Курсовая работа на тему «Планирование деятельности как основополагающая функция управления»

Введение
Глава 1 Теоретические аспекты кадрового планирования в организации
1.1 Понятие кадров организации, анализ их состава и структура
1.2 Цели, задачи и методы кадрового планирования в организации
1.3 Направления совершенствования кадрового планирования в организации: отечественный и зарубежный опыт
Глава 2 Анализ кадрового планирования на примере авиакомпании «Люфтганза»
2.1 Организационно-экономическая характеристика «Люфтганза»
2.2 Анализ состава и структуры кадров
2.3 Анализ эффективности кадровой политики и кадрового планирования
Глава 3 Направления совершенствования кадрового планирования
Заключение
Список использованной литературы

Введение

 

Актуальность темы. Трудовые ресурсы являются одним из основных факторов формирования национального дохода страны. Количественно трудовые ресурсы определяют предложение на рынке труда, а их использование обусловливает производство национального продукта, удовлетворение материальных и духовных потребностей общества.

С начала ХХI века кадры стали рассматриваться как главный ресурс, определяющий эффективность работы всего предприятия. Новая роль человека на предприятие и качественные изменения в экономике, по-новому поставили задачу эффективного использования кадров. Рыночные отношения в корне изменили подходы к решению многих экономических проблем и, в первую очередь тех, которые связаны с человеком. Успешная деятельность любой компании обеспечивают квалифицированные кадры, прошедшие предварительную профессиональную подготовку и имеющие образование, трудовые навыки, опыт работы в избранной сфере деятельности. Только те кадры, которые понимают смысл своей деятельности, стремятся к достижению целей предприятия, могут показать высокие результаты. Систему управления кадрами образует кадровая политика компании в комплексе с функциями ее руководителей и работников подразделений по созданию производительного и сплоченного коллектива, умеющего в нужное время реагировать на так часто меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития предприятия. Система управления кадрами предполагает формирование основных целей, функций, организационной структуры управления кадрами, процедуры принятия и реализации управленческих решений.

В последние годы повышается значимость вопроса кадрового планирования в организации,  поскольку все больше руководителей компании понимают, что кадры являются главным ресурсом предприятия и от их квалификации и активности во многом зависит конечные результаты деятельности. Главным фактором эффективной деятельности предприятия считается отношение к кадрам. Для того, чтобы иметь квалифицированных специалистов, создать у них стимул к успешной работе, руководители применяют систему управления кадровым потенциалом. Эффективное использование кадрового потенциала предприятия можно считать важным резервом повышения эффективности деятельности предприятия. Оптимальным использованием кадрового потенциала предприятия является успешная результативность производства, полная социальная защищенность, создание хорошего морально-психологического климата, благоприятных условий труда, создание возможностей для самореализации человека. В итоге, это достойное качество жизни, что совпадает с потребностями человека. Использование кадрового потенциала любого предприятия можно считать, как основной резерв повышения эффективности деятельности предприятия. Поэтому, аудит кадрового потенциала и исследование возможностей коллектива приобретают особую важность. Помимо анализа большую значительность имеет оценка кадрового потенциала, направленная на интенсификацию труда персонала. Оценка кадрового потенциала позволяет устанавливать знания, навыки и умения, необходимые для выполнения конкретного задания на рабочем месте. Все вышеперечисленное подтверждает актуальность выбранной темы.

Степень разработанности проблемы. В отечественной и зарубежной литературе вопросы совершенствования управленческих структур управления рассматриваются в трудах многих ученых, исследователей и специалистов. Здесь следует отметить работы Аганбегяна А.Г., Алавердова А.Р., Ансоффа И.К., Белоусова Р.А., Берга О.А., Васильева Ю.П., Герчиковой И.Н., Гребнева Е.Т., Гуияра Ф.Ж., Дракера П.Ф., Карлоффа Б., Киллена К., 4 Козлова В.Д., Кострова А.В., Кузнецова О.А., Кунца Г., Латфуллина Г.Ф., Макарского Ю.И., Максименко Г.Б., Мильнера Б.З., Модина А.А., О`Доннела С., Олтяну И., Омарова А.М., Оучи У., Попова Г.Х., Райс М., Роббинса С.П., Русинова Ф.М., Румянцевой З.П., Слезингера Г.А., Смирнова К.А., Тихомирова А.В., Удалова Ф.Е., Уотермена Р., Фатхутдинова Р.А., Федоровой Н.Н., Хаммера М., Чампи Д. и др.

Однако, стоит отметить нехватку практической литературе по теме исследования на примере авиакомпаний.

Объект – управление персоналом в организации.

Предмет – кадровое планирование в организации: на примере авиакомпании «Люфтганза».

Цель – раскрыть специфику кадрового планирование в организации: на примере авиакомпании «Люфтганза».

Задачи:

1.рассмотреть теоретические аспекты кадрового планирования в организации;

2. проанализировать кадровое планирование на примере авиакомпании «Люфтганза»;
3. разработать рекомендации по развитию кадрового планирования в организации.

Структура работы: включает введение, основную часть, заключение, список использованной литературы.

Глава 1 Теоретические аспекты кадрового планирования в организации

 

1.1 Понятие кадров организации, анализ их состава и структура

 

Персонал является важнейшим ресурсом любого предприятия. Это двигатель организации. Именно персонал обеспечивает функционирование всех видов деятельности организации. Персонал отвечает за производство, торговлю, оказание услуг, любую коммуникацию и многое другое. За счет сотрудников решаются самые приоритетные цели и задачи компании. Поэтому актуальнейшим вопросом является формирование полноценного состава сотрудников компании, обладающего необходимой квалификацией, активностью, мотивацией, количеством. Количество квалифицированных работников определяет будущее предприятия, его перспективу. Без необходимого количества персонала организация не сможет эффективно функционировать, ввиду чего появятся проблемные области. Это различного рода конфликты, перегруженность отдельных сотрудников, дисфункции отделов, подразделений организации, снижение уровня целедостижения, экономической эффективности и многое другое[1].

