Курсовая работа на тему «Предприниматель как организатор бизнеса »

Введение
1. Теоретические основы
1.1. Определение понятия предпринимательства
1.2. Понятие планирования и его виды при управлении предприятием
1.3. Роль руководства в выполнении стратегии предприятия
2. Анализ деятельности предпринимателя при управлении предприятием на примере предприятия «IZODECOR
1. Организационно-правовая характеристика предприятия «IZODECOR
2. Анализ экономической деятельности предприятия «IZODECOR
3. Основные проблемы в организации управления и рекомендации по улучшению управления на предприятии
Заключение
Список использованных источников
Приложение 1

Введение

Актуальность выбранной мною темы заключается в том, что в современных условиях развития российской экономики представителям малого и среднего бизнеса приходится решать многочисленные проблемы при завоевании собственной ниши на рынке, с потому сам руководитель предприятия должен представлять собой отличного организатора, ведь бизнес это множество процессов, которые не функционируют отдельно, работают при взаимосвязи. При отсутствии процесса организации, существование предприятия ставится под угрозу.
Сложившаяся на сегодня ситуация на Российском рынке, заставила огромное количество предпринимателей пересмотреть политику ведения своей деятельности, задуматься о совершенствовании управленческих решений и целей компании на ближайшую перспективу. В то же время подобная ситуация может не только привести к сокращениям и убыткам, но и открыть новые возможности, «поле деятельности» в новых направлениях. Результатами данной ситуации может быть сокращение расходов, к примеру путем заключения договоров с новыми контрагентами, находящимися как можно ближе, что тем самым также сократит логистические цепи, транспортные расходы.
При современных условиях кризиса в рыночной экономике, выживет лишь то предприятие, которое наиболее грамотно и компетентно учтет риски, рассчитает возможные ходы и последствия, сократит расходы, но при этом не потеряет в качестве предоставляемых услуг или производимого товара, сохранит при этом заинтересованность потребителей к продуктам своей деятельности. Именно поэтому жизнеспособность предприятия будет зависеть от того на сколько грамотными будут шаги самого руководство, каким образом будет произведен процесс планирования и организации.
Объектом исследования курсовой работы является деятельность руководства предприятия ИП Елисеев В.А.
Предметом исследования являются планирование и управленческие решения, принимаемые руководством предприятия.
Цель работы: изучение вопроса организации руководством процесса деятельности предприятия.
Поставленная цель достижима только при решении следующих задач:
 Определить понятия предпринимательства.
 Изучить понятия тактики и стратегии в управлении предприятием.
 Изучить роль руководства в выполнении стратегии предприятия.
 Провести анализ деятельности предпринимателя при управлении предприятием.
 Дать организационно-правовую и экономическую оценку деятельности предприятия.
 Выявить методологию управления предприятием, найти основные недостатки в этой области.
 Предложить мероприятия по улучшению управления на предприятии.
При подготовке работы применялись общенаучные методы познания и анализа, сравнения и другие методы. При написании теоретической части были использованы труды отечественных и зарубежных авторов по вопросам организации процесса управления на предприятии.

1. Теоретические основы

1.1. Определение понятия предпринимательства

Предпринимательской является самостоятельная, осуществляемая на свой риск деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке .
Это определение подразумевает постоянную деятельность, направленную на получение дохода. Причем, словосочетание «получение дохода» означает не разовую прибыль, а именно систематическую (которая получена более 2 раз)
На образ современного предпринимателя оказала влияние вся история развития предпринимательства. В средние века понятие «предприниматель» имело два значения. Обычно к ним относили лиц, которые занимались внешней торговлей.
Предпринимательской деятельностью занимается большое количество людей. Все они обладают разным характером, складом ума, ценностями. Несмотря на это, им все-таки свойственны некоторые общие черты.
По мнению социологов и психологов, успешно реализовать себя в предпринимательской деятельности могут лишь 5-7% населения. Эта малая часть людей обладает необходимыми качествами: активностью, организаторскими способностями, целеустремленностью и т.п. Такой маленький процент объясняется и тем, что не все готовы подвергаться риску, ставя под удар денежные средства и активы. Австрийский и американский экономист Й. Шумпетер выделяет некоторые мотивы предпринимательской деятельности:
 потребность влияния и власти;
 стремление к успеху, воля к победе;
 радость творчества, которую дает самостоятельное ведение дел.
Чаще всего деньги в предпринимательской деятельности являются не целью, а средством достижения социального статуса, возможностью самореализации и уважения окружающих, но только благодаря деньгам и прибыли можно достичь поставленных целей. Желание и идея самореализации заставляют идти на риск ради прибыли, для получения которой необходимо уметь находить нестандартные и оригинальные методы.
Предприниматели обладают целым набором личных качеств, которые позволяют реализовывать бизнес-проекты. Интеллектуальные способности предпринимателя характеризуются гибкостью мышления и аналитическим складом, мастерством мыслить, производить идеи, в том числе коммерческие. Предприниматель – это творчески мыслящий человек, имеющий смекалку и широкое мировоззрение, способный находить неординарные решения.
Но, даже обладая всеми нужными предпринимательскими качествами, человек подвергается риску финансовых и материальных потерь. Чтобы минимизировать риски, сделать деятельность более успешной и перспективной, необходимо в первую очередь разработать удачную идею, которая станет основной концепцией бизнеса.
Отличительным качеством предпринимателя является способность моделировать мысленно будущую деятельность, быть наблюдательным для того, чтобы вовремя замечать нереализованные потребности потенциальных потребителей, которые могут стать основой бизнеса или помогут его развитию. Но для того, чтобы идея получила успешную реализацию, только этих качеств недостаточно. Организаторские способности, умение работать с людьми, взаимодействовать с различными коммерческими и государственными структурами становятся необходимыми на этапе реализации бизнес-идеи. Любую деятельность необходимо постоянно поддерживать на прибыльном уровне, чтобы она была конкурентоспособной, для этого необходимо наличие определенных знаний в области маркетинга, менеджмента, психологии бизнеса и других наук.
К особым характеристикам предпринимателя относят лидерские качества, которые проявляются в стремлении к самостоятельности, независимости, а именно: решительность и уверенности в себе, способность повести за собой команду, настойчивость и умение нести ответственность.
По мнению молодежи (обучающихся отделения среднего профессионального образования ФГБОУ ВО «ОрелГУЭТ»), основными качествами, которыми должен обладать российский предприниматель, являются трудолюбие и целеустремленность (60%), склонность к риску, авантюризм (30%), лидерские качества (10%). Большинство опрошенных хотели бы попробовать себя в роли предпринимателя (40%), около 30% ответили отрицательно, а остальные затруднились ответить.
Специальное образование, по мнению студентов, не требуется (70%), но при этом отмечают, что желательно экономическое (50%) и психологическое (10%), также отмечают обязательное владение иностранными языками (80%). Для успешной предпринимательской деятельности необходимо сочетание всех вышеперечисленных качеств и профессиональных знаний .

