Введение
1.Теоретические основы формирования портфельной стратегии
1.1. Понятие портфельной стратегии
1.2. Последовательность проведения портфельного анализа и выбора портфельной стратегии
2. Методические основы выбора портфельной стратегии
2.1. Методические инструменты портфельного анализа
2.2. Условия и факторы формирования (выбора) портфельной стратегии
3. Проведение портфельного анализа и выбор конкурентной среды организации
3.1. Характеристика существующего корпоративного портфеля организации
3.2. Рекомендации по корректировке портфельной стратегии организации
Заключение
Список использованных источников

 

Введение

 

Переход к рыночным отношениям, произошедший в российской экономике, выдвинул целый ряд вопросов управления предприятиями в новых условиях. Один из самых главных — выбор стратегии развития предприятия. Рыночные отношения потребовали коренного изменения самой сути управления, перехода на самостоятельное планирование путей и способов развития.

В практике стратегического управления одной из важнейших задач является определение и выбор направлений развития и инвестирования средств. В литературе эта задача выделяется как одна из задач портфельного анализа. Портфельный анализ является базой для планирования перспективных НИОКР, кадровой политики, инвестиционной и финансовой деятельности. Иными словами, на его основе вырабатываются решения, необходимые для дальнейшего стратегического развития предприятия.

Значение портфельного анализа, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Одной из основ формирования стратегии является портфельный анализ, который позволяет разделить по приоритетам направления деятельности, что дает картину будущей структуры компаний, направления ее изменений, предпочтения при финансировании тех или иных проектов.

Целью работы является изучение портфельного анализа и выбор портфельной стратегии организации на примере ООО «Техногаз».

Достижение поставленной цели возможно при решении следующих задач:

— рассмотреть теоретические основы формирования портфельной стратегии;

— изучить методические основы выбора портфельной стратегии;

— дать характеристику существующего корпоративного портфеля организации;

— разработать рекомендации по корректировке портфельной стратегии организации.

Объектом исследования является ООО «Техногаз».

Предметом исследования является формирование бизнес-портфеля предприятия на основе портфельного анализа.

При выполнении работы использован метод научного анализа, сравнительный метод, метод дедукции и индукции, а также графический метод.

При написании работы была изучена обширная исследовательская литература, как отечественных, так и зарубежных авторов, таких как Федоров Н., Томпсон А., Герчикова И., Зимина И. Также в основу написания положены материалы периодических изданий «Управление компанией», «Экономика и жизнь», «Проблемы теории и практики управления».

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка используемой литературы.

1.Теоретические основы формирования портфельной стратегии

 

1.1. Понятие портфельной стратегии

 

Бизнес-портфель — набор видов деятельности (сфера деятельности) и товаров, которыми занимается компания, или маркетинг-менеджер. Компании следует, во-первых, проанализировать имеющийся у нее бизнес-портфель и решить, на какие направления деятельности направить больше или меньше инвестиций (или не направлять совсем), и, во-вторых, разработать стратегию роста для включения в портфель новых товаров или направлений деятельности.
Анализ бизнес-портфеля компании должен помочь менеджерам оценить поле деятельности компании. Компания должна стремиться вкладывать средства в более прибыльные области своей деятельности и сокращать убыточные.
После формулирования миссии компании и ее глобальных целей руководство должно составить бизнес-портфель — набор видов деятельности и товаров, который определяет профиль компании. Хорошим считается тот бизнес-портфель, который оптимальным образом приспосабливает сильные и слабые стороны компании к возможностям рыночной среды. Компания должна, во-первых, проанализировать свой текущий бизнес-портфель и решить, в какие направления деятельности следует инвестировать больше, в какие меньше, а в какие — не инвестировать вовсе, и во-вторых, разработать стратегию роста, предусматривающую включение в портфель новых товаров или направлений деятельности. [8]

Портфель бизнеса – это совокупность стратегических бизнес-групп или отдельных бизнесов, которые существуют в рамках одной компании. Первоочередная задача каждой компании, производящей определенные товары или занимающейся определенным видом деятельности, – создать оптимальный бизнес портфель, который максимально сочетается с преимуществом компании и может помочь в исследовании наиболее привлекательных для нее отраслей или рынков.

Современные менеджеры часто оперируют словом «стратегия». Помимо всего прочего в него вкладывается смысл высшего проявления управленческой деятельности. Среди всех определений стратегии можно выделить следующие основные направления:

1) стратегия – это план, ориентир, направление развития, руководство;

2) стратегия – это принцип поведения или следование некоторой модели поведения;

3) стратегия – это позиция (позиционирование товара на рынке);

4) стратегия – это перспектива, взгляд в будущее предприятия;

5) стратегия – это прием, особый маневр, позволяющий обойти конкурентов. [12]

Важным этапом разработки стратегии предприятия является анализ разрывов между намеченными целями и реальными возможностями, или анализ пробелов (разрывов) и определение путей их устранения.

Основные шаги анализа пробелов:

• определение основного интереса предприятия с позиций достижения его долгосрочных целей;
• выяснение реальных возможностей предприятия в настоящее время, через 3 года, через 5 лет;
• установление конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу предприятия;
• определение основных мероприятий стратегического плана, направленных на устранение диспропорции между желаемым и действительным.

Система стратегического управления имеет сложную организацию, отражающую сложность управляемого объекта – стратегические рыночные возможности компании. В ней можно выделить следующие аспекты:

• функциональный, при котором управление рассматривается как скоординированная совокупность видов деятельности, выделившихся в ходе специализации управленческого труда, и направленных на достижение определенных результатов;
• процессный, при котором управление рассматривается как действия по выявлению и разрешению возникающих проблем, т.е. как процесс подготовки, принятия и реализации решений. [7]

Элементный, при котором управление рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей и отношений определенных структурных элементов механизма управления.

Функциональный аспект дает содержательное понимание того, какие виды работ по управлению следует выполнять, какова их структура, т.е. как действует система управления. Необходимо выделять общие функции стратегического управления (стратегическое планирование, стратегическая организация, стратегическая мотивация, стратегическая координация, стратегический контроль), отличающиеся направленностью действий, используемой информацией и др. особенностями.

Формирование стратегии – сложный процесс, основные подходы к которому: подход на основе стратегических соответствий; плановый подход; подход на основе позиционирования; предпринимательский подход и др.

