Курсовая работа на тему «Оценка клиентоориентированности персонала организации»

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ИССЛЕДОВАНИЮ ФОРМИРОВАНИЯ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Сущность понятия клиентоориентированности персонала организации
1.2 Методы изучения клиентоориентированности персонала
1.3. Клиентоориентированность в банковской практике
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

 

 

Актуальность темы. Понятие клиентоориентированности является одним из ключевых в современной теории маркетинга. Фокусирование на потребностях клиентов оказывает прямое воздействие на результаты деятельности компании, выступает залогом финансовой стабильности и роста компании.

Основная задача российских банков – это качественное клиентское обслуживание. Для завоевания клиентской базы банкам необходимо внедрять и развивать новые современные услуги и банковские продукты. Значение активизации роли банков, обслуживающих население, состоит в достижении максимального эффекта при наименьших затратах, наиболее полном удовлетворении потребностей клиентов в банковском обслуживании улучшению качества банковского обслуживания физических лиц, расширению спектра банковских услуг и снижению их стоимости.

Цель работы состоит в изучении теоретических основ клиентоориентированности персонала.

Объект работы – персонал банка.

Предмет работы — клиентоориентированность персонала фронт-офиса банка.

Для достижения поставленной цели, могут быть выделены следующие задачи:

1. Изучить сущность понятия клиентоориентированности персонала организации;
2. Рассмотреть методы изучения клиентоориентированности персонала;
3. Изучить клиентоориентированность в банковской практике.

Информационной базой исследования является: материалы информационно-коммуникативной сети интернет, учебники и периодические издания по теме исследования, законодательные акты, нормативные документы, статистическая и бухгалтерская отчетность учреждения, отчетность по труду, регламентирующая и нормативная документация учреждения, результаты собственного исследования автора и т.д.

Работа состоит из введения, трех пунктов, заключения и списка литературы.

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ИССЛЕДОВАНИЮ ФОРМИРОВАНИЯ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

 

1.1 Сущность понятия клиентоориентированности персонала организации

 

В настоящее время клиентоориентированность стала очень популярна, многие организации уделяют особое внимание работе с клиентами, выстраивая с ними стабильные долгосрочные отношения. Поэтому у специалистов по кадрам возникает необходимость в оценке и формированию клиентоориентированности сотрудников. Предпринимаются отдельные попытки применения таких методов, как методика «тайный покупатель», опрос клиентов, однако данные действия носят разовый характер.

Более подробно остановимся на определении категории «клиентоориентированность», для этого рассмотрим существующие определения.

По мнению В. Лошкова, клиентоориентированность – это «способность организации извлекать дополнительную прибыль за счет глубокого понимания и эффективного удовлетворения потребностей клиентов» [30].

И. Манн понимает под клиентоориентированностью «инициацию положительных эмоций и восторга у потенциальных и существующих клиентов, что ведет к выбору товаров и услуг вашей компании среди множества конкурентов, к повторным покупкам и получению новых клиентов за счет рекомендаций существующих клиентов» [24].

Дж. К. Нарвер и С.Ф. Слейтер подходят к определению клиентоориентированности как к пониманию «целевых покупателей, удовлетворение их потребностей, полное понимание их цепочки создания ценностей и ее развития в будущем, понимание нужд не только собственных клиентов, но и всех членов распределительного канала» [20, с. 22].

В.В. Бусаркина считает, что клиентоориентированность – это высочайшее значение ориентации предприятия на максимальное удовлетворение клиента»

[10].

По мнению А.А. Русановой, клиентоориентированность представляет собой процесс, направленный на увеличение жизненного цикла взаимодействия организации с клиентом [12].

На наш взгляд, наиболее полно раскрыл данное понятие  Б. Рыжковский, который определил клиентоориентированность как: «… инструмент управления взаимоотношениями с клиентами, нацеленный на получение устойчивой прибыли в долгосрочном периоде и базирующийся на трех критериях: ключевая компетенция, целевые клиенты и равенство позиций» [4].

По нашему мнению, клиентоориентированность персонала – это совокупность разнообразных компетенций сотрудников (специальных знаний, навыков, умений, способностей, мотивации, моделей поведения), благодаря которым формируются и поддерживаются долгосрочные отношения с клиентами.

