Курсовая работа на тему «Оценка клиентоорентированности персонала фронт офиса банка на примере ООО Хоум Кредит Банк»

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ИССЛЕДОВАНИЮ ФОРМИРОВАНИЯ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Сущность понятия клиентоориентированности персонала организации
1.2 Методы изучения клиентоориентированности персонала
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ ПЕРСОНАЛА ООО ХОУМ КРЕДИТ БАНК
2.1 Характеристика финансово-хозяйственной деятельности ООО Хоум Кредит Банк
2.3 Диагностика ориентированности персонала на клиентов в
2.3. Мероприятия по повышению ориентированности персонала ООО «Хоум Кредит Банк»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

 

ВВЕДЕНИЕ

 

 

Актуальность темы. Понятие клиентоориентированности является одним из ключевых в современной теории маркетинга. Фокусирование на потребностях клиентов оказывает прямое воздействие на результаты деятельности компании, выступает залогом финансовой стабильности и роста компании.

Основная задача российских банков – это качественное клиентское обслуживание. Для завоевания клиентской базы банкам необходимо внедрять и развивать новые современные услуги и банковские продукты. Значение активизации роли банков, обслуживающих население, состоит в достижении максимального эффекта при наименьших затратах, наиболее полном удовлетворении потребностей клиентов в банковском обслуживании улучшению качества банковского обслуживания физических лиц, расширению спектра банковских услуг и снижению их стоимости.

Цель работы состоит в разработке рекомендаций по повышению клиентоориентированности персонала фронт-офиса банка.

Объект дипломной работы — ООО Хоум Кредит Банк.

Предмет работы — клиентоориентированность персонала фронт-офиса банка.

Для достижения поставленной цели, могут быть выделены следующие задачи:

1. Изучить сущность и методологические основы проблем клиентной ориентации персонала организации;
2. Провести анализ эффективности системы управления персоналом;
3. Изучить актуальное состояние клиентной ориентации персонала ООО Хоум Кредит Банк.
4. Разработать комплекс мероприятий по развитию клиентоориентированности персонала ООО Хоум Кредит Банк.

Информационной базой исследования является: материалы информационно-коммуникативной сети интернет, учебники и периодические издания по теме исследования, законодательные акты, нормативные документы, статистическая и бухгалтерская отчетность учреждения, отчетность по труду, регламентирующая и нормативная документация учреждения, результаты собственного исследования автора и т.д.

 

 

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ИССЛЕДОВАНИЮ ФОРМИРОВАНИЯ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

 

1.1 Сущность понятия клиентоориентированности персонала организации

 

 

В настоящее время клиентоориентированность стала очень популярна, многие организации уделяют особое внимание работе с клиентами, выстраивая с ними стабильные долгосрочные отношения. Поэтому у специалистов по кадрам возникает необходимость в оценке и формированию клиентоориентированности сотрудников. Предпринимаются отдельные попытки применения таких методов, как методика «тайный покупатель», опрос клиентов, однако данные действия носят разовый характер.

В.В. Бусаркина считает, что клиентоориентированность – это высочайшее значение ориентации предприятия на максимальное удовлетворение клиента» [10]. Зависимость прибыли организации от качества внутреннего сервиса, предложенная Ю.С. Созоновой, представлена на рисунке 1.1.

Рис. 1.1. Зависимость прибыли организации от качества внутреннего сервиса

Таким образом, можно говорить о клиентоориентированности организации, под которой подразумевается инструмент управления взаимоотношениями с сотрудниками, потребителями и собственниками.

В итоге, данная совокупность характеристик персонала, соответствие поведения персонала стандартам качества обслуживания и личное осознание каждым сотрудником важности ориентации на клиента позволяют предприятию рассчитывать на долгосрочную устойчивую прибыль.

С точки зрения С.Н. Апеньковой [5] составляющие клиентоориентированности  представлены на рисунке 1.2.

