Введение
ГЛАВА 1. Особенности функционирования предприятия ТЭК и анализ методических основ управления командообразования
1.1. Анализ особенностей функционирования и развития предприятий ТЭК России
1.2. Анализ существующих подходов и методов управления командообразования в организациях
1.3. Анализ опыта управления командообразования
Заключение
Список использованной литературы

Введение

Научно-исследовательская практика пройдена в ФГБОУ ВО «НИУ «МЭИ» на кафедре «Менеджмента в энергетике и промышленности».

Цель прохождения практики – приобретение практических навыков самостоятельной научно-исследовательской работы; формирование и развитие профессиональных навыков работы в составе научного коллектива; формирование компетенций в области научно-исследовательской, аналитической и организационно-управленческой деятельности.

Для достижения данной цели потребовалось решить следующие задачи:

1. Сформировать тему научно-исследовательской работы магистра, ее цель, задачи, актуальность, научную новизну, научное противоречие, объект, предмет и гипотезу исследования.
2. Провести анализ диссертационных исследований по выбранной теме: «Анализ актуальной ситуацей энергоэффективности малых и средних предприятий»
3. Подготовить выступление для доклада о результатах работы.

Тема выпускной квалификационной работы является «Разработка модели управления командообразования в организации».

Целью работы является изучение методов и технологий эффективного командообразования и управления командами в организациях, а также разработка модели управления командообразования на примере ПАО «Лукойл».

Задачей работы:

— рассмотреть особенности функционирования предприятия ТЭК и анализ методических основ управления командообразования;

— разработать модель и инструменты управления командообразования;

— оценить результативность использования модели в ПАО «Лукойл».

Объектом исследования являются команды как особые формы коллективного труда и отдельные единицы в структуре управления организацией.

Предметом исследования являются – методы и технологии внедрения командных структур в организации и управления ими.

Практическая значимость работы. Все выводы, предложения и рекомендации можно использовать в ПАО «Лукойл» для повышения эффективности труда управленческой команды.

Структура и объем диссертации. Диссертация состоит из введения, 3 глав, заключения и библиографического списка.

Актуальность темы

Актуальность темы исследования определена тем, что современная наука и практика управления персоналом стала все чаще обращаться к проблемам организационного взаимодействия работников между собой как по горизонтали (исследование отношений соучастия в совместном трудовом процессе), так и по вертикали (исследование отношений между руководством и подчиненным).

Многообразие форм командного управления стало предметом исследований как для ученых, так и для практиков-управленцев. На современном этапе экономического развития стала неприемлемой длительная процедура принятия финансовых решений, так как она может стать причиной не только упущенной выгоды, но многомиллионных убытков. В своих оценках многие эксперты сходятся во мнении, что только реструктуризация российских предприятий и организаций может привести к повышению производительности труда не менее чем в 2-3 раза и обеспечению реально высокой эффективности финансово-хозяйственной деятельности.

Для руководителей и собственников современных субъектов хозяйствования стало очевидным, что достижение экономического успеха возможно обеспечить за счет оптимального использования ресурса управленческих кадров, внедряя новые технологии управления. Одна из действенных технологий современного управления персоналом- создание высокоэффективных управленческих команд.

Не смотря на все многообразие теоретических аспектов и практических подходов к решению данной задачи в различных условиях, западная практика показала, что наибольшего эффекта можно достигнуть, создавая команды, нацеленные на разрешение конкретных проблем компании.

Научная новизна:

1. В работе операционализировано понятие «команда», выявлены основные критерии, задающие содержание этого феномена.
2. Представлена модель технологии командообразования для энергетической компании, позволяющая переходить группе от одного этапа развития к другому.

Гипотеза исследования состоит в том, что реализация технологии командообразования энергетической компании будет успешной, если будут соблюдены следующие условия:

1) осуществление внутри организации целенаправленной и систематичной обучающей и развивающей деятельности;

2) наличие внутри организации гибкой ролевой структуры;

3) наличие согласованных и принятых целей, ценностей и норм работы у каждого члена команды;

4) мотивирование сотрудников организации.

 

ГЛАВА 1. Особенности функционирования предприятия ТЭК и анализ методических основ управления командообразования

 

1.1. Анализ особенностей функционирования и развития предприятий ТЭК России

 

Чем дальше идет время, тем больше человечество начинает использовать все новые и новые виды ресурсов (атомную и солнечную энергию, гидроэнергию приливов и отливов, ветряную и другие нетрадиционные источники). Но все же основную роль в энергообеспечении всех отраслей экономики на сегодняшний день играют топливные ресурсы. Топливно-энергетический комплекс Российской Федерации – основа экономики страны, которая обеспечивает жизнедеятельность всех отраслей хозяйства, объединение регионов нашей большой страны в единое экономическое пространство, образование и формирование огромной части бюджетных доходов и валютных поступлений. От качества деятельности ТЭК зависят также платежный баланс страны, поддержание курса рубля и степень снижения долгового бремени России. ТЭК – наиважнейшее звено в цепи преобразований, связанных с переходом к рыночной экономике.

Изучение проблем и перспектив развития топливно-энергетического комплекса России сейчас очень актуально, так как данная отрасль экономики связана со всеми отраслями народного хозяйства. ТЭК использует продукцию машиностроения, металлургии, очень тесно связан с транспортным комплексом. Для топливно-энергетического комплекса свойственно наличие развитой производственной инфраструктуры в виде магистральных высоковольтных линий и трубопроводов (для транспорта сырой нефти, нефтепродуктов и природного газа), образующих единые сети. Также ТЭК обладает большой районообразующей ролью: вблизи энергетических источников формируется мощная промышленность, растут города и поселки.

 

Развитие топливно-энергетического комплекса во многом определяет динамику, масштабы и технико-экономические показатели общественного производства, в первую очередь промышленности. Вместе с тем приближение к источникам топлива и энергии — одно из основных требований территориальной организации промышленности. Массовые и эффективные топливно-энергетические ресурсы служат базой для формирования многих территориально-производственных комплексов, в том числе промышленных, определяя их специализацию на энергоемких производствах.