По мнению Ю.С. Созоновой, которая в своей статье предлагает рассматривать в качестве клиентов всех заинтересованных, а не только потребителей. Другими словами, она говорит о категории клиентоориентированности в более широком смысле, чем о хорошем сервисе

[8, с. 80].

Ю.С. Созонова рассматривает в качестве клиента, во-первых, сотрудников (внутренних клиентов), во-вторых, самого потребителя и, втретьих, акционеров (собственников) организации. Таким образом, клиентоориентированность – это набор способов и приемов, которые направлены на удовлетворение трех видов клиентов. Когда с персоналом обращаются хорошо, он, скорее всего, будет хорошо относиться к клиентам. В таком случае можно рассчитывать на лояльность клиента – к удовлетворению собственников (акционеров) организации [8, с. 85].

Зависимость прибыли организации от качества внутреннего сервиса, предложенная Ю.С. Созоновой, представлена на рисунке 1.1.

 

Рис. 1.1. Зависимость прибыли организации от качества внутреннего сервиса

 

Таким образом, можно говорить о клиентоориентированности организации, под которой подразумевается инструмент управления взаимоотношениями с сотрудниками, потребителями и собственниками.

В итоге, данная совокупность характеристик персонала, соответствие поведения персонала стандартам качества обслуживания и личное осознание каждым сотрудником важности ориентации на клиента позволяют предприятию рассчитывать на долгосрочную устойчивую прибыль.

Клиентоориентированные организации не могут существовать без персонала, обладающего соответствующими качествами для реализации стратегии ориентации на клиента. Поэтому приоритетной задачей их кадровой политики становится оценка и формирование клиентоориентированности сотрудников.

Зачастую при оценке клиентоориентированности организации или качества предоставляемых услуг подразумевает оценку клиентоориентированности работников. Однако это не так по нескольким причинам.

Во-первых, клиентоориентированность персонала и клиентоориентированность организации – пересекающиеся, но при этом разные характеристики. Клиентоориентированность персонала является составной частью клиентоориентированности организации и отражает лишь определенный набор личностных, поведенческих и мотивационных качеств персонала. Например, удобство помещений для клиентов, режима работы, условий обслуживания и пр. – это показатели клиентоориентированности организации, но не персонала.

Во-вторых, на качество обслуживания клиентов влияет клиентоориентированность персонала. Но качество услуг зависит не только от клиентоориентированности работников, поэтому по показателям качества услуг можно лишь косвенно и частично судить о клиентоориентированности работников. Например, наличие и степень проработки технологий обслуживания клиентов, стандартов работы – это показатели качества услуг, но не показатели клиентоориентированности персонала. Показатели клиентоориентированности персонала будет характеризовать показатель соблюдения работником требований стандартов обслуживания.

В-третьих, оценка персонала клиенториентированной организации и оценка клиентоориентированности – это не одно и тоже. Считается, что если работник непосредственно работает с клиентом, то все его компетенции – это и есть показатель клиентоориентированности. На наш взгляд, клиентоориентированность является одной из составляющих элементов общей модели компетенций персонала. В модель компетенций обычно включают знания, навыки, умения, личностные и деловые качества, мотивацию, способности. Клиентоориентированность относится к личностным и деловым качествам, наряду с такими качествами, как ответственность, дисциплинированность, инновационность и др.

Но в организациях, специализирующихся на обслуживании клиентов, клиентоориентированность является одним из личностных и деловых качеств, влияет и на остальные составляющие модели компетенций. В этих элементах также появляются характеристика персонала, отражающая клиентоориентированность.

Например, работник должен знать технологию предоставления услуг, уметь выстраивать коммуникации, иметь в структуре мотивов желание удовлетворять потребности других людей, быть способным чувствовать интересы и эмоциональное состояние клиентов и др. [13, с. 90].

С точки зрения С.Н. Апеньковой [5] составляющие клиентоориентированности  представлены на рисунке 1.2.

Рис. 1.2. Составляющие клиентоориентированности персонала [5, c. 72]

 

Следовательно, клиентоориентированным можно назвать такой персонала, который:

• обладает знаниями о типах и предпочтениях организации, об особенностях предлагаемых услуг, о технологиях реализации услуг и др.;
• обладает развитыми навыками и мотивацией к быстрому и гибкому выявлению и удовлетворению запросов фактических и потенциальных

клиентов;

• обладает способностями распознавать и учитывать индивидуальность каждого клиента;
• своим поведением формирует и поддерживает долгосрочные отношения с клиентами, ориентируясь как на интересы клиента, так и на экономические цели организации.