1.2. Понятие планирования и его виды при управлении предприятием

Планирование – такой вид человеческой деятельности, при котором осуществляется планирование целей управляемой системы, поиск наиболее эффективных методов и средств, необходимых для достижения этих целей и c формируется система показателей, определяющих исход деятельности предприятия по поставленным целям.
В менеджменте при осуществлении планирования может применяться и учитываться целая масса принципов, факторов воздействия, критериев, задач и направлений действия. Однако самая важная задача менеджмента, это обеспечение таких условий, при которых предприятие будет оставаться на рынке, при этом будет пребывать в наиболее благоприятных условиях и существовать максимально длительное время. Такая перспектива возможна только при условии того, что любое принимаемое решение на предприятии будет максимально экономически выгодным в перспективе.
Именно поэтому любое решение предпринимателя должно быть подкреплено тщательно проведенными рыночными исследованиями, то есть необходимо проводить исследование спроса своих потребителей, анализировать конкурентную среду и собственную конкурентоспособность, анализировать ценовую политику как своего предприятия, так и уровня цен на ранке в целом по стране и регионам.
Важно следить за новинками и понимать знать, чего могут ожидать клиенты от предприятия завтра, чего именно им не хватает. Поскольку рынок в наше время — это динамично развивающаяся и изменяющая структура, то в идеале менеджмент должен обеспечить максимально быстрое реагирование предприятия на любое изменение.
Планирование подразделяют на тактическое (краткосрочное) и стратегическое. Если провести аналогию между конкуренцией на рынке и войной, то тактика, это план по удержанию победы в битве, а стратегия — план, позволяющий выиграть всю кампанию за счёт тактических поражений противника.
Если стратегический план — это долгосрочный масштабный план, то тактические цели это краткосрочные задачи, благодаря которым выполняются шажки к намеченной цели (разрабатываются по конкретным направлениям и временным рамкам в недалёком будущем).
Основным документом оперативно-тактического планирования является годовой план — документ, определяющий объем производства, использования рабочей силы, капиталовложений, выпуска и продажи продукции.

Частая ошибка предпринимателей мелкого бизнеса — они действуют от обратного и осуществляют лишь краткосрочное планирование, надеясь на то, что смогут достичь желаемого идеального состояния предприятия. Однако стратегическое планирование задаёт тактическое — без отсутствия стратегического плана, достичь успехов практически невозможно. Если предприятие не будет планировать деятельность на перспективу хотя бы пары лет, то решение тактических задач будет похоже на топтание на месте.
Стратегическое планирование предприятия – это реакция компании на объективные обстоятельства, полученные в результате собственной деятельности и взаимодействия с постоянно изменяющейся внешней средой. Оно основывается на реальных возможностях фирмы, в т. ч. на ресурсах (материальных и нематериальных).
Стратегическое планирование и комплексное управление организацией позволяют разработать модель будущего, где заранее определены глобальные и локальные цели предприятия (на разных временных отрезках) и концепция долговременного развития в существующих экономических условиях. Причем главенствующую роль здесь занимает именно направление, а не соблюдение временных рамок.
Стратегический план развития – это главный документ фирмы, который может стать основой для любого процесса. Именно он устанавливает контрольные параметры деятельности, которые потом будут обязательно проверяться.
В этом плане учитываются возможности фирмы и ее шансы на перспективу. Это планирование представляет собой непрерывный адаптивный процесс с внесением постоянных корректировок в результате воздействия внешней среды (например, изменение законодательства относительно сферы деятельности) за счет качественной внутренней координации.
Стратегический и тактический виды планирования на предприятии отличаются тем, что в первом случае ведутся разработки того, чего хочет добиться фирма, а особенности внешней среды, конечно, учитываются, но остаются на втором плане. А вот в тактическом плане расписываются определенные функциональные решения и способы распределения имеющихся ресурсов компании. Он основывается на конкретных цифрах и показателях и решает (в большинстве случаев) внутренние организационные проблемы, а потому его выполнение проще отследить.
К ключевым особенностям стратегического планирования относятся:
 взаимосвязь функциональных подразделений фирмы (отделов маркетинга, персонала, производства и т. д.);
 распределение и перераспределение ресурсов в условиях их ограниченности;
 внедрение инновационных разработок (если деятельность компании это предусматривает);
 разработка альтернативных вариантов решения проблемы;
 системный подход для оценки достоинств и недостатков компании;
 комплексная разработка операционных действий для достижения будущего эффекта.
В зависимости от уровня развития предприятия разрабатывается определенный план стратегического развития. Нет какой-либо унифицированной формы этого документа, поскольку для каждой фирмы он индивидуален и основывается не только на поставленных задачах бизнеса, но и на представлении руководства о необходимости организации внешней среды.
Внедрение современных электронных систем планирования не требуют разработки детальной стратегической схемы развития (за время своего проектирования она может морально устареть), достаточно иметь тезисное представление о стратегии фирмы. Если же не получается охарактеризовать направление деятельности предприятия в нескольких предложениях, то возможность реализации идеи стремится к нулю. Наличие четко поставленных задач и формирование этапов их производственного внедрения позволяет:
 синхронизировать работу всего персонала компании;
 исключить возможность возникновения каких-либо споров;
 снизить риск появления узких мест;
 контролировать процесс выполнения задачи в режиме реального времени.
Методология планирования
Все методы разработок стратегического плана состоят из следующих позиций:
 анализ инвестиционной привлекательности рыночной отрасли, который ляжет в основу стратегического планирования предприятия;
 определение позиции фирмы в отрасли;
 целеполагание;
 построение сценарной стратегической карты для каждого уровня развития;
 изучение конъюнктуры спроса и предложения на внутреннем и внешнем рынках сбыта продукции;
 финансовая оценка возможных альтернативных путей развития;
 прогнозирование будущего компании;
 проведение комплекса работ для достижения намеченных целей.
Целеполагание
Постановка целей требует конкретизации с определением долгосрочных ориентиров. Фирма должна не только удерживать, но и увеличивать свою долю на рынке. Стоимость ее акций должна повышаться вместе с инвестиционной привлекательностью предприятия.
По возможности компания должна увеличить количество поставщиков сырья, материалов и комплектующих, чтобы не зависеть от одного партнера. Также предприятие в долгосрочной перспективе должно определить стратегические ориентиры развития:
 выделение отдельных бизнес-единиц;
 расформирование отделов и передача их функций на аутсорс;
 изменение организационной структуры предприятия;
 повышение социальной ответственности фирмы;
 поиск крупных акционеров и т. д.
Формирование образа компании в будущем
Образ предприятия должен быть реалистичным и основываться на имеющихся возможностях фирмы (ее потенциала), тенденциях отраслевого развития, существующих угрозах и т. д. Организация должна соответствовать намеченной стратегии.
Два подхода к составлению стратегий
В условиях существующей экономической ситуации на рынке разделяют два подхода стратегического планирования продуктивной деятельности организации: формализованный, недетерминированный.
Первый поход характеризуется постоянным прессингом и выполнением формализованных инструкций и правил. Он эффективен в применении для первых шагов компании на рынке, когда организация не стабильна, не имеет собственных каналов сбыта и сформированного костяка работников.
Второй метод более гибкий и позволяет оптимизировать ресурсное использование за счет рационального поведения персонала и менеджмента предприятия с учетом заданных параметров. Особенно он подходит для кризисных периодов, когда ситуация на рынке меняется ежедневно.
Стоит отметить, что понятие стратегического планирования это не одно и то же, что политика предприятия. Политика предприятия определяет намерения организации при производимых ими действиях, их «мировоззрение», отношение к потребителям, партнерам, конкурентам. Стратегия же определяет последовательность программ действий при достижении целей организации и потому понятие «стратегия» носит более широкий и фундаментальный характер, чем понятие «политика».
К тому же стратегия предприятия охватывает все сферы деятельности, каждую из которых можно также распланировать на годы вперед – будь то развитие логистической системы, стратегические планы по управлению персоналом, развитию объемов продаж или количество подразделений сети в регионах.
Существует восемь основных направлений, на которые обычно направляют свою деятельность компании при стратегическом планировании.
Товарно-рыночная стратегия – включает перечень действий, направленных на ассортимент, объемы, состав, широту, качество выпускаемой или реализуемой продукции.
Ресурсно-рыночная стратегия–включает перечень направлений развития компании на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства.
Технологическая стратегия – ряд мероприятий, направленных на развитие и обновление технологического состояния предприятия влияние на нее рыночных факторов.
Интеграционная стратегия – перечень различных мероприятий, направленных на взаимодействие компании с другими участницами рыночной деятельности (поставщиками, конкурентами, компаньонами и так далее)
Финансово-инвестиционная стратегия – совокупность мероприятий, направленных на грамотное перераспределение, сохранение, накопление финансов компании, уменьшение расходов и прочее.
Социальная стратегия – совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами.
Стратегия управления – совокупность мер, направленных на построение метода управления коллективом в условиях достижения выбранной цели предприятия.
Стратегия реструктуризации – совокупность решений по приведению производственно-технологической и организационно-управленческой структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования предприятия .
Процесс стратегического планирования это сложна многоступенчатая система включающая в себя этапы, представленные на рисунке 1 ниже