Однако, скорее всего, реальная стратегия на конкретном предприятии будет разрабатываться как уникальная, объединяющая в себе лучшие свойства перечисленных подходов. Стратегия отражает в общих чертах характер предприятия и его отличительные особенности, она указывает предприятию общий курс развития в условиях динамичной внешней среды. Несмотря на то, что понятие стратегии ассоциируется со стабильностью, в современных условиях, упор должен делаться именно на изменениях. Управление изменениями – сложный процесс, особенно если они предполагают новые компетенции. Каждая стратегия относится к определенному временному промежутку, за пределами которого она утрачивает свои положительные качества, а часто является отрицательным фактором, сдерживающим развитие предприятия.

Полное разделение процессов формулирования и осуществления стратегии в изменчивой или относительно сложной внешней среде не имеет смысла. Мышление и действие должны быть неразрывно связаны. Участие «реализаторов» в формулировании стратегии означает обучение менеджмента.

Отечественный менеджмент часто видит цель деятельности в «реализации стратегии», подменяя, таким образом, понятия, и, соответственно, приземляя саму идею стратегического планирования. Поэтому в рамках практического осуществления стратегического планирования экономической деятельности под стратегией целесообразно понимать документ, консолидирующий позиции заинтересованных лиц и групп, в котором изложены основные цели деятельности предприятия и порядок действий по их достижению. Обязательным условием для стратегии является ее документальное оформление, изучение исполнителями и официальное утверждение. [10]

Каждое предприятие (самостоятельный, организационно обособленный хозяйствующий субъект, который производит и реализует продукцию, выполняет работы промышленного характера или предоставляет платные услуги) — это сложная производственно-экономическая система с многогранной деятельностью. Главной целью (миссией) создания и функционирования предприятия является получение максимально возможной прибыли за счет реализации потребителям производимой продукции (выполненных работ, оказанных услуг), на основе которой удовлетворяются социальные и экономические запросы трудового коллектива и владельцев средств производства. После формулирования миссии предприятия и его глобальных целей руководство должно составить портфель направлений деятельности предприятия.

На сегодняшний день в экономической литературе можно встретить различные определения понятия «портфель направлений деятельности предприятия», которые не всегда корреспондируют друг с другом. Разные авторы по-разному даже называют этот портфель (помимо понятия «портфель направлений деятельности предприятия» встречаются понятия «бизнес-портфель», «портфель бизнеса», «хозяйственный портфель», «портфель интересов компании» и др.).

Бизнес-портфель определяется как «набор видов деятельности и товаров, который определяет профиль компании». Близкое к этому определение: «Бизнес-портфель — набор видов деятельности (сфера деятельности) и товаров, которыми занимается компания, или маркетинг-менеджер». При этом «сбалансированный портфель характеризуется равномерным распределением бизнесов в портфеле, между создающими прибыль и растущими». [13]

Н.А. Самусева считает: «Портфель — совокупность хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании». Ю.А. Маленков, определяя портфель бизнеса как «совокупность стратегических бизнес-групп или отдельных бизнесов, которые существуют в рамках одной компании», уточняет, что «первоочередная задача каждой компании, производящей определенные товары или занимающейся определенным видом деятельности, – создать оптимальный бизнес-портфель, который максимально сочетается с преимуществом компании и может помочь в исследовании наиболее привлекательных для нее отраслей или рынков».

Экономический словарь дает следующее определение: «Хозяйственный портфель (корпоративный портфель, портфель деловой активности, портфель видов деятельности) (business portfolio) — совокупность отдельных направлений деятельности предприятия. Хозяйственный портфель должен соответствовать возможностям предприятия и конкретным условия внешней среды. Фирма на основе периодически проводимого анализа портфеля деловой активности должна определять, какие направления деятельности следует развивать и в какой степени, а какие — ликвидировать».

Однако все авторы признают, что эффективность стратегического планирования и управления во многом определяется анализом портфеля направлений деятельности предприятия. Цель такого анализа – «помочь предприятию распределить ограниченные ресурсы между товарными рынками, на которых оно конкурирует».

 

1.2. Последовательность проведения портфельного анализа и выбора портфельной стратегии

 

Анализ портфеля бизнесов представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное Представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля бизнесов могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Анализ портфеля направлений деятельности («анализ портфеля бизнесов», «портфельный анализ») — промежуточный этап исследования деятельности предприятия, в рамках которого «изучается и сравнивается эффективность всего комплекса направлений производства и сбыта, делаются выводы о необходимости изменения портфеля, введения новых и отказа от неэффективных направлений деятельности». Такой анализ должен помочь менеджерам оценить поле деятельности компании. Компания должна стремиться вкладывать средства в более прибыльные области своей деятельности и сокращать убыточные. [9]

Анализ портфеля бизнесов представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. С помощью анализа портфеля бизнесов могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Единицей портфельного анализа является «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ). СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход. Каждая СЗХ характеризуется определенным видом спроса, а также определенной технологией. Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема соотношения технологий становится стратегическим выбором фирмы. В ходе стратегического анализа фирма оценивает перспективы того или иного направления деятельности.

Основным методом портфельного анализа является построение двумерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям. Хотя в разных матрицах используются различные наборы переменных, но это все равно двухмерные матрицы, у которых по одной оси определяется оценка перспектив развития рынка, по другой — оценка конкурентоспособности хозяйственных подразделений предприятия. [3]

В общем виде процедура анализа состоит в перекрестном классифицировании каждого направления деятельности по двум независимым параметрам: привлекательности базового рынка, на котором работает фирма, и способности фирмы использовать возможности, имеющиеся на этом рынке.

Для решения данной задачи разработаны различные модели портфельного анализа; все они имеют матричный вид и включают различные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности.

В зависимости от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций СЕБ и привлекательности рынка. В литературе наиболее известны следующие подходы:

• Портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ);
• «Дженерал Электрик – МакКинзи» (General Electric — McKinsey) или «экран бизнеса»;
• Матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл;
• «Матрица направленной политики» компании Шелл;
• Матрица Ансоффа;
• Матрица Абеля.

Каждый из названных методов должен использоваться в конкретной ситуации, так как имеет свои преимущества и недостатки. Остановимся на двух наиболее привлекательных методах: методе Бостонской консалтинговой группы, известном как матрица «рост рынка/доля рынка», и многокритериальной портфельной матрице, совместной разработке компаний General Electric и McKinsey. Хотя цель этих методов одна и та же, они исходят из различных предпосылок, поэтому результаты, скорее всего, будут различными. [12]

В основе матрицы, предложенной Бостонской консультационной группой, лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар или бизнес-единица в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар — «проблема»), рост (товар — «звезда»), зрелость (товар — «дойная корова») и спад (товар — «собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Вся товарная группа предприятия подразделяется на четыре категории по классической модели, называемой матрицей Бостонской консалтинговой группы (матрица БКГ) .