 

Рис. 1.2. Составляющие клиентоориентированности персонала [5, c. 72]

 

Следовательно, клиентоориентированным можно назвать такой персонала, который:

• обладает знаниями о типах и предпочтениях организации, об особенностях предлагаемых услуг, о технологиях реализации услуг и др.;
• обладает развитыми навыками и мотивацией к быстрому и гибкому выявлению и удовлетворению запросов фактических и потенциальных клиентов;
• обладает способностями распознавать и учитывать индивидуальность каждого клиента;
• своим поведением формирует и поддерживает долгосрочные отношения с клиентами, ориентируясь как на интересы клиента, так и на экономические цели организации.

Таким образом, клиентоориентированность персонала можно рассматривать в трех аспектах (рис. 1.3): в зависимости от типа клиента – внутренняя и внешняя; от формы ответственности – индивидуальная и групповая; от глубины развития – внутриличностная и демонстрационная.

Рис. 1.3. Классификация видом клиентоориентированности сотрудников

 

Внешние клиенты – лица, не входящие в состав организации, но приобретающие у нее товары или услуги, которые предназначены к продаже.

Внутренний клиент – все те члены организации, от которых зависит работа и которых необходимо обеспечивать средствами для выполнения поставленных задач.

Внешняя клиентоориентированность направлена на развитие взаимоотношений с внешними клиентами, а внутренняя – с внутренними.

Классификация клиентоориентированности в зависимости от формы собственности необходима для понимания взаимосвязи внутренней и внешней клиентоориентированности работников и учете ее при оценке уровня ориентации работников на клиента.

При индивидуальной клиентоориентированности качество обслуживания зависит только от 1 работника, в частности, от того, как он взаимодействует с внешними либо внутренними клиентами.

При коллективной клиентоориентированности удовлетворенность клиента зависит от того, как будет работать цепочка работников, хоть непосредственный контакт осуществляется только с 1 сотрудником. В этом случае как раз будет видно качество взаимного обслуживания членов организации. Например, при обращении в банк клиент сталкивается с коллективной клиентоориентированностью, так как на качество работы терапевта влияет то, как быстро проведут УЗИ, анализ крови и т.д.

Классификация клиентоориентированности на внутриличностную и демонстрационную важна при формировании и развитии клиентоориентированности. Так, например, работник может быть внутренне не мотивирован на клиентоориентированность, т.е. у него отсутствуют нужные мотивы и направленность на клиента. Или, наоборот, у работника может быть внутренняя расположенность к клиентоориентированности [19, c. 38].

Таким образом, клиентоориентированность организации – это инструмент управления взаимоотношениями с сотрудниками, потребителями и собственниками.

Составляющей клиентоориентированности организации является клиентоориентированность персонала, под которой понимают совокупность разнообразных компетенций сотрудников (специальных знаний, навыков, умений, способностей, мотивации, моделей поведения), благодаря которым формируются и поддерживаются долгосрочные отношения с клиентами.

К элементам клиентоориентированности персонала относятся, во-первых, знания, умения, навыки, во-вторых, мотивация, ценности, установки, личные качества и, в-третьих, клиентоориентированное поведение.

Клиентоориентированность персонала можно рассматривать в трех аспектах: в зависимости от типа клиента – внутренняя и внешняя; от формы ответственности – индивидуальная и групповая; от глубины развития – внутриличностная и демонстрационная.

 

1.2 Методы изучения клиентоориентированности персонала

В современных экономических условиях многие организации уделяют внимание формированию клиентоориентированности персонала, выстраивая долгосрочные отношения взаимоотношения с клиентами. Главным фактором при выборе методики является эффективность ее использования на практике.

Оценка клиентоориентированности – несравненно более сложная задача, чем оценка профессиональной квалификации рабочих, даже тех, которые заняты на сложных работах: у рабочих результат выражается в количественных показателях, тогда как оценка клиентоориентированности сотрудников представляет собой методологическую проблему.

При изучении клиентоориентированности персонала С.Н. Апенько [5] сгруппировала различные методы в зависимости от показателей клиентоориентированности сотрудников (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Методы оценки клиентоориентированности сотрудников

 

В научной литературе существует 3 подхода к оценке клиентной ориентации сотрудников: во-первых, по личностным и поведенческим характеристикам, во-вторых, по результатам работы персонала и, в-третьих, по косвенным показателям, характеризующим взаимоотношения с клиентами в конкретных ситуациях.