Рисунок 1 — Процесс стратегического планирования

1.3. Роль руководства в выполнении стратегии предприятия

С точки зрения деятельностного подхода роль руководителя представляет собой некий способ деятельности в учреждении . В процессе достижения поставленной перед руководством предприятия цели, необходимо принимать комплекс мер, которые иначе называют с управленческими решениями.
В этой связи оживленные дискуссии, которые ведутся сегодня о целях менеджмента на предприятии, в основном сводятся к поиску одной единственной правильной цели, при достижении которой необходимо принимать верные решения. Однако этот поиск не только может оказаться бесполезным, но и причинить вред или направить усилия менеджмента по ложному пути.
Например, уделяя внимание увеличению прибыли, руководители рискуют поставить под угрозу выживание всего предприятия. Ради получения сиюминутной прибыли они могут разрушить будущее всего бизнеса. Ради текущего увеличения прибыли они склонны недооценивать научные исследования, продвижение и другие инвестиции, которые можно отложить на будущее. Но прежде всего, они избегают любых капитальных затрат, которые могут увеличить базовый вложенный капитал, по отношению к которому и измеряется прибыль; следствие – опасное устаревание оборудования. Иными словами, они руководствуются наихудшими методами управления.
Решения принимаются руководителем для организации выполнения самых разнообразных задач. И хотя, чаще всего, деятельность руководителя ассоциируется с организацией практического выполнения принимаемых решений, но для того, чтобы избежать ошибок на конечной стадии реализации этих решений необходимо уметь принимать обоснованные решения еще на стадии их подготовки.
Эффективные решения должны приниматься с учетом следующих принципов:
Компетентность — принятие решений следует поручать лицу или группе лиц, обладающих максимально возможным уровнем компетентности по данному вопросу.
Выбор главного звена — решая комплексную проблему необходимо найти ту задачу, которая сделает максимальный результат и начать решение проблемы с этой задачи.
Определение — решение проблемы эффективно в том случае, если она четко определена. Часто время теряется не на решение проблемы, а на выяснение позиций и взглядов сторон на нее.
Достаточность доказательства — решение должно подтверждаться мотивами, которые его обосновывают, а обоснование должно быть убедительным.
Неизбежность — принимать решения так, чтобы каждый на данном месте принял бы аналогичное решение и был бы в этом убежден.
Оптимизация — количество лиц, привлекаемых к решению, зависит от степени определенности задачи.
Эффективность и полезность.
Тождественность — отождествляя факты при принятии решения, основываясь на прошлом опыте, необходимо продумать возможные различия, которые произошли с изменением места, времени и т.д.
Альтернативность — принимая любое решение, необходимо пересмотреть все альтернативы.
Уступка — в принятии решений при расстановке целей необходимо идти на компромисс.
Руководитель напрямую отвечает за выполнение стратегии организации, как правило, предприниматели делегируют часть ответственности помощникам, которые должны обладать соответствующим опытом и знанием. Однако выбор исполнителей требует от предпринимателя учета человеческого фактора.
Грамотный руководитель, при организации деятельности, должен уметь исполнять множество ролей лидера:
 выступать в качестве администратора и исполнителя стратегии, помощника, наставника, оратора, распределителя ресурсов, советчика, политика;
 быть информированным обо всем, что происходит;
 развивать организационную структуру, что позволяет компании добиваться высоких результатов;
 осуществлять изменения состояния компании с учетом динамики внешней среды;
– проводить корректирующие действия, совершенствующие выполнение стратегии .
Предприниматель должен контролировать процесс реализации, поэтому должна быть сформирована эффективная информационная система, то является важным и ответственным этапом в реализации стратегии. Для этого ему нужно иметь широкую сеть источников и контактов (формальных/неформальных). К каналам получения информации относятся: беседы с подчиненными, чтение отчетов, анализ последних результатов деятельности, контакты с клиентами, наблюдение за действиями конкурентов и выслушивание рядовых сотрудников с целью получения сведений из первых рук. Руководитель должен быть уверен в том, что он получает достоверную, точную информацию и владеет ситуацией .
Предпринимателю также необходимо мотивировать персонал и напрямую связывать вознаграждение персонала с результатами их труда. При этом необходимо, чтоб результаты были достижимыми и измеряемыми. Система поощрений и вознаграждений, информационные системы и производственная практика должны способствовать реализации стратегии, а не быть помехой.
Без эффективного контроля и достижения определенных целевых задач успех предприятия не гарантирован. Предпринимателю в процессе организации работы предприятия нужно определять конкретные результаты достижений, измеряемые цифрами. Однако при оценке реализации задуманного, он должен знать, что организация данного процесса является непрерывной деятельностью, и поставленные перед предприятием задачи обычно пересматриваются несколько раз, что связано с появлением новых обстоятельств, которые вынуждают вносить коррективы .

