Курсовая работа на тему : «Оценка внешней рыночной среды организации»

Введение.

Глава 1. Теоретические основы внешней рыночной среды организации.

1.1 Сущность рыночной среды организации.

1.2 Методы выхода организации на рынок.

1.3 Особенности функционирования организации на внешнем рынке.

Глава 2. Оценка рыночной среды организации.

2.1 Характеристика деятельности ООО «Т2 Мобайл».

2.2 Определение рыночной среды организации и её анализ.

2.3 Разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности организации в условиях конкуренции.

2.4 Расчёт экономической эффективности разработанных рекомендаций ООО «Т2 Мобайл».

Заключение.

Список используемой литературы.

 

 

Введение

Чтобы быть успешными, компании должны адаптироваться к текущим тенденциям и изменениям в своей макро- и микросреде. Поэтому в интересах организаций изучить свою маркетинговую среду, чтобы справиться с любыми возможными угрозами со стороны рынка и извлечь выгоду из любых имеющихся возможностей.

Помимо проведения тщательного анализа реальной рыночной среды, предприятия должны исследовать условия, в которых они работают. Регулирующие и конкурентные условия, а также другие рыночные структуры, в том числе политические, экономические, социальные и технологические, могут влиять на организационную деятельность туристических предприятий.

Безусловно, конкуренция является жизненно важным элементом рыночной среды, и ее нельзя недооценивать. Конкурентами предприятий являются поставщики продуктов-заменителей. Они могут быть новыми участниками рынка. В качестве альтернативы, они могут включать клиентов и поставщиков, которые были заинтересованными сторонами бизнеса. В этом свете маркетологи туризма должны быть хорошо осведомлены о различных бизнес-моделях, поскольку конкуренция может принимать различные формы, такие как, например, дифференцированные компании с полным спектром услуг или поставщики недорогих услуг. По этим причинам организации должны иметь эффективные механизмы мониторинга последних изменений в маркетинговой среде.

Выбранная для изучения и анализа тема актуальна в наше время, так как от анализа рыночной среды зависит не только работа всей организации, но и её положение на рынке. Благодаря анализу рыночной среды можно выявить плюсы и минусы организации, которые в той или иной степени повлияют на конкурентоспособность организации.

Целью курсовой работы является изучение рыночной среды организации, а также разработка рекомендаций по повышению эффективности конкурентоспособности организации на рынке.

Задачи курсовой работы:

• Раскрыть теоретические основы внешней рыночной среды организации
• Исследовать характеристику деятельности организации ООО «Т2 Мобайл»
• Изучить внешнюю рыночную среду ООО «Т2 Мобайл»
• Проанализировать внешнюю среду ООО «Т2 Мобайл»
• Разработать рекомендации по повышению конкурентоспособности ООО «Т2 Мобайл» в условиях конкуренции
• Оценить эффективность рекомендуемых мероприятий

Объект исследования: ООО «Т2 Мобайл»

Предметом исследования является влияние внешней рыночной среды на деятельность организации.

В ходе исследования будут использоваться такие методы как матрица BCG, продуктовый анализ конкурентов, а также SWOT-анализ организации.

 

 

Глава 1. Теоретические основы внешней рыночной среды организации

1.1 Сущность рыночной среды организации

Рыночная среда — это совокупность внешних и внутренних факторов и сил, которые влияют на способность компании устанавливать отношения и обслуживать своих клиентов.[1]

Рыночная среда бизнеса состоит из внутренней и внешней среды.

Внутренняя среда является специфичной для компании и включает в себя владельцев, рабочих, машины, материалы и т.д. Внутренняя среда «состоит из тех соответствующих физических и социальных факторов в границах организации или конкретной единицы принятия решений, которые принимаются непосредственно во внимание при принятии решений поведения индивидов в этой системе». Сюда входят все отделы, такие как управление, финансы, исследования и разработки, закупки, деловые операции и бухгалтерский учет.

Внешняя среда далее делится на два компонента: микро и макро. Микро или целевая среда также специфична для бизнеса, но является внешней.