«Звезда»: товар с высокой конкуренцией на постоянно или быстро растущих рынках сбыта.

«Дойная корова»: товар, приносящий устойчивую и постоянную прибыль. Имеет устойчивые позиции на зрелых, развитых рынках с постоянными традициями.

«Знак вопроса», или «?»: товар имеет неясную перспективу на будущее, так как не занимает целевой устойчивой ниши, зато продается на перспективных, развивающихся рынках.

«Собака»: товар не имеет конкурентных преимуществ на застойных, не развивающихся рынках и не имеет перспектив на будущее.

Сущность Бостонской матрицы заключается в том, что она концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными продуктами предприятия или его бизнес-единицами. В ходе анализа номенклатуры выпускаемой продукции определяется позиция каждого вида продукции в матрице. Для этого продукты предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка и темпов роста отраслевого рынка.

Всю товарную продукцию, выпускаемую предприятием, необходимо поместить в вышеперечисленные категории, а товарную стратегию разрабатывать, опираясь на следующие правила: товары-«звезды» развивать и оберегать от конкурентов, рынок укреплять; по возможности избавляться от товаров-«собак», если под них нет целевых заказов; товары — «дойные коровы» требуют контроля за капиталовложениями, а часть выручки обязательно должна направляться на развитие производства; товары — «вопросительные знаки» должны подвергнуться дополнительному изучению с целью их превращения в товары-«звезды». [7]

Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании.

Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:

1. Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.
2. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:

— привлекательность отрасли;

— конкурентная позиция;

— возможности и угрозы фирме;

— ресурсы и квалификация кадров.

3. Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического планирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.
4. Разрабатывается стратегия каждой бизнес единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

Далее, руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом, матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

Этапы портфельного анализа:

Процесс, через который проходит портфельный анализ, принято разделять на несколько важных этапов:

1) Определение подразделений компании.

2) Выбор метода анализа.

3) Сбор информации, которая понадобится в процессе составления матрицы.

4) Построение матриц.

5) Разработка новой стратегии на основе проведенного анализа. [16]

К информации, собираемой для проведения портфельного анализа, можно отнести:

1) Состояние и возможность развития отраслей, которые участвуют в процессе деятельности компании.

2) Конкурентоспособность предприятия.

3) Жизненный цикл, стадия жизненного цикла компании.

4) Доля отделов фирмы на рынке.

Портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем:

— согласование бизнес-стратегий, или стратегий хозяйственных подразделений предприятия. Он призван обеспечить равновесие между хозяйственными подразделениями с быстрой отдачей и направлениями, подготавливающими будущее;

— распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями;

— анализ портфельного баланса;

— установление исполнительных задач;

— проведение реструктуризации предприятия (слияние, поглощение, ликвидация и другие действия по изменению управленческой структуры предприятия, расширению или сокращению бизнеса).

Главными достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем организации, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа.

2. Методические основы выбора портфельной стратегии

 

2.1. Методические инструменты портфельного анализа

 

К методам портфельного анализа относятся матрица Бостонской консультационной группы, портфель McKinsey, Матрица И. Ансоффа, модель Артура Д. Литла (АДЛ), Трехмерная схема Абеля.

Наиболее известным средством портфельного анализа является матрица «Бостон Консалтинг групп» (BCG). Эта матрица объединяет темпы роста рынка и долю рынка, приходящуюся на данный продукт, производимый фирмой (рис. 8). Показатель темпов роста бизнеса отражает развитие отрасли, в которой действует СБЕ, а показатель доли рынка — позиции СБЕ на рынке в сравнении с конкурентами. Матрица предполагает четыре сценария развития продукта, которые получили наименование «звезда», «денежная корова», «вопросительные знаки» и «собаки».

«Звезда» — продукт, который имеет значительную долю в растущем рынке. Компания с продукцией в этом квадрате обычно затрачивает значительные средства для ее поддержки, однако, благодаря воздействию кривой роста производительности труда, затраты с течением времени уменьшаются.

«Денежная корова» — продукт, имеющий большую долю в зрелом рынке. Потребность в расходах на сбыт меньше. Такой продукт является поставщиком средств для инвестирования в новый продукт. [13]

«Вопросительные знаки» («трудные дети») существуют в растущем рынке, они страдают от незначительности своей доли в нем. Для увеличения доли необходимы большие средства. Однако в случае отсутствия перспективы продукт может быть снят с производства.

«Собаки» имеют небольшую долю на статичном или сокращающемся рынке, требуют непропорционально больших объемов затраты средств и «пожирают» ресурсы компании. Чаще всего корпорации ищут возможность освободиться от СБЕ этой группы.

Рис. 1. Матрица «Бостон Консалтинг групп»

С помощью портфельного анализа можно установить, подходит ли набор продуктов и услуг с точки зрения наличия средств и управления оборотным капиталом. Каждый кружок на рисунке представляет хозяйственную единицу (СБЕ) или стратегию. Центр каждого круга соответствует положению стратегии на матрице, а размер круга пропорционален доходу от продаж, создаваемому каждым видом хозяйственной деятельности, или же уровню предполагаемого дохода от продаж (в случае перспективных стратегических вариантов). Матрица BCG отражает также наличие средств для проведения исследований и разработок.

Анализ портфеля бизнесов является основой стратегического планирования. В то же время необходимо помнить, что анализ портфеля бизнесов — это только один из инструментов стратегического управления и он никак не заменяет ни стратегического планирования как составляющей стратегического управления, ни, конечно же, стратегического управления в целом. Данное заключение имеет важное методологическое значение, так как достаточно часто существенно преувеличивается роль процесса анализа портфеля бизнесов. [21]

Здесь мы остановимся только на тех вопросах анализа портфеля бизнесов, которые необходимо учитывать при выборе стратегии бизнеса.

Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля бизнесов.

Первый шаг — выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. Фирма не может осуществлять анализ только на фирменном микроуровне. Необходимо определить , иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

Второй шаг — фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.

Третий шаг — определение параметров матриц анализа портфеля бизнесов, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире. [15]

Для измерения силы бизнеса могут быть использованы такие переменные, как доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство, в качестве или других характеристиках, таких, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т. д.

Тщательный учет всех названных факторов фиксации размеров матриц играет исключительно важную роль для качественного проведения анализа портфеля бизнесов.