Топливно-энергетический комплекс в структуре экономики России имеет гораздо большее значение, чем в развитых странах. В нашей стране ТЭК не только выполняет инфраструктурную функцию, но и является главным комплексом национальной экономики, так как обеспечивает огромную часть доходов страны – 2/3 экспортных доходов, более 40% налоговых доходов бюджета и около 30% ВВП. Именно поэтому перспективам развития этого комплекса стандартно уделяется наибольшее внимание. Топливно-энергетический комплекс России является одним из самых главных устойчиво функционирующих и динамично развивающихся производственных комплексов экономики страны. Мощный производственно-технологический и кадровый потенциал ТЭК удовлетворяет необходимые потребности общества в энергетических продуктах и услугах, а также обеспечивает необходимые показатели национальной энергетической безопасности страны и вносит большой вклад в формирование финансово-экономических показателей ее развития[1].

Российскую Федерацию всегда считали одним из лидирующих энергетических государств мира. В мировом производстве топлива и энергии на ее долю приходится 23% добываемого газа, около 10% нефти, почти 6% угля и 6% электроэнергии. Ученые с уверенностью полагают, что роль топливно-энергетических ресурсов в обеспечении устойчивого энергоснабжения сохранится и в XXΙ веке.

В России роль топливно-энергетического комплекса особенно велика по ряду причин:

— Огромный ресурсный потенциал: страна располагает 2,4% населения и 13% территории мира, она имеет 12-13% прогнозных топливно-энергетических ресурсов, в том числе более 12% разведанных запасов нефти, более 30% запасов газа, более 11% разведанных запасов угля.

— Россия обладает уникальным производственным, научно-техническим и кадровым потенциалом.

— Важное место ТЭК обосновывается климатическими условиями, при которых обеспечение энергоресурсами экономики и населения страны является жизненно-важным фактором существования целых регионов.

Топливно-энергетический комплекс России, являясь основным субъектом обеспечения национальной энергетической безопасности, становится определенным стержнем экономики страны[2].

Рассмотрим более подробно отраслевые перспективы и прогнозы развития ТЭК России.

Нефтедобыча

Значение нефти, нефтепродуктов и природного газа как основных источников валютных поступлений будет таким же большим до тех пор, пока в России не возникнут другие соизмеримые финансовые источники. Поэтому главной задачей и целью российского углеводородного экспорта должно быть для начала хотя бы сохранение российских позиций на мировом рынке. При этом, несомненно, должно оставаться полное обеспечение внутренних нужд страны в углеводородах.

Необходимо расширить масштабы применения современных методов увеличения нефтеотдачи (отношение величины извлекаемых запасов к величине геологических запасов), обеспечить развитие инновационных технологий разработки месторождений с трудно извлекаемыми и нетрадиционными запасами нефти и газа. Для достижения поставленных задач структурная перестройка нефтяного комплекса должна параллельно двигаться в двух направлениях. Во-первых, необходимо обеспечить интенсивное стимулирование геологоразведки на устойчивые приросты запасов нефти и газа в районах с «традиционным» уровнем затрат на их добычу, чтобы сдержать переход к эксплуатации месторождений в экстремальных районах Арктики. Это направление нефтедобычи необходимо развивать за счет увеличения государственных вложений в разведку, которые затем могут быть «возвращены» в казну за счет высокой цены лицензий на разработку участков месторождений[3].

Для каждого разрабатываемого месторождения государство должно устанавливать соответствующие мировым стандартам уровни извлечения основных и сопутствующих углеводородов и объемы штрафов, вычитаемых из чистой прибыли компаний. На сегодняшний день коэффициент извлечения нефти при добыче составляет примерно 35%, что ниже среднемирового уровня. Избавление и переработка попутного газа и извлечение газового конденсата – также ниже мировых величин. В районах нового освоения нефтегазовых ресурсов (прежде всего, Восточной Сибири и на Дальнем Востоке) для организации добычи необходимо инновационное развитие транспортной и энергетической инфраструктуры. При этом вместе с традиционной для России трубопроводной и железнодорожной транспортировкой нефти должна начать развиваться и морская транспортировка. Для этого нужно создать новые «транспортно-логистические коридоры» для экспортных поставок нефти в рамках развития региональной конкурентоспособности .

Согласно расчетам ИНП РАН, добыча нефти в стране будет медленно возрастать до 2030 г. и достигнет максимума 535-545 млн. т, далее ожидается сокращение добычи нефти до 460-470 млн. т к 2040 г. С увеличением объемов добычи нефти до 2030 г. будет возрастать и ее экспорт до 255-265 млн. т, по сравнению с 249 млн. т в 2010 г., с последующим снижением до 220 млн. т к 2040 г.

Нефтепереработка

За последние годы произошли важные изменения в структуре внутреннего спроса на нефтепродукты. Отметим, что сократился спрос на дизельное топливо внутри страны. В связи с широкой газификацией, проводимой в последние годы, мазут был вытеснен из внутреннего потребления с направлением его на экспорт. Между тем структура производства почти не изменилась. При практически максимальном удовлетворении внутреннего спроса на бензины большая часть дизельного топлива стала невостребованной внутри страны и ее начали экспортировать. При этом качество нефтепродуктов осталось достаточно низким, как это было в СССР, так как коренных изменений в технологии нефтепереработки не произошло. Таким образом, глубина переработки остается на низком уровне (72% за последние годы). Именно по ряду вышеуказанных причин на сегодняшний день основная задача развития нефтепереработки заключается в ее модернизации на основе инновационных технологий с целью выхода на мировой уровень по глубине переработки. В нефтепереработке России должна быть применена государственная программа выполнения технических регламентов, введенная в 2007 г., но отложенная из-за экономического кризиса. При этом как следствие увеличения глубины переработки объемы экспортируемого мазута будут уменьшаться, что снизит валютную выручку от продажи этого продукта. В такой ситуации устранение финансовых потерь и поддержка со стороны государства российских поставщиков углеводородов на мировом рынке чрезвычайно необходимы[4].

По оценкам ИНП РАН, внутренний спрос на сырую нефть возрастет с 248 млн. т в 2010 г. до 265-270 млн. т в 2030 г. с последующим сокращением до 225-235 млн. т к 2040 г. в обоих сценариях.

Газовая промышленность

Накопленных запасов природного газа в целом достаточно для использования и внутри страны, и для экспорта до 2040 г. В то же время разработка месторождений на севере Тюменской области требует длительного времени для освоения, огромных капиталовложений и эксплуатационных затрат по сравнению с более южными месторождениями. Поэтому здесь экономически рациональна разрабатывать только уникальные и очень крупные месторождения. Для этого необходима экономическая переоценка запасов газа северных районов. Все они нацелены на поставку газа в западном направлении.