Так, оценка клиентоориентированности по результатам деятельности может быть проведена с помощью показателей «количество реализованных услуг», «количество привлеченных клиентов» и др. Данные показатели влияют на финансовый результат деятельности предприятия, значит, в первую очередь интересуют организацию. Но не всегда увеличение количества реализованных услуг либо количества контрагентов связано с усилиями работников, в том числе, и направленности на клиента.

Оценка клиентоориентированного поведения проводится с помощью показателей наличия у работников различных качеств (стрессоустойчивость, коммуникативные качества и др.) и демонстрируемых моделей поведения в общении с контрагентами. Эти показатели напрямую демонстрируют клиентоориентированность, позволяют выявить как сильные, так и слабые места во взаимодействии с контрагентами. Однако они обладают субъективностью и подвластны фактору случайности.

Оценка по косвенным показателям удовлетворенности контрагентов позволяет получить их мнение, что очень важно для предприятия, но на отношение покупателя к выполненным услугам влияет не только клиентоориентированность работников, но и различные факторы деятельности организации (ценовая политика, маркетинг услуг, менеджмент и др.).

Таким образом, решение практических задач оценки клиентоориентированности работников напрямую зависит от взятой за основу методологии.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ ПЕРСОНАЛА ООО ХОУМ КРЕДИТ БАНК

 

2.1 Характеристика финансово-хозяйственной деятельности ООО Хоум Кредит Банк

 

Банк «Хоум Кредит» является членом Группы «Хоум Кредит» (Home Credit Group). Компании Группы «Хоум Кредит» осуществляют свою деятельность на финансовых рынках Центральной и Восточной Европы, а также Центральной Азии и Дальнего Востока.

ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк», один из лидеров российского рынка банковской розницы, работает на российском рынке с 2002 года.

Основа работы Банка в России — принцип ответственного кредитования и прозрачности бизнеса. Благодаря передовым технологиям кредитования Банк предлагает клиентам простые и быстрые решения, объективные условия и стремится к взаимовыгодному партнерству. В Банке принят Кодекс ответственного кредитования.

Банк является членом Ассоциации российских банков, Ассоциации региональных банков, Национальной валютной ассоциации, Национальной фондовой ассоциации и Московской международной валютной биржи.

Основной офис «Центральный» 125040, г. Москва, улица Правды, д. 8, кор. 1. Тел.: (495) 785-82-22, Факс: (495) 785-82-18, e-mail: info@homecredit.ru

Высшим органом банка является общее собрание акционеров, которое должно проходить не реже одного раза в год. На нем присутствуют представители всех акционеров банка на основании доверенности. Общее собрание правомочно решать вынесенные на его рассмотрение вопросы, если в заседании принимает участие не менее трех четвертей акционеров банка.

Общее руководство деятельностью банка осуществляет совет банка. На него возлагаются также наблюдение и контроль за работой правления банка. Состав совета, порядок и сроки выборов его членов определяет общие направления деятельности банка, рассматривает проекты кредитных и других планов банка, утверждает планы доходов и расходов и прибыли банка, рассматривает вопросы об открытии и закрытии филиалов банка и другие вопросы, связанные с деятельностью банка, его взаимоотношениями с клиентами и перспективами развития.

Непосредственно деятельностью коммерческого банка руководит правление. Оно несет ответственность перед общим собранием акционеров и советом банка. Правление состоит из председателя правления (президента), его заместителей (вице-президентов) и других членов.

Заседания правления банка проводятся регулярно. Решения принимаются большинством голосом. При равенстве голосов голос председателя является решающим. Решения правления проводятся в жизнь приказом председателя правления банка. При правлении банка обычно создаются кредитный комитет и ревизионная комиссия.