Четвертый шаг — сбор и анализ данных проводится по многим направлениям, хотя и выделяется четыре наиболее важных направления:

• привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.;
• конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная позиция фирмы, оцениваемая по особым шкалам для отдельных ключевых характеристик конкурентоспособности;
• возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли;
• ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

Пятый шаг — построение и анализ матриц портфеля бизнесов, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего руководство сможет прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля бизнесов фирмы. При этом руководство должно разрабатывать четыре возможных сценария динамики изменения матриц. Первый сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций, второй — на том, что состояние окружения будет благоприятным, третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы, и, наконец, четвертый сценарий отражает наиболее желательное для фирмы развитие. [18]

Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля бизнесов в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого руководство должно оценить общее состояние предсказываемого портфеля бизнесов. В частности, должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля:

• включает ли портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях;
• порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей;
• имеется ли достаточное количество стабильно доходных продуктов для того, чтобы выращивать перспективные и финансировать новые продукты;
• дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег;
• сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций;
• много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

В зависимости от ответа на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

Шестой шаг — определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Говоря об этом, важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

 

2.2. Условия и факторы формирования (выбора) портфельной стратегии

 

Критерии выбора портфельной стратегии: Принятие решения о диверсификации основано на построении альтернативных портфелей взаимосвязанных рыночных позиций. Портфель СЗХ — это совокупность самостоятельных хозяйственных подразделений, принадлежащих одному владельцу. Выбор наилучшего портфеля основан на анализе таких характеристик, как состав портфеля, определяющие СЗХ, вектор роста и развития, конкурентное преимущество, синергизм, гибкость. При выборе вариантов диверсификации на первый план выходят две следующие проблемы:

1. Баланс ближайших и долгосрочных целей и достижение необходимой гибкости позиций компании. В ходе анализа следует учитывать, что цель организации описывается не единым показателем, а вектором показателей. Предполагается, что портфель СЗХ компании должен быть сбалансирован, в первую очередь с точки зрения финансовых потоков, что позволит достичь определенного уровня краткосрочной и долгосрочной финансовой привлекательности.
2. Фактор риска, связанный со стратегическими решениями. При проведении портфельного анализа, обрабатываются агрегированные данные, характеризующие отрасли или области бизнеса, а не конкретные варианты стратегических действий. Поэтому при формировании портфеля СЗХ необходимо учитывать источники неопределенности, связанные с прогнозированием среды, оценкой результатов и реакцией конкурентов. [22]

Портфельный анализ, проведенный с помощью матрицы БКГ, позволяет сделать следующие выводы:

— определить возможную стратегию бизнес-единиц или товаров;

— оценить их потребности в финансировании и потенциал рентабельности;

— оценить равновесие корпоративного портфеля.

Основными недостатками подхода Бостонской консультационной группы являются следующие:

— в матрице предусмотрены только два измерения — рост рынка и относительная доля рынка, не рассматриваются другие факторы роста;

— позиция стратегической единицы бизнеса существенно зависит от определения границ и масштабов рынка;

— на практике не всегда ясно, как рост доли рынка влияет на прибыльность бизнеса. Гипотеза о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом прибыльности применима лишь при наличии опытной кривой, т. е. в основном в отраслях массового производства;

— игнорируется взаимозависимость хозяйственных единиц;

— игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков;

— практические исследования показали, что сбалансированность портфеля не гарантирует получения высокой прибыли.

Бостонская консультационная группа модифицировала свою матрицу, используя два критерия:

— размеры конкурентных преимуществ, которые определяют структуру конкуренции в отрасли (фрагментарная или концентрированная конкуренция); портфель направление стратегический бизнес

— число способов реализации конкурентных преимуществ, которое равно числу стратегических подходов, используемых в отрасли.

В модифицированной матрице БКГ все виды деятельности делятся на четыре вида. Для каждого вида предлагается своя стратегия, которая определяется взаимосвязями между нормой доходности инвестиций и долей рынка продукта. Предлагаемая модификация портфельного анализа в большей мере ориентирована на внешнее окружение предприятия. Она показывает, что наиболее предпочтительной на современном рынке становится специализация предприятий, подкрепленная стратегиями дифференциации продукции, фокусирования и/или низких издержек. [14]

Другая разновидность портфельной матрицы, получившая название «экран бизнеса», была разработана консультационной группой McKincey совместно с корпорацией General Electric. Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса. Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого либо имеются средние оценки по всем критериям.

Матрица McKincey включает в рассмотрение большее количество факторов, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)», а фактор доли рынка — в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес-единиц. Причем специалисты McKincey считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно ранжировать их, используя три уровня: низкий, средний, высокий.

Основные стратегические альтернативы данной матрицы таковы:

— инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

— инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

— инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;

— снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например путем продажи бизнеса;

— деинвестировать и уйти с рынка (или из рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества. [19]

Для построения матрицы McKincey — General Electric рекомендуется выполнить следующие шаги:

Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры: а) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка); б) присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице); в) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный); г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлекательности рынка.

Рейтинги привлекательности отрасли ранжируются от едини- цы — привлекательность низкая (конкурентные позиции слабые) до пяти — высокая привлекательность отрасли (очень сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка «три» выставляется для средних значений ключевых параметров.

2. Оценить «силу» бизнеса/конкурентную позицию с использованием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем этапе. В результате получается взвешенная оценка, или рейтинг конкурентной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса.
3. Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. При этом координаты центров каждой окружности совпадают с вычисленными на этапах 1 и 2 параметрами соответствующих бизнес-единиц. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.
4. Анализ корпоративного портфеля можно считать завершенным, только когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию стратегической единицы бизнеса. Менеджеры должны понять, произойдет ли в будущем улучшение или ухудшение корпоративного портфеля? Существует ли разрыв между его прогнозируемым и желаемым состоянием? Если ответ положителен, то ожидаемый разрыв должен служить стимулом для пересмотра корпоративной миссии, целей и стратегий.

В целом данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большее число факторов, в силу чего она не приводит к столь упрощенным выводам, как Бостонская матрица. Она более гибкая, так как показатели выбираются исходя из конкретной ситуации. Однако в отличие от матрицы БКГ в ней отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками.

Основные общие недостатки методов портфельного анализа, которые присущи и матрице McKincey:

— трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое количество критериев. По мере роста числа факторов более сложной проблемой становится их измерение;

— субъективность оценок позиций бизнес-единиц;

— статичный характер модели;

— слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов. [29]

Итак, основным приемом анализа портфеля направлений деятельности является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды), анализа деятельности предприятия и сопоставления.