В связи с этим актуализируется изучение темы планирования персонала в организации. Именно данный процесс позволяет руководству компании определить имеющуюся потребность в сотрудниках, также различного рода проблемы текучести кадров. В процессе планирования персонала организации руководство планирует не только количественный состав работников, но и качественный. То есть определяется необходимое количество сотрудников на перспективу для обеспечения всех направлений полноценного функционирования предприятия. Также изучается необходимый уровень оплаты труда работников на перспективу. Это позволяет запланировать расходы. Планируется и необходимое количество кадров с необходимой квалификацией. Для успешного обеспечения предприятия необходимыми кадрами следует знать механизмы прогнозирования, планирования их состава, каким образом определить нужду в специалистах определенного уровня, как связать недостаток работников с низкой производительностью труда, конфликтогенностью в коллективе и т.п. Опытный менеджер по персоналу должен уметь выявить взаимосвязь и выявить параллели между проблемами в коллективе, финансовыми возможностями предприятия, кадровым обеспечение и его планированием.

В связи с чем рассмотрим сущность понятия кадров. Кадры являются ресурсом предприятия, которые характеризуются взаимосвязью, системностью образования, включая работников, занимающих определенные должности в соответствии со своими задачами, квалификационными качествами. Кадры формируют определенный списочный состав. В этот список входят работники, занятые в организации различной трудовой деятельностью. Кадры обладают различными характеристиками, которые позволяют их классифицировать[2].

Так, кадры могут классифицироваться по уровням управления: высший менеджмент, руководители среднего звена, менеджеры низового уровня, рядовые подчиненные. Кадры подразделяются на руководителей, специалистов, служащих, основных, вспомогательных рабочих. В одной организации может быть различный кадровый состав[3]. Главное при формировании кадров является обеспечение полноценного функционирования предприятия. Так, в организации может быть сформирован топ-менеджмент, менеджмент среднего звена и ряд специалистов, рабочих, подчиняющихся ему, то есть двухуровневая система управления кадрами. Многое зависит от размера организации. В крупной организации может быть многоуровневый менеджмент, что в свою очередь определяет наличие топ-менеджмента, высшего звена менеджмента, менеджмента среднего и низового уровня с подчиненными специалистами, рабочими, отделами, подразделениями, отдельными службами и т.п.

Топ-менеджмент, как правило, является высшим руководством и создателем компании. Это Совет директоров, учредители компании. Они решают судьбу организации, определяют виды деятельности и пути их достижения. Тогда как высший менеджмент, как правило, это различного рода исполнительные, финансовые директора, нанятые руководители, конкретизирующие политику управления вышестоящего уровня и доводящие ее до низшего уровня. На данном уровне разрабатываются стратегии, программы для конкретного направления деятельности предприятия. Топ-менеджмент может быть и в лице высшего менеджмента, когда учредители компании одновременно являются и директорами, управленцами[4].

Среднее звено менеджмента организации это, как правило, различного уровня заместители директоров компании, начальники отделов, являющиеся связующим звеном между вышестоящим руководством и нижестоящими подчиненными или реализующие отдельные направления политики управления компании в практическом функционировании предприятия. Данная группа работников отвечает за реализацию приоритетных целей и задач компании. Эта категория работников определяет, каким образом лучше выполнить поручение руководства, как мотивировать подчиненных, избежать конфликтов, наладить систему функционирования целого подразделения, группы подчиненных работников. На данном уровне разрабатываются реализуются стратегии, программы и осуществляется непрерывный контроль за достижением целевых индикаторов.

Низовое звено менеджмента – рядовые менеджеры, которые являются непосредственными исполнителями. Каждый менеджер выполняет часть раздробленной цели, делегированной функции. В целом работа менеджеров формирует целостную систему единого целого процесса. Они на практике выполняют поручения, которые даны им с вышестоящего уровня управления и подвергаются непрерывному контролю. При усложненной системе управления данному уровню могут подчиняться низкой квалификации кадры.

В качестве специалиста следует понимать узкоспециализированного работника, который занимается определенной деятельностью, требующей особых знаний, экономического, технического, управленческого, инженерного, финансового характера. Это, к примеру, бухгалтер, финансист, электрик, инженер, механик, техник и т.п. Данная категория работников осуществляет организационное, техническое обслуживание, управляет обслуживанием, участком на производстве[5].

К служащим и обеспечивающим работникам относят сотрудников, которые занимаются снабжением, сбытом, берут на себя часть финансово-расчетных функций, документооборот, оформление договоров, обслуживание хозяйственных операций и т.п. Это секретари, делопроизводители, кассиры, экспедиторы, снабженцы и т.д.

Младший обслуживающий персонал включает работников, выполняющих работы по обеспечению чистоты, уборки, деятельности управленческого аппарата. Это подобные рабочие, уборщики, грузчики, сортировщики, упаковщики и т.п. Младшим обслуживающим персоналом являются ученики, обучающиеся или участвующие в производстве.

Чем выше уровень кадров, тем обширнее у них задачи и цели, тем серьезнее у них ответственность. Более высокому уровню кадрового состава соответствует профессионализм и опыт. Низкому уровню кадрового состава соответствует низкая квалификация и узкоспециализированная функция.

 

1.2 Цели, задачи и методы кадрового планирования в организации

 

Кадровое планирование – целенаправленный процесс, который осуществляется системой управления организацией в целях обеспечения ее персоналом в необходимом количестве, нужного качества в определенные периоды развития. На каждом этапе и по отношению к определенной категории работников разрабатывается система отбора и найма. Определяются имеющиеся ресурсы для возможного набора специалистов. Также может планироваться сокращение персонала при отсутствии ресурсов. Персонал может планироваться при возможном появлении ресурсов. В таком случае создается кадровый резерв. Итак, основная цель кадрового планирования в организации – обеспечить предприятие необходимым количеством работников с приемлемым уровнем квалификации с ограниченным количеством ресурсов на перспективу.

В качестве основных задач кадрового планирования можно обозначить следующие[6]:

— определение потребности в определенных работниках на предприятии на современном этапе и в будущей перспективе;

— учет при организации найма, сокращения работников текучести кадров, дефицита определенных специалистов на рынке труда, финансового состояния и наличия ресурсов и т.п.;

— выявление потребностей имеющихся и нанимаемых работников на заработную плату, социальные гарантии;

— организацию системы переподготовки, подготовки, обучения имеющихся сотрудников для повышения их потенциала, позволяющего выполнять на предприятие дополнительные функции, осуществлять карьерный рост, ротацию кадров;

— формирование группы лидеров, которые будут привержены корпоративной культуре предприятия;

— формирование командного духа в трудовом коллективе, обеспечение комфортного трудового процесса, взаимопомощи, внимания к проблемам простых работников;

— выделение времени новым работникам, руководителям на адаптацию, изучение коллектива, устранения стресса, на понимание традиций, обычаев коллектива;

— обеспечение системы поддержки и наставничества для новых работников.

