеческие, финансовые, материальные и т.п.);
– проекты в разных сферах имеют разную специфику управления ими.
В целом, выделяются основные характеристики проектов, которые можно представить как:
– сроки выполнения работ по проекту;
– объемы работ по проекту;
– стоимость реализации проекта (затраты, себестоимость) и прибыль по нему, откуда определяется эффективность проекта;
– качество работ по проекту;
– риски и надежность проекта;
– жизнеспособность проекта;
– конкурентоспособность проекта;
– общественная (социальная) значимость проекта[7].
Выделяют также конкретные характеристики или «компоненты проекта»:
1) состав работ (их объем, структура, описание);
2) взаимосвязь работ, которые определяют структуру проекта;
3) временные рамки и режим реализации проекта;
4) ресурсы проекта;
5) бюджет (смета) проекта – конкретные выделенные финансовые ресурсы;
6) ограничения, которые определяют специфику проекта, его составляющих элементов[8].
Теперь вернемся, собственно, к понятию «управления проектами». В упомянутом выше евразийском стандарте указано, что проектным менеджментом называется системное применение методов и инструментов управления проектами, программами и портфелями проектов для получения заданных результатов[9]. Из того же подхода исходят и другие авторы[10]. В американском стандарте указано что управление проектами являет собою «искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта»[11]. Подобные же определения имеются в британском стандарте[12], немецком стандарт[13].
Иными словами, под управлением проектами понимается системное применение методов и инструментов управления в для цели получения заданных результатов проекта. К основным критериям оценки вариантов реализации проекта относятся срок и стоимость достижения результата по каждому варианту[14]. А сами цели проекта и предполагаемое качество их реализации обычно и являются основными ограничениями в оценке имеющихся вариантов. При этом, в ниже представленной таблице показано отличие управления проектом как процесса от «рутинной» деятельности любой организации (то есть, ее бизнес-процессов):
Таблица 1
Различия проектов и бизнес-процессов в деятельности организации[15]
| Элемент | Бизнес-процесс | Проект |
| Работы, взаимодействия, ресурсы, роли | Привычные, повторяющиеся, ограниченные утвержденным регламентом по каждому процессу | Новые, изменяющиеся разовые, разнородные, межфункциональные |
| Окружение | Привычное, стабильное | Новое, изменяющееся |
| Основные элементы жизненного цикла | Реализация | Планирование, реализация, контроль, завершение |
| Приоритеты и оценка эффективности деятельности | Воспроизводство, эффективность – достижение промежуточных функциональных результатов | Достижение цели, эффективность –достижением установленных конечных целей |
| Изменения | Превращение ресурсов в продукт | Целенаправленное изменение внутренней среды, в которой проект реализуется |
Иными словами, что следует из таблицы 1, если в рамках бизнес-процесса (работы определенного подразделения, занятого определенными функциями) имеются регламенты на относительно долгий срок, привычное и стабильное окружение и деятельность, в целом, не меняется, направлена на достижение функционального результата, то при управлении проектом изменения – реальность, работы – новые, среда – изменяющаяся, и эффективность определяется именно достижением поставленной цели, управление производится по всем этапам – от планирования до завершения проекта.
1.2 Особенности организации управления проектами
Управление проектами связано со спецификой самих проектов. Специфика может быть очень разной, поэтому классификация проектов представлена в Приложении 1. Подобная классификация проектов необходима для выявления групповых закономерностей, разработки универсальных приемов в управлении проектами с учетом их типологических особенностей. При этом, определение того, к какому именно типу может быть отнесен проект, помогает предвидеть определенные трудности, специфические требования, условия реализации данного проекта.
Собственно же применение проектного менеджмента выгодно в таких случаях реализации проектов:
- относительно проектов, где четко определен единственный проектный продукт (конечная цель его реализации);
- где имеются жесткие требованиями по срокам, затратам и требования к результатам;
- относительно престижных проектов, которые затрагивают репутацию организации-инициатора;
- относительно эксклюзивных проектов, где чрезвычайно высоки могут быть как доходы, так и потери.
При управлении проектами основными компонентами являются: управление содержанием проекта, управление временем реализации, управление стоимостью, управление командой проекта (его человеческими ресурсами), управление качеством реализации, управление рисками (риск-менеджмент).