«Рыночная среда компании состоит из факторов и сил вне маркетинга, которые влияют на способность управления маркетингом строить и поддерживать успешные отношения с целевыми клиентами». – Филип Котлер.[2]

Микросреда состоит из клиентов, партнеров и конкурентов. Существуют различные типы потребительских рынков, включая потребительские рынки, рынки бизнеса, государственные рынки, международные рынки глобализации и рынки реселлеров.

В число партнеров входят маркетинговые посредники, финансисты и рекламные агентства. Маркетинговые посредники — это торговые посредники, физические дистрибьюторские фирмы, агентства маркетинговых услуг и финансовые посредники.[3] Реселлеры — это те, кто держит и продает продукт компании. Физические дистрибьюторские фирмы — это такие места, как склады, которые хранят и транспортируют продукцию компании от места ее происхождения до места назначения. Маркетинговые агентства — это компании, которые предлагают такие услуги, как проведение маркетинговых исследований, реклама и консалтинг. Финансовыми посредниками являются такие учреждения, как банки, кредитные компании и страховые компании.

Конкуренты также являются фактором микросреды и включают компании с аналогичными предложениями товаров и услуг. Чтобы оставаться конкурентоспособной, компания должна учитывать, кто является ее крупнейшим конкурентом, учитывая при этом ее собственный размер и положение в отрасли. Компания должна развивать стратегическое преимущество перед своими конкурентами.

Макросреда относится ко всем силам, которые являются частью более крупного общества и влияют на микросреду. Она включает в себя такие понятия, как демография, экономика, природные силы, технологии, политика и культура. Цель анализа макросреды состоит в том, чтобы лучше понять окружающую среду и адаптироваться к социальной среде и изменениям через маркетинговые усилия предприятия для достижения цели маркетинга предприятия.

Факторы, влияющие на организацию в макросреде, известны как Пестель (PESTEL), то есть: политические (Political), экономические (Economical), социальные (Social), технологические (Technological), экологические (Environmental) и правовые (Legal).[4]

Демография относится к изучению человеческих популяций с точки зрения размера, плотности, местоположения, возраста, пола, расы и рода занятий. Это очень важный фактор для изучения маркетологами и помогает разделить население на сегменты рынка и целевые рынки.

Еще одним аспектом макросреды является экономическая среда. Это относится к покупательной способности потенциальных клиентов и способам, которыми люди тратят свои деньги. В пределах этой области находятся две различные экономики: натуральная и индустриальная.

Природная среда является еще одним важным фактором макросреды.[5] Сюда относятся природные ресурсы, которые компания использует в качестве исходных данных, влияющих на ее маркетинговую деятельность.

Технологическая среда является, пожалуй, одним из наиболее быстро изменяющихся факторов макросреды. По мере развития этих рынков он может создавать новые рынки и новые виды использования продуктов. Это также требует, чтобы компания оставалась впереди других и обновляла свои собственные технологии, поскольку они устаревают.

Политическая среда включает в себя все законы, правительственные учреждения и группы, которые влияют или ограничивают другие организации и отдельных людей в обществе. Существуют даже ограничения для некоторых продуктов в отношении того, кто может быть целевым рынком, например, сигареты не должны продаваться детям младшего возраста.

Последним аспектом макросреды является социальная среда, которая состоит из институтов и базовых ценностей и убеждений группы людей. Эти ценности также можно разделить на основные убеждения, которые передаются из поколения в поколение и которые очень трудно изменить, и вторичные убеждения, на которые, как правило, легче влиять.

Таким образом, они могут создать такую среду, в которой они будут процветать, и могут стать более эффективными, занимаясь маркетингом в областях с наибольшим потребительским потенциалом.