2. Анализ деятельности предпринимателя при управлении предприятием на примере предприятия «IZODECOR

1. Организационно-правовая характеристика предприятия «IZODECOR
Компания «IZODECOR» изначально была основана в 2002 году как рекламное агентство под названием ООО «Рекламист Сити». В 2016 году было приобретено оборудование для производства наружной рекламы из пенополистирола (пенопласта). После реорганизации и смены вида деятельности, в январе 2016 года компания перешла в строительную специализацию под названием «Новый Стандарт», с 2015 года компания именуется «IZODECOR».
С 2008 года предприятие осуществляет собственное производство элементов архитектурного декора из пенополистирола с последующей его реализацией как оптом, так и в розницу.
Сегодня компания «IZODECOR» имеет организационно-правовую форму индивидуального предпринимательства – ИП Елесеев А.В. на основании Свидетельства № 002088954 от 25.10.2004 г. (ИНН 645000166462, ОГРНИП 304645329900124), то есть является объектом индивидуального предпринимательства. Предприятие находится по адресу: г. Саратов, Пр­т 50 лет Октября, 101.
Стратегическая цель предприятия состоит в постоянном росте и развитии в области производства из пенополистирола при условии повышения уровня прибыли предприятия.
Индивидуальные предприниматели — физические лица, зарегистрированные в установленном порядке и осуществляющие предпринимательскую деятельность без образования юридического лица, главы крестьянских (фермерских) хозяйств
Вся производственная площадь состоит из трёх цехов: цех нарезки, цех армирования и цех сушки, шлифовки. Помещение, в котором располагается предприятие, является арендованным, в его составе также имеется административное помещение, которое представляет собой и комнату для общения с покупателями, где имеется достаточное количество образцов и готовой продукции.
Помещение магазина компании «IZODECOR» — имеет в наличии большой склад готовой продукции, производственный цех. Формат данного предприятия – магазин-склад. Магазины-склады осуществляют торговлю лесными, строительными материалами, оборудованием .
Метод обслуживания, который используется компанией — продажа товаров по предварительному заказу на примере образцов. Это означает, что клиент приезжает непосредственно на производство, ознакамливается с образцами продукции и делает предоплату в размере минимум 70% от конечной стоимости. Также клиент может оформить индивидуальный заказ по проекту (архитектор и дизайнеры разрабатывают конкретный проект и после его согласования с клиентом, подписывается Договор на оказание услуг по изготовлению архитектурного фасадного декора).
Целевая аудитория потребителей — в строительные и отделочные компании, которые занимаются отделочными работами, владельцы общественных заведений, где необходима внутренняя или внешняя отделка декором его реставрация.
В компании действует довольно простая линейная система управления, представленный на рисунке 2.
То есть во главе стоит руководитель, которому подчиняются три отдела, получая задания напрямую и отвечая за результаты выполнения перед самим руководителем. В компании строго разделены функциональные обязанности для персонала. В каждом из отделов, существует ответственный сотрудник, который координирует работу персонала в данном направлении.