При этом, у каждого проекта имеется определенный жизненный цикл, включающий этапы (рис.1). При этом, учитывая такую последовательность этапов, которая представлена на рисунке 1, необходимо отметить, что по времени обычно реализация проекта занимает наиболее длительное время (чем предыдущие этапы), особенно если речь идет о крупных проектах (предполагающих строительство, производство и т.п.).
Предыдущие реализации этапы, как правило, не столь длительные по времени.
Необходимо учитывать и специфику формирования концепции, которая представлена в Приложении 2. Она предполагает формирование целей (отвечающих критериям SMART), команды, ресурсов и т.п.
Управление проектом также тесно связано с его эффективностью. Оценка проекта связана с тем, каким основным критерием при проведении оценки пользоваться. Обычно основной критерий оценки проектов – это эффективность.
Рис. 1. Основные этапы жизненного цикла проекта
Под эффективностью обычно понимается соотношение экономического результата и затрат факторов производства. Это определение характеризует именно «экономическую эффективность»[16].
Экономическая эффективность – понятие измеряемое и выражаемое в конкретных цифрах, например, на основе показателей рентабельности (продаж, активов), производительности труда, фондоотдачи, материалоотдачи, окупаемости инвестиций и прочего. При помощи таких показателей можно сопоставлять и различные варианты развития деятельности организации, и варианты «до внедрения – после внедрения», и собственно реализацию проекта.
В частности, Е.Г. Непомнящий выделяет эффективность «коммерческую» (что, собственно и есть в его понимании экономическая эффективность, описанная выше) и «общественную (социально-экономическую»)[17].
Ряд авторов отдельно выделяют коммерческую эффективность, бюджетную эффективность, «народнохозяйственную эффективность», которая учитывает результаты и затраты, непосредственно связанные с реализацией проекта, но которые выходят за пределы прямых финансовых интересов его непосредственных участников.
В целом, оценка эффективности проекта может выглядеть следующим образом (рис.2).
Такая схема составлена с учетом того, что оценка производится на этапе планирования проекта.
Рис.2. Оценка эффективности проекта
Но и на последующих стадиях жизненного цикла проекта необходимо проведение оценки:
– в ходе реализации проекта необходимо измерять достигнутые показатели, сравнивать их с плановыми, то есть, осуществлять мониторинг;
– можно корректировать показатели проекта с учетом изменившихся параметров (цен на рынке, инфляции, рыночного спроса и предложения и т.п.);
– после завершения проекта целесообразно сравнить фактически полученные результаты с плановыми, на основе чего будет определена эффективность работы команды проекта.
1.3 Специфика управления проектами в сфере IT
IT (информационные технологии) – специфическая сфера, в которую включаются автоматизированные системы управления, учета, контроля, продаж, иные программы, компьютерная техника, электронные средства коммуникаций и т.п. Сюда же относится Интернет как глобальная сеть, которая позволяет осуществлять коммуникацию между лицами (например, между организацией и ее потребителями). Поэтому проекты, реализуемые в этой сфере, в настоящее время достаточно распространены.
IT–проект в организации необходимо рассматривать как часть большой системы (например, программы по реструктуризации предприятия, в которой ИТ–проект является одним из структурных элементов), потому что изменения, вызываемые реализацией IT–проекта, затрагивают все бизнес–процессы предприятия, а также его организационную структуру[18].
Одной из особенностей IT–проектов является наличие изменений в проекте, которое иногда касается не только условий реализации проекта, но и самой цели проекта или ее качественных характеристик. Приступая к реализации подобных проектов, необходимо иметь задокументированные цели проекта, а также способы их измерения и их качественные характеристики. Связано это с тем, что по ходу реализации и завершения проекта необходимо выполнять анализ его осуществления.
Реализация IT–проекта очень нередко предусматривает изменение существующей организационной структуры на предприятии (поскольку изменяются определенные бизнес-процессы). Также в IT–проект вовлечены могут быть если не все подразделения организации, то значительное их количество. Надо отметить, что часть работ по IT–проекту выполняется внешними для организации исполнителями (если у организации нет своих специалистов для выполнения, что бывает редко и характерно только для крупных организаций, регулярно работающих в IT–сфере). В целом, IT–проекты являются высокорисковыми. Наличие этих особенностей дает основание утверждать о необходимости применения методологии управления проектами для осуществления IT–проектов[19].