Таким образом, клиентоориентированность – это характеристика персонала, а привлечение, удержание и развитие долгосрочных отношений с клиентами – это цель клиентоориентированности, тот результат, который зависит от клиентоориентированности и персонала, и организации в целом.

Таким образом, клиентоориентированность персонала можно рассматривать в трех аспектах (рис. 1.3): в зависимости от типа клиента – внутренняя и внешняя; от формы ответственности – индивидуальная и групповая; от глубины развития – внутриличностная и демонстрационная.

Рис. 1.3. Классификация видом клиентоориентированности сотрудников

 

Внешние клиенты – лица, не входящие в состав организации, но приобретающие у нее товары или услуги, которые предназначены к продаже.

Внутренний клиент – все те члены организации, от которых зависит работа и которых необходимо обеспечивать средствами для выполнения поставленных задач.

Внешняя клиентоориентированность направлена на развитие взаимоотношений с внешними клиентами, а внутренняя – с внутренними.

Классификация клиентоориентированности в зависимости от формы собственности необходима для понимания взаимосвязи внутренней и внешней клиентоориентированности работников и учете ее при оценке уровня ориентации работников на клиента.

При индивидуальной клиентоориентированности качество обслуживания зависит только от 1 работника, в частности, от того, как он взаимодействует с внешними либо внутренними клиентами.

При коллективной клиентоориентированности удовлетворенность клиента зависит от того, как будет работать цепочка работников, хоть непосредственный контакт осуществляется только с 1 сотрудником. В этом случае как раз будет видно качество взаимного обслуживания членов организации. Например, при обращении в поликлинику клиент сталкивается с коллективной клиентоориентированностью, так как на качество работы терапевта влияет то, как быстро проведут УЗИ, анализ крови и т.д.

Классификация клиентоориентированности на внутриличностную и демонстрационную важна при формировании и развитии клиентоориентированности. Так, например, работник может быть внутренне не мотивирован на клиентоориентированность, т.е. у него отсутствуют нужные мотивы и направленность на клиента. Или, наоборот, у работника может быть внутренняя расположенность к клиентоориентированности [29, c. 38].

Таким образом, клиентоориентированность организации – это инструмент управления взаимоотношениями с сотрудниками, потребителями и собственниками.

Составляющей клиентоориентированности организации является клиентоориентированность персонала, под которой понимают совокупность разнообразных компетенций сотрудников (специальных знаний, навыков, умений, способностей, мотивации, моделей поведения), благодаря которым формируются и поддерживаются долгосрочные отношения с клиентами.

К элементам клиентоориентированности персонала относятся, во-первых, знания, умения, навыки, во-вторых, мотивация, ценности, установки, личные качества и, в-третьих, клиентоориентированное поведение.

Клиентоориентированность персонала можно рассматривать в трех аспектах: в зависимости от типа клиента – внутренняя и внешняя; от формы ответственности – индивидуальная и групповая; от глубины развития – внутриличностная и демонстрационная.

1.2 Методы изучения клиентоориентированности персонала

В современных экономических условиях многие организации уделяют внимание формированию клиентоориентированности персонала, выстраивая долгосрочные отношения взаимоотношения с клиентами. Главным фактором при выборе методики является эффективность ее использования на практике.

Оценка клиентоориентированности – несравненно более сложная задача, чем оценка профессиональной квалификации рабочих, даже тех, которые заняты на сложных работах: у рабочих результат выражается в количественных показателях, тогда как оценка клиентоориентированности сотрудников представляет собой методологическую проблему.

При изучении клиентоориентированности персонала С.Н. Апенько [5] сгруппировала различные методы в зависимости от показателей клиентоориентированности сотрудников (рис. 1.4).

В научной литературе существует 3 подхода к оценке клиентной ориентации сотрудников: во-первых, по личностным и поведенческим характеристикам, во-вторых, по результатам работы персонала и, в-третьих, по косвенным показателям, характеризующим взаимоотношения с клиентами в конкретных ситуациях.

Рис. 1.4. Методы оценки клиентоориентированности сотрудников

 

Так, оценка клиентоориентированности по результатам деятельности может быть проведена с помощью показателей «количество реализованных услуг», «количество привлеченных клиентов» и др. Данные показатели влияют на финансовый результат деятельности предприятия, значит, в первую очередь интересуют организацию. Но не всегда увеличение количества реализованных услуг либо количества контрагентов связано с усилиями работников, в том числе, и направленности на клиента.