Планирование персонала базируется на том, что предприятию необходимо развивать коммуникации, искать новых партнеров, расширять свои рыночные позиции. Особенно важно планирование в больших корпорациях с множеством структурных подразделений. Планирование персонала требует и научный прогресс. На любом этапе развития организации могут понадобиться сотрудники с новыми знаниями и технологически подкованные. Поэтому планирование имеет следующие этапы: определение целей; разработка задач в соответствии с целями; определение методов планирования в соответствии с конкретными задачами[7].

Метод планирования включает следующие шаги: выявление потребности в персонале на конкретном этапе и на будущий период; анализ нехватки, избытка кадров; анализ штатного расписания, имеющихся ресурсов, предстоящих организационно-технических мероприятий, планируемых для реализации на предприятии. Эффективен комплексный анализ, включающий рассмотрение всех элементов управления организацией одновременно. Однако в целях ускорения получения информации анализ может проводиться лишь по отдельным направлениям кадровой политики предприятия. В результате анализа получают данные, оперируя которыми можно внести корректировки в кадровый состав на современном этапе и в будущей перспективе.

 

1.3 Направления совершенствования кадрового планирования в организации: отечественный и зарубежный опыт

 

Более обоснованная организация всех экономических служб и производственных подразделений компании, научный подход к управлению фирмы, и постоянное улучшение, и совершенствование технологии производства и управления персоналом дадут существенный результат в увеличении эффективности деятельности компании и будут способствовать улучшению ее финансового положения. Есть подходы, которые помогают руководителям увеличить вероятность эффективного достижения целей компании. Каждый из изложенных далее подходов внес свой ощутимый вклад в понимание менеджмента предприятия. В зависимости от целей следует учитывать некоторые характерные для отдельных стран особенности планирования[8]:

1. В американских компаниях — объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;
2. В английских компаниях — ориентация на распределение ресурсов;
3. В японских компаниях — ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений. Система управления как таковая объектом собственности не является, она неотделима от самого предприятия, т.е. не является объектом каких-либо операций отдельно от производственных мощностей, кадров, и прочих материальных ресурсов, информации. Тем не менее, некоторые операции можно производить с элементами системы управления, такими как техническое обеспечение управления, кадровое, информационное. При этом необходимо учитывать, что любые изменения элементов системы управления повлекут за собой изменения их взаимосвязей, а, значит, и самой системы. Если система управления не приносит дохода собственнику (предприятию), она теряет для него свою полезность и подлежит реформированию. Трудность состоит в том, что в настоящее время нет методов, позволяющих определить, какую роль играет эффективная организация деятельности предприятия (фактически, система управления) в получении дохода, а в конечном итоге – в определении стоимости предприятия.

Начиная с М. Вебера, большинство социологов связывают деятельность организации в первую очередь с процессом подготовки и реализации управленческих решений. Подготовка данного вида решений в организациях часто отделена от процедуры их принятия и предусматривает наличие коллектива специалистов. В «классической» теории управления организацией подготовка является функцией штатных служб. Классификаций управленческих решений в литературе существует множество. С нашей точки зрения наиболее оправданной с социологической точки зрения является классификация, учитывающая меру влияния субъекта решения в преобразования организации[9]:

1. Детерминированные управленческие решения (жестко обусловленные);
2. Решения, слабо зависящие от субъекта. К первой разновидности относятся обусловленные распоряжениями и предписаниями (стандартизированные) решения. Этот тип не зависит или очень слабо зависит от ориентации и качеств руководителя. Ко второй разновидности относятся решения, где определенные качества руководителя накладывают существенный отпечаток на суть принимаемых решений. К ним относятся решения, связанные с изменением механизмов, структуры, целей организации; решения, связанные с локальными изменениями в организации (наказания, поощрения и т.д.). На качество решений может влиять ряд факторов: деловые и личностные качества руководителя, его ролевые позиции, компетентность персонала, надежность информации и т.д.. В современных организациях большое значение приобрела проблема рациональности принимаемых решений[10].

Начиная с середины XX века, получил распространение подход, согласно которому процесс принятия управленческих решений считается ограниченно рациональным в связи с обусловленностью человеческим и социокультурным факторами. В настоящее время на первые места выдвигается интуиция руководителя. Дефицит рабочей силы привел к тому, что кадровое планирование на многих предприятиях стало составной частью предпринимательского планирования. Так, производственные решения, которые касаются применения инноваций, месторасположения предприятия, капиталовложений, идущих на расширение имеющихся и приобретение новых основных фондов, должны модифицироваться в тех случаях, если дефицит рабочей силы может привести к ошибкам. Если раньше считали, что кадровое планирование необходимо лишь в случае дефицита рабочей силы, то сейчас возобладало мнение, что оно нужно и во времена безработицы: квалифицированных работников нелегко найти и при ненапряженном положении на рынке труда; кроме того, следует избегать социальных трудностей, часто возникающих при увольнениях.

Управление  персоналом требует согласованности управленческих действий с психологическими закономерностями поведения человека. Пренебрежение этими закономерностями приводит к возникновению психологических конфликтов, способствует текучести кадров, нарушению трудовой дисциплины и снижению производительности труда. Кадровое планирование применяется во всех секторах экономики, соединениях и организациях всякого вида. Сравнительно претворения в жизнь идеи кадрового планирования в области казенного управления нередко выдвигается довод, что в этой области оно бессмысленно, так как тут обязаны употребляться люди многоплановых возможностей, что на всяком месте с одним и тем же триумфом имеют все шансы исполнять собственные задачки. В взаимосвязи с ограниченными штатами для таковых тружеников, тяжелым положением на рынке труда, изменяющимися и вырастающими задачками страны этот вид управления нуждается в пополнении собственной кадровой системы с помощью квалифицированного кадрового планирования. Каждая многообещающая политического деятеля разумна, проводится ли она в небольшой, центральной или же солидной организации. Непосредственно в небольшом и среднем бизнесе она работает, помимо того, залогом предпринимательского существования и вдохновляет работодателя думать о собственной личной среднесрочной и долгосрочной выживаемости и конкурентоспособности, и еще о собственных шансах на становление. Условно внедрения кадрового планирования меж небольшими, средними и солидными организациями присутствует исключительно одно отличие, касающееся интенсивности и размера этого планирования[11].