Если относиться к IT–проекту, как к инвестиционному, то сама эта позиция предполагает получение прибыли от реализации проекта через некоторый промежуток времени. Поэтому уже в самом начале проекта необходимо пользоваться хорошо известной методикой определения эффективности. Это подразумевает выделение некоторых хорошо известных показателей (например, увеличение прибыли, сокращение оборотных средств, сокращение эксплуатационных и управленческих затрат, минимизация налоговых выплат и др.), и построение соответствующих моделей с дисконтированием денежных потоков по расчетным периодам. Выделение этих параметров и их оценка в конкретном IT–проекте является, безусловно, обязательной и непростой задачей, требующей отдельного рассмотрения. [20]
Особенностью IT–проектов является тот факт, что не всегда их эффективность выражается в деньгах. Время как параметр эффективности проекта также имеет право на существование. Например, снижение времени на осуществление какой-то операции в результате осуществления IT–проекта, является очень хорошим эффектом. Проблема заключается в том, как определить цели проекта, чтобы выделить в качестве эффективности временной параметр[21].
Информационная система сама по себе не повышает прибыльности предприятия. Она может лишь повысить эффективность и ускорить процесс обработки данных. Увеличивает же прибыльность способность менеджмента принимать эффективные решения на основе этой информации.
Если же не удается выделить параметры, по которым можно оценить эффективность IT–проекта, то такой проект является организационным, так как и его идея, и реализация предусматривают изменение бизнес–процессов и системы управления предприятием. Связано это с тем, что некоторые проблемы, которые пытаются решить с помощью автоматизации, связаны с организацией работы на предприятии, и решить их можно только путем организационных и административных мероприятий.
Глава II. Организация управления проектом создания корпоративного сайта компании «Пять плюс»
2.1 Предпроектный анализ
Прежде всего, необходимо провести анализ фирмы, в которой будет реализован проект, выявить потребность в данном проекте и описать его общую концепцию.
Исследуемая организация – это ООО «Пять плюс», занимающаяся кейтерингом. Деятельность по кейтерингу в настоящее время – достаточно актуальная деятельность, позволяющая обслуживать вне точки питания офисы, организуя доставку еды на рабочее место.
Структура исследуемой фирмы имеет следующий вид:
Рис.3. Структура ООО «Пять плюс»
То есть, в исследуемой фирме работают 13 человек на полный рабочий день и 2 человека по совместительству. Суть деятельности заключается в следующем:
– клиенты осуществляют заказ по телефону блюд менеджеру;
– менеджер передает заказы шеф-повару (на тот перечень блюд, которые изготовляются фирмой, либо осуществляет заказ в партнерской компании (кафе или ресторане, с которым заключен договор);
– служба доставки приносит в нужное время в офис заказчика еду, получает оплату наличными или через терминал картой.
Находящийся в штате ИТ-специалист осуществляет работу с сайтом фирмы, а также с прочими информационными системами (в том числе теми, которые используются для приема заказов). Маркетолог осуществляет изучение рынка, разработку предложений по наполнению сайта, социальных групп компании, а также по Интернет-рекламе, бумажным буклетам, которые вручаются потенциальным потребителям.
Сайт компании, который также используется для продаж – www.по-щучьему-велению.рф.
Важно отметить следующие тенденции по продажам компании, которые представлены на рисунке 4:
Рис.4. Продажи и чистая прибыль ООО «Пять плюс» в 2014-2016 гг.
Снижение продаж и чистой прибыли было обусловлено вынужденным ростом цен (из-за подорожания всех продуктов), общим снижением спроса, что характерно для российской экономики последних лет.