Оценка клиентоориентированного поведения проводится с помощью показателей наличия у работников различных качеств (стрессоустойчивость, коммуникативные качества и др.) и демонстрируемых моделей поведения в общении с контрагентами. Эти показатели напрямую демонстрируют клиентоориентированность, позволяют выявить как сильные, так и слабые места во взаимодействии с контрагентами. Однако они обладают субъективностью и подвластны фактору случайности.

Оценка по косвенным показателям удовлетворенности контрагентов позволяет получить их мнение, что очень важно для предприятия, но на отношение покупателя к выполненным услугам влияет не только клиентоориентированность работников, но и различные факторы деятельности организации (ценовая политика, маркетинг услуг, менеджмент и др.).

Так как у каждой методики существуют свои достоинства и преимущества, целесообразно, использовать их в совокупности. Так, для оценки клиентоориентированности сотрудников можно воспользоваться методикой В.С. Половинко, основанной на расчете интегрального показателя [7, с. 14].

Определение интегрального показателя, согласно данной методике, проводится в 5 этапов (рис. 1.5).

Этапы формирования метода оценки клиентоориентированности

Рис. 1.5. Этапы формирования метода оценки клиентоориентированности трудовых ресурсов

 

1 этап – определение показателя, который характеризует личностноповеденческие качества сотрудника (ЛПК).

Для проведения расчета ЛПК работника выполняется оценка величины проявления составляющих критериев, предложенные М.Н. Шавровской [6] и определяемые экспертным путем (табл. 1.1).

Согласно позиции В.С. Половинко, каждый критерий личностноповеденческих качеств может иметь три ранга проявления, который оценивается по принципу отклонения от среднего значения. При соответствии конкретного критерия среднему уровню его количественная оценка равна 1, выше среднего – 1,5, ниже среднего – 0,5 [7, с. 22].

Таблица 1.1 Оценка личностно-поведенческих качеств работника

 

Оценка по всей совокупности критериев, определяющих личностноповеденческие качества, производится путем суммирования, оценок критериев, умноженных на их удельную значимость, и рассчитывается по формуле (1.1):

(1.1)

где x – порядковый номер критерия (i=1,2…n);

y – степень проявления критерия (j=1,2…n);

a_xy  — количественная мера критерия у сотрудника;

i_x – удельная значимость критерия в общей оценке.

По мнению В.С. Половинко, для оценки показателя принимается единый набор критериев для всех категорий сотрудников: стаж работы по специальности и уровень специального образования [7, с. 23].

Все сотрудники по уровню образования распределяются на две группы:

— к 1 группе относятся работники, которые имеют среднее  профессиональное образование;

• ко 2 группе – имеют незаконченное высшее или высшее.

В зависимости от того, в какую из данных групп попадает сотрудник, ему присваивают количественную оценку по этому критерию, величина которого составляет 1 либо 2.

Оценка квалификационного уровня (УК) определяется по формуле (1.2):

(1.2)

где О – образование (О=1,2);

СР – стаж работы по специальности (СР = 0,5; 0,75; 1,0; 1,25).

З – постоянная величина, которая соответствует сумме максимальных оценок стажу работы и образованию.

В соответствии со стажем работы по специальности сотрудники распределяются на 4 группы по каждому образовательному уровню (табл. 1.2).

Таблица 1.2 Предлагаемая оценка квалификационного уровня сотрудников

 

На 3 этапе рассчитывается показатель сложности выполняемой работы

(С).

Для оценки данного показателя по каждому критерию (дополнительная ответственность, масштаб и сложность деятельности, степень самостоятельности, характер работ, их разнообразие) устанавливаются значения по степени усложнения трудовой деятельности, т.е. от менее к более сложной.

Средние значения критериев сложности выполняемой работы для каждой должностной группы сотрудников составляют: начальник отдела — 1,25; главный специалист – 1,0; ведущий специалист – 0,75; специалист – 0,5.

4 этап — расчет критериальной оценки результативности трудовой деятельности (РТ).

Для определения данной величины производится оценка степени проявления каждого из следующих критериев: качество выполненной работы; количество выполняемых планов и внеплановых работ; выполнения заданий в срок.