Рисунок 2. Организационная структура предприятия «IZODECOR»
Вся деятельность предприятия так и строится по этапам — от руководителя до отдела производства.
Руководство
Директор — общее руководство, разработка стратегий производственной деятельности, контроль деятельности персонала, представление организации во всех государственных органах, обеспечение эффективности работы предприятия, проведение стратегически важных переговоров с поставщиками и заказчиками, прием и увольнение работников, разработка рекламных мероприятий.
Менеджер по продажам — работа с покупателями и поставщиками, проведение сделок купли-продажи, подготовка договоров, участие в рекламных мероприятиях, контроль выполнения договорных условий, согласование макетов с заказчиками. Совмещает должность офис-менеджера – производит регулирование информационных потоков предприятия как внешних, так и внутренних: прием звонков, почты, регистрация входящей и исходящей документации, передача распоряжений директора
Проектный отдел
В данном направлении работает архитектор, которому подчиняются дизайнер и технический дизайнер.
Архитектор отвечает за верность расчётов по проекту планируемых деталей, по их соответствию техническим требованиям. Дизайнеры не только разрабатывают сами детали для изготовления, но и по желанию клиента осуществляет визуализацию объекта (то есть разрабатывает 3D- проект дома с уже готовой лепниной). По итогу согласованного проекта с клиентом — выставляется счёт и производится предоплата, заказ передаётся в производственный цех.
Производственный отдел
Это последний, но самый важный этап — непосредственно производство элементов декора. Здесь технолог производства отвечает за техническое состояние оборудования, соблюдение технологии производства, контролируя работу бригадиров. Первым делом рабочие нарезают пенополистирол, вырезают из больших кубов необходимые элементы на специальных станках с помощью нихромовой нити, разогретой до определённой температуры. Далее элементы покрываются специальным акриловым составом для защиты, сушатся и шкурятся. В цеху работает 4 бригадира – среди них только один отвечает за нарезку, а все остальные производят последующие этапы производства (штукатурка, шлифовка, покраска, сушка, упаковка, отгрузка).
За последнее время количество сотрудников на предприятии регулируется в зависимости от объёма выполняемой работы. Мастера, которые трудятся непосредственно в цеху на производстве не оформляются официально, а в соответствии с Трудовым кодексом российской федерации, работают по договору найма, за фиксированную оплату — 1000 рублей за один рабочий день. Таким образом, при минимальном объёме выпускаемой продукции в цеху достаточно четырёх человек. В летний период на производство берётся ещё три человека, которые работают до момента снижения количества заказов (как правило это происходит в середине осени, с окончанием строительного сезона на внешних площадках).
Каждый из работников обязан соблюдать предоставленную ИП Елисеевым А.В. должностную инструкцию, а также Договор об ответственности за неразглашение коммерческой тайны, Договор о материальной ответственности, который заключается в случае, если в должностные обязанности работника входит хранение и продажа товарно-материальных ценностей, а также их перевозка, переработка и использование в процессе производства.
Небольшие размеры сегодняшнего предприятия позволяют руководителю эффективнее управлять и контролировать. Организация стала быстрее реагировать на все изменения внешней среды. Несмотря на сезонность работ, и продолжающийся финансовый кризис, небольшой штат сотрудников загружен достаточным количеством работы. А у руководителя достаточно времени для корректировки стратегии, тактики и целей перед началом нового сезона работ.
Основная отрасль, в которой развивается компания –производство строительных материалов. Изделия, изготавливаемые на предприятии, используются для отделки, утепления фасадов зданий, их реконструкции и реставрации. Данный вид специализации в последнее время начинает приобретать популярность. Пенополистирол – легкий ячеистый пористый продукт химической промышленности на 97-98% от своего объёма состоящий из воздуха, в простой речи – «пенопласт». Сегодня этот продукт по достоинству оценен строителями, архитекторами, хозяевами частных коттеджей, и владельцами общественных зданий.
Причина в том, что:
 во-первых это самый доступный продукт из всех альтернатив;
 во-вторых – малый вес готового изделия позволяет не беспокоиться о прочности фундамента и стен при использовании даже очень крупных элементов, при монтаже нет необходимости в специальном подъёмном оборудовании;
 в-третьих – пластичность материала и небольшой вес готового изделия облегчают установку по сравнению с другими видами декора, существенно удешевляя стоимость монтажных работ;
 в-четвёртых — срок службы пенополистирольного декора не менее 50 лет;
 в-пятых — идеально подходит для монтажа поверх утеплителя, сам является утеплителем;
 в-шестых – изготавливается методом терморезки (без форм), что позволяет максимально быстро и наименее затратно воплотить самые смелые дизайнерские решения.
Компания «IZODECOR» В своей деятельности охватывает все возможные сферы применения технологии фигурной резки пенополистирола: производство архитектурного декора, упаковки, элементов наружной рекламы, несъёмной опалубки и теплоизолирующих прокладок для производства (дверей, холодильников, для труб любого сечения), сложных стеновых и потолочных форм при отделке помещений, мебели из пенопласта – для хаммамов (турецких бань).
Пример архитектурного декора представлен в Приложении 1 (на примере г. Саратов и Энгельс). Компания принимала участие в реконструкции купола галереи «Каштан», «Атлант» на ул. Вавилова в г. Саратов, «Стена любви» (ТК «Бульвар роз» ул. Тельмана/ул. Строителей в г. Энгельс) и многих других объектов.
Конкуренты
Компания «IZODECOR» является лидером в производстве архитектурного декора на территории Саратовской области. Продукция востребована при строительстве посёлков в Подмосковье, также компания поставляет декор в нижний Новгород, Пензенскую область, Мордовию.
Среди компаний, которые реализуют подобные товары, компания «IZODECOR» выделяется именно той, что является производителем, а не посредником. Это соответственно влияет на такие показатели, как ассортимент («IZODECOR» имеет возможность изготовления элементов архитектурного декора практически любой сложности по индивидуальным заказам), применяемые технологии, объёмы выпускаемой продукции и цену на неё.
Это объясняется наличием оборудования, которое применяется при производстве — фигурных станков для резки. На предприятии имеется три станка, которые могут одновременно изготавливать большие партии продукции. То есть компания способна выполнять большие заказы в короткий срок. Это конечно является весомым аргументом при выборе её клиентом.
Основные конкуренты компании «IZODECOR» в Саратовской области – ООО «Алекс Зендер», Фриголит производственная компания, РезДеко, ИП «ГК Пласт». Данные компании также осуществляют производство элементов декора, при этом имея меньшее количество станков и работников на производстве.
Производственная компания «Фриголит» — основной конкурент компании «IZODECOR» — спецификой деятельности является применение новых технологий в сфере производства фасадного и интерьерного декора, рекламного и праздничного оформления.
Компания ООО «АлексЗендер» не является компанией, которая специализируется именно на производстве элементов декора, занимается только реализацией. Эта компания делает упор на оказание комплекса услуг по строительству, дизайну, проектированию, кровле и т.д.
«РЕЗдеко» — совсем новая компания, которая начала своё развитие в марте 2013 года, поэтому пока что не позиционируется как серьёзный конкурент. Меньшая по масштабам и возможностям.
В общем и целом, можно сделать следующие выводы о преимуществах «IZODECOR» перед конкурентами:
Ассортимент достаточно широкий для достойной конкуренции
Цены ниже, чем у конкурентов, за счёт собственного производства и прямых каналов сбыта
Имеется возможность выполнения индивидуальных заказов
Не смотря на сложность производственного процесса (нанесение защитно-декоративного покрытия, что утяжеляет технологию производства и увеличивает время производства), это является весомым аргументом в пользу качества продукции, ведь покрытие увеличивает срок службы деталей.
В качестве слабой стороны данной компании (скорее даже самой отрасли) является недостаточная осведомлённость клиентов о преимуществах использования пенополистирола в строительстве (наличие стереотипов).

2. Анализ экономической деятельности предприятия «IZODECOR

Для полноценного анализа деятельности ООО «IZODECOR», продуктивной работы с поставщиками, необходимо изучить деятельность с экономической стороны. Проведу анализ некоторых экономических показателей компании за 2015-2017 года.
В компании формируется определённый бюджет, соответственно она должна каждый месяц выполнять определённый план по продажам. Далее финансовый план распределяется за отделом продаж, сотрудники которого (менеджеры по продажам) закреплены за своим розничным компаниям, ответственность за объём продаж ложится на МПП (менеджер по продажам).
Проанализирую финансовые результаты деятельности предприятия «IZODECOR» на основе данных финансовых результатов деятельности компании за 2015-2017 г. г.

Таблица 2 — Анализ финансовых результатов деятельности организации «IZODECOR» за 2015 — 2017 гг.

В период 2015-2016 г. г. Выручка от продаж выросла на 8,77%, Себестоимость увеличилась на 32,72 % (что довольно весомое отклонение от первоначального показателя). При этом валовая прибыть снизилась на 4,34 %. В результате предприятию удалось увеличить чистую прибыль на 38,3 %
Уже на следующий год с 2016 по 2017 г. г. выручка от продажи увеличилась на 14 %, себестоимость снова выросла на 36 % Валовая прибыль ушла в отрицательное значение (снижение на 15,16 %).
В общем и целом, за три года у предприятия наблюдается сильный спад прибыли от продаж до такой степени, что в отчётном году этот показатель ушёл в минус. Убыток за 2017 год составил 113,11%
Общий вывод по данным показателям говорит о том, что предприятие на данный момент времени переживает не лучшее время — значительно упала валовая прибыль и товарооборот и прибыль от продаж, а соответственно и совокупный финансовый результат ушёл в убыток: в 2015 году финансовый результат был 2 548 тыс. рублей, в 2016 году вырос до 3 524, нов 2017 году этот показатель составляет убыток в 462 тыс. рублей.
Динамика основных показателей результатов финансовой деятельности предприятия, приведена на рисунке 3.