3. Проведение портфельного анализа и выбор конкурентной среды организации

 

3.1. Характеристика существующего корпоративного портфеля организации

 

ООО «Техногаз» Одинцово г, Акуловская ул., д.19 зарегистрирована 17.08.2011 регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №23 по Московской области.

Руководитель организации: генеральный директор Маркин Артем Евгеньевич.

Основным видом деятельности является строительство и установка котельных газовых. Дополнительные виды деятельности: торговля оптовая твердым, жидким и газообразным топливом и подобными продуктами.

Ближайшими и самыми крупными конкурентами ООО «Техногаз» на  рынке Москвы и Московской области являются АО «Мособлгаз», ООО «МС «ПТГ» и другие.

Для оценки позиций ООО «Техногаз» необходимо составить матрицу анализа занимаемых позиций по сравнению с конкурентами.

Таблица 1. «Матрица анализа занимаемых позиций по сравнению с конкурентами на рынке строительно-монтажных работ» [21]

 

Исходя из табличных данных, можно отметить, что по многим позициям ООО «Техногаз»  занимает одинаковое положение в сравнении с конкурентами, а по некоторым даже превосходит их. Слабые позиции можно отметить только в отношении качества строительства, но этот вид деятельности не относится в компании к основным, и объемы работ по нему небольшие.

Итак, в ходе диагностики конкурентов пришли к следующему:

1. Установлена необходимость смены позиции на рынке строительно-монтажных работ по отношению к конкурентам;
2. Выявлена потребность в повышении качества строительства и установки газовых котельных;
3. Определены сильные и слабые стороны компании относительно основных конкурентов с целью использования в стратегическом росте компании.

Данные выводы помогают увеличить конкурентоспособность, сформировать адекватную структуру ООО «Техногаз».

По итогам проведения стратегического анализа среды ООО «Техногаз»  можно сделать вывод о том, что позитивными тенденциями в развитии компонентов макроокружения являются: ужесточение государственной политики в сфере пожарной безопасности, «разморозка» строительных объектов, падение значимости официального заработка и повышение ответственности людей на работе.

Негативными факторами развития компонентов макроокружения для ООО «Техногаз» будут являться: повышение затрат на основные издержки, уменьшение количества населения, снижение уровня жизни.

Анализу сильных и слабых сторон (SWOT-анализ) деятельности предприятия как важнейшему инструменту стратегического планирования в современном менеджменте отводится одна из первостепенных ролей.

Во-первых, это связано с тем, что SWOT-анализ позволяет предусмотреть возможные сценарии рыночного поведения в условиях изменчивости факторов внешней среды. [6]

Во-вторых, анализ сильных и слабых сторон является важным разделом маркетингового планирования на любом предприятии вне зависимости от сферы его деятельности и отраслевой специфики.

В-третьих, универсальность и низкозатратность использования данного инструмента планирования позволяет даже при незначительных затратах времени (от 1-2 часов до нескольких дней) и человеческих ресурсов сделать необходимые выводы для принятия адекватных рыночной ситуации управленческих решений.

В конечном итоге, грамотно выполненный анализ сильных и слабых сторон предприятия может практически полностью нивелировать риск совершения менеджерами необдуманных (интуитивных) действий на рынке.

За несколько лет работы ООО «Техногаз» на рынке руководство предприятия не предпринимало попыток применить методику SWOT-анализа при разработке планов развития компании. Как свидетельствуют результаты исследования оргструктуры предприятия и динамика показателей производственно-коммерческой деятельности, в ООО «Техногаз» отсутствует маркетинговый подход, менеджмент ориентирован на производственные бизнес-процессы, а не на потребности рынка и изучение передового опыта конкурентов (бенчмаркинг). Следствием этого является низкая эффективность предпринимаемых коммерческим персоналом сбытовых усилий.

Таким образом, приложение методики SWOT-анализа к исследуемому в настоящей работе предприятию имеет не только научно-познавательный характер, но и востребовано реальной практикой ООО «Техногаз».

На первом этапе SWOT-анализа рассмотрим слабые и сильные стороны ООО «Техногаз», а также угрозы и благоприятные возможности.

Результаты выявленных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз для ООО «Техногаз» наглядно представлены в виде матрицы.

Таблица 2. SWOT–Анализ компании ООО «Техногаз» на рынке строительства и установки газовых котельных

 

По итогам SWOT-анализа можно сделать вывод о том, что в компании существуют крупные недостатки в ее направлении деятельности, на исправление которых (например, на повышение качества работ и формирования положительной репутации среди покупателей) потребуется долгий период времени и крупные капиталовложения. Многие слабые стороны не дают компании использовать имеющиеся возможности (например, увеличение спроса на жилье не приводит к повышению продаж компании, т.к. покупаются у конкурентов). Единственным фактором успеха ООО «Техногаз» является низкая стоимость работ, но этот фактор нельзя назвать ключевым. Можно сказать о том, что в сравнении с конкурентами компания не обладает ключевыми факторами успеха.

Необходимо определить тип клиентов для того, чтобы при развитии этого направления деятельности, компания знала, на что ей надо ориентироваться в первую очередь. Типом покупателя является либо юридическое лицо (организация), либо физическое лицо (население).

Можно отметить, что все-таки большинством потребителей являются физические лица 55,9%, чем юридические лица 44,1%. Поэтому можно предположить, что физические лица наиболее чувствительны к цене. Таким образом, ООО «Техногаз» при принятии решения о развитии строительства и установки газовых котельных должен ориентироваться на повышение его качества, стараясь при этом минимально поднимать цены. Компания не должна использовать новейшие технологии, так как они являются непроверенными и требуют значительных затрат, а в итоге могут не дать желаемый результат. Более рациональным является применение технологий и материалов уже проверенных строительным рынком.

Товарная стратегия определяет методы поиска наиболее предпочтительных для фирмы стратегических зон хозяйствования (СХЗ), методы образования и управления наборами СХЗ, обеспечивающими внешнюю гибкость фирмы. Определим их для ООО «Техногаз» по многокритериальной матрице Мак-Кинзи, которая является расширенным вариантом матрицы БКГ, что позволяет выявить сильные и слабые стороны на конкретном рынке с конкретным товаром.

Таблица 3 — Стратегическое поле матрицы Мак-Кинзи (расширенный вариант матрицы БКГ)

Реализация стратегии лидерства по издержкам попадает в область «Уход с рынка, постепенное сокращение инвестиций». Данная область требует крупных вложений, а также имеет высокий риск. Ситуация показывает, что необходимо спланировать логистическую и кадровую политику в ООО «Техногаз» таким образом, чтобы снизить издержки.