Небольшой и средний бизнес, верно видя собственную структуру занятости и трудящихся мест, имеют все шансы просто предвещать результаты предпринимательских решений для личных тружеников и сделать подходящую плановую либо информационную систему.  Средний и большой бизнес, против, вследствие комплексности трудовых задач, многослойности текстуры рабочего коллектива и Грандиозного количества сотрудников и трудящихся мест обязаны делать закрытую на себя информационную систему учета персонала и трудящихся мест. Необходимость и готовность организации к внедрению регулярного кадрового планирования вырастают по мере увеличения размеров и трудности предпринимательской работы. Чем больше предприятие, тем сложнее учитывать разнообразные и трудоемкие производственные взаимосвязи нынешнего дня также сложнее — дня грядущего[12].

Таким образом, можно выявить следующие преимущества использования технологий кадрового планирования на предприятии: — во-первых, определение кадровых вопросов и потребностей предприятия; — во-вторых, выявление кадровых решений и инвестиционных ресурсов, которые подлежат осуществлению в ходе разработки стратегии ведения хозяйственной деятельности; — в-третьих, осуществление гарантий соответствии кадровых программ общей стратегии предприятия; — в-четвертых, повышение конкурентоспособности предприятия, за счет повышения эффективности работы с кадрами; — в-пятых, осуществление перспективных планов, которые связаны с ростом кадров или с их сокращением. Кроме того особое знание при работе с кадрами имеет кадровый контроль. Чтобы работник отдела кадров имел возможность управлять и контролировать, он должен иметь плановые и текущие данные. Работник отдела кадров должен знать о корректировке целей в различных областях, влекущих за собой кадровые последствия. Кроме того, работник отдела кадров должен распределять ответственность за выполнение и контроль, а также устанавливать процедуры отчетности, которые позволят прослеживать  достижения по плану. Отчетность заключается в указании количества работников по штату и нанятых по целям найма, а также в указании издержек занятости, тенденций текучести кадров, пропорций занятости и др. В процессе управления поведением работников в организации, необходимо уделять должное влияние планированию деятельности персонала и организационным коммуникациям. Отсутствие указанных элементов организационного поведения неизбежно приводит к организационным конфликтам.

 

Глава 2 Анализ кадрового планирования на примере авиакомпании «Люфтганза»

2.1 Организационно-экономическая характеристика «Люфтганза»

 

Deutsche Lufthansa AG («Люфтганза»)  — это ведущий авиаперевозчик не только Германии, но и всего Европейского союза. В состав компании входят: авиакомпании Swiss International Airlines и Austrian Airlines. Штаб-квартира находится в городе Кёльне, а материально-техническая база — в аэропортах Франкфурта и Мюнхена, Дюссельдорфа.

Франкфурт – это главный транспортный узел компании. Большая часть перевозок осуществляется посредством аэропортов Мюнхен и Дюссельдорфа. Авиакомпания является одним из пяти учредителей альянса «Стар Альянс», который был учрежден в 1997 году.

До 1994 года компания была государственной, а после приватизации 88.52% принадлежит частным владельцам, а также МГЛ Гезельдшафт фюр Luftverkenrswerte — 10.5%. Дойче Постбанк — 1.03%, Дойче банк — 0.4%.

Начиная с 1970 года в компании, проводится политика предоставления возможности приобретать акции компании ее сотрудникам. При проведении приватизации, сотрудники компании получили более 3% акций. В начале 2013 года администрация объявила о планах по переносу своего офиса из Кельна во Франкфурт, переезд должен произойти в 2017 году.
Компания имеет дивизионную организационную структуру, а значит в каждой земле Германии есть город или целый регион, в котором расположены небольшие штаб-квартиры компании. Всего в компании четыре иерархических уровня управления.

В качестве критериев отбора штаб-квартиры выступают: — географическое положение города; — наличие крупного современного аэропорта в городе; — наличие рейсов авиакомпании «Люфтганза» в данном аэропорте; — частота рейсов авиакомпании «Люфтганза» в населенном пункте (доля присутствия авиакомпании в аэропорту); — численность населения города (все центры — города-миллионеры); — экономическое развитие страны, в которой расположен населенный пункт; — выполнение городом функции столицы (в случае Нью-Йорка — экономической столицы США); — экономические показатели функционирования города; — политическая обстановка в стране, в которой расположен город и др.

Картина распределения городов по иерархическим уровням в регионе Германии отличается от всех остальных регионов мира. Здесь выделяются всего 3 иерархических уровня: и на первом, и на втором уровне стоит главный международный аэропорт Франкфурта-на-Майне, отвечая как за весь мир в целом, так и за регион Германии в частности. Все остальные города Германии, несмотря на их различный «удельный вес» в количестве обслуживаемых рейсов и перевезенных пассажиров, а также различное влияние в системе принятия управленческих решений, находятся в непосредственном подчинении у Франкфурта-на-Майне и таким образом, располагаются на третьем иерархическом уровне.

Территориальная структура второго по величине бизнес-сегмента, отвечающего за грузовые перевозки наилучшим образом представлена на примере одного из крупнейших грузовых перевозчиков мира «Люфтганза Карго». В целом структура организована по похожему принципу: мир поделен на 4 региона: Германия, Европа и Африка, Америка и Азиатско-Тихоокеанский регион. На первом уровне стоит штаб-квартира компании — Кельстербах, на втором уровне -региональный штаб-квартиры подразделения.

Показатели денежного оборота компании, остались на прежнем уровне из-за снижения цен на топливо. Расходы сократились в связи с тенденцией снижения цен на нефть — 364 млн. евро, также достигнута экономия за счет проведения рациональной политики расходования средств для замены двигателей и покупки новых самолетов, что позволило сократить расходы -351 млн. евро.

Резкое снижение чистой прибыли является результатом нескольких факторов. Это, прежде всего за счет снижения рыночной стоимости акций бюджетной компании Jetblue Airways B.