Количественная оценка по каждому из критерию определяется исходя из сравнения с фактически достигнутыми результатами показатели оценки в виде установленных сроков, полученных заданий, среднего уровня выполненных результатов по группе сотрудников [4, c.116] (табл. 1.3).

Таблица 1.3

Оценка показателей, которые определяют результаты трудовой деятельности сотрудников

 

Каждый критерий имеет три ранга проявления и оценивается по принципу отклонения от среднего значения по каждой группе должностей. При соответствии конкретного критерия среднему значению его количественная оценка равна 1, выше среднего – 1,5; ниже среднего – 0,5.

5 этап — расчет интегрального показателя клиентоориентированности работника (КОР).

Согласно позиции автора методики, В.С. Половинко, комплексная оценка определяется на основе учета всех рассмотренных выше показателей оценки – личностно-поведенческих качеств, уровня квалификации, сложности работ и результатов труда [7, c. 21] и рассчитывается по форм. (1.3):

(1.3)

где ЛПК – показатель личностно-поведенческих качеств;

УК – показатель уровня квалификации;

С – показатель сложности выполненныхработ.

РТ – показатель результатов труда.

Каждый показатель комплексной оценки характеризуется своей совокупностью критериев и имеет соответствующую шкалу для их количественного измерения:

• группа: менее 0,2 – неклиентоориентированный работник;
• группа: от 0,5 до 1,0 – работник с уровнем клиентоориентированности ниже среднего;
• группа: от      1,0     до      1,5     –        работник    со      средним уровнем клиентоориентированности;
• группа: от 1,5 до 2,0 – работник с уровнем клиентоориентированности выше среднего;
• группа: от      2,5     и       выше          –        работники с высоким          уровнем клиентоориентированности.

Таким образом, решение практических задач оценки клиентоориентированности работников напрямую зависит от взятой за основу методологии.

1.3. Клиентоориентированность в банковской практике

 

Для того, чтоб понять, что представляет из себя клиентоориентированный подход необходимо, для начала, разобраться в вопросе сущности понятия «клиентоориентированность», различные точки зрения на которое представлены в табл. 1.4.

Таблица 1.4

Сущность термина «клиентоориентированность» с позиции различных авторов [13 с.171]

В      результате       анализа             различных       толкований       термина

«клиентоориентированность» отмечается  разность точек зрения по данному вопросу,   Одни понимают  «клиентоориентированность» как процесс  (Манн И., Русанова А.А.), другие — как характеристику (Бусаркина В.В., Лошков В.), третьи — как метод (инструмент) (Рыжковский Б.).

Авторы не сходятся в определении понятия «клиент».  Необходимо подчеркнуть неоднозначность термина «клиент»  и его отличия от «потребителя». В практике российского маркетинга надежно обосновались такие   категории как «клиентская служба», «клиентские отношения», система «клиент-банк», однако на родине маркетинга в Америке  эти термины содержат слово Customer, но никак не Client. В английском языке в данный момент не существует формулировки термина «клиентоориентированность».  «Customer Centricity» часто переводят как «клиентоцентричность», но это не одно и тоже.

Преимущественно,  в русском языке доступные трактовки терминов «клиент» и «потребитель» основываются на бытовом их содержании. Их часто используют, как синонимы. В результате анализа  значения этих понятий становятся понятны их различия. Профессиональный словарь по экономике и праву дает следующие определения:

Клиент — это юридическое или физическое лицо, пользующееся услугами другого физического или юридического лица, вступающее с ним в деловые отношения.

Потребитель — гражданин, имеющий намерение приобрести либо приобретающий или использующий товары, работы, услуги исключительно для личных целей, не связанных с извлечением прибыли. Следовательно, «потребитель» и «клиент» являются различными понятиями,

Понятие «клиент» более широкое и включает в свою структуру термин «потребитель» [13,  с.173].

Говоря о клиентоориентированном подходе, необходимо разобраться почему он   так   важен   для   потребителя   банковских   услуг  и  какие  преимущества существуют для клиента при использовании банком данного подхода.