Согласно матрице Ансоффа, компании также необходимо использовать стратегию развития продукта — продажу новых продуктов на старых рынках с целью увеличения рыночной силы.

Таким образом, полученные данные свидетельствуют о том, что «Техногаз» имеет среднюю привлекательность рынка и невысокое конкурентное положение, т.е. предприятие со своей схемой дистрибьюции не может занять лидирующее положение на рынке в данный момент.

 

3.2. Рекомендации по корректировке портфельной стратегии организации

 

Применение стратегии лидерства в издержках позволит ООО «Техногаз» сконцентрировать значительные ресурсы для последующего инвестирования в маркетинг, а именно — расширить дистрибьюцию не только на рынке Москвы и Московской области, но и в соседних регионах.

Кроме того, в связи с сокращением издержек по контролю персонала, на предприятии снизится текучесть кадров, что является одним из факторов успеха на рынке.

Реорганизация линейного управления в организацию матричного типа должна привести к более эффективному взаимодействию внутри отдельного направления, включая направления закупа, сбыта, транспортной логистики, складов и т.д. Также в рамках каждого из направлений, например, в направлении «Оптовая торговля» возможно более качественное планирование взаимодействий с поставщиками продукции, как-то заключение договоров, прием товара на хранение, отгрузка и т.д.

Стратегия лидерства в издержках не должна быть направлена на снижение маркетинговых инструментов продвижения продукции на рынок. Пристальное внимание стоит по-прежнему уделять бренду компании, разрабатывать гибкие схемы привлечения потребителя предложением ассортимента в нижнем и среднеценовом сегментах. [30]

В настоящий момент помимо низких темпов роста рынка существуют и другие барьеры развития бизнеса ООО «Техногаз»:

1. Основной бизнес (строительство и установка газовых котельных) существенно недогружен объемами работ. Наблюдается простой техники. Частично это зависит от сезонности работ. Снизилось потребление услуг машин и механизмов, причем стратегическими ориентирами руководства является сохранение существующей материальной базы производства работ. Как следствие, наблюдается снижение фондоотдачи;
2. Распыление внимания руководства по разным направлениям деятельности ООО «Техногаз», причем эти направления не создают нужного эффекта для развития структуры. Такие стратегические единицы бизнеса как, например, перепродажа строительных материалов требуют много внимания (выбор поставщиков, привлечение покупателей, получение разрешений со стороны контролирующих государственных органов), но не приносят большого дохода;
3. Существенная зависимость строительства от основных заказчиков (пользуясь своим влиянием, они добиваются достаточно длительной рассрочкой платежа за выполненные работы (до 3-х месяцев)). Эта проблема особенна характерна для работ по устройству наружных и внутренних инженерных систем и коммуникаций, для монтажа и др.;
4. Ориентация на стратегию «лидерство в отрасли через предложение высокотехнологичных и современных продуктов» при недостатке средств. ООО «Техногаз» обладает дорогостоящей техникой и применяет новейшие технологии при ведении общестроительных и специальных работ.
5. Кадровый дефицит специалистов в строительстве по районам. Особая нехватка ощущается в строительстве высоковольтных линий и работах по монтажу и пуско-наладке технологического оборудования.

С учетом вышеизложенных темпов роста рынка по направлениям деятельности и барьеров развития бизнеса, а также относительной доли рынка ООО «Техногаз» построена матрица БКГ для оценки портфеля.

По итогам составления матрицы можно сделать вывод, что большинство единиц портфеля компании ООО «Техногаз» представлены направлениями бизнеса, для которых характерен высокий темп роста рынка и по которым предприятие имеет высокую относительную долю рынка (6 стратегических единиц бизнеса). Это так называемые «звезды» — занимают лидирующее положение (высокая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Эти направления деятельности ООО «Техногаз» дают большие прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке компания может поддерживать: через снижение цены, через больший объем рекламы, через небольшое изменение параметров услуг, путем более обширного распределения.

Два направления деятельности ООО «Техногаз» имеют небольшую долю на рынке (то есть незначительно воздействуют на рынок) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны заказчиков компании — минимальна, отличительные преимущества — неясны, ведущее положение на рынке занимают услуги других строительно-монтажных организаций. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях конкуренции нужны большие средства. Руководство ООО «Техногаз» должно решить, следует ли расширять расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены, либо вообще уйти с этого рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли руководство, что фирма может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка. Эти направления деятельности ООО «Техногаз» могут расти, если предприятие осуществляет их развитие, маркетинг и производство.

В погоне за получением большей прибыли и снижением рисков ООО «Техногаз» может потерять свою устойчивость и независимость. В текущей ситуации необходим пересмотр стратегии диверсификации деятельности ООО «Техногаз».

В качестве основного направления изменений выбрано построение портфеля ООО «Техногаз» на основе делегирования полномочий бизнес-единицам таким образом, чтобы в его состав входили СЕБ (стратегические единицы бизнеса) с дальнейшим потенциалом роста и/или с высокой относительной долей рынка. От СЕБ, которые приносят небольшой доход или же убытки для компании, и требуют повышенного внимания со стороны руководства, а также значительных затрат (то есть они «оттягивают» деньги с других СЕБ), необходимо отказаться (это может произойти путем их продажи или же перепрофилирования деятельности).

Задачей головной организации ООО «Техногаз» является определение политики компании в части стратегического планирования, структуры капитала, инвестиционной стратегии, контроля и планирования, регулирования потоков денежных средств и инвестиций, юридического сопровождения, обеспечение безопасности деятельности.

В целом роль ООО «Техногаз» состоит в том, чтобы направлять, координировать, поддерживать и контролировать СЕБ.

Изменения в стратегическом портфеле ООО «Техногаз» должны проходить по следующим направлениям:

Отсечение неперспективных СЕБ – группа низшего приоритета.

Предприятию стоит отказаться от перепродажи строительных материалов. Это неосновное направление деятельности ООО «Техногаз», так как предприятие не целенаправленно перепродает стройматериалы, а делает это из-за грубых ошибок системы закупок ( закупаются очень большие партии материалов, затем у них выходит срок годности, появляются более усовершенствованные или же у предприятия очень высокие расходы по их хранению).

Для этой группы СЕБ наиболее эффективным станет поиск российских или иностранных предприятий, для которых оказание этих услуг является основным. Часть производственных мощностей может быть продана или сдана в аренду им. Некоторая техника может быть переведена в другие СЕБ с целью их расширения;

Развитие СЕБ, имеющих перспективы роста, — группа среднего приоритета.