Рисунок 3. Динамика прибыли «IZODECOR» за 2015-2017 г.г.

Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. Они измеряют доходность предприятия с различных позиций и группируются в соответствии с интересами участников экономического процесса, рыночного объема.
Показатели рентабельности являются важными характеристиками факторной среды формирования прибыли и дохода предприятий. Результативность и экономическая целесообразность функционирования предприятия измеряются абсолютными и относительными показателями: прибыль, уровень валовых доходов, рентабельность и др.
Таблица 3 — Анализ рентабельности предприятия за 2014-2017 г. г.

Валовая прибыль = Выручка – Себестоимость
2014 г = 71292-54689 = 16603 тыс. руб. (1)
2015 г. = 45496-21249 = 24247 тыс. руб. (2)
2016 г. = 49484-28202 = 21282 тыс. руб. (3)
2017 г. = 54414 – 38359 = 18055 тыс. руб. (4)
Рентабельность = (Чистая прибыль /Себестоимость)*100
2014 г = 12354/54689 *100= 22,58 (5)
2015 г. = 2548/21249 *100= 11,99 (6)
2016 г. = 3373/28202 *100 = 11,96 (7)
2017 г. = 403/38359 *100 = 1 ,05 ( 8)
Выявим тенденцию движения рентабельности, которая выражена в линейном уравнении. Методом экстраполяции, (это один из главных способов прогноза, который основывается на прогнозировании событий, учитывая анализ показателей, которые имели место в прошлые годы) , подставляя в уравнение порядковые номера следующих отчетных периодов, спрогнозируем рентабельность на 2018-2020 гг., с помощью уравнения тренда при котором:
y – рентабельность;
x – порядковый номер года (2018-5й,2019-6й,2019-7й);
-6,4648 – показатель, характеризующий движение объёма рентабельности от года к году
28,06 –нулевой показатель y
y = -6,4648x + 30,996 (9)
2018 г. = (-6,4648)*5 + 28,06 = -4,264 (10)
2019 г. = (-6,4648)*6 + 28,06 = -10,7288 (11)
2020 г. (-6,4648)*7 + 28,06 = -17,1936 (12)

Рисунок 4. Анализ динамики рентабельности с 2014 по 2017 г. г.

Таким образом, если выявленная тенденция спада сохранится, то в 2018-2020 гг. Уровень убыточности продаж предприятия составит 4,26%, 10,72% и 17,19% соответственно. То есть на 1 руб. затрат в произведенную товарную продукцию предприятие получит убыток в размере 4,26 руб., 10,72 руб. и 17,19 руб.

3. Основные проблемы в организации управления и рекомендации по улучшению управления на предприятии

В результате анализа предприятия, мы выяснили что работа на нём организована по «статичной» системе. Все уровни чётко отрегулированы, каждый сотрудник знает перечень функций, который он должен осуществлять, по каким данным он должен отчитываться руководству, то есть на предприятии действует административная система управления.
Централизованная система управления на предприятии, подразумевает, что все основные действия по организации управления исходят от самого руководителя. В компании отсутствует как таковое понятие инициативности сотрудников.
С одной стороны, это даёт гарантию того, что работа будет выполнена именно таким образом, каким требуется от сотрудников, что все данные, «спускаемые с верху», будут точными, актуальными. К тому же, в случаи опасности для предприятия (при кризисной ситуации) – есть возможность оперативного реагирования и реорганизации в кротчайшие сроки (нет необходимости в длительных обсуждениях, согласованиях и т.д.)
Однако стоит отметить, что в компании нет как таковой социальной политики и основная её цель-получение прибыли.
Исходя из опыта крупных предприятий становится ясно, что предприятия, где руководством уделяется большое внимание персоналу, ценятся квалификация и опыт, приветствуется инициатива снизу, разработана система мотивации, развиваются намного быстрее и эффективнее, чем те фирмы, которые провозглашают получение прибыли как свою принципиальную цель. В этой связи, предлагаем руководству компании обратить внимание на то, что реализация цели невозможна без организационной культуры.
Одним из инструментов этого может быть система KPI. Данная система напрямую увязывает вознаграждение персонала с результатами. При этом необходимо, чтоб результаты были достижимыми и измеряемыми. Это позволит решить проблему понимания системы KPI со стороны работников .
Если менеджмент копании не является собственниками, то о системе KPI для высшего руководства при выполнении стратегии должен позаботиться совет директоров или собрание акционеров. Внедрение системы мотивации, сподвигнет сотрудников с большей эффективностью достигать лучших результатов КРI, за которые они являются ответственными. Разработка и внедрение системы KPI – это трудоемкий процесс для организации, который требует от руководства времени, внимания, нефинансовых и финансовых затрат, и привносит в компанию серьезные перемены .
На практике существуют определенные отличия в подходах к внедрению любой системы управления на новом и существующем предприятиях. Несомненно, на предприятии, создаваемом с нуля, это делать проще, ведь сотрудники только набираются, структурные подразделения формируются исходя из планируемы потребностей в трудовых ресурсах. Однако на предприятии, которое уже существует и не в первый год, тем более при больших его масштабах – тяжело произвести капитальные изменения, поскольку оно уже представляет собой единый отлаженный механизм, котором подобно гайкам и шестеренкам существуют отдельные подразделения. Внедрить дополнительную «деталь», не повредив всей системы – можно только при условии постепенно внедрения изменений путём грамотно применяемых управленческих решений в области «перекраивания» структурных подразделений, делегирования полномочий и не только.
Одним из факторов, позволяющих фирме удерживать лидирующее положение и реализовать стратегию, является уровень развития инновационной составляющей. Инновационный процесс дает компаниям возможность переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников.
Именно в этой связи работа высшего руководства по разработке стратегически эффективной инновационной организационной структуры управления является основным условием реализации, выбранной предприятием стратегии функционирования и его постоянного процветания, так как без постоянного прогресса в управлении предприятия не сможет прогрессировать в целом на рынке
В быстро изменяющемся мире инновационная деятельность должна будет быть построена на качественном исследовании, достоверных результатах, при условии своевременного применения на практике.
Таким образом, эффективный инновационный процесс – это постоянная работа высшего руководства над совершенствованием производства, финансирования, сбыта и других направлений деятельности, а не только маркетинговая политика и товарные новинки.
Ф. М. Русинов отмечет, что «…даже если дела идут благополучно и, организация находится на подъеме, она все равно должна обновляться, если хочет достичь или сохранить лидирующее положение в своей сфере. Поэтому процесс совершенствования организационной структуры, по сути, непрерывен и является одним из важнейших объектов управления».
Если обращаться к основной структуре управления, то функциональная (или традиционная) структура не даст ни одному предприятию достичь уровня инновационного. Именно постоянные перемены позволяют предприятию развиваться, пробовать новое и быть конкурентоспособным и способным к реализации стратегических целей, а потому нужно формировать новейшую организационную структуру.
Новая организационная структура должна быть гибкой, динамично развивающейся, нацеленной на вовлечение всех сотрудников в разработки и творческий процесс. Рекомендуется разделить систему управления на две части – статичную и динамичную.
Предлагается ввести новую систему организационного управления – каскадную, которая в некотором смысле объединяет в себе прежнюю функциональную систему и инновационную-проектную. Данная система обеспечит постоянный «обмен» идеями сотрудников, смене ответственных за конкретный процесс (делегирование полномочий в рамках конкретных проектов).
Что касается функциональной составляющей, то на предприятии останутся подразделения, работа которых сохранится в статичном режиме (финансовый отдел, производственный отдел). Производственная система требует постоянной перенастройки под изменения внешней и внутренней среды. Не получится выстроить систему и не улучшать ее. Работа с улучшениями выстроена через реализацию проектов, а также через подачу предложений по улучшениям. За участие в проектах, за подачу и реализацию предложений для сотрудников будет со временим предусмотрен бонус.