1.2 Методы выхода организации на рынок

Когда организация принимает решение о выходе на зарубежный рынок, перед ней открываются самые разные возможности. Эти варианты варьируются в зависимости от стоимости, риска и степени контроля, который может быть осуществлен над ними. Простейшей формой стратегии входа является экспорт с использованием прямого или косвенного метода, такого как агент, в случае первого, или контртрейд, в случае второго. Определившись с формой экспортной стратегии, решения должны приниматься по конкретным каналам.[6]

Глобальная конкуренция вынудила компании изменить свои методы управления в стране и за рубежом.[7] Рост темпов изменений, технический прогресс, сокращение жизненного цикла продукции и высокая скорость коммуникаций – всё это факторы, способствующие этим изменениям. Ценности менеджмента меняются, и теперь менеджеры должны иметь видение и быть в состоянии донести это видение до всех сотрудников фирмы.

При принятии международных маркетинговых решений по комплексу маркетинга требуется больше внимания к деталям, чем в отечественном маркетинге.[8]

• Поддержка продукта: сопоставление существующих продуктов с рынками рыночная информация и так далее;
• Ценовая поддержка: установление цен, распродажа, обучение агентов;
• Поддержка продвижения/продажи: реклама, прямая почтовая рассылка, выставки, продажа или возврат товара;
• Поддержка инвентаризации: управление запасами, складирование, распределение, поставка запчастей и так далее;
• Поддержка распределения: привлечение капитала, обработка заказов, страхование и так далее;
• Сервисная поддержка: обработка котировок, гарантии, системы обработки данных, налоговая инспекция и так далее;
• Финансовая поддержка: выставление счетов, сбор счетов-фактур, прокат, аренда, планирование бюджетных данных и так далее.

При построении стратегии выхода на рынок решающим фактором является время. Создание разведывательной системы и создание имиджа посредством продвижения по службе требует времени, усилий и денег.

Нормальные способы расширения рынков – это расширение продуктовой линейки, географическое развитие или всё в совокупности.[9] Новые рыночные возможности могут быть предоставлены путем расширения, но риски могут перевесить преимущества, на самом деле, возможно, лучше сконцентрироваться на нескольких географических районах и делать все хорошо.

Способы концентрации включают в себя концентрацию внимания на географических районах, сокращение операционного разнообразия (более стандартные продукты) или придание организационной форме более подходящей формы. В последнем случае предпринимается попытка «глобализировать» предложение и соответствующую ему организацию.[10]

Экспорт является неотъемлемой частью внедрения организации на международный рынок. Преимущества экспорта заключаются в следующем:[11]

• Производство базируется на внутреннем рынке, поэтому оно менее рискованно, чем за рубежом;
• Дает возможность «изучить» зарубежные рынки, прежде чем инвестировать в кирпичи и строительные растворы;
• Снижает потенциальные риски, связанные с осуществлением деятельности за рубежом.

Если фирма достигает первоначального успеха в экспорте быстро, то всё это к лучшему, но риски неудачи на ранних стадиях высоки. «Эффект обучения» при экспорте обычно происходит очень быстро.[12] Главное – научиться минимизировать риски, связанные с начальными этапами выхода на рынок и принятия обстоятельств, – этот процесс постепенного вовлечения называется «ползучее обязательство».

Методы экспорта включают прямой или косвенный экспорт.[13] При прямом экспорте организация может использовать агента, дистрибьютора или зарубежную дочернюю компанию или действовать через государственное учреждение. Задача экспортера состоит в том, чтобы выбрать рынок, найти представителя или агента, настроить физическое распределение и документацию, продвигать и оценивать продукт.

Чтобы выйти на рынок, нужно провести ряд анализов, чтобы установить конкурентоспособность организации, такие как матрица BCG, SWOT-анализ, анализ конкурентов, PEST-анализ и так далее.

1.3 Особенности функционирования организации на внешнем рынке

Очевидно, что никакая единая организационная модель не является лучшей для всех компаний, работающих в условиях быстрого роста на развивающихся рынках и круглосуточных глобальных коммуникациях. Отчасти это объясняется тем, что возможности и проблемы, стоящие перед компаниями, различаются в зависимости от их бизнес-моделей.[14] Фирмы, ориентированные на добычу природных ресурсов, приспосабливаются к быстро меняющимся режимам регулирования.