По немецкому налоговому законодательству и положению по ведению бухгалтерского учета по результатам деятельности за 2014 год компания имеет 732 млн. евро чистого убытка. По итогам года не будут выплачиваться дивиденды, а потери компенсируются за счет резервных капиталов.

По итогам 2015 года авиакомпания Lufthanse Group планирует получить операционную прибыль в размере 1.5 млрд. евро. Компания является одной из крупнейших авиакомпаний Европы, осуществляющая пассажирские и грузовые перевозки по 18187 маршрутам в страны Африки, Америки, Азии и Европы с использованием собственного авиапарка состоящего из более 280 самолетов. Компания является совладельцем в ряде компаний: в Швейцарских международных воздушных авиалиниях,

Австрийских авиалиниях, авиакомпании Germanwings и Люфтганза техник. Перевозки производятся с учетом авиапарка дочерних компаний на более 620 самолетах различных моделей. По итогам 2012 года перевезено 103 млн. пассажиров.

2.2 Анализ состава и структуры кадров

 

С целью исследования трудовых ресурсов предприятия, необходимо провести анализ за последние три года. В качестве источника информации будет использована статистическая отчетность по труду.

Проведём анализ динамики и структуры персонала. Численность работников является важнейшим количественным показателем, характеризующим состояние и движение трудовых ресурсов предприятия. Основной целью анализа численного состава работников является выявление обоснованности плановой численности работающих, а затем установление эффективности ее использования на предприятии.

Прежде всего, составим аналитическую таблицу (таблица 2.1), на основании которой сделаем выводы об изменении численности работников в целом и по категориям и об изменении состава категорий работников.

Структура численности персонала на исследуемом предприятии представлена в таблице 2.1.

 

Таблица 2.1 – Структура численность сотрудников предприятия

 

Итак, количество работников в 2017 году возросло на 10000 человек. Наибольший рост числа сотрудников пришёлся на производственный персонал – 6700 человек и технический – 3000 человек. Необходимо отметить, что в 2018 году произошло сокращение персонала на 2000 и в основном это сокращение произошло за счет производственного персонала (-1900 чел).

В целом, в компании «Люфтганза» работают следующие сотрудники: производственный персонал (142200 чел.); технический (39000 чел.); руководители (1200 чел.); специалисты (2100 чел.); вспомогательный персонал (500 чел).

Уровень квалификации сотрудников определяет возрастом, опытом работы, образовательным уровнем, в связи с чем актуальным является исследование структуры персонала предприятия именно по указанным критериям, ведь грамотная расстановка кадров повышает производительность труда. Данные представлены в таблице ниже.

 

Таблица 2.2 — Качественный состав сотрудников предприятия

 

Таким образом, на исследуемом предприятии работают в основном сотрудники в возрасте от 25-35 лет, по состоянию на 2018 год их составляет 67200 человек. Также в компании достаточно много сотрудников в возраста от 35-45 лет – 54500 человек. Меньше всего в компании задействовано сотрудников в возрасте старше 60 лет – 1500, при этом, указанная цифра не меняется за последние три года.

Что касается признака пола, то необходимо отметить, что на исследуемом предприятии в большей степени работают мужчины, так, по состоянию на 2018 год, их составляет 103700 человек, при этом, необходимо отметить, поступает увеличение количества женщин за последние три года.

При этом, у 76,76% сотрудников есть высшее образование. Доля сотрудников, чей стаж меньше 5 лет на исследуемом предприятии незначителен и составляет 24,32%. В основном на предприятии трудятся сотрудники, чей стаж составляет от 5 до 25 лет — 60,0%.

Таким образом, трудовой потенциал данного предприятия можно оценить как стабильный, поскольку основную долю работников составляют сотрудники с опытом работы: от 5 до 15 лет; от 15 до 25 лет.

 

2.3 Анализ эффективности кадровой политики и кадрового планирования

 

Далее целесообразно проанализировать обеспеченность персоналом компании «Люфтганза», что позволит определить, насколько эффективно в компании используются трудовые ресурсы.

 

 

Таблица 2.3 – Обеспеченность персоналом на предприятии

 

Таким образом, обеспеченность персоналом на исследуемом предприятии  на протяжении последних трех лет была ниже плановой. Необходимо также отметить, что сам плановый показатель численности персонала также сильно не изменился за последние три года и всегда находился приблизительно на одном и том же уровне.

Далее проанализируем движение трудовых ресурсов на предприятии посредством коэффициентов оборота по приему и выбытию, текучести и постоянства кадров. Стабильная численность персонала – это один из главных факторов обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, их рационального использования.

Таблица 2.4 – Исходные данные для анализа и расчета движения персонала

 

В 2018 году произошел рост количества уволившихся сотрудников на 22 человека, при этом число принятых на работу сотрудников практически одинаково.

Далее целесообразно рассчитать коэффициенты текучести кадров, оборота по приему и выбытию, постоянства кадров.

Коэффициент оборота по приему определяется делением числа работников, принятых за анализируемый период, среднесписочное число работающих.

2016: Кпр=500/177000=0,0028

2017: Кпр=270/187000=0,144

2018: Кпр=400/185000=0,0022.

Коэффициент оборота по выбытию определяется делением числа выбывших работников за изучаемый период на среднесписочное число работающих.

2016: Квб=700/177000=0,040

2017: Квб=500/187000=0,027

2018: Квб=300/185000=0,016.

Коэффициент постоянства кадров определяется отношением числа работников, находящихся в списочном составе весь отчетный период, к среднесписочной численности работающих.

2016: Кп=(178-7)/177=0,966

2017: Кп=(176-5)/187=0,914

2018: Кп=(198-30)/185=0,908.

Все расчеты целесообразно свести в одну таблицу 2.5

 

Таблица 2.5 – Анализ движения работников на исследуемом предприятии

 

Исходя из полученных данных следует, что в 2016 и 2018 годах коэффициенты оборота по приему ниже, чем по выбытию, что свидетельствует о неправильном использовании трудовых ресурсов.

Текучесть кадров оказывает негативное влияние на выработке и объеме выполненных услуг, в связи с чем целесообразно изучить данные показатели.

Таблица 2.6 – Динамика производительности труда

 

Среднегодовая выработка продукции на одного работника увеличилась в 2018 году на 601,9 тыс.евро, что связано с влиянием следующих факторов:

• потери рабочего времени;
• снижением трудоемкости продукции;
• повышение интенсивности труда;
• изменением структуры фактически выполненных услуг.