В функции кредитного комитета входят: разработка кредитной политики банка, структуры привлекаемых средств и их размещения; разработка заключений по предоставлению наиболее крупных ссуд (превышающих установленные лимиты); рассмотрение вопросов, связанных с инвестированием, ведением трастовых операций.

Ревизионная комиссия избирается общим собранием участников и подотчетна совету банка. В состав ревизионной комиссии не могут быть избраны члены совета и правления коммерческого банка. Правление банка предоставляет в распоряжение ревизионной комиссии все необходимые для проведения ревизии материалы. Результаты проведенных проверок комиссия направляет правлению банка.

Таблица 2.1. Основные финансовые показатели по МСФО

 

 

Таблица 2.2. Ключевые коэффициенты, %

 

Банк Хоум Кредит обслуживает около 4,6 млн активных клиентов в России и Казахстане через 273 банковских офиса, более 111 000 точек продаж, 223 почтовых отделения и 1 137 банкоматов и терминалов. На 31 декабря 2018 года размер клиентской базы банка составлял более 35,7 млн человек.

2.3 Диагностика ориентированности персонала на клиентов в

ООО Хоум Кредит Банк

 

Было проведено исследование организационной культуры персонала. Результаты представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Результаты тестирования персонала на уровень организационной культуры

 

Таким образом, в ходе исследования было выявлено, что фронт-офис имеет средний уровень организационной культуры, слабыми местами является работа, а также мотивация и мораль. Причинами низких результатов является несоответствие организационной культуры предпринимательской деятельности.

Далее проведено исследование типа организационной культуры по методике OCAI, разработанного Кимом С. Камероном и Робертом Э. Куинном, результаты которого представлены на рисунке 2.1.

 

Рис. 2.1. Результаты анализа типа организационной культуры фронт-офиса банка

 

По данным анализа было выявлено, что в учреждении преобладает клановый тип организационной культуры, который характеризуется:

• фронт-офис уникален по своим особенностям. Он подобен большой семье. Люди выглядят имеющими много общего;
• общий стиль лидерства в учреждении представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить;
• стиль управления персоналом фронт-офиса характеризуется поощрением командной работы, единодушия и участия в принятии решений;
• учреждение определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, командной работы, увлеченности сотрудников делом и заботой о людях.

По компоненту организационной культуры как стратегической цели, организация относится к клановому типу и по некоторым показателям к бюрократическому типу. Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций.

По карте компетенций персонала был проведен анализ качества работы работников среднего звена персонала банка, оценивали их работу экспертная группа, состоящая из специалистов по управлению персоналом и руководителей подразделений, полученные результаты представлены в таблице

2.4.

Таблица 2.4

Анализ качества работы среднего звена персонала на основе карты компетенций

 

По результатам анализа качества работы среднего звена персонала фронт-офиса видно, что существуют проблемы во взаимоотношениях с клиентами (коммуникабельности); в организации своей режима. Также существует проблема стрессоустойчивости, отсутствие способности противостоять агрессивному настрою, неуравновешенность.

Так как удовлетворенность населения банковской сферой составляет 67,0% [15], что является недостаточным, был проведен опрос клиентов ООО «Хоум Кредит Банк». В опросе приняли участие 40 человек, основные проблемы связаны с отсутствием направленности на клиента, потребителя и удовлетворения его потребности.

В таблице 2.5 представлена характеристика клиентов банка (представителей) – участников социалистического исследования – 40 участников.

Таблица 2.5

Характеристика клиентов (представителей) – участников социологического исследования

 

В ходе опроса приняли участие в основном женщины (95,0%), в возрасте до 35 лет (72,5%), с высшим образованием (57,5%).

Так как ожидается отклонение в сторону увеличения прибыли от платных услуг, необходимо провести социальный опрос клиентов о качестве предоставляемых услуг банка.

Распределение ответов на вопрос: «Удовлетворены ли Вы работой колл-центра фронт-офиса банка?» представлено на рисунке 2.2.

 

Рис. 2.2. Удовлетворенность клиентов работой регистратурой банка

Из данных рисунка 2.2 следует, что 60% удовлетворены работой колл-центра, 25% — в большей степени не удовлетворены работой регистратуры.