Особое внимание должно быть уделено уникальным месторождениям газа Восточной Сибири, которые не выходят на рынки из-за их далекого расположения. Газ данных месторождений содержит огромные запасы этана и всей цепочки непредельных углеводородов. На этой основе могут быть установлены мощные производства полимерной химии для нужд страны и масштабного экспорта. Но пока на сегодняшний день освоения этих месторождений, не считая обеспечения малого местного спроса, не осуществляется.

По оценкам ИНП РАН, добыча природного газа в России, учитывая ожидаемый рост затрат и ожидаемый спрос на внешних рынках, скорее всего, может возрасти, но незначительно: с 651 млрд. куб. м в 2010 г. до 660-670 млрд. куб. м в 2030 г. и оставаться примерно на этом уровне в течение последующего десятилетия.

Угольная промышленность

Развитие угольной промышленности может пойти по двум существенно различным направлениям в зависимости от принятых государством и обществом решений:

1) Использование огромных запасов энергетических углей открытой добычи для развития топливной базы электроэнергетики;

2) Ориентация на строгие экологические требования по сокращению выбросов СО2 и других газов при сокращении добычи углей уже в ближайшее время.

В обоих вариантах сохраняется обеспечение металлургии углями для коксования (процесс переработки жидкого и твёрдого топлива нагреванием без доступа кислорода) за счет основных для страны Кузнецкого и Печерского угольных бассейнов преимущественно с подземной добычей таких углей. Также в стадии освоения сейчас находятся два очень крупных угольных месторождения с углями высокого качества для коксования в Р. Тыва и Р. Саха (Якутия). Ввод в эксплуатацию этих месторождений позволит удовлетворить будущий спрос отечественной металлургии, даст возможность увеличить экспорт высококачественных углей и одновременно решить стратегические задачи по соединению Р. Тыва с железнодорожной сетью страны.

По расчетам ИНП РАН, в отсутствие государственной политики по сокращению выбросов тепличных газов добыча угля в стране будет возрастать с 151 млн. т н.э. (322 млн. т угля) в 2010 г. до 205-225 млн. т н.э. (400-450 млн. т угля) к 2030 г. с дальнейшим ростом до 260-265 млн. т н.э. (520-530 млн. т) к 2040 г.

Электроэнергетика

Электроэнергетика является одним самых сложных объектов ТЭК. Современная российская электроэнергетика отличается быстрым устареванием генерирующего и сетевого оборудования, малым привлечением новых электроэнергетических мощностей, большими потерями электроэнергии, низкой надежностью электроснабжения, а также скудным финансированием инвестиций. В итоге, на собственные нужды и потери расходуется примерно 1/5 часть всей произведенной электроэнергии, наблюдаются частые отказы в ряде регионов от присоединения новых потребителей из-за отсутствия свободных мощностей, а необходимых средств для развития мощностей в компаниях нет. Слабая развитость государственных нормативных и экономических рычагов управления электроэнергетикой дает возможность частным электроэнергетическим компаниям использовать разные предлоги для уменьшения обязательных для них инвестиционных программ, не проводить энергосбережения.

Базу электроэнергетики составляют тепловые электростанции, из них 60% работают на природном газе (в Европейской части РФ – до 90%) – происходит существенный прогресс в тепловой генерации. Сегодня почти полностью прекращено строительство новых угольных электростанций, особенно в восточных районах, имеющих достаточные запасы дешевых углей. В прогнозном варианте развития угольной энергетики прирост электропотребления планируется осуществить или за счет транспорта угля из сибирских месторождений для новых тепловых электростанций, или за счет передачи электроэнергии от ТЭС, расположенных в Сибири у источников угля и воды[5].

В атомной энергетике, быстрое развитие которой могло бы решить многие вопросы перспективного электрообеспечения европейского и уральского регионов, слабо развитая машиностроительная база объективно не позволяет вводить более одного-двух атомных энергоблоков в год. При этом большая часть производственных и строительных мощностей занята выполнением зарубежных заказов. Затруднен выбор новых строительных площадок для атомных электростанций. Отрицательное отношение к атомным электростанциям простого населения заставило сооружать новые АЭС на площадках уже существующих атомных электростанций, выработавших возможные сроки их продления. С одной стороны, это более дешевый вариант строительства АЭС — за счет использования созданной производственной, социальной инфраструктуры и линий электропередач. Но с другой – не дает возможности строить новые АЭС в соответствии с новым размещением электрических нагрузок, что создает дополнительные нагрузки в электрических сетях.

По расчетам ИНП РАН, выработка электроэнергии в стране должна возрасти с 1038 млрд. кВт/ч в 2010 г. до 1355 млрд. кВт/ч и 1820 млрд. кВт/ч в 2030 г., а установленные мощности – с 230 млн. кВт до 270 млн. кВт и 395 млн. кВт.

Теплоснабжение

Неблагополучная картина с теплообеспечением страны уже признается на государственном уровне, но новая стратегия развития теплоснабжения не разрабатывается, а предпочтение отдается уже давно проложенному пути. Главными источниками теплоснабжения остаются котельные и ТЭЦ в системах централизованного теплоснабжения (СЦТ). Остальные источники по объему отпуска тепла малозначительны. Обеспечение потребителей теплом производится при помощи большей части от СЦТ, однако в последние годы проявилась тенденция перехода к децентрализованному теплоснабжению.

При грамотном применении принцип комбинированной выработки тепловой и электрической энергии (теплофикация), способный обеспечить более высокую эффективность по сравнению с раздельной выработкой энергии, сохранит свои преимущества в центрах потребления энергии с высокой плотностью тепловых нагрузок при растущих ценах на энергоресурсы, особенно при выработке электроэнергии на угольных электростанциях. Избавление от потерь тепла в теплотрассах, связанное с заменой трубопроводов на новые, из современных материалов, при использовании эффективных методов прокладки и замены трубопроводов, должно стать приоритетной задачей в СЦТ. Однако на сегодняшний момент это пока финансово недостижимо для подавляющей части теплоснабжающих компаний[6].