Рост производительности труда обусловлен ростом объема выполненных услуг на 107130667 тыс.евро, при сокращении количества сотрудников на 2000 человек, а в 2017 году – на 48193148 тыс.евро, что обусловлено ростом числа персонала на 10000 человек.

Итак, можно сделать следующие выводы:

В результате проведенной работы можно сделать следующие выводы:

На исследуемом предприятии занято меньше количество работников, нежели запланировано на протяжении трех лет.

Трудовой потенциал данного предприятия можно оценить как стабильный, поскольку основную долю работников составляют молодые люди с перспективой работы на 15-25 лет.

Исходя из полученных данных следует, что в 2016 и 2018 годах коэффициенты оборота по приему ниже, чем по выбытию, что свидетельствует о неправильном использовании трудовых ресурсов.

Рост производительности труда обусловлен ростом объема выполненных услуг на 107130667 тыс.евро, при сокращении количества сотрудников на 2000 человек, а в 2017 году – на 48193148 тыс.евро, что обусловлено ростом числа персонала на 10000 человек.

Таким образом, несмотря на сокращение персонала в 2018 году на 2000 человек, производительность труда от этого не уменьшилась, более того, при росте персонала за год на 10000 человек сильно производительность труда не повысилась, в связи с чем необходима выработка грамотно кадровой политики в части планирования численности персонала и работы с ним.

Глава 3 Направления совершенствования кадрового планирования

 

Проанализировав кадровый потенциал организации, целесообразно предложить разработку кадрового резерва организации, который позволит более мягко преодолеть процесс старения кадров, который со временем произойдет в организации.

Необходимо разработать Положения о кадровом резерве: Положение определяет порядок формирования внутреннего и внешнего кадрового резерва.

Внутренний кадровый резерв – перечень лиц, уже работающих в организации, которые соответствуют или способны соответствовать в результате дополнительной подготовки должностям, на которые формируется кадровый резерв.

Внешний кадровый резерв — перечень старшекурсников и выпускников ВУЗов – отличников учебы, аспирантов, которые соответствуют или способны соответствовать в результате дополнительной подготовки должностям, на которые формируется кадровый резерв.

Внутренний кадровый резерв можно дифференцировать на три группы: оперативный, среднесрочный, стратегический.

Кадровый резерв оформляется в виде перечня лиц отдельно по каждому виду: оперативный, среднесрочный, стратегический. Решение о дополнении кадрового резерва и исключении из него оформляется распоряжением директором завода.

Внешний кадровый резерв предлагается формировать из старшекурсников образовательных учреждений высшего профессионального образования, выпускников образовательных учреждений высшего профессионального образования. Старшекурсники и студенты должны быть отличниками учебы, также проявлять активную гражданскую позицию и участвовать в различных вузовских, городских и республиканских конкурсах, аспирантов, молодых ученых, победителей конкурсов инновационных проектов (например «50 инновационных идей» и др.), специализация которых будет соответствовать вакантным должностям. Здесь необходимо также отчасти учитывать мнение преподавателей кафедры, студентов, которые учатся вместе с кандидатами. Это можно сделать с помощью интервью (с преподавателями) и социологических исследований в форме анкетирования среди сокурсников. Всем отобранным кандидатам присвоить рейтинги в соответствии с их успеваемостью на учебе или уровнем образованием, общественной деятельностью, заслугами в научной деятельности. После чего их необходимо пригласить на обучение, по результатам которого нужно будет составить итоговый рейтинг. Т.е. если например на одну должность есть несколько резервистов надо выбрать того в первую очередь, у которого рейтинг выше. Это первый вариант отбора резервистов.

Второй вариант – набрать лучших старшекурсников, выпускников, аспирантов – их зачислить в кадровый резерв по списку с присвоением порядкового номера. При этом их необходимо продифференцировать в зависимости от уровня образования, успехов в научной и общественной деятельности. И выбирать на вакантную должность с помощью использования автоматизированной системы, которая с помощью случайных числе выберет кандидата.

Все списки внешних резервистов должны быть выложены на официальном сайте завода. Специалист, который отвечает за работу с кадровым резервом, в случае продвижения в кадровом резерве, должен немедленно вносить изменения в резерв, в противном случае будет привлекаться к дисциплинарной ответственности.

Если внешний резервист получает работу, то необходимо фиксировать, когда он получил место, какую должность занял и исключить его из внешнего резерва. После того, как он исключается из внешнего резерва. Он может претендовать на включение во внутренний кадровый резерв. За нарушение порядка движения в резерве привлекать ответственного специалиста к дисциплинарной ответственности.

Внутренний кадровый резерв:

Прежде чем принять решение о включении сотрудника во внутренний кадровый резерв, нужно провести с ним небольшое интервью.

Кандидаты должны быть оценены на основании объективных критериев оценки, сформированных в карте критериев оценки кандидата на должность в резерв.

Руководитель соответствующего подразделения, в котором работает кандидат, также должен заполнить карту критериев оценки кандидата на должность в резерв.

На основании данных интервью, информации от руководителя подразделения формируется из окончательный состав кадрового резерва, которые разделяется на три группы: оперативный, среднесрочный, стратегический.

На каждую должность подбирается не меньше двух резервистов.

Перечень должностей, для которых требуется внутренний резерв, должен быть открытым и опубликован на официальной сайте.

Списки внутренних резервистов также должны быть выложены на официальном сайте.

Сотрудник, который прошел подготовку, но не смог занять должность, имеет право на первый раз остаться в резерве, однако нужно ему нужно будет пройти повышение квалификации и по истечению 1,5-2  лет он сможет вновь претендовать на вакантную должность. Если он не сможет занять должность повторно, необходимо исключить его из списка внутренних резервистов.

Порядок исключения из кадрового резерва:

Перечень оснований является исчерпывающим и подлежит пересмотру только на основании совместного решения проектной группы и профсоюзной организации.

Основания:

1. Нарушение действующего российского трудового законодательства, локальных нормативных актов завода, регулирующих порядок трудовой деятельности.
2. Систематическое непосещение программ обучения, без уважительной причины.
3. Добровольное желание резервиста быть исключенным.

Если сотрудник, находящийся во внутреннем резерве, который по истечению 1,5-2 лет вновь смог претендовать на вакантную должность и не смог ее занять повторно.