Рисунок 5. Предлагаемая каскадная организационная структура управления предприятия «IZODECOR»

Данная структура работает по следующим принципам:
1. Формируется система управления идеями, периодически проводят отбор новых идей.
2. Для каждого проекта назначается куратор (специалист в данной области). В качестве постановленной задачи может стать как развитие конкретного направления, так и предприятия в целом (локально и стратегически).
3. Куратор проекта отвечает за состав участников его реализации, сроки его реализации, тактику исполнения, методики достижения поставленной цели. Могут быть привлечены участники из внешней среды (поставщики, ученые, клиенты, консультанты и т.д.)
Такой подход к управлению даёт возможность системе «жить и развиваться» — новые идеи, новые методы, технологии – всё это ускорит процесс развития предприятия и приведет к разработке инновационных технологий. Эффективность деятельности повышается за счет следующих условий:
1. Все сотрудники принимают участие в постоянном инновационном процессе
2. Динамика в постановке задач, даёт возможность сотрудникам проявлять больше творческих способностей, мотивирует их на создание инноваций.
3. Нет препятствий для инновационных идей – все идеи подвергаются анализу.
5. Постоянным остается только куратор. Состав участников постоянно меняется. Количество участников команды также зависит от каждой конкретной инновации и конкретной стадии инновационного процесса.
Эффективность разработки системы управления при использовании данной методики обусловлена следующим:
1. Позволяет наглядно представить не только управляющую, но и управляемую подсистему. При принятии решений такое целостное восприятие позволит более точно прогнозировать последствия принимаемых решений и их влияние на различные подсистемы и элементы управления.
2. Разделение управляемой подсистемы на инновационную и обеспечивающие составляющие позволит сохранять внутреннюю стабильность предприятия и при этом постоянно изменяться, то есть внедрять инновации.
3. «Каскадная» организационная структура также является важным элементом для стимулирования инновационного процесса. Она может быть адаптирована под любой тип конкурентного поведения.
4. Разработка пакета нормативной документации обеспечит стабильность деятельности и при этом, учитывая особенности данной системы и организационной структуры, не станет сдерживающим фактором для развития инновационной деятельности на предприятии.
5. Систематическая оценка эффективности деятельности позволит вовремя выявлять неэффективные пути, решения, а также перспективные возможности для предприятия .
Стоит также отметить, что подобная система организации позволит достигать стратегической цели в развитии производства за счёт разработки новых идей коллективом дизайнеров и отдела продаж.
Рекомендации по повышению рентабельности предприятия
После проведенного нами анализа рентабельности предприятия «IZODECOR», по показателям финансовой отчётности с момента открытия за период 2014 по 2017 года мы выяснили, что проблема данного предприятия состоит в следующем:
Темпы прироста себестоимости при производстве на данном предприятии в разы превышают рост выручки, следствием чего является резкое снижение прибыли от продаж. Так как скорость оборота средств очень низкая, то покрыть расходы за счет выручки не представляется возможным.
Поскольку основной вид деятельности предприятия несет убыток, и даже выручка от дополнительных видов деятельности не дает возможности выровнять финансовое положение предприятия, а в итоге общая рентабельность стремится к нулю.
Согласно приведенным данным графика рентабельности продаж с момента начала деятельности предприятия в 2014 году, наблюдается тенденция спада прибыли.
Причём, согласно данным приведенным в таблице, уровень себестоимости и при этом тоже снижается. Здесь можно сделать вывод о том, что предприятие скорее всего стремилось сотрудничать с поставщиками на более выгодных условиях, в первых периодах, но постепенно себестоимость увеличивается с каждым годом, рентабельность стремительно падает — необходимо проводить пересмотр ценовой политики для увеличения выручки и валовой прибыли. Однако на данный момент предприятие стремительно идет к полному разорению — если ранее при затратах для производства предприятие получало прибыль в 22, 58 руб., то сейчас покрытие составляет 1,05 руб. Также, чтобы выровнять финансовое состояние необходимо перераспределять пассивы, что повлияет на ликвидность баланса. Для этого можно взять кредит, за счет которого будут погашаться текущие долги и затраты. Таким образом ликвидная задолженность будет погашаться за счет кредита, а неликвидная будет погашаться с течением времени за счет полученной выручки.
Что касается финансовых результатов, то выровнять их можно путем увеличения дополнительного объема выпускаемой продукции. Если учесть, что себестоимость продукции складывается из постоянных и переменных затрат, то единовременный выпуск бОльшего объема продукции позволит увеличить только переменные затраты (расходы на сырьё), при сохранении уровня постоянных затрат (оборудование, электроэнергию и трудовые затраты.) Данное мероприятие позволит снизить себестоимость продукции.
Следующим шагом на пути к улучшению финансового результата предприятия, станет проработка системы продаж за счет выхода на новые рынки, расширение системы сбыта крупным оптом. При таких производственных мощностях, какими обладает предприятие, произвести больше вполне возможно, стоит только сделать упор на сбыт продукции.
Заключительный этап на пути к спасению финансового состояния предприятия станут меры по пересмотр ценовой политики для увеличения выручки а соответственно и прибыли.
На момент захода предприятия на рынок 2014 году руководство приняло решение о продаже изделий по низкой цене. Если рассматривать данные мероприятия с точки зрения жизненного цикла предприятия, то данная мера была действенной (согласно приведенному графику рентабельности, в первый год показатели были действительно высокими), но она слишком затянулась.
Сегодня предприятие находится на стадии умеренного роста, у него имеется постоянно клиентская база, а следовательно, необходимо увеличивать цены на продукцию, иначе сама существования предприятия на рынке неоправданно.