По оценкам ИНП РАН, ожидается, что к 2030 г. выработка тепла в СЦТ при условии проведения активной политики энергосбережения и сокращения теплопотерь в сетях может составить около 1445-1520 млн. Гкал по сравнению с 1369 млн. Гкал в 2010 г. К 2040 г. она может достичь 1500-1565 млн. Гкал.

1. Новые источники энергии и технологии
2. Технологии использования возобновляемых источников энергии в настоящее время имеют высокие капиталовложения и высокую себестоимость электроэнергии. В 2010 г. их доля в энергетическом балансе страны не превышала 1,5%. На перспективу прогнозируется ее увеличение до 3-4%. Полученные оценки экономической эффективности и высокие темпы развития возобновляемых источников энергии за рубежом говорят о пользе освоения и внедрения новых технологий энергопроизводства в промышленное использование.

Прогресс в использовании новых источников энергии будет зависеть от двух факторов: от темпов снижения стоимости новых источников энергии и стоимости дублирующих мощностей в энергосистемах и от активной государственной поддержки в случае принятия ограничений на выбросы СО2.

В результате, наиболее существенный интерес для России в рассматриваемой перспективе будут представлять:

— использование органических отходов промышленности, сельского и коммунально-бытового хозяйства;

— солнечные фотоэлектрические преобразователи нового поколения пленочного типа с КПД более 20%;

— тепловые насосы, работающие на тепле водоемов, рек, морей (для крупных потребителей, снабжаемых теплом от СЦТ) и тепле грунта (для индивидуальных потребителей);

— глубинное тепло Земли при условии обнаружения новых дешевых технологий бурения глубинных скважин [7].

Таким образом, стоит отметить, что топливно-энергетический комплекс России, потерявший после распада СССР более четверти своих мощностей, сумел в целом и дальше выполнять прежние хозяйственно-производственные и технологические задачи. Также добавлю, что именно на энергетический сектор легла в последние годы основная нагрузка по стабилизации экономики на переходной стадии развития к современному рыночному хозяйству.

Возникшая за последние 15 лет ярая необходимость коренной перестройки российского топливно-энергетического комплекса принимается и осознается всеми слоями общества. Законодательство приняло программы по выводу ТЭК России на качественно новый уровень, отдельно взятые научно-исследовательские центры стараются разработать инновационные технологии, а население, в свою очередь, плавно переходит к использованию ресурсосберегающего оборудования. Однако, как показывает статистика, все предпринятые действия в большей степени разрознены и не систематизированы.

В итоге: Россия реально может выйти на путь устойчивого и грамотного развития, но предстоит еще найти правильные комбинации экономического роста с развитием энергетики и охраной окружающей среды и, что важно, создать механизмы их реализации. Это главная задача Энергетической политики России.

 

1.2. Анализ существующих подходов и методов управления командообразования в организациях

 

Команду можно определить как группу людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и максимально преданных общим целям деятельности своей организации, ее миссии, для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая свою работу^[8]. При этом вышеобозначенное определение не является исчерпывающим, поскольку в таком случае граница между командой как определенной единицей в организационной структуре и, к примеру, группой прослеживаются слабо. Р. Л. Кричевский и Е. М. Дубовская, высказывая свою позицию с социально-психологической точки зрения, уточняют, что команда – это, прежде всего, малая группа, имеющая специфические особенности, и люди в ней в ходе достижения поставленных целей друг друга взаимодополняют и взаимозаменяют^[9]. Справедливо считать командой в организации небольшое количество людей, которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки, принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность и исполнять любые внутригрупповые роли^[10]. К слову, прочие определения понятия «команда» разной степени конкретизации можно увидеть в авторских мнениях других исследователей проблемы, представленных в таблице 1.2.1.

Таблица – 1.2.1 Определения понятия «команда»

 

Составлено по: Manz C.C., Sims H.P. Business without Bosses, New York: John Wiley & Sons, 2013. — P. 4-16; Miller C. B. Quick Teambuilding Activities for Busy Managers: 50 Exercises that Get Results in Just 15 Minute. NY: AMACOM, 2014. —  P. 6; Katzenbach J.R, Smith D.K. Why teams matter? // The McKinsey Quarterly. 2015. Vol. 3 November. P. 8-12; Геллерт, М., Новак, К. Все о командообразовании: руководство для тренеров :пер. с нем. / М. Геллерт, К. Новак. — Москва: Вершина, 2016. —  C. 22

 

На основании существующих мнений исследователей в зарубежных и отечественных информационных источниках выделение ключевых отличительных признаков команды и группы в организации можно осуществить по критериям развитости взаимоотношений между специалистами, отношению к ответственности и обязательствам между членами в командах и группах, характеру руководства и лидерства в организациях с преимущественно групповым или командным трудом:

1. В группе сильнее развито чувство индивидуализма, и совокупный результат при этом является слагаемым индивидуальной деятельности ее членов. В команде ключевое значение придается личному вкладу каждого ее участника в достижение общей цели, которая прямым образом зависит от развитости коммуникаций между сотрудниками и успешности такого сотрудничества. Обсуждение проблем в команде характеризуется высокой степенью открытости и обращения информации, а основным принципом отношений между сотрудниками является взаимозависимость на основе психологического отождествления. Активное сотрудничество – основа командной работы.
2. Разделение ответственности и контроля при групповой и командной работе также имеет свои специфичные особенности: в первом случае работники не склонны брать на себя ответственность за общий результат и успехи коллег, в своем большинстве они заинтересованы в качественном выполнении лишь своей части задания и имеют четкое понимание того, что и поощрение за свою деятельность они получат независимо от своих коллег (показательным будет пример выдачи премий по индивидуальным заслугам). Контроль при этом осуществляют уже другие лица, уполномоченные выполнять контролирующие функции в организации, к примеру, посредством требования от участников группы предоставления отчета о проделанной работе. Во втором случае придается значение общему результату работы наравне с индивидуальным участием каждого члена – совместному вкладу в работу, и ответственность при этом лежит на плечах каждого участника команды, который способен контролировать текущий рабочий процесс без какого-либо строгого административного влияния. Помимо этого, при командной работе сотрудники несут определенные обязательства перед друг другом и стремятся занять лидирующее положение и одержать победу в том или ином случае как команда, а не обособленно. Таким образом, цель для команд выступает, помимо прочего, в роли эмоционального побуждения к реализации активных действий. Разумеется, при несоответствии корпоративной культуры принципам и ценностям сотрудника командная работа не будет эффективной. Степень заинтересованности, цель, ценности – это то, что объединяет людей в команду.
3. Вовлеченность высшего руководства в командную работу сводится к минимуму и нередко заключается в постановке конкретной цели, в это же время внутри команды процессы планирования и выполнения работы, включая обозначение промежуточных целей, проходят независимо от высшего менеджмента компании, что сопровождается высоким уровнем самоорганизации и наличием в команде гибкого внутрикомандного управления. Само собой, такого рода самоуправление не лишает членов команд обязанности следовать общеустановленным корпоративным правилам и стандартам, но, в сравнении с группами, команды обладают большей мерой самостоятельности и свободы в решениях и по мере необходимости при решении тех или иных задач могут автономно корректировать промежуточные целевые ориентиры и быстрее приходить к результату. Руководители команд делегируют большинство полномочий членам команды, наиболее компетентным в решении задач, возникающих в связи с конкретной ситуацией, так называемым ситуативным лидерам. Если, работая в группе, сотрудники заинтересованы в достижении цели, то в команде, помимо этого, и в ее формулировании и адаптации к текущей ситуации.