Также предлагается усовершенствовать систему мотивации персонала.

Например, можно внедрить в практику:

1. сотрудникам, у которых нет личного транспорта, выдавать транспортные карты и ежемесячно их пополнять на 500 р.;
2. возврат денежных средств, затраченных на оплату поездки до места отдыха;
3. внедрить квартальную премию и 13-ую заработную плату.
4. возможность получения единовременной субсидии на приобретение жилой площади один раз за весь период работы в организации.

Разработать систему беспроцентного кредитования для сотрудников организации. Например, если сотрудник  собирается в отпуск, он берет с помощью учреждения кредит на поездку. Затем, возвращаясь, предъявляет чеки, и часть кредита списывают. Оставшуюся часть сотрудник должен вернуть. В этом случае можно предложить такие способы: либо из имеющихся средств сотрудника, либо будет происходить удержание из зарплаты. Сумму удержания зарплаты необходимо разбить на пропорциональные доли, таким образом, чтобы за год до следующего отпуска сотрудник смог погасит кредитные обязательства.

Сотруднику, который проявил себя ответственно, трудолюбиво, достиг высоких результатов труда можно предусмотреть списание части отпускного кредита.

Ввести систему квартальной премии и тринадцатой заработной платы, так как премии в организации, практически не носят стимулирующего характера. Также имеет смысл создания премиального фонда, который будет предназначен лишь для тех сотрудников, которые показали высокие результаты в трудовой деятельности. В этом случае повышается роль отдела кадров организации. Его сотрудники должны разработать новую систему оценки труда персонала, при обязательном учете мнения его коллег. На основании новой системы оценки труда персонала будет выявлять более способных и активных сотрудников и по результатам их деятельности выплачивать им вознаграждение из фонда ежемесячно. При этом при формировании списков лучших сотрудников необходимо учитывать мнение  их коллег путем проведения тайного голосования. Это будет необходимо сделать во избежание злоупотреблений со стороны кадровиков.

Учитывать материальное положение сотрудников должен Отдел кадров организации при формировании системы мотивации. Материальное стимулирование трудовой активности должно преимущественно применяться в отношении более молодых сотрудников, так как у них большая потребность в деньгах. Также необходимо учитывать семейное положение служащего. Если он женат, имеет детей, то также имеет смысл применять материальную мотивацию трудовой деятельности.

Создать специальную кассу «Взаимная помощь». Касса будет формироваться за счет отчислений (не реже, чем один раз в три месяца) из заработной платы сотрудников в размере 3-5%. Из этой общей кассы «Взаимная помощь» будет оказываться целевая материальная поддержка тех сотрудников, которые остро нуждаются в финансовых средствах в связи с тяжелыми жизненными обстоятельствами, проблемами в семье и др. Также необходимо отметить, что нужно разработать Положение «О кассе «Взаимная помощь», в котором нужно прописать порядок выдачи финансовых средств, частоту их выдачи, обстоятельства, при которых необходимо оказывать финансовую поддержку сотрудникам и др.

Если система мотивации не будет достигать ожидаемых результатов, значит, допущены ошибки на одном из этапов ее формирования. Например, тестирование может дать ошибочные результаты из-за того, что сотрудники скованны или неправильно составлены вопросы.

Все эти факторы и способы принесут положительные результаты, если кадровая служба будет качественно выполнять свои функции, в этом будет заинтересовано руководство и задействованы сами сотрудники.

Во многих теоретических научных работах описывается высокий потенциал нематериального стимулирования персонала. Несмотря на то, что это не деньги, данный способ приносит ощутимый результат для стимулирования активности труда сотрудников или персонал уже привык к материальным средствам стимулирования и они не вызывают у него ожидаемой трудовой активности. В нашем случае необходимо грамотное сочетание материального и нематериального стимулирования, поскольку на основании социологического исследования было выявлено, что сотрудники в большинстве нуждаются в улучшении материального поощрения.

Причем нематериальные способы мотивации могут носить как поощрительные, так и карательные способы воздействия.

К сожалению, в организации такие методы стимулирования либо утратили свои позиции, либо не получили должного развития. Можно предложить ряд способов нематериального стимулирования.

Создать комфортабельную обстановку в коллективе. Комфорт трудовой среды может серьезно сказаться на социальном самочувствии сотрудников в организации. Так как в виду своей деятельности сотрудникам приходится сталкиваться с населением, решать их проблемы, быть не понятыми и оказываться в конфликтных ситуациях, то атмосфера в коллективе будет решающим способом мотивации. Если еще и коллектив характеризуется агрессивной средой, то в этом случае мотивации у сотрудников к трудовой деятельности не будет в должной мере. Для каждого сотрудника должен быть выделен отдельный стол с перегородкой, ноут бук, интернет, как вариант может предусмотреть строительство комнаты отдыха для персонала. В ней должен быть обязательно мягкий диван, много растений и цветов, должна тихо играть релаксирующая музыка.

Обязательно должна быть построена столовая для сотрудников, в которой будут предлагаться вкусные блюда по приемлемым ценам.

Отдел кадров в организации должен прикладывать все усилия для развития взаимоуважения, взаимопонимания среди сотрудников. В этом случае можно предложить ряд мероприятий, сближающих коллектив и вырабатывающих корпоративный дух.

Заключение

 

Кадры являются ресурсом предприятия, которые характеризуются взаимосвязью, системностью образования, включая работников, занимающих определенные должности в соответствии со своими задачами, квалификационными качествами. Кадры формируют определенный списочный состав. В этот список входят работники, занятые в организации различной трудовой деятельностью. Кадры обладают различными характеристиками, которые позволяют их классифицировать

Кадровое планирование – целенаправленный процесс, который осуществляется системой управления организацией в целях обеспечения ее персоналом в необходимом количестве, нужного качества в определенные периоды развития. На каждом этапе и по отношению к определенной категории работников разрабатывается система отбора и найма. Определяются имеющиеся ресурсы для возможного набора специалистов. Также может планироваться сокращение персонала при отсутствии ресурсов. Персонал может планироваться при возможном появлении ресурсов. В таком случае создается кадровый резерв. Итак, основная цель кадрового планирования в организации – обеспечить предприятие необходимым количеством работников с приемлемым уровнем квалификации с ограниченным количеством ресурсов на перспективу.