Еще одна причина, по которой ни одна организационная модель не подходит для всех глобальных компаний, заключается в том, что их индивидуальные истории различны.[15] Те из них, которые выросли органически, часто работают относительно последовательно в разных странах, но им трудно приспособить свои товары и услуги к местным потребностям, учитывая их довольно стандартизированные бизнес-модели.

Хотя отдельные компании неизбежно по-разному реагируют на новые возможности за рубежом, но предполагается, что большинство из них сталкиваются с общим набором четырех напряжений в управлении стратегией, людьми, затратами и рисками в глобальном масштабе. Важность каждого из этих четырех факторов будет варьироваться от компании к компании в зависимости от ее конкретной операционной модели, истории и глобального влияния.

Хотя международный менеджер выполняет те же основные функции, что и внутренний менеджер, он должен приспосабливаться к большему количеству переменных и условий. Поэтому каждая из пяти основных управленческих функций должна меняться при работе на внешнем рынке.[16]

Планирование

Первый этап международного планирования заключается в принятии решения о том, как вести бизнес в глобальном масштабе. Для разработки прогнозов, целей и планов международной деятельности руководитель должен очень внимательно следить за окружающей средой. Ключевые факторы включают политическую нестабильность, валютную нестабильность, конкуренцию со стороны правительств, давление со стороны правительств, защиту патентов и товарных знаков, а также интенсивную конкуренцию.

Организация

Международные фирмы должны быть уверены, что их планы соответствуют культуре принимающей страны. Международные предприятия должны быть организованы таким образом, чтобы они могли адаптироваться к культурным и экологическим различиям. Международная фирма должна быть организована таким образом, чтобы она могла реагировать на иностранных клиентов, сотрудников и поставщиков.

Подбор персонала

Поскольку получение хорошего персонала имеет столь важное значение для успеха любого бизнеса, найм и развитие сотрудников должны осуществляться очень тщательно. Руководство должно быть знакомо с национальным трудовым законодательством страны. Затем оно должно решить, сколько менеджеров и персонала нанять из местной рабочей силы и следует ли переводить персонал на родину.

Управление

Культурные различия усложняют руководящую функцию для международного менеджера. Отношение сотрудников к работе и решению проблем различается в зависимости от страны. Кроме того, стиль руководства, приемлемый для сотрудников, варьируется от нации к нации.

Контроль

Контроль представляет собой особую проблему, если компания занимается многонациональным бизнесом из‐за большого объема операций и различного влияния различных сред. Тем не менее, контроль над операциями является важнейшей функцией для многонациональных менеджеров.

 

Глава 2. Оценка рыночной среды организации

2.1 Характеристика деятельности ООО «Т2 Мобайл»

Адрес: Российская Федерация, 108811, город Москва, поселение Московский, Киевское шоссе 22-й километр, домовладение 6, строение 1

Телефон: 8 (495) 97-97-611

Отрасль: услуги связи

Сектор: услуги

Сотрудники: 8425

Tele2 AB – это европейский телекоммуникационный оператор со штаб-квартирой в районе Чиста, Стокгольм, Швеция. Это крупный телефонный оператор в скандинавских и Балтийских странах и альтернативный провайдер во многих других странах, с примерно 17 миллионами клиентов в 7 странах и по франшизе еще в 2 странах.

Tele2 AB предлагает услуги мобильной связи, фиксированной широкополосной связи и телефонии, услуги сетей передачи данных, решения для глобального Интернета вещей и контент-сервисы. Услуги, предлагаемые в рамках различных сегментов, включают мобильную телефонию, фиксированную широкополосную связь, фиксированную телефонию и другие операции (в основном бизнес-решения, операторские операции и оптовая торговля). Мобильный сервис компании включает в себя различные виды абонементов для бытовых и бизнес-клиентов, а также предоплаченные карты.

Tele2 AB была основана как телекоммуникационная компания в Швеции в 1993 году компанией Investment AB Kinnevik. Tele2 работает в Швеции, Эстонии, Латвии, Литве, Нидерландах, России и Германии. Ранее она работала в Хорватии и Казахстане, но с тех пор компания передала свою лицензию и право собственности другим компаниям на этих рынках. В России компанию Tele2 AB представляет ООО «Т2 Мобайл», так что далее будут представлены, а также проанализированы отчеты и данные ООО «Т2 Мобайл», так как данная организация представляет компанию Tele2 на российском рынке.