Таким образом, рис.1.2.1, рис. 1.2.2 схематично отражают наиболее важные моменты из вышеперечисленных пунктов.

 

рис. 1.2.1 Работа в группе                     рис. 1.2.2 Работа в команде

Источник: разработано автором

Нельзя не заметить, что при всех кажущихся преимуществах работа в команде будет более эффективной в сравнении с иными вариантами организации рабочего процесса сотрудников не для всех организаций, и поэтому следует внести ряд уточнений. Сильное конкурентное преимущество имеют те организации, которые объединяют своих специалистов в команды для решения нестандартных задач и сложных проблем при необходимости разностороннего подхода, преодоления неограниченных вариантов решений путем консенсуса, получения широкого объема компетенций специалистов разного профиля, увеличения скорости внедрения новых продуктов и услуг. Следует согласиться с рядом авторов, что в масштабах организации психологическое отождествление членов такой специфической группы людей, как команда, с самой командой позволяет объединить потенциалы сотрудников (профессионализм, производительность труда, а также многие другие особенности человека как личности, включая черты характера, темперамент, наличие тех или иных принципов и идеалов и т.д.). С учетом сказанного выше, для научной констатации эффективности командной работы целесообразно обратиться к ранее упомянутому в начале данного параграфа закону экономической синергии и привести теоретическое осмысление синергического эффекта и его проявления в управленческой деятельности организации в качестве основного итога текущего параграфа.

Б. А. Райзберг определяет синергический эффект как вырастание эффективности деятельности в результате соединения, интеграции, слияния отдельных частей в единую систему^[11]. Обзор разных взглядов на трактовку понятия экономической синергии свидетельствует о том, что в научных кругах освещение этого вопроса не характеризуется достаточной полнотой и многогранностью, при этом интерес представляет признание большинством теоретиков применимости экономической синергии именно к управлению человеческими (а не иными) ресурсами организации. Например, концептуальная основа использования командной работы, объясняемая природой синергии, по мнению С.В. Рогожина и Т.В Рогожиной, заключается в проявлении закона синергии в организации как прироста энергии, превышающего сумму усилий членов коллектива^[12]. В.О. Маслов, рассуждая на тему эволюции подхода к управлению персоналом организаций, обращает внимание на синергический эффект как стратегический подход к управлению персоналом, основанный на интеллекте, интересе и информации как главных характеристиках общества^[13]. Справедливо мнение Лапшина В. Ю. и Лапшиной И. М., что долгосрочный рыночный успех компаниям в наше время помогает получить адаптивность к быстро меняющимся условиям рынка, повышение производительности труда и умение творчески развиваться^[14]. Все вышеперечисленные тезисы в практике компаний способны раскрыть рационально организованные командные единицы, основываясь на природе синергии.

Таким образом, внедрение командных методов работы в управление современными организациями можно соотнести с заинтересованностью руководителей в гибких и эффективных формах организации труда, связанной с влиянием факторов нестабильной внешнеэкономической среды. Объединяя индивидуальные интересы, групповые ценности и цели организации, успешное командное взаимодействие в коллективе, безусловно, выступает в роли неоспоримого конкурентного преимущества компании.

Как показал анализ авторитетных литературных источников, целесообразно рассматривать процесс создания команд как важнейшее направление организационного развития.

Процесс командообразования в глобальном смысле можно представить в виде совокупности таких шагов, как знакомство, сплочение, формирование единых целей и задач, определение ролей, разработка методов работы в нестандартных ситуациях, выбор различных механизмов мотивации, мониторинг продуктивности последующей деятельности работников^[15]. Теоретически можно заключить, что в процессе своего формирования команда проходит эволюцию от рабочей группы, которая создается для выполнения того или иного вида деятельности, до команды высшего качества, что представлено в таблице 1.2.2:

Таблица – 1.2.2 Типы команд во временном контексте командообразования

Составлено по: Мартынов Г.Н., Подуева В.Ю., Селивоненко О.Г. Формирование команды в системе управления персоналом организации: технологический аспект // Ученые записки ОГУ. Серия: Гуманитарные и социальные науки. 2015. №1. – С.51.

Д. Янкелович в рамках рассмотрения процесса командообразования выделил следующие этапы, которые сегодня признаются многими исследователями процесса командообразования как наиболее оптимальные^[16]:

1. Старт
2. Состояние неопределенности
3. Ориентация на лидера
4. Жестко структурированная команда
5. Самоуправляемая рабочая команда.

В то же время наибольшую популярность в научных кругах получила модель американского социального психолога Б. Такмена, которая не раз подвергалась критике, однако послужила основой для многих других моделей командообразования, в связи с чем целесообразно обратиться именно к ней. Этапы развития команд по Б.Такмену заключаются в анализе групповой (решение групповой задачи) и межличностной (развитие групповой структуры) сфер групповой активности на представленных в таблице 1.2.3 стадиях. В целом фазы развития команд по теории Б. Такмена представлены пятью этапами, изображенными на рис. 1.2.3, при этом краткая характеристика первых четырех этапов в последовательном порядке дана в таблице под рисунком.