Заключение

Планирование является основой эффективной деятельности любого предприятия. Стратегическое же планирование определяется как более крупномасштабный процесс планирования, с более детальным прорабатыванием комплекса действий, направленных на результаты деятельности предприятия.
Система управления на предприятии должна перманентно обеспечивать четкую ориентацию всех ее участников на достижение стратегических и тактических целей данного предприятия. Ключевой сферой деятельности отечественных предприятий, которая требует максимально пристального внимания в рамках стратегии повышения конкурентоспособности, представляется концепция эффективного производственного менеджмента на основе разработки грамотных управленческих решений высшего руководства .
Специфика управленческой деятельности в современных организациях такова, что даже самый тщательный анализ ситуаций, складывающихся в организациях, часто не только не приводит к принятию руководителем в организации целесообразного управленческого решения, но может привести даже к принятию ошибочного решения.
Именно в этой связи важно уделять внимание роли руководства в менеджменте, а также принимаемым им управленческим решениям по реализации стратегии .
В данном случае мы выяснили, что предприятие ставит перед собой стратегическую цель, которая не берёт во внимание организационную культуру (не уделяется внимание тому на сколько сам персонал предприятия вовлечён в работу).
Именно в этой связи нами предлагается комплекс из возможных мероприятий по совершенствованию управленческой деятельности, за счёт которой высшее руководство может реализовывать цели более успешно:
 внедрение системы KPI
 внедрение инноваций
 внедрение новой каскадной организационной структуры управления
 автоматизация оборудования
Внедрение показателей KPI позволит не только мотивировать персонал, но и оценить эффективность при реализации стратегии.
Инновационная составляющая для крупных компаний — это широкомасштабная работа высшего руководства, которая безусловно приведет только к развитию в будущем, но которая стребует не дюжих усилий по внедрению, а значит потребует высочайшего уровня профессионализма руководства.
Каскадная схема позволит не только самосовершенствоваться на рынке, но и в случае необходимости (воздействия факторов внешней среды) без труда перейти в режим функциональной системы управления (например, при кризисных ситуациях), то есть данная система является более гибкой, способной к адаптации в любой ситуации.
Таким образом мы видим, что даже самые огромные производственные предприятия могут двигаться и развиваться, реализовывать стратегию только при грамотном производственном менеджмент и верных управленческих решениях высшего руководства.
Однако не стоит забывать и о том, что реализация разработок ложится на плечи исполнительных директоров, а далее простых работников – именно поэтому важно уметь делегировать полномочия, осуществлять полную, чёткую и своевременную передачу информации, контролировать процесс её реализации, уметь поощрять и мотивировать.
Именно от того на сколько грамотно будет выстроена система управления сверху, будет зависеть реализация поставленных задач нижнем уровнем.
Таким образом, можно сделать вывод, что реализация стратегии организации представляет собой комплекс действий, способствующих достижению намеченных результатов, а роль предпринимателя в данном процессе является определяющей в силу того, что он и является главным организатором всего процесса.
Именно на самом предпринимателе лежит ответственность по сохранению и поддержанию целостности компании, по разработке политики компании, миссии и стратегии, по предоставлению услуг, которые позволяют получить экономию за счет расширения сферы влияния.
Контроль предпринимателя за реализацией стратегии является одним из главных условий, предопределяющих эффективность деятельности предприятия.
Он заключается в формировании продуктивной информационной системы, в развитии организационной структуры, в осуществлении изменений состояния компании с учетом динамики внешней среды, в проведении корректирующих действий, совершенствующих выполнение стратегии, в результативном управлении средствами на основе бюджетирования, в мотивации исполнителей стратегии и т.д. без эффективного контроля высшего руководства и достижения определенных целевых задач выполнение стратегии невозможно .

Список использованных источников

Нормативно-правовые акты
1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 03.08.2018) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2019) ГК РФ Статья 23.
2. Налоговый Кодекс Российской Федерации (НК РФ) от 05.08.2000 N 117-ФЗ. Принят ГД ФС РФ 19.07.2000. Действующая редакция от 02.01.2014
3. Учебная литература
4. Афоничкина. А. И. Основы менеджмента – СПб.: Питер, 2017 г.
5. Григорьев М.Н. Логистика — Базовый курс. Учебник изд. Юрайт 2014
6. Демченко Л.И., Лекарева Ю.С.. Коммерческая деятельность на потребительском рынке. Учебник. 2015
7. Памбухчиянц О.В. / «Организация и технология коммерческой деятельности»: Учебник. – М.: Издательство-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2005. – 636 с.
8. Киселев А.А. Принятие управленческих решений: методология и проблемы: монография. – Ярославль: Издат. дом ЯГТУ, 2016. – 200 с.
9. Периодические издания
10. Трушкова С.В., Зечихина М.С. Внедрение системы KPI на предприятии. ФГБОУ ВПО (МАДИ)» Современное научное знание: теория, методология, практика. Сборник научных статей по материалам V Международной научно-практической конференции: в 2-х частях. Международный научно-информационный центр «Наукосфера». 2018 Изд.: ООО «НОВАЛЕНСО» (Смоленск), с.165-169
11. Бурко Р. А., Соколкова В. Д. Выбор и обоснование организационной структуры предприятия // Молодой ученый. — 2014. — №7. — С. 313-315. — URL https://moluch.ru/archive/66/11010
12. Гимельштейн И.В. Формирование организационной структуры управления инновационного предприятия.- к.э.н., доцент кафедры экономики и менеджмента. Вестник ИрГТУ №6 (101) 2015, 31.03.2015 г.,с 180-181.,электронная библиотека: https://elibrary.ru/item.asp?id=24388465
13. Ерохина Ю.С., Силина А.Н. Определяющая роль высшего руководства в выполнении стратегии организации. Журнал: Аллея науки, №5,2017, с.381-383, электронная библиотека: https://elibrary.ru/item.asp?id=28317638
14. Иванова Т.Л, Городничая Е.В. Стратегические решения по управлению устойчивым развитием промышленного предприятия. Журнал: Стратегия предприятия в контексте повышения его конкурентоспособности., № 7 (7), 2018, с.140-144, электронная библиотека: https://elibrary.ru/item.asp?id=32544349
15. Клевкова А.С., Куницкая Е.В. Роль высшего руководства организации в реализации стратегии. Международный научный журнал «Синергия наук», № 16. С. 239-243.электронная библиотека: https://elibrary.ru/item.asp?id=30457509
16. Ставцева А.Е. Образ современного предпринимателя: основные черты. Журнал «Экономическая среда», 2018. №3 (25), с. 98-101
17. Эскиев М. А., Ялмаев Р. А. Значение и роль руководителя в деятельности организации // Молодой ученый. — 2015. — №24. — С. 625-628. — URL https://moluch.ru/archive/104/24003