Одним из главных качеств или преимуществ над конкурентами являются относительно низкие цены на тарифы, которые ниже, чем у конкурентов, причём предоставляется более объёмный перечень услуг. Но в то же время данный оператор доступен не во всех частях России или связь недостаточно устойчивая, поэтому компания активно размещает свои точки по всей России.

В организации используется линейно-функциональная структура управления (см. рис 2.1 на стр.14)

Рис.2.1 Линейно-функциональная структура управления ООО «Т2 Мобайл»[17]

Ниже представлены финансовые показатели компании ООО «Т2 Мобайл» на 2019 год в тысячах рублей в таблице 2.1 на стр. 15 и бухгалтерский баланс в таблице 2.2 на стр. 15.

Таблица 2.1

Отчет о финансовых результатах ООО «Т2 Мобайл»[18]

 

Таблица 2.2

Бухгалтерский баланс ООО «Т2 Мобайл», тыс. руб.[19]

 

Продолжение таблицы 2.2

Продолжение таблицы 2.2

 

2.2 Определение рыночной среды организации и её анализ

На рынке сотовой связи на данный момент есть несколько операторов, которые представляют собой «большую четвёрку»: МТС, Билайн, МегаФон и Tele2. Чтобы определить рыночную среду Tele2 (ООО «Т2 Мобайл»), необходимо проанализировать не только саму организацию, но и её конкурентов.

Ниже представлена таблица, которая поможет в рассмотрении рынка сотовой связи относительно количества абонентов, доли на рынке и темпе роста (см. табл.2.3 на стр.17).

Таблица 2.3

BCG-анализ относительно количества абонентов по России[20]

Продолжение таблицы 2.3

 

Из представленной выше таблицы видно, что темп роста количества абонентов больше у Tele2, в то время как Tele2 имеет меньшую долю рынка среди других компаний-операторов. Билайн на 2019 год продемонстрировал снижение количества абонентов, а МегаФон и МТС находятся на одном уровне по темпу роста, в то время как лидером рынка является МТС.

И на основе полученных данных получаем результат, представленный на рисунке 2.2 на стр. 18.

Рис. 2.2 Матрица BCG[21]

Как видно из полученных данных, такие операторы как МТС, МегаФон и Билайн находятся в зоне, называемой «дойная корова». Такие компании имеют довольно высокую относительную долю, но, тем не менее, низкий темп роста. В данном случае компании занимают хорошую позицию и расходы на удержание позиции ниже, чем получаемая прибыль. Но, тем не менее, компания Билайн всё же постепенно приближается к квадранту «собака» из-за уменьшенного темпа роста прибыли, так как прибыль это компании уменьшилась по сравнению с 2018 годом.

Касательно Tele2 можно сказать, что компания находится между квадрантами «трудные дети» (или «знак вопроса») и квадрантом «звезда». У компании самый высокий темп роста среди других компаний, что также отражается на прибыли, получаемой компанией. Но Tele2 нужно больше инвестиций в сравнении с другими компаниями, поэтому  она не попала в квадрант «дойная корова». Из-за того, что компания стремится стать лидером рынка и не является новой и начинающей компанией, её сложно отнести к «трудным детям», но и отнести полностью к «звездам» тоже нельзя, поэтому компания находится между этими показателями. Исходя из этого, можно сказать, что у Tele2 есть шансы перейти в квадрант «дойная корова», если разработать необходимые для этого рекомендации.

Далее рассмотрим, какие тарифы предлагают конкуренты, и какие товары и услуги предлагает Tele2, тем самым рассмотрим продуктовый портфель каждой компании и выявим выгодное положение Tele2 на рынке относительно продуктового портфеля (см. табл.2.4 на стр.19).

Таблица 2.4

Тарифы компании-оператора Tele2[22]

 

 

 

Продолжение таблицы 2.4

 

Далее представлены тарифы компании МТС. (см. табл.2.5 на стр.20).