На основании тщательного анализа перспективности всех СЕБ расставлены приоритеты, которые позволят четко сформулировать, во что вкладывать, а во что — нет. Основным критерием выделения перспективных СЕБ является, во-первых, возможность вложить в новые разработки и модернизацию производства сопоставимые с конкурентами средства, а также сокращение уровня «отставания» от конкурентов.

3. Перепрофилирование деятельности СЕБ – группа среднего приоритета.
4. Поддержание СЕБ, приносящих постоянный и стабильный доход, — группа высшего приоритета.

К этой группе относится строительств и установка газовых котельных, монтаж, прокладка и капитальный ремонт газонефтепроводов и их инженерных коммуникаций и др. Эти СЕБ могут самофинансироваться и приносить деньги на развитие других СЕБ, т.е. формируют прибыльную составляющую портфеля.

Разделение по приоритетам дает картину будущей структуры ООО «Техногаз», направления ее изменений, предпочтения при финансировании тех или иных проектов.

Группа высшего приоритета должна всемерно поддерживаться, на ней основано благополучие. [16]

С группой среднего приоритета необходимо работать, усиливать подразделения, если они дают стратегические преимущества по сравнению с конкурентами, снижают затраты ООО «Техногаз», выводить их на приемлемый уровень.

Группа низшего приоритета – эта та группа, которая была создана либо историческим развитием ООО «Техногаз», либо это ошибки стратегического планирования. От данной группы желательно избавляться через перепродажу либо ликвидацию.

Также на сегодняшний день необходимо провести изменения по поддержке всех СЕБ:

1. Совершенствование организационной структуры управления ООО «Техногаз»;
2. Увеличение стоимости собственного капитала;
3. Повышение конкурентоспособности;
4. Завоевание новых профильных и расширение имеющихся рынков.

Совершенствование организационной структуры управления ООО «Техногаз» включает в себя:

1. Совершенствование менеджмента компании на основе бизнес-единиц. Руководители должны хорошо понимать, что крупные, жестко централизованные компании с функциональными структурами бесперспективны и без перехода на современные рыночные механизмы ведения бизнеса не могут быть эффективными. В ООО «Техногаз» необходимо внедрить модель управления предприятием на основе делегирования полномочий и ответственности;
2. Также требуется внедрение системы контроллинга СЕБ. Проверка выполнения планов должна проводиться по каждой СЕБ в отдельности, может проводиться по проектам.

Наращивание собственного капитала для увеличения устойчивости бизнеса должно происходить следующими путями:

1. Приобретение земельных участков (на которых расположены основные фонды) в собственность;
2. Государственная регистрация имущественного комплекса;
3. Привлечение внешнего крупного инвестора на долгосрочной основе или заключение стратегического альянса.

Основными составляющими, обеспечивающими конкурентоспособность ООО «Техногаз», являются:

1. Качество оказываемых услуг;
2. Квалификация персонала;
3. Технологический уровень оказания услуг;
4. Поддержка со стороны нынешних заказчиков (так как они работают на международных рынках, то смогут привлекать ООО «Техногаз» в качестве субподрядчика для выполнения работ);
5. Использование в строительстве материалов, которые разработаны в соответствии с международными стандартами качества.

Заключение

 

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, – это совокупность относительно самостоятельных стратегических единиц бизнеса. Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала. Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между стратегическими единицами бизнеса компании.

В работе были изучены следующие модели портфельного анализа: портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ), «Дженерал Электрик — МакКинзи» или «экран бизнеса», матрица Томпсона и Стрикленда, Хоффера-Шенделя и матрица Space.

По итогам их изучения можно сделать вывод о том, что все они используются по определенным принципам – это распределение деятельности фирмы по конкретным сегментам и сравнение стратегической ценности различных направлений. Преимуществами использования матриц является то, что они позволяют сбалансировать направления деятельности; обращают внимание как на привлекательность рынка, так и на конкурентный потенциал фирмы; помогают определить приоритеты в распределении ресурсов организации; предлагают различные стратегии для каждого вида деятельности, отталкиваясь от конкретных данных; являются наглядным инструментом целеполагания.

Портфельный анализ был использован для изучения деятельности компании ООО «Техногаз» и разработке рекомендаций по ее совершенствованию.

На сегодняшний день ООО «Техногаз» является предприятием, предлагающим различный спектр услуг в строительно-монтажной сфере. Оно работает на рынках многих городов, имеет устоявшиеся за несколько лет работы отношения с заказчиками и поставщиками. За время своей работы компания пробовала получать прибыль в различных сферах деятельности: строительство, перепродажа сырья и материалов и др. Некоторые из них оказались убыточными, последствия от их внедрения оказывают негативное влияние на компанию по сегодняшний день.

Для принятия решения о наличии или отсутствии возможности развития стратегических единиц бизнеса ООО «Техногаз» был проведен стратегический анализ среды предприятия, а также SWOT-анализ.

По итогам проведения стратегического анализа среды ООО «Техногаз»  можно сделать вывод о том, что позитивными тенденциями в развитии компонентов макроокружения для ООО «Техногаз» являются: ужесточение государственной политики в сфере пожарной безопасности, «разморозка» строительных объектов, падение значимости официального заработка и повышение ответственности людей на работе.

Негативными факторами развития компонентов макроокружения для ООО «Техногаз» будут являться: повышение затрат на основные издержки, уменьшение количества населения, снижение уровня жизни.

По итогам SWOT-анализа можно сделать вывод о том, что ООО «Техногаз»  обладает многими сильными сторонами по сравнению с конкурентами. Также для компании существуют широкие возможности для выхода на международные рынки сбыта (при этом ей предлагается содействие со стороны постоянных заказчиков).

Также все направления деятельности компании были проанализированы на основе матрицы Бостонской консультационной группы, что позволило систематизировать ранее полученную информацию, сформировать цели и комплексное понимание намеченных стратегических инициатив, а также указать направления формирования стратегического портфеля ООО «Техногаз».

Итак, основными рекомендациями по формированию стратегического портфеля ООО «Техногаз» являются:

1. Отсечение неперспективных СЕБ путем их продажи;
2. Перепрофилирование деятельности одной СЕБ;
3. Развитие семи СЕБ через инвестирование — работы по устройству инженерных сетей и коммуникаций, работы по монтажу и пуско-наладке технологического оборудования, разработка разделов проектной документации, в том числе и специальных, ведение общестроительных и специальных работ, предоставление техники и производственных площадей в аренду. С этой группой необходимо работать для получения в дальнейшем СЕБ, которые будут приносить стабильный доход,: усиливать подразделения, расширять рынки сбыта, внедрять новые технологии;
4. Поддержание двух СЕБ, приносящих стабильный доход, — монтаж, прокладка и капитальный ремонт газонефтепроводов, установка газовых котельных.