В качестве основных задач кадрового планирования можно обозначить следующие:

— определение потребности в определенных работниках на предприятии на современном этапе и в будущей перспективе;

— учет при организации найма, сокращения работников текучести кадров, дефицита определенных специалистов на рынке труда, финансового состояния и наличия ресурсов и т.п.;

— выявление потребностей имеющихся и нанимаемых работников на заработную плату, социальные гарантии;

— организацию системы переподготовки, подготовки, обучения имеющихся сотрудников для повышения их потенциала, позволяющего выполнять на предприятие дополнительные функции, осуществлять карьерный рост, ротацию кадров;

— формирование группы лидеров, которые будут привержены корпоративной культуре предприятия;

— формирование командного духа в трудовом коллективе, обеспечение комфортного трудового процесса, взаимопомощи, внимания к проблемам простых работников;

— выделение времени новым работникам, руководителям на адаптацию, изучение коллектива, устранения стресса, на понимание традиций, обычаев коллектива;

— обеспечение системы поддержки и наставничества для новых работников.

Deutsche Lufthansa AG («Люфтганза»)  — это ведущий авиаперевозчик не только Германии, но и всего Европейского союза.

на исследуемом предприятии работают в основном сотрудники в возрасте от 25-35 лет, по состоянию на 2018 год их составляет 67200 человек. Также в компании достаточно много сотрудников в возраста от 35-45 лет – 54500 человек. Меньше всего в компании задействовано сотрудников в возрасте старше 60 лет – 1500, при этом, указанная цифра не меняется за последние три года.

Что касается признака пола, то необходимо отметить, что на исследуемом предприятии в большей степени работают мужчины, так, по состоянию на 2018 год, их составляет 103700 человек, при этом, необходимо отметить, поступает увеличение количества женщин за последние три года.

При этом, у 76,76% сотрудников есть высшее образование. Доля сотрудников, чей стаж меньше 5 лет на исследуемом предприятии незначителен и составляет 24,32%. В основном на предприятии трудятся сотрудники, чей стаж составляет от 5 до 25 лет — 60,0%.

Таким образом, трудовой потенциал данного предприятия можно оценить как стабильный, поскольку основную долю работников составляют сотрудники с опытом работы: от 5 до 15 лет; от 15 до 25 лет.

Проанализировав кадровый потенциал организации, целесообразно предложить разработку кадрового резерва организации, который позволит более мягко преодолеть процесс старения кадров, который со временем произойдет в организации.

Список использованной литературы

 

1. Абрамов К.Ю. Оценка результата работы службы управления персоналом // Государственное управление. Электронный вестник ФГУ. – 2016. — № 8. — С.1-5.
2. Авилов А. Концепция рефлексивного управления: как оценить кандидата в руководители // Кадровик. – 2015. — №12. – С.6-16
3. Барков С.А. Управление персоналом: Учебник / С.А. Барков. — М.: РГОТУПС, 2015. – 266 с.
4. Браун М.Г. За рамками сбалансированной системы показателей: как аналитические показатели повышают эффективность управления компанией. — М.: Олимп-Бизнес, 2016. — 248 с.
5. Гурков И.Б. Система управления персоналом на российских фирмах в зеркале международного сравнения // Мир России: социология, этнология. — — № 3. — С. 132-150.
6. Дырин С. Управление персоналом: от кадрового подхода – к многоаспектном // Кадровик. – 2015. — №9. – С.5-10.
7. Ештокин М.В. Модель воспроизводства трудового потенциала в регионе // Основы экономики, управления и права. – 2014. – №1. – С. 71– 77.
8. Зверева Г.П. Актуальные проблемы воспроизводства трудовых ресурсов в экономике России // Экономика и социум. – 2015. – №1–3 (14). – С. 187–190.
9. Иванова В.Н. Формирование рациональной структуры трудовых ресурсов в России // Экономика, труд, управление. – 2015. – №4. – С. 20-24.
10. Капелюшников Р. Производительность труда и стоимость рабочей силы: как рождаются статистические иллюзии // Вопросы экономики. – 2016. – №4. – С. 59–79.
11. Каплан Р. Сбалансированная система показателей. — М.: Олимп-Бизнес, 2016. — 304 с.
12. Кибанов А.Я. Оценка экономической и социальной эффективности проекта совершенствования системы и технологии управления персоналом организации: учебное пособие. — М.: ГУУ, 2006. — 41 с.
13. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 301 с.
14. Клемина Т.Н. Управление человеческими ресурсами и результаты деятельности организации: теоретические дебаты и эмпирические исследования // Российский журнал менеджмента. – 2014. — № 3. — С.51-58.
15. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. — М.: Дело, 2016. – 312 с.
16. Котова Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом // Кадровик. – 2015. — №12. – С.44-50.
17. Кудрявцева О.В. Теоретические подходы к определениям «трудовой потенциал человека», «трудовые ресурсы», «рабочая сила» // Russian Journal of Agricultural and Socio-Economic Sciences. – 2016. – Т.1. – №1. – С. 31–38.
18. Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации // Управление персоналом. — 2015. — №7. — С. 40-49.
19. Одегов Ю. Г. Оценка эффективности управления персоналом: теория и практика / Российская экономика в условиях глобализации мирового хозяйства: сборник научных трудов. — М.: Издательство РЭА им. Г. В. Плеханова, 2001. – 621 с.
20. Опарина Н. Оценка эффективности кадровой стратегии // Справочник по управлению персоналом. — 2015. — №7. — С. 79-83.
21. Основы управления персоналом в современных организациях / под ред. С.А. Шапиро. — М.: ГроссМедиа, 2005 -196 с.
22. Половинко В. Профессиональная карьера менеджеров по персоналу // Кадровик. – 2016. — №3. – С.76-85.
23. Прокопенко И. Управление и развитие человеческих ресурсов — важнейшая задача экономики, переходящей к рынку // Человек и труд. -2017. — №12. — С. 56-76.
24. Хьюзлид М. Влияние практик управления человеческими ресурсами на текучесть кадров, производительность труда и финансовые результаты компании // Российский журнал менеджмента. – 2015. — № 3. — С.87-128.
25. Эфендиев А.Г. Управление человеческими ресурсами и эффективность компаний: есть ли связь? // Российский журнал менеджмента. – 2016. — № 1. — С.39-68.