Таблица 2.5

Тарифы компании-оператора МТС[23]

Продолжение таблицы 2.5

 

Далее будут представлены и рассмотрены тарифные планы компании МегаФон (см. табл.2.6 на стр.22).

Таблица 2.6

Тарифы компании-оператора МегаФон[24]

 

Последней компанией, которую стоит рассмотреть, является Билайн и её тарифы (см. табл.2.7 на стр.23).

Таблица 2.7

Тарифы компании-оператора Билайн[25]

 

Относительно других компаний Tele2 имеет преимущество в том, что даёт абоненту возможность настроить практически любой свой тариф, в то время как Билайн не предоставляет такой возможности, как и Мегафон, а МТС предоставляет такую возможность лишь для некоторых тарифов.

Из представленных компаний лишь у Tele2 имеется несколько тарифов с абонентской платой размером 400 рублей или ниже, но у компании практически у всех тарифов отсутствуют включённые в тарифный план SMS или же их количество значительно ниже, чем у других операторов. К тому же нет уникального предложения, как, например, у МТС тариф «Персональный», в котором искусственный интеллект сам предлагает абоненту уникальные настройки на основе его предпочтений.

Для оценки рыночной среды организации так же необходимо провести SWOT-анализ, который смог бы показать сильные и слабые стороны организации, её возможности и угрозы, а также помогли бы разработать рекомендации по улучшению рыночной среды организации (см. табл.2.8 на стр.24).

 

• Недостаточная зона покрытия;
• Доля компании на рынке сотовых операторов по количеству абонентов ниже, чем у конкурентов.

К возможностям относятся:

• Рост числа абонентов;
• Расширение зоны покрытия на территории РФ.

К угрозам можно отнести:

• Нестабильная политическая и экономическая обстановка из-за пандемии;
• Большое число конкурентов.

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод о том, что развитие сильных сторон и уменьшение слабых поможет компании реализовать её возможности и избавиться от возникающих угроз. К тому же развитие уже существующих услуг и реализация новых технологий поможет компании выйти на новый уровень. Поэтому далее будут предложены рекомендации по повышению конкурентоспособности.

2.3 Разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности организации в условиях конкуренции

Для повышения конкурентоспособности ООО «Т2 Мобайл» необходимо разработать комплекс рекомендаций и мероприятий, которые помогут добиться высот компании изанять лидирующую позицию на рынке сотовой связи, так что компании предложены следующие рекомендации:

• Расширить зону покрытия, то есть установить базовые станции сотовой связи на всей территории России, а не сосредоточиться на Центральной части России;
• Разработать и реализовать новые рекламные кампании для привлечения новых абонентов;
• Обеспечить сотрудников компании всеми мерами защиты от вируса COVID-19, чтобы сократить численность заражённых сотрудников: маски, перчатки, антисептики;
• Поиск инвесторов для увеличения инвестиций, которые помогут компании в будущих разработках, рекламных компаниях и так далее;
• Разработать новые предложения и технологии, которых нет у конкурентов, чтобы привлечь больше абонентов и завоевать большую долю на рынке.

2.4     Расчёт экономической эффективности разработанных рекомендаций ООО «Т2 Мобайл»

После того как были предложены рекомендации по повышению конкурентоспособности компании, необходимо рассчитать экономическую эффективность данных рекомендаций. Экономическая эффективность поможет показать, действительно ли предложенные рекомендации и мероприятия благоприятно повлияют на организацию и увеличат её конкурентоспособность в условиях конкуренции. Для начала необходимо расписать затраты на предложенные мероприятия. (см. табл.2.10 на стр.30).

Таблица 2.10

Сумма затрат на мероприятия[28]

 

Продолжение таблицы 2.10

 

После приведенных выше данных можно рассчитать экономическую эффективность предложенных рекомендаций для организации. Прибегая к оценкам экспертов и сравнению с конкурентами, ожидается, что выручка компании ООО «Т2 Мобайл» вырастет на 4%[29] (см. табл.2.11 на стр.31).