Распределение ответов респондентов на вопрос: «Приходилось ли Вам ожидать прием звонка свыше 5 минут?» представлено на рисунке 2.3.

 

Рис. 2.3. Распределение ответов на вопрос: «Приходилось ли Вам ожидать прием звонка свыше 5 минут»

 

40,0% опрошенным или 16 человекам из 40 когда-либо в последнее время приходилось ждать приема врача более 5 минут.

На рисунке 2.4 представлено распределение опрошенных по удовлетворенности проводимыми приемами специалистов, консультациями и оказаниями услуг в банке.

 

Рис. 2.4. Распределение опрошенных по удовлетворенности проводимыми приемами специалистов, консультациями и оказаниями услуг в банке.

18 человек в целом удовлетворены проводимыми приемами специалистов, консультациями и оказаниями услуг в банке. 10 человек или 25,0% опрошенных не удовлетворены либо полностью, либо частично.

Распределение ответов на вопрос: «Как Вы оцениваете отношение к Вам специалистов банка?» представлено на рисунке 2.5.

 

Рис. 2.5. Распределение ответов на вопрос: «Как Вы оцениваете отношение к Вам специалистов банка?»

 

Из данных рисунка 2.5 следует, что 55,0% респондентов ответили, что специалисты относятся с пониманием и участием, 22,55 – не очень внимательно, 7,5% ответили, что специалисты в безразличием относятся к клиенту, 12,5% отметили, что к ним относятся специалисты с раздражением и грубостью.

Распределение ответов респондентов на вопрос: «Как Вы оцениваете отношение к Вам  среднего звена персонала банка?» представлено на рисунке 2.6.

Рис. 2.6. Распределение ответов на вопрос: «Как Вы оцениваете отношение к Вам  среднего звена персонала банка?»

45% опрошенных ответили, что средний медицинский персонал относится к ним с вниманием и участием, 25,0% отметили, что с безразличием.

Далее для изучения причин недостаточного качества обслуживания клиентов необходимо изучить социальную удовлетворенность персонала банка, для этого был проведен опрос 38 сотрудников с пятибалльной оценкой имеющихся социальных программ.

Результаты опроса представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 Опрос социальной удовлетворенности персонала ООО «Хоум Кредит Банк»

 

Согласно данным социального опроса, представленным в таблице 2.6 видно, что государственные социальные программы на предприятии выполняются на 100% (оплата листа нетрудоспособности, обязательное медицинское страхование).

В результате анализа системы управления персоналом, а в частности клиентоориентированности, было выявлены следующие проблемы:

• несоответствие существующей    организационной          культуры

стратегическим целям организации;

• нарушение графика работы с клиентами;
• нарушение средним звеном персонала этики взаимодействия с клиентом.

 

2.3. Мероприятия по повышению ориентированности персонала ООО «Хоум Кредит Банк»

 

 

Обеспечение ценными кадрами банка, их профессиональный уровень, качество подготовки и переподготовки, обеспечение жильем, достойной заработной платой, наличие необходимых льгот для работников – основные направления в работе с банковскими кадрами.

В целях повышения экономической эффективности ООО Хоум Кредит Банк целесообразно предложить мероприятия по повышению клиентоориентированности, также следует учесть, что организация оказывает как бесплатные, так и платные услуги, поэтому данные мероприятия благоприятно окажут влияние, как на повышение объема платных банковских услуг, так и на качество бесплатных банковских услуг.

В ходе исследования ориентированности на клиентов трудового персонала ООО Хоум Кредит Банк  были выявлены следующие результаты.

• несоответствие организационной культуры предпринимательскому типу;
• нарушение графика работы с клиентами;
• нарушение средним звеном банка этики взаимодействия с клиентом.

На основании выявленных проблем проведем анализ целей желаемых результатов в будущем, результаты представлены на рисунке 2.7.

 

Рис. 2.7. Анализ целей и результатов по улучшению компонентов трудового потенциала ООО Хоум Кредит Банк

 

Рекомендации по совершенствованию клиентоориентированности персонала ООО Хоум Кредит Банк представлены в Приложении 1.