К набору выгод клиента можно отнести:

—      осознание   своей значимости и важности своего мнения;

— возможность в случае возникновения проблемы обратиться к квалифицированному специалисту, и уверенность в своевременном   ее решении;

— уверенность в добросовестном, вежливом и качественном обслуживании;

— осведомленность о количестве времени, занимаемом на проведение операций в данной организации;

—     понимание    всех    выгод    и    преимуществ    работы    с     данной

организацией, за которые он платит  [12,  с.7];

— осознание  уважения к себе и заботы о своих интересах, благодаря чему он чувствует стабильность и уверенность;

—      максимально комфортные условия обслуживания;

—     отсутствие сожаления о заключенной  сделке

Исходя из выгод для клиента, можно сделать вывод, что для компании важным моментом являются клиентоориентированные стандарты. Главная опасность для предприятия при условии их отсутствия  заключается в потере своих клиентов, и, как следствие- прибыли.  Данные стандарты включают в себя:

— полномочия и обязанности сотрудников. при этом любой сотрудник компании, контактирующий с клиентами, должен иметь полномочия решить проблему клиента;

—     взаимодействия между отделами компании;

— перечень минимально необходимой информации, которую сотрудник компании должен предоставить клиенту о компании, об ее продуктах и услугах, условиях сотрудничества;

—     правила обслуживания клиентов;

—     механику обработки заказа и его выдачи клиенту;

— получение информации о клиенте и занесение ее в базу данных. программы лояльности для клиентов;

— послепродажное сопровождение клиента, поздравления клиентов с праздниками;

— фирменный стиль и правила оформления внутренних и внешних документов;

— длительность 1 операции,

— скорость реакции на поступивший запрос;

—урегулирование конфликтных ситуаций; круглосуточная доступность клиенту. и т. д. [12, с.8].

По данным Gartner Group, целями банков являются: увеличение бизнеса с существующими клиентами – 52%, привлечение новых клиентов – 21%, удержание существующих клиентов – 19%, фокусирование на новых клиентов – 3%  [18,  с.1].

Таким образом, основополагающие компетенции банка должны перейти от массового обслуживания клиентов к индивидуализации сервиса. Для решения этих задач требуют создания системы управления взаимоотношениями с клиентами. Сейчас, наибольшие перспективы в обеспечении долговременных контактов с реальными и потенциальными клиентами заключает в себе стратегия, базирующаяся на CRM-подходе.

CRM (Customer Relationship Management – управление взаимоотношениями с клиентами). Эта концепция подразумевает переориентацию стратегических установок развития банковского бизнеса от продуктов и особенностей внутреннего устройства банка на клиента, на его индивидуальные потребности и ожидания. Повышение эффективности дятельности коммерческого банка за счет CRM-концепции происходит за счет:

— роста        доходов         благодаря  внедрению  кросспродаж    и   «допродаж»,  создающих более устойчивые и прибыльные многомерные отношения с клиентами;

— уменьшения   расходов   посредством   смещения   трудовых   затрат  в область оптимизации бизнес-процессов на основе: регламентации и автоматизации «фронт-офисных» операций, что позволяет снизить  время и усилия, сфокусировавшись на привлечение и удержание клиентов;

—     улучшения  координации между различными сотрудниками;

—     экономии    ресурсов    с    помощью    точного    прогноза    продаж,

«обратной связи» с клиентом;

—      снижения рисков в следствии правильно принятых управленческих решений.

По данным IDC, 82% CRM-проектов обеспечили возвратность инвестиций на уровне 50%, 58% из них вышли на «точку безубыточности» в срок до одного года, 35% – до 3 лет [18,  с.8].

Клиентоориентированность должна стать фундаментальным принципом формирования корпоративной стратегии. На ее основе формируется долгосрочная программа развития банка, которая направлена как на извлечении прибыли, так и на улучшение репутации банка в глазах потребителей услуг.

Формируя продуктовую линию, банк должен нацеливать основные ресурсы на развитие лучших своих продуктов. Для предоставления  стандартного пакета услуг или дополнительных услуг, востребованных на рынке, но затратных для банка, банк может привлечь других участников рынка (управляющих, брокерские, страховые и другие специализированные компании) на условиях аутсорсинга, наполнив продуктовую линейку лучшими  предложениями.

Продажа банком «чужих» продуктов осуществляется по стандартной дилерской схеме: банк непосредственно осуществляет реализацию продукта, а все остальные бизнес-процессы осуществляются производителем финансового продукта. При данном подходе у банка появляется возможность оперативно формировать максимально конкурентоспособный пакет услуг ( оперативно пополнять или сокращать пакет услуг), получать стабильный безрисковый комиссионный доход за продажу «чужих», но лучших на рынке предложений.