При этом характеристики сайта компании (его программный анализ приведен в Приложении 3) оставляют также желать лучшего, что представлено в таблице 2:
Таблица 2
Характеристики работы сайта ООО «Пять плюс»
| Характеристика | Описание |
| Доля продаж через сайт (2016 г.) | 14% |
| Посещаемость сайта (среднедневная) | 6 посетителей в день, 58 в мес. 15 просмотров в день, 458 в мес. |
| Конверсия новых посетителей | 25% |
| Оценка экспертом домена по 10-балльной системе | 2 (длинное название, кириллический, неудобный для продвижения, домен) |
| Оценка способа онлайн заказа экспертом по 10-балльной системе | 2 |
| Проблемы дизайна сайта | Не целиком адаптирован под мобильные устройства |
| Оценка наполнения сайта | Есть рецепты, но уникального наполнения, приводящего клиента через поисковый трафик, мало |
| Оценка продвижения | Индексация в Яндексе – 25 (что низко), в Google – 912; Создана только 1 социальная группа в Facebook |
| Оценка в поиске по ключевым запросам | 5-6 страница |
То есть, сайт компании не отвечает тем характеристикам, которые должны быть присущи современным кейтеринговым компаниям (удобство для клиента, прежде всего), оттого его доля в продажах так низка. Следует также учесть, что конкуренты, занимающиеся кейтерингом в Москве, активно используют возможности своих полнофункциональных сайтов для рекламы и продвижения собственных услуг в Интернет, для удобной организации продаж (онлайн-продаже удобнее часто и для клиента, и для самого продавца, поскольку исключает ошибки, которые допустить возможно при общении по телефону). Конкуренты внедряют и мобильные приложения, которые связаны с сайтом, для организации продаж. Всего этого нет у ООО «Пять плюс». Именно это и является причиной разработки проекта, представленного далее.
2.2 Формирование целей проекта
Таким образом, объективные потребности от проекта были описаны в рамках выводов к предпроектному анализу. Инициатором проекта является владелец (собственник и единственный учредитель) ООО «Пять плюс», который одновременно является его директором. Он же является заказчиком, спонсором (администратором) и главным менеджером проекта.
Миссия проекта – вывод кейтеринговой фирмы ООО «Пять плюс» на новый уровень Интернет-продаж услуг.
Цели проекта должны быть измеримы по SMART: должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными, ограниченными по времени.
Для ООО «Пять плюс» новый корпоративный сайт необходим для увеличения продаж, а также для совершенствования процесса продаж.
Рост продаж – первая цель. Она актуальна, поскольку, как было выявлено ранее, продажи компании снижаются. Она конкретна, представляет собою определенный рост выручки компании. Она измерима, и измерение – в денежных единицах. Она достижима, поскольку ставится задача увеличения продаж хотя бы до уровня 2015 года (когда они были у компании максимальны). Время ограничения на достижение поставленной цели – год.
Увеличение удобства продаж – вторая цель. Она связана с переводом большей части продаж в онлайн. Актуальна, поскольку именно по этому направлению работают конкуренты компании, и это позволяет снизить количество ошибок, увеличить качество обслуживания, сократить работу операторов (менеджеров), работающих с клиентами. Она измерима – измеряется в процентах от объема продаж (сейчас это 14%, предлагается увеличение до 50%), она конкретна – связана именно с продажами кейтеринговых услуг в той локации, в которой работает компания, она достижима, поскольку компании конкуренты доводят такие продажи почти до 100% от собственного объема продаж. Время ограничения на достижение поставленной цели – год.
В результате реализации данных целей корпоративный сайт должен выглядеть так:
– на нем должна быть представлена вся информация о фирме, ее деятельности и услугах (сейчас этого практически нет);
– сайт должен легко находиться в поисковой системе в пределах территориальной локации, в которой компания работает;
– должен быть создан удобный интерфейс для онлайн-заказа (в качестве образца можно взять программу для заказа в McDonalds или у некоторых других кейтеринговых фирм, которые являются конкурентами данной фирмы, включая и создание мобильного приложения) и форма передачи заказов для выполнения.
Общая структура сайта представлена в Приложении 3.