Целью рекомендаций состоит в разработке мероприятий по повышению клиентоориентированности персонала учреждения, данную цель можно достичь проведением тренингов по клиентоориентированности, усовершенствование информационной системы (оповещение клиентов по электронной почте и др.).

В результате повысится удовлетворенность клиентов, увеличится производительность и качество оказываемых услуг, а, следовательно, это приведет к увеличению объема оказываемых услуг.

Ответственный за разработку мероприятий и их осуществление —  начальник службы управления персоналом.

Определить взаимосвязи ответственных лиц во время выполнения мероприятий помогает матрица ответственности (таблица 2.7).

Таблица 2.7 Матрица ответственности

Примечание. О – ответственный исполнитель, И – исполнитель, С – согласование (консультации), У– утверждение (приемка), З – знакомится (информируется).

Для решения проблемы несоответствия существующей организационной культуры          стратегическим   целям банка следует привести организационную культуру к предпринимательскому типу.

Для такого предлагается разработать кодекс поведения сотрудников ООО «Хоум Кредит Банк», предназначенный для определения четких норм поведения с клиентами.

Также предлагается провести конкурс на лучший плакат по теме «Правила общения с клиентами», данное мероприятие направлено на  развитие духа соперничества, так как именно соперничество, нацеленность на результат являются главными характеристиками предпринимательского типа организационной культуры.

Для решения вышеуказанной проблемы предлагается разместить на сайт книгу жалоб и предложений, данное мероприятие направлено на выявление проблем взаимоотношений работника банка – клиента, проблем организационной культуры, устранение разрастания проблем и на снижение количества жалоб в целом.

Проведение тренинга по изменению организационной культуры – основное мероприятие по развитию организационной культуры банка, в ходе которого будут участвовать все работники банка, тренинг будет проводиться в выходной день. Тренинг будет проводиться с выездом на природу с группой 150 чел., т.е. весь коллектив банка сможет пройти тренинг за 2 дня.

Программа тренинга:

Тренинг изменений в организации проводится в двух форматах:

Первый формат тренинговый – передача руководителям и ключевым менеджерам инструментов и технологий по внедрению изменений в организации.

Второй формат консалтинговый – совместная работа руководства с тренерами-консультантами, в формате стратегических сессий, стратегических совещаний, фасилитационных встреч и регулярных собраний с ключевым персоналом для разработки, внедрения и сопровождения всего комплекса необходимых организационных изменений.

Для решения проблемы нарушения средним звеном банка этики взаимоотношения с клиентами предлагается повысить внимательность среднего персонала к проблемам клиентов.

Для этого необходимо провести лекцию и семинар для среднего звена персонала. Проведение лекции, а затем семинар по теме «Клиентоориентированный сервис в банковском деле» будет проходить в банке под руководством ведущих руководителей, длительность 8 часов (1 день). Данное занятие предлагается провести  только для среднего звена персонала, по результатам работы и по таким показателям как:

• наличие жалоб за последний год;
• по результатам тестирования работы сотрудника.

По окончании занятия у участников остается рабочая тетрадь с готовыми речевыми модулями и алгоритмами ответов.

Для выявления и устранения проблем взаимодействия с клиентами предлагается организовать чат на сайте банка, данное мероприятие поможет улучшить осведомлённость клиентов изменениями в работе банка, информированность о новых видах услуг и др.

Для решения вышеуказанной проблемы следует разместить на сайте онлайн-тест оценки персонала, который поможет клиентам наглядно убедиться в компетентности персонала посредством изучения результатов тестирования.

Также следует разместить на сайт материал, описывающий процесс  взаимодействия с клиентами.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Клиентоориентированность организации – это инструмент управления взаимоотношениями с сотрудниками, потребителями и собственниками.

Составляющей клиентоориентированности организации является клиентоориентированность персонала, под которой понимают совокупность разнообразных компетенций сотрудников (специальных знаний, навыков, умений, способностей, мотивации, моделей поведения), благодаря которым формируются и поддерживаются долгосрочные отношения с клиентами.