Таблица 2.11

Данные для расчета экономического эффекта от внедрения мероприятий[30]

 

Экономический эффект = 139 563 295 – 134 195 573 = 5 367 722 тысяч рублей.

Коэффициент экономической эффективности (отношение чистой годовой прибыли к капитальным затратам) = 2 871 295 / 155 871 769 = 0,02.

Срок окупаемости данных инвестиций[31] = 155 871 769 / 2 871 295 = 54,2 дня. Значит данные мероприятия являются эффективными.

 

Заключение

Рыночная среда организации является главным фактором определения позиции организации в своей сфере. Благодаря определению внутренних и внешних факторов можно установить, в каком именно направлении следует идти организации и что улучшать, чтобы увеличить свою конкурентоспособность и стать лидером рынка.

В ходе работы были использованы такие инструменты анализа как матрица BCG, продуктовый анализ конкурентов, а также рассмотрен SWOT-анализ организации.

По итогу исследований можно сказать, что ООО «Т2 Мобайл» занимает хорошую позицию на рынке сотовой связи, но не является её лидером, занимая лишь четвертое место по количеству абонентов. Поэтому для организации были разработаны рекомендации по повышению конкурентоспособности на рынке сотовой связи.

Список используемой литературы

1. Балашов, А. П. Основы менеджмента: Учебник для вузов. – 2-e изд., перераб. и доп. – М.: Вузовский учебник, 2020. – 288 с.
2. Ефимов, Г. И. Менеджмент: основы развития организации: Учебное пособие / Г. И. Ефимов, В. Г. Круцко, К. Г. Нахапетян; Ин-т экономики и культуры. — М.: Спутник+, 2015. — 356 с.
3. Конина Н.Ю., Менеджмент: Теория, практика и международный аспект : Учебник / Конина Н.Ю. — М. : Аспект Пресс, 2018. — 432 с.
4. Королев, В. И. Основы менеджмента: Учебное пособие / В. И. Королев. — М.: Магистр, 2017. — 16 c.
5. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс / Ф. Котлер. — СПб.: Питер, 2019. — 448 c.
6. Круглова, Н. Ю. Антикризисное управление (для бакалавров) / Н. Ю. Круглова. — М.: КноРус, 2018. — 256 c.
7. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. — М.: Инфра-М, 2017. — 720 c.
8. Менеджмент. В 2 ч. Часть 1 : учебник и практикум для академического бакалавриата / В. А. Абчук, С. Ю. Трапицын, В. В. Тимченко. – 3-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 239 с. – Серия: Бакалавр. Академический курс
9. Менеджмент: учебник для студ. Учреждений сред. проф. образования / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. – 16-е изд., стер. – М. : Издательский центр «Академия», 2016. – 304 с.
10. Михненко П.А., Стратегический менеджмент / Михненко П.А. — М. : Университет «Синергия», 2017. — 304 с.
11. Отварухина, Н. С., Стратегический менеджмент : учебное пособие / Отварухина Н. С., Отварухина Ю. Ю., Мыльникова А. Н. — М. : Проспект, 2018. — 88 с.
12. Сидоров, М.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для прикладного бакалавриата / М.Н. Сидоров. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 145 c.
13. Сергеев, А. М. Теория менеджмента: Учебник / А.М. Сергеев. — М.: Академия, 2018. — 176 c.
14. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Н. С. Отварухина, В. Р. Веснин. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 336 с. – Серия: Бакалавр. Академический курс
15. Стратегический менеджмент: учебник для академического бакалавриата / М. Б. Шифрин. – 3-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 321 с. – Серия: Университеты России.
16. Уткин Э.А. Курс менеджмента/ Э.А.Уткин.- М.: Изд-во «Зерцало», – 402 с.
17. Фомичев, А. Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / А. Н. Фомичев. — М.: Дашков и К, 2016. — 468 c.
18. Шобанов А. В., Аникеева-Науменко Л. О. Международный бизнес: Учебное пособие для бакалавров по направлению «Экономика».– М.: МГУПС (МИИТ), 2015. –117с.