Рисунок 1.2.3 Этапы командообразования

Источник: URL: http://wm-help.net/lib/b/book/2291208051/39 (Дата обращения: 05.10.2021)

Таблица – 1.2.3 Двухмерная модель группового развития Б. Такмена

Составлено по: Мокшанцев, Р.И., Мокшанцева, A.B. Социальная психология: учеб. пособие для вузов/ Р.И. Мокшанцев, А.В. Мокшанцева. – М.: Инфра-М, 2001.  – С. 294.

 

Опираясь на труды Б. Такмена Т. Ю. Базаров процесс командообразования рассматривает на этапах адаптации, группирования и кооперации, нормирования деятельности и функционирования^[17]. При этом из всех изученных моделей командообразования, производных от ранее упомянутой «Двухмерной модели группового развития», интереснее всего выглядит модель К. Бланшара, который рассматривает два фактора: продуктивность (совокупные знания членов команды, уровень развития их навыков, опыт, способность команды работать и получать результаты) и моральное состояние (командный дух: сплочённость и настрой). Таким образом, Бланшар выделяет четыре этапа развития команды: ориентация, разочарование, интеграция, производство, каждый из которых определяется составляющими двух факторов^[18].

Между тем, несмотря на достаточное количество уже существующих авторитетных теорий, определить то, каким образом будет протекать процесс командообразования применимо к каждой конкретной компании едва ли представляется возможным. Данный вектор организационного развития очень субъективен и напрямую зависит от множества факторов внутренней среды организации, к примеру, таких как производственный или сервисный характер деятельности, доминирующие ценности, нормы и в целом организационный климат (корпоративная культура), мотивационные аспекты рабочего процесса, опыт создания команд у руководства, а у персонала – опыт командной работы, готовность менеджеров к делегированию полномочий членам команд и мн. др. Высокоэффективные менеджеры подходят к процессу командообразования с пониманием специфики формируемой команды, целей ее создания и необходимого типа, так как между собой команды отличны по множеству критериев, включая меру автономности, характер управления со стороны организации и наличие прочих немаловажных признаков. Далее обратимся к классификациям создаваемых в организациях команд.

Вопрос классификации команд в организациях не менее дискуссионный, чем абсолютная применимость в практической деятельности существующих теоретических знаний и структурированных алгоритмов к организационному развитию в направлении создания команд. К примеру, Дж. Г. и Дж.Т. Бойетт предлагают свою типологию команд, выделяя три их типа в зависимости от целей создания, при этом подчеркивая, что «все высокоэффективные организации построены посредством смешения и сочетания команд этих фундаментальных типов»^[19]:

1. Рабочие команды- разрабатывают и поставляют продукт или услугу внутренним или внешним заказчикам;
2. Команды повышения эффективности- разрабатывают и дают рекомендации относительно необходимых изменений в деятельности организации и используемых в ней технологий, имея перед собой цели повышения качества, увеличения скорости предоставления работ, услуг, оптимизации расходов и пр.
3. Интегрирующие команды- координируют работу рабочих команд и команд повышения эффективности.

При этом имеет смысл обратить на мнение классиков теории командообразования – Я. Катценбаха и Д. Смита, поскольку их точка зрения отличается от вышеуказанной.  Изучив труды этих исследователей, можно заметить, что они выделяют всего два типа команд – так называемые «self-managed teams» (самоуправляемые команды) и «autonomous work teams» (автономные рабочие команды). Таким образом, имеющиеся в распоряжении факты различий во взглядах авторитетных исследователей свидетельствуют о том, что вторая классификация команд, представленная в настоящем параграфе, выполнена с учетом фокусировки на иных факторах функционирования команд, а именно: на особенностях организации взаимодействия команды с организацией и членов команды друг с другом. Более того, оригинальные типологии команд встречаются в большинстве литературных источников по современному менеджменту в своем многообразии, и имеет место обобщить важнейшие из них на основании конкретных критериев: цели деятельности, тип задач, время существования, опосредованность/непосредственность контактов, количество выполняемых функций, степень автономии, уровень развития и пр. (табл. 1.3.1).

Таблица – 1.3.1 Классификация команд в современных организациях по целям деятельности, категориям участников команд, а также прочим критериям

Составлено по: Чанько, А.Д. Команды в современных организациях: учебник / А. Д. Чанько; Высшая школа менеджмента СПбГУ. — СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2021. – С.112-123.

Исследование различных типологий команд на основе их сопоставления имеет ценность, прежде всего, для рассмотрения процесса командообразования в разнообразных практических аспектах деятельности организации, поскольку подобные классификации при прикладном применении не являются взаимоисключающими. С уверенностью можно сказать, что характеристики, присущие одному типу команд, могут пересекаться с описанием команд другого типа, так как речь может идти о разных критериях отнесения команд к той или иной классификации (к примеру, команда может быть управленческой и кроссфункциональной). Из этого следует, что анализировать применимость вышеобозначенной терминологии целесообразно на конкретном примере организации, о чем и пойдет речь в последующих главах.

Существенное влияние на выбор того или иного подхода или метода к процессу формирования команд оказывает характер межличностных отношений в коллективе, что свидетельствует о значительных трудностях в организациях, создающих команды. Помимо этого, на начальном этапе командообразования высшему менеджменту необходимо оценить степень готовности к изменениям, взвесить все преимущества, недостатки и риски данного процесса применимо ко всему масштабу организации и определенным областям работы, поскольку формирование команд всегда сопровождается серьезными усилиями, требует немало временных и материальных ресурсов, а также адекватной оценки различных частных характеристик.

В общем случае процесс командообразования можно детализировать в виде определенной последовательности необходимых шагов, осуществляемых на основе применения оригинальных подходов и методов. Например, Карякин A.M. считает, что формирование команды заключается в последовательной реализации следующего алгоритма:

1) определить общий уровень взаимоотношений в группе;

2) выявить потенциальных лидеров команд, вокруг которых в дальнейшем будет формироваться команда;

3) провести обучение отобранных лидеров;

4) приступить к комплектованию команд;

5) обучить членов команд;

6) распределить роли в команде;

7) уточнить место каждой конкретной команды в производственном процессе^[20].

С точкой зрения автора трудно не согласиться: влияние психологических, личностных характеристик каждого члена коллектива, развитость коммуникаций в действительности являются определяющими факторами. Таким образом, Карякин А.М. делает упор на исследование межличностных отношений в подразделениях, которые планируется трансформировать в командные структуры, и для каждого этапа командообразования выделяет следующие методы:

1. социометрический метод Дж. Морено;
2. тест «Диагностика межличностных отношений» Т. Лири или методика КОС-2;
3. адаптированный вариант тестовой методики Q-сортировки Б. Стефансона.
4. методику «Восприятие индивидом группы»;
5. тест «Диагностика межличностных отношений» Т. Лири.