Дерево целей для проекта будет выглядеть следующим образом:
Рис.5. Дерево целей создания нового корпоративного сайта для ООО «Пять плюс»
Таким образом, для корпоративного сайта необходимо будет:
– наполнить его контентом (фото- и видеоматериалы, статьи, включая описания блюд, рецепты и т.п., которые будут способствовать большей поисковой оптимизации сайта через уникальные материалы, на нем размещенные);
– продвинуть сайт в поисковых системах в той территориальной локации, где фирма работает (через Яндекс.директ, Google.Adwords и Begoon), при этом оптимально основное доменное имя сайта сделать на латинице и короткое (например shuka-food.com или shuka-food.ru);
– продвинуть сайт в социальных сетях посредством развития и наполнения групп (пабликов) в социальных сетях, привлекая туда пользователей-участников);
– разработать мобильное приложение;
– улучшить форму онлайн-заказа (на сайте и в мобильном приложении они должны быть идентичными).
Кроме того, для компенсирования части расходов для реализации данных задач, можно использовать главную страницу сайта и для размещения баннерной рекламы партнеров (кафе, ресторанов, столовых), работающих в той же территориальной локации.
2.3 Рабочая группа проекта и организация ее работы
Работа по созданию корпоративного сайта ООО «Пять плюс» предполагает привлечение в рабочую группу проекта штатных работников компании, которые в той или иной мере связаны с: работой с клиентами, маркетингом, ИТ.
Как уже было сказано в предыдущем параграфе, менеджер проекта – это директор ООО «Пять плюс», который одновременно является спонсором (администратром), инициатором и заказчиком, поскольку проект реализуется в интересах его фирмы (собственником которой он является). Он же формирует основную и расширенную команду проекта, которая далее будет работать по его реализации. Таблица, в которой представлена команда и особенности организации ее работы, далее:
Таблица 3
Команда проекта ООО «Пять плюс» по созданию корпоративного сайта (структура управления проектом)
| Участник команды | Функции и работа в команде | Мотивация |
| Менеджер проекта (руководитель группы) – директор ООО «Пять плюс» | Организация работы основной и расширенной групп, прием работ у участников, оценка работы | Является собственником бизнеса, мотивирован получать прибыль от работы фирмы и реализации проекта в частности |
| Основная команда | ||
| Заместитель директора по коммерческим вопросам | Участие в разработке формы приема заказов, мобильного приложения. | Дополнительная премия на уровне 15% в мес. |
| Шеф-повар | Описание блюд и представление процессов работы | Дополнительная премия на уровне 15% |
| ИТ-специалист | Программные решения (самостоятельно или через подрядчиков) | Премия 50% |
| Маркетолог | Участие в разработке дизайна, наполнение материалами, работа с фотографами, видеооператорами, копирайтерами, создание и наполнение социальных сетей, работа по продвижению (своими силами или через подрядчиков) | Премия 100% |
| Расширенная команда | ||
| Курируемые маркетологом: | ||
| Копирайтеры сайта freelance.com и fl.ru (отобранные маркетологом) | Тексты для сайта | Оплата в зависимости от выполненной работы |
| Видеооператор (привлекается через сайт услуг в Москве) | Видео для сайта и группы в Youtube | Оплата в зависимости от выполненной работы |
| Фотооператор (привлекается через сайт услуг в Москве) | Фото для сайта (они также размещаются и в социальных группах) | Оплата в зависимости от выполненной работы |
| Специалисты по продвижению | Продвижение сайта и поисковая оптимизация | Оплата в зависимости от выполненной работы |
| Курируемые ИТ-специалистом | ||
| Программисты-фрилансеры | Программные решения для сайта и мобильного приложения | Оплата в зависимости от выполненной работы |
То есть, коммуникации основной рабочей группы проекта с расширенной будут производиться посредством ИТ-специалиста и маркетолога, которые будут курировать работу членов расширенной группы. Коммуникации же между членами основной группы предполагаются на рабочем месте – в офисе компании. Предлагается проводить 2 раза в неделю совещания рабочей группы (в понедельник утром – ставятся задачи на выполнение работы, в пятницу в конце дня – отчеты о выполнении работы).
2.4 Этапы реализации проекта
Реализация проекта планируется в достаточно ограниченные сроки – на разработку корпоративного сайта дается только летний период 2017 года, с начала осени планируется его пробный запуск, а выход на полномасштабную работу – с начала 2018 года.