В научной литературе существует 3 подхода к оценке клиентной ориентации сотрудников: во-первых, по личностным и поведенческим характеристикам, во-вторых, по результатам работы персонала и, в-третьих, по косвенным показателям, характеризующими взаимоотношения с клиентами в конкретных ситуациях.

В качестве исследования был выбран фронт-офис ООО Хоум Кредит Банка. Проведя анализ доступности и качества деятельности банка можно сказать, что показатели свидетельствуют о повышении доступности и качества деятельности учреждения, что говорит об эффективности его работы.

В ходе исследования ориентированности персонала  банка были выявлены следующие проблемы:

• во-первых, несоответствие существующей организационной культуры стратегически целям учреждения;
• нарушение графика приема клиентов;
• нарушение средним звеном персонала этики взаимодействия с клиентом.

Для решения проблем клиентоориентированности персонала банка предлагаются мероприятие по разработке кодекса поведения персонала, проведение конкурса на лучший плакат, размещение на сайте книгу жалоб и предложений, проведение тренинга по изменению организационной культуры, проведение культурно-массового мероприятия, проведение совместного корпоративного праздника.

Для повышения этики взаимодействия с клиентами предлагается проведение лекции и семинара для среднего звена персонала, организация чата на сайте банка, разработка онлайн-теста оценки персонала фронт-офиса и размещение на сайте материалов взаимодействия с клиентами.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Аверина, Е.А.   Формирование    ключевых   компетенций       в

организации [Текст] / Е.А. Аверина // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. – 2017. — №6. С. 82-84

2. Алексеева, О.А. Совершенствование управления развития трудового потенциала организации [Текст]: учеб. пособие / О.А. Алексеева, В.А. Лазарев, В.А. Фурсова. – Ставрополь: Ставролит, 2015. – 210 с.
3. Адамчук, В.В. Эргономика [Текст]: учебное пособие для вузов / В.В. Адамчук, Т.В. Варна, В.В. Воротников – Москва, ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 254 с.
4. Адаптация персонала: цели, методы, способы [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://hr-portal.ru/pages/adapt/adaptphp
5. Апенько, С.Н. Методологические основы оценки клиентоориентированности персонала организаций [Текст] / С.Н. Апенько // Омский научный вестник. – 2016. — №1(85). – С. 72-74
6. Афанасьев, А. Сохранение трудового потенциала и максимизация прибыли [Текст] / А. Афанасье, С. Радько / Человек и труд. —  — №7. С. 34-37.
7. Безручко, П. Комплексная оценка персонала [Текст] / П. Безручко // The Human Resources Times. – 2016. -№ 16(42). С.13-17.
8. Беляев, А.А. Антикризисное управление [Электронный ресурс]: Учебник для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / А.А. Беляев, Э.М. Коротко. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, – 319    с.          –        Режим        доступа: http://www.knigafund.ru/books/173334/read#page2
9. Буланов, Г.В. Человеческий капитал как форма проявления человеческого потенциала [Текст] / Г.В. Буланов // Общество и экономика. – 2015. — №1. — С. 13-22
10. Бусаркина, В. В. Понятие клиентоориентированности предприятия и проблемы ее оценки [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.meconomy.ru/art.php?nArtId=1660
11. Вайзман, Л. Помогите людям раскрыться [Текст] / Л. Вайзман, Г. Маккеон // Harward Business Review Россия. – 2016. — №6(59). С.101-105.
12. Веснин, В.Р. Основы менеджмента [Текст]: Учебник / В.Р. Веснин. — М.: Проспект, 2015. – 654 с.
13. Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика [Текст]: Учебник / В.Р. Веснин. — М.: Проспект, 2015. – 439 с.
14. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда [Текст]: Учебник / Б.М. Генкин. – 7-е изд. доп. — М.: Норма, 2014. – 448 с.
15. Долгов, Д.И. Экономика и управление: мир необъятного [Текст]: монография / Д.И. Долгов. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2014. – 521 с.