Вместе с тем, М. Бир выделяет четыре подхода к формированию команд- целеполагающий, межличностный, ролевой и подход управленческой решетки, при этом стоит обратить внимание на позицию Т.Ю. Базарова, который, применяя результаты исследований М. Бира, определяет четыре основных подхода к формированию команды, суть которых раскрыта в таблице 1.2.1.

Таблица 1.2.1. Основные подходы к формированию команды

Составлено по: Подуева В.Ю. Команда как фактор повышения эффективности управления организацией // Социологический альманах «Социально-политическая активность населения на современном этапе развития общества»: Материалы V Орловских социологических чтений 1 ноября 2017 г. Под общей редакцией Н.В. Проказиной. Орел: Изд-во ОФ РАНХиГС, 2018. — С. 109-110.

При формировании команд руководителям организаций стоит ориентироваться на рассмотренные выше подходы и методы, однако основная трудность состоит в том, что создать команду может не любой менеджер и не из любых сотрудников, поэтому особое внимание стоит уделить ролевому подходу к командообразованию. Авторитетную теорию командных ролей разработал британский учёный Реймонд Мередит Белбин. Первоначально он определил восемь ключевых ролей в команде: генератор идей, исследователь ресурсов, координатор (председатель), шейпер (мотиватор), аналитик-стратег (критик), душа команды (вдохновитель), работник компании (реализатор), педант (контролер). В дальнейшем перечень ролей был дополнен ролью «специалиста» — лидера-профессионала в предметно-содержательном аспекте деятельности группы (рис.1.2.4).

Рисунок 1.2.4 Ролевой подход в командообразовании: командные роли по Белбину

Источник: URL: http://www.belbin.com/about/belbin-team-roles/ (Дата обращения: 05.10.2021)

По мнению Белбина, в высокоэффективной команде обязательно должны присутствовать участники, исполняющие эти восемь ролей (возможно, что один участник при решении той или иной задачи может сменить роль или же совмещать в себе сразу несколько ролевых функций, если того требует ситуация). Для осмысления данной классификации стоит обратиться к пониманию участника команды как личности и ее поведения в организации. По словам В. Крюгера, при построении команд следует обращать внимание на наличие тех или иных личностных признаков у ее будущих членов, которые по степени своей важности равнозначны для эффективной командной работы (необходимо понимать, что если в команде будут присутствовать представители всех указанных категорий, позиционирование сотрудников по Белбину реализовать реальнее всего):

• экстраверты, ориентированные на людей, «послы», умеющие быстро устанавливать контакты и представлять продукт;
• экстраверты, ориентированные на дело, «деятели», умеющие прогнозировать и планировать, не боящиеся риска конкуренции;
• интроверты, ориентированные на людей, «модераторы», способствующие развитию команды;
• интроверты, ориентированные на дело, «эксперты», обладающие большими знаниями и стремящиеся к инновационным решениям и результатам при работе над проблемой^[21].

Особого внимания заслуживает вывод Дж. Морено относительно неравнозначного признания сотрудниками одних членов команд и отвержения других. Поэтому на практике руководителям, заинтересованным в построении полезно функционирующих команд, полезно обратить внимание на разработанный им метод социометрии, суть которого заключается в проведении социометрического теста, констатирующего симпатии и антипатии в коллективе. Участник группы, имеющий от коллег большое число положительных отзывов, по авторской классификации исследователя будет звездой; тот, кто набрал больше позитивных отзывов, чем негативных – предпочитаемый; не получивший ни позитивных откликов, ни негативных, скорее всего, станет в команде изолированным, а получивший больше отрицательных отзывов, чем положительных, явно будет иметь неформальный статус отвергаемого. Этот инструмент позволит понять руководителю, в какой же мере желаемое командное взаимодействие вообще возможно получить и стоит ли надеяться, что специалисты в таком составе когда-либо смогут сработаться и сплотиться.

Важно заключить, что применение тех или иных методов и подходов командообразования прямым образом определяется тем, под какие цели и с привлечением каких подразделений организации высший менеджмент будет создавать команду. При этом стоит обращать внимание на то, что целенаправленный характер командообразования, к которому применимы рассмотренные в данном параграфе подходы и методы, всегда будет зависеть от стихийных факторов, представляющих собой естественный процесс следования закономерностей развития команды как особой группы в динамике.

Подводя итоги данного параграфа, следует отметить, что в настоящий момент феномен команды как особой структуры при коллективном управлении организацией недостаточно изучен. Отдавая должное научному вкладу исследователей проблемы, упомянутых ранее, тем не менее, можно констатировать факт того, что даже базовые понятия командообразования не являются общепризнанными и устоявшимися. Очевидно, что концептуальные основы командообразования требуют тщательного анализа многих предметных областей, таких как общая теория менеджмента, психология, социология и др. Это свидетельствует о том, что получение единого и всеобъемлющего понятийного аппарата не представляется возможным при игнорировании междисциплинарного подхода.

Несмотря на вышеобозначенные нюансы, совершенно очевидно то, что современные управленцы под влиянием факторов макро- и микросреды стремятся к активному применению командных структур различного типа в своих организациях с целью повышения эффективности деятельности и удержания конкурентных позиций.

 

1.3. Анализ опыта управления командообразования

 

Изучая вопросы применения конкретных подходов, методов командообразования, путей повышения эффективности работы уже созданных команд и прочих практических аспектов формирования и управления командами в организациях, нельзя не обратиться к современным трендам в управлении командами в организациях, которые подтверждают многие практики-управленцы. В настоящий момент мировые тенденции в области управления человеческими ресурсами акцентируют внимание на актуальности командной работы в компаниях и соответствие ей организационной культуры. Доказательством тому могут послужить результаты ежегодных исследований «Deloitte Global Human Capital Trends», которые на протяжении последних пяти лет проводит компания Deloitte. В частности, в 2019 году в опросе, проводимом для анализа мировых тенденций в области управления человеческими ресурсами, приняли участие более 7 000 респондентов из 130 стран мира^[22]. Таким образом, одним из наиболее важных итогов отчета 2019 г. является констатация того, что в связи со стремлением стать более адаптированными к внешней среде, более ориентированными на клиента, организации переводят свои структуры управления от традиционной модели к гибким командам^[23], что имеет непосредственное отношение к исследуемой теме и особенно заслуживает внимания.