Поэтому весь проект по этапам разбит следующим образом:
Таблица 4
Этапы реализации проекта разработки корпоративного сайта ООО «Пять плюс»
| Этап | Сроки реализации | Работы в рамках этапа |
| Формирование рабочей группы и распределение задач | Июнь 2017 | Формирование основной команды (рабочей группы); Закрепление задач; Определение системы мотивации; Определение способов коммуникации; Формирование расширенной команды. |
| Решение технических вопросов по размещению корпоративного сайта | 1 декада июля 2017 | Выбор доменного имени; Определение с хостингом; Подбор программного обеспечения для разработки сайта; Выбор исполнителя мобильного приложения |
| Формирование контента сайта | Июль 2017 года | Формирование текстового контента; Формирование фото-контента; Формирование видеоконтента |
| Наполнение сайта и социальных групп | 1 декада августа 2017 года | Наполнение сайта; Наполнение социальных групп |
| Работы по продвижению в поисковых системах | 2 декада августа 2017 года | Продвижение в Яндекс.директ, Google.Adwords, Begoon |
| Разработка системы заказа | Август 2017 года | Система заказа и оплаты как через сайт, так и через мобильное приложение. Размещение мобильного приложения в магазинах для мобильных устройств |
| Поиск рекламодателей для сайта | 3 декада августа 2017 года | Работа с потенциальными рекламодателями по размещению рекламы |
Продолжение таблицы 4
| Этап | Сроки реализации | Работы в рамках этапа |
| Тестовый запуск сайта | Сентябрь-декабрь 2017 года | Работа в тестовом режиме |
| Завершение проекта | Декабрь 2017 года | Устранение неполадок в системе работы для запуска сайта в обычном режиме |
Далее представлена диаграмма Ганта по реализации проекта:
| Этап | июн. 17 | 1 дек. Июл.17 | 2 дек. Июл.17 | 3 дек. Июл.17 | 1 дек. Авг.17 | 2 дек. Авг.17 | 3 дек. Авг.17 | сен. 17 | окт. 17 | ноя. 17 | дек. 17 |
| Формирование рабочей группы и распределение задач | |||||||||||
| Решение технических вопросов по размещению корпоративного сайта | |||||||||||
| Формирование контента сайта | |||||||||||
| Наполнение сайта и социальных групп | |||||||||||
| Работы по продвижению в поисковых системах | |||||||||||
| Разработка системы заказа | |||||||||||
| Поиск рекламодателей для сайта | |||||||||||
| Тестовый запуск сайта | |||||||||||
| Завершение проекта |
Рис.6. Диаграмма Ганта проекта разработки корпоративного сайта для ООО «Пять плюс»
То есть, до конца августа 2017 года сайт будет реализован, а с августа по декабрь предстоит его тестовая работа, и только в самом конце декабря, когда будут сделаны все необходимые доработки, можно будет сказать, что сайт будет полностью реализован, проект – завершен.
2.5 Оценка эффективности и рисков проекта
Реализация проекта требует определенных ресурсов: это и человеческие ресурсы, которые связаны с привлечением к участию в работе специалистов как в фирме, так и вне фирме, так и финансовых ресурсов, которые связаны с оплатой труда данных привлеченных работников и подрядчиков, оплаты за услуги сторонним организациям.