Также на сегодняшний день необходимо провести изменения по поддержке всех СЕБ. К ним относится совершенствование организационной структуры управления ООО «Техногаз», увеличение стоимости собственного капитала, повышение конкурентоспособности, завоевание новых профильных и расширение имеющихся рынков.

Итогом проведения портфельного анализа компании ООО «Техногаз» является разделение по приоритетам направлений ее деятельности, что дает картину будущей структуры, направления ее изменений, предпочтения при финансировании тех или иных проектов.

Cписок использованных источников

 

1. Абрамов, В. С. Стратегический менеджмент в 2 ч. Часть 1. Сущность и содержание : учебник и практикум для вузов / В. С. Абрамов, С. В. Абрамов ; под редакцией В. С. Абрамова. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 270 с.
2. Агафонов, В. А. Стратегический менеджмент. Модели и процедуры : монография / В.А. Агафонов. – Москва : ИНФРА-М, 2018. – 276 с.
3. Акмаева, Р.И. Стратегический менеджмент : учебное пособие / Р.И. Акмаева – Москва: Русайнс, 2020. — 256 с.
4. Антипатров, Ю.А. Обзор научных взглядов на разработку стратегии развития фирмы в рамках исследования экономической категории / Ю.А. Антипатров // Вопросы науки и образования. – 2018. – №19 (31). – С. 26-29.
5. Веселков, С.Н. Стратегический менеджмент. Успешное управление бизнесом в России: Учебно-практическое пособие / С.Н. Веселков, Ю.А. Цыпкин. – М.: Юнити, 2018. – 247 c.
6. Воронин, Н.В. Специфика выбора стратегии развития предприятия / Н.В. Воронин // Вестник науки и образования. – 2019. –  №12-2 (66). – С. 17-20.
7. Голубков, Е. П. Стратегический менеджмент : учебник и практикум для вузов / Е. П. Голубков. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. – 290 с.
8. Губарева, Е.Г. Теоретико-методические основы стратегического управления предприятием / Е.Г. Губарева, А.С. Будагов, А.М. Колесников // Вестник Санкт-Петербургского государственного университета технологии и дизайна. Серия 3. Экономические, гуманитарные и общественные науки. – 2018. – №4. – С. 3-9.
9. Джуха, В.М. Стратегический менеджмент : учебное пособие / В.М. Джуха, Н.П. Жуковская, А.Н. Кокин, И.С. Штапова – КноРус, 2019 – 282с.
10. Егоршин, А. П. Стратегический менеджмент : учебник / А.П. Егоршин, И.В. Гуськова. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва : ИНФРА-М, 2018. – 290 с.
11. Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент : учебник и практикум для вузов / А. Т. Зуб. – 4-е изд., перераб. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 375 с.
12. Калашникова, И.А. Проблемы формирования стратегии развития предприятия / И.А. Калашникова // ЭКОНОМИНФО. – 2019. – №1. – С. 11-16.
13. Курлыкова, А. В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.В. Курлыкова. — М.: ИЦ РИОР: НИЦ ИНФРА-М, 2018. — 176 с.
14. Литвак, Б. Г. Стратегический менеджмент : учебник для бакалавров / Б. Г. Литвак. – Москва : Издательство Юрайт, 2019. – 507 с.
15. Малюк, В. И. Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития : учебник и практикум для вузов / В. И. Малюк. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. – 361 с.
16. Мардас, А. Н. Стратегический менеджмент : учебник и практикум для вузов / А. Н. Мардас, О. А. Гуляева, И. Г. Кадиев. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 176 с.
17. Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений : справочное пособие / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. – Москва : ИНФРА-М, 2019. – 320 с.
18. Отварухина, Н. С. Стратегический менеджмент : учебник и практикум для вузов / Н. С. Отварухина, В. Р. Веснин. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 336 с.
19. Попов, С. А. Актуальный стратегический менеджмент. Видение – цели – изменения : учебно-практическое пособие / С. А. Попов. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 447 с.
20. Портных, В.В. Стратегия бизнеса / В.В. Портных. – 4-е изд. – Москва : Дашков и К, 2021. – 274 с.
21. Родионова, В. Н. Стратегический менеджмент : учебное пособие / В. Н. Родионова. – 3-е изд., испр. и перераб. – Москва : РИОР : ИНФРА-М, 2020. – 106 с.
22. Розанова, Н. М. Конкурентные стратегии современной фирмы : учебник и практикум для вузов / Н. М. Розанова. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 343 с.
23. Ружанская, Л. С. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Л. С. Ружанская, Е. А. Якимова, Д. А. Зубакина ; [под общ. ред. д-ра экон. наук Л. С. Ружанской] ; Мин-во науки и высш. образования РФ. – Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2019. – 112 с.
24. Савченко, А. Б. Стратегический менеджмент : учебное пособие / А. Б. Савченко. – Москва : РИОР : ИНФРА-М, 2020. – 228 с.
25. Сидоров, М. Н. Стратегический менеджмент : учебник для вузов / М. Н. Сидоров. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 158 с.
26. Скобкин, С. С. Стратегический менеджмент в индустрии гостеприимства и туризма : учебник для вузов / С. С. Скобкин. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 442 с.
27. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений : справоч. пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М. : ИНФРА-М, 2019. – 320 с.
28. Тебекин, А. В. Стратегический менеджмент : учебник для вузов / А. В. Тебекин. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 333 с.
29. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 2017. — 576 с.
30. Троенко, В. О. Разработка стратегии развития организации / В. О. Троенко // Молодой ученый. – 2019. – № 41 (279). – С. 204-207.
31. Фролов, Ю. В. Стратегический менеджмент. Формирование стратегии и проектирование бизнес-процессов : учебное пособие для вузов / Ю. В. Фролов, Р. В. Серышев ; под редакцией Ю. В. Фролова. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. – 154 с.
32. Шифрин, М. Б. Стратегический менеджмент : учебник для вузов / М. Б. Шифрин. – 3-е изд., испр. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 321 с.
33. Ярунина, Т.А. Теоретические основы разработки стратегии развития организации / Т.А. Ярунина // Актуальные исследования. – 2020. – №2 (5). – С. 55-58.