В качестве примера «смешивания» можно привести депозит с возможностью использования процентов для покупки ПИФа и др. Продажа пакетов, собранных из предложений разных компаний, через один канал значительно упростит для клиента процесс приобретения, что положительно скажется на картине продаж в целом.   

Учитывая то, что клиенты банка неравноценны, важно сегментировать поток и поднять уровень обслуживания «наиболее ценных» для него клиентов. При таком обслуживании рентабельность части клиентов превышает 100%, так как они перекрестно финансируют убыточные группы [18,  с.10].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Клиентоориентированность организации – это инструмент управления взаимоотношениями с сотрудниками, потребителями и собственниками.

Составляющей клиентоориентированности организации является клиентоориентированность персонала, под которой понимают совокупность разнообразных компетенций сотрудников (специальных знаний, навыков, умений, способностей, мотивации, моделей поведения), благодаря которым формируются и поддерживаются долгосрочные отношения с клиентами.

В научной литературе существует 3 подхода к оценке клиентной ориентации сотрудников: во-первых, по личностным и поведенческим характеристикам, во-вторых, по результатам работы персонала и, в-третьих, по косвенным показателям, характеризующими взаимоотношения с клиентами в конкретных ситуациях.

Основная задача российских банков – это качественное клиентское обслуживание. Для завоевания клиентской базы банкам необходимо  внедрять и развивать новые современные услуги  и банковские продукты. Значение активизации роли банков, обслуживающих население, состоит в достижении максимального эффекта при наименьших  затратах, наиболее полном удовлетворении потребностей клиентов в банковском обслуживании, улучшению качества банковского обслуживания физических лиц, расширению спектра банковских услуг и снижению их стоимости.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Аверина, Е.А.   Формирование    ключевых   компетенций       в

организации [Текст] / Е.А. Аверина // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. – 2017. — №6. С. 82-84

2. Алексеева, О.А. Совершенствование управления развития трудового потенциала организации [Текст]: учеб. пособие / О.А. Алексеева, В.А. Лазарев, В.А. Фурсова. – Ставрополь: Ставролит, 2015. – 210 с.
3. Адамчук, В.В. Эргономика [Текст]: учебное пособие для вузов / В.В. Адамчук, Т.В. Варна, В.В. Воротников – Москва, ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 254 с.
4. Адаптация персонала: цели, методы, способы [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://hr-portal.ru/pages/adapt/adaptphp
5. Апенько, С.Н. Методологические основы оценки клиентоориентированности персонала организаций [Текст] / С.Н. Апенько // Омский научный вестник. – 2016. — №1(85). – С. 72-74
6. Афанасьев, А. Сохранение трудового потенциала и максимизация прибыли [Текст] / А. Афанасье, С. Радько / Человек и труд. —  — №7. С. 34-37.
7. Безручко, П. Комплексная оценка персонала [Текст] / П. Безручко // The Human Resources Times. – 2016. -№ 16(42). С.13-17.
8. Беляев, А.А. Антикризисное управление [Электронный ресурс]: Учебник для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / А.А. Беляев, Э.М. Коротко. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, – 319    с.          –        Режим        доступа: http://www.knigafund.ru/books/173334/read#page2
9. Буланов, Г.В. Человеческий капитал как форма проявления человеческого потенциала [Текст] / Г.В. Буланов // Общество и экономика. – 2015. — №1. — С. 13-22
10. Бусаркина, В. В. Понятие клиентоориентированности предприятия и проблемы ее оценки [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.meconomy.ru/art.php?nArtId=1660
11. Вайзман, Л. Помогите людям раскрыться [Текст] / Л. Вайзман, Г. Маккеон // Harward Business Review Россия. – 2016. — №6(59). С.101-105.
12. Веснин, В.Р. Основы менеджмента [Текст]: Учебник / В.Р. Веснин. — М.: Проспект, 2015. – 654 с.
13. Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика [Текст]: Учебник / В.Р. Веснин. — М.: Проспект, 2015. – 439 с.
14. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда [Текст]: Учебник / Б.М. Генкин. – 7-е изд. доп. — М.: Норма, 2014. – 448 с.
15. Долгов, Д.И. Экономика и управление: мир необъятного [Текст]: монография / Д.И. Долгов. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2014. – 521 с.