Размер потребляемых ресурсов в ходе реализации проекта и распределение их по периодам его реализации представлено в таблице 5:
Таблица 5
Ресурсы проекта разработки корпоративного сайта ООО «Пять плюс»
| Вид расходов | июл.17 | авг.17 | сен.17 | окт.17 | ноя.17 | дек.17 | Всего |
| Оплата труда работников организации (дополнительная, с учетом страх.взносов) | 91,7 | 81,9 | 36,4 | 36,4 | 36,4 | 36,4 | 319,2 |
| зам.директора по коммерческим вопросам | 13,7 | 13,7 | 13,7 | 13,7 | 13,7 | 13,7 | 81,9 |
| шеф-повар | 9,8 | 9,8 | |||||
| ИТ-специалист | 22,8 | 22,8 | 22,8 | 22,8 | 22,8 | 22,8 | 136,5 |
| маркетолог | 45,5 | 45,5 | 91,0 | ||||
| Оплата услуг подрядчиков в рамках рсширенной рабочей группы | 140,0 | 45,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 0,0 | 185,0 |
| копирайтеры | 45,0 | 45,0 | |||||
| программисты | 25,0 | 45,0 | 70,0 | ||||
| фоторграфы | 35,0 | 35,0 | |||||
| видеооператоры | 35,0 | 35,0 | |||||
| Оплата прочих услуг | 10,0 | 26,8 | 16,8 | 16,8 | 16,8 | 16,8 | 104,0 |
| домен и хостинг | 10,0 | 10,0 | |||||
| реклама в поисковых системах | 25,0 | 15,0 | 15,0 | 15,0 | 15,0 | 85,0 | |
| Интернет-эквайринг | 1,8 | 1,8 | 1,8 | 1,8 | 1,8 | 9,0 | |
| Всего | 241,7 | 153,7 | 53,2 | 53,2 | 53,2 | 53,2 | 608,2 |
Таким образом, требуются финансовые ресурсы в размере 608,2 тыс.рублей для реализации проекта. Данные ресурсы полностью предоставляются данной организацией – то есть, из ее прибыли за текущий период.
При этом, оценивая далее эффективность, делаем следующие допущения в рамках проекта:
– выручка увеличится до уровня 2015 года;
– переменные расходы увеличатся пропорционально выручке;
– постоянные расходы (кроме новых, связанных с реализацией проекта) не изменятся.
В результате, оцениваем изменение прибыли компании:
Таблица 6
Прогноз изменения прибыли после реализации проекта разработки корпоративного сайта ООО «Пять плюс» (в 2018 году)
| Показатель | До реализации проекта | После реализации проекта | Изменения, абс. | Изменения, отн. , % |
| Выручка | 35447,5 | 37115,6 | 1668,1 | 4,71 |
| Переменные расходы | 18533,2 | 19405,3 | 872,1 | 4,71 |
| Постоянные расходы | 10505,0 | 10505,0 | 0,0 | 0,00 |
| Прибыль | 6409,3 | 7205,3 | 796,0 | 12,42 |
| Чистая прибыль (после уплаты налога 15% по УСН) | 5447,9 | 6124,5 | 676,6 | 12,42 |
То есть, прирост чистой прибыли составит 676,6 тыс.рублей, что уже выше чем расходы на реализацию проекта (608,2 млн.рублей) и за первый год без учета дисконтирования дают 676,6 – 608,2 = 68,4 тыс.руб. Соответственно, за 2018 год дополнительная прибыль составит не менее 676,6 тыс.руб. Допустим, жизненный цикл данного сайта 3 года (2018-2020 гг.), из чего можно рассчитать показатель чистой приведенной стоимости:
Таким образом, чистая приведенная стоимость проекта – 1 074,4 тыс.руб. Проект коммерчески эффективен.
При этом, возможные риски проекта:
– дальнейший рост цен на продукты питания (риск достаточно высок и актуален для современной российской экономики), что будет предполагать рост переменных расходов, необходимость либо снижения маржинальной прибыли, либо увеличения цен (что может уменьшить объем заказов);
– появление в данной территориальной локации конкурентов, которые отвлекут на себя часть потребителей;
– переориентация потребителей с кейтеринга на посещение кафе с бизнес-ланчами и столовых.
Нейтрализация первого риска наиболее сложна, поскольку предусмотреть и спрогнозировать рост цен на продукты крайне сложно. Однако, следует находить оптимальных и недорогих поставщиков, устанавливать с ними тесные контакты.
Нейтрализация второго и третьего риска более проста, связана она с поддержанием необходимого ассортимента и цен на блюда, качественный сервис, своевременную доставку, чтобы услуги кейтеринга были более выгодны и удобны для потребителей, чтобы внедрение новых игроков из-за высокой лояльности потребителей к услугам ООО «Пять плюс» было проблематичным.
Заключение
Проектом является определенный комплексный и последовательный план реализации чего-либо, определенную специфику управления. При этом, управление проектами основывается на проектном менеджменте, включающем в себя управление проектами (руководство и координация ресурсов в течении жизненного цикла проекта с применением методов и техники управления для достижения целей проекта с учетом имеющихся временных и ресурсных ограничений, требований по качеству выполнения), управление портфелями проектов (разных проектов у одного инициатора) и управление программами (совмещенными и параллельно реализуемыми проектами, выполнение одного из которых содействует выполнению другого).
Управление проектом связано с реализацией жизненного цикла проекта, включающего этапы: иницицация, определение целей, планирование, реализация, оценка реализации, завершение проекта. Реализация проекта предполагает формирование его целей, ресурсов, рабочей группы. По любому проекту должна быть определена эффективность.
IT-проекты, включая и Интернет-проекты – важная часть проектов на современном этапе. Они зачастую предполагают изменение бизнес-процессов фирмы, отчего внедрения в сфере IT лучше и организовывать как проекты, рассчитывать предварительно потребности в ресурсах на них, предполагаемые изменения и эффективность.
Исследуемая в практической части работы компания ООО «Пять плюс» — кейтеринговая компания, осуществляющая доставку еды в офисы в Москве. Она имеет в настоящее время сайт www.по-щучьему-велению.рф. Было выявлено, что для роста продаж и развития необходимо формирование более полнофункционального сайта, позволяющего осуществлять заказы онлайн для клиентов у фирмы. Для чего и создана была рабочая группа (куда вошли специалисты по продажам, производству, маркетинговый специалист и ИТ-специалист) и организован проект, в расширенную группу вошли и специалисты, курируемые маркетологом и ИТ-специалистом (привлеченные со стороны специалисты).
Миссия проекта – вывод кейтеринговой фирмы ООО «Пять плюс» на новый уровень Интернет-продаж услуг. Цели проекта – рост продаж (хотя бы до уровня 2015 года) и увеличение удобства продаж (перевод значительной части продаж кейтеринговых услуг в онлайн).
Были выделены определенные этапы проекта. До конца августа 2017 года сайт будет реализован, а с августа по декабрь предстоит его тестовая работа, и только в самом конце декабря, когда будут сделаны все необходимые доработки, можно будет сказать, что сайт будет полностью реализован, проект – завершен.
Оценка эффективности проекта показала следующее. Ресурсы, которые требуются для реализации проекта – 608,2 тыс.руб. При этом, при определенных допущениях (возврат выручки к уровню 2015 года с равномерным ростом переменных затрат, при отсутствии роста постоянных затрат) рост чистой прибыли составит 676,6 тыс.руб. (из чего видно, что проект окупится в период менее года). Чистый приведенный доход проекта за 3 года при ставке дисконтирования 10% годовых – 1074,4 тыс.руб. То есть, проект коммерчески эффективен.
Список использованных источников
- Грекул В. Методические основы управления ИТ-проектами / В.Грекул, Н.коровкина, Ю.Куприянов — М.: НИУ ВШЭ, 2017. – С.19.
- Маслова, С.В. Управление проектами: учебное пособие / С.В. Маслова. Томск: ТПУ, 2013. 255 с.
- Непомнящий, Е.Г. Инвестиционное проектирование: курс лекций / Е.Г. Непомнящий. Таганрог: ТРТУ, 2012. 311 с.
- Ньюэлл Майкл В. Управление проектами для профессионалов. Руководство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена. М.: Кудиц-пресс, 2012. 205 с.
- Райзберг, Б.А. Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. М.: Инфра-М, 2012. 920 с.
- Тугаев, О.С. Управление проектами: лекции / О.С. Тугаев. Казань: Казанский федеральный университет, 2015. 280 с.
- Щербаков, А.И. Совокупная производительность труда и основы её государственного регулирования. Монография. / А.И. Щербаков. М.: Издательство РАГС.2014. 198 с.
- Василенок, К.В. Эффективность инвестиционного проекта: понятие, виды, принципы оценки / К.В. Василенок // Cборник научных статей «Проблемы системной модернизации экономики России: социально-политический, финансово-экономический и экологический аспекты» – СПб.: Институт бизнеса и права, 2012. C.39-42.
- Ильина, О.Н. Корпоративная система управления проектами: системный подход / О.Н. Ильина // Российский журнал управления проектами. — 2017. — №7. — С.27-31.