Изменения в организационной структуре уже не требуют строгой вертикали иерархии, поскольку теперь на первом месте- командная работа и сотрудничество (примечательно, что данное положение как первостепенно важное отметило большинство респондентов в ходе исследования специалистов компании Deloitte). Кроме того, особое значение в свете данных тенденций приобретает разработка эффективных инструментов управления, основанных на корпоративных ценностях. В десятке трендов 2019 г. стоит обратить внимание на влияние корпоративной культуры на бизнес (на третьем месте топ-10 HR-трендов): более 80% опрошенных в ходе исследования компании Deloitte отметили корпоративную культуру как одно из наиболее сильных конкурентных преимуществ компании^[24]. Из сказанного становится очевидным то, что эффективное функционирование командной работы в организациях действительно находится в тесной связи с «правильной» корпоративной культурой, которая может замотивировать сотрудника на успешное выполнение своей работы и позволить чувствовать себя в компании комфортно.

Также весьма полезными оказались результаты наиболее актуального и обширного исследования «Deloitte Global Human Capital Trends» 2020, на основе которых описываются глобальные изменения в мире бизнеса в докладе «Rewriting the rules for the digital age» (в опросе приняли участие более 10 000 респондентов из 140 стран). Вышеназванные исследование в очередной раз отмечает, что именно гибкость является основой для организации будущего, именно по этой причине современные организации стремятся заменить структурные иерархии сетями команд с широкими полномочиями (в 2020 году снова данный тренд на первом месте в топ-10 мировых HR-трендов^[25]). «Новый набор правил», соблюдать которые организациям XXI века рекомендуют специалисты компании Deloitte, изображен на рис. 1.3.1.

Рисунок 1.3.1 Тенденции в развитии организаций цифровой эпохи

Источник: The Global Human Capital Trends 2020 report “Rewriting the rules for the digital age”. —  P. 5-6.  URL: https://dupress.deloitte.com/dup-us-en/focus/human-capital-trends.html (Дата обращения: 05.10.2021)

 

Стоит обратить внимание, что при описании вышеуказанных правил для организаций цифровой эпохи термин «команда» в контексте перепроектирования иерархических организационных структур в новый тип, адекватно отвечающий современным условиям рынка, выступает одним их базовых понятий. Это вполне оправданный выбор, поскольку показательно то, что всего 14 % опрошенных руководителей уверены в том, что возглавляемая ими организация может успешно конкурировать и быть эффективной при господствующих иерархических уровнях управления, характеризующихся наличием знаний и профессиональных умений сотрудников лишь в конкретной области (т.е. при традиционной модели управления)^[26]. Кроме того, при переходе к организациям будущего в исследуемой проблематике центральным положением можно считать вывод, заключающийся в следующем: «Whatever a hierarchical organization chart says, real, day-to-day work gets done in networks. This is why the organization of the future is a “network of teams”» (рис.1.3.2)

Рисунок 1.3.2 Сети команд в высокоэффективных организациях: как было раньше, как сейчас как должно работать

Источник: The Global Human Capital Trends 2020 report “Rewriting the rules for the digital age”; P. 21.  URL: https://dupress.deloitte.com/dup-us-en/focus/human-capital-trends.html (Дата обращения: 05.10.2021)

 

Таким образом, можно констатировать, что руководители организаций нашего времени в своем большинстве стремятся переходить к организационной структуре в виде сетевых команд, что, в свою очередь, предполагает, что сотрудники компании должны разделять ее ценности и «жить» в соответствующей этим ценностям корпоративной культуре, иметь прозрачные цели в работе, условия для свободного движения информации и эффективной обратной связи, получать вознаграждение не за позиции, а за навыки и способности. Кроме того, если переход сотрудников от одной команды к другой будет гибким и зависимым от конкретных и требующих решения проблем, а процесс формирования-расформирования команд будет выступать нормальной практикой, это обязательным образом обеспечит организации сильные конкурентные преимущества и динамичность развития.

Анализируя содержательные аспекты четвертой главы доклада «Deloitte Global Human Capital Trends» 2020, можно заключить, что в качестве ориентира современным компаниям целесообразно ориентироваться на так называемую идеальную модель организации «Simply Irresistible Organization model», которая раскрывает суть влияния ряда факторов на лояльность и позитивный опыт сотрудников, что отражено в таблице 1.3.1

Таблица – 1.3.1 Факторы, которые оказывают влияние на позитивный опыт сотрудников

Составлено по: The Global Human Capital Trends 2020 report ‘Rewriting the rules for the digital age’; P. 55.  URL: https://dupress.deloitte.com/dup-us-en/focus/human-capital-trends.html (Дата обращения: 05.10.2021)

В итоге рассмотрения данного вопроса особый интерес представляет успешный опыт внедрения Agile-подхода (который также был упомянут в табл. выше) в управление персоналом современных компаний, который как раз и основан на командных способах организации труда с гибкой организационной структурой и структурой управления. В менеджменте термин «agile» («Agile software development», или гибкая методология разработки) стал использоваться после успешно внедренного 16 лет назад в сферу IT набора подходов к разработке программного обеспечения, которые были основаны на принципах, ориентированных на использование итеративной разработки, командного взаимодействия, взаимодействие внутри команды специалистов различного профиля, быстроты, отсутствия формализма в общении с заказчиком и гибкости в изменении первоначального плана действий^[27]. Сегодня применение Аgile-подхода не ограничено сферой деятельности компании и успешно адаптируется в виде эффективной практики организации рабочего процесса, существенно повышающей качество управления и минимизирующей риски. Восприятие такого подхода в менеджменте организации напрямую связано с инновационным переосмыслением бизнеса и завязано на создании определенной культурной философии, так как использование данного подхода не характеризуется наличием каких-либо четко структурированных алгоритмов и инструкций. Тем не менее, подробное и последовательное описание центральных тезисов методологии Agile нашло свое отражение в документе, разработанном основателями гибких методологий (17 консультантов и практиков) в феврале 2001 года, который получил название Agile Manifesto^[28] (табл. 1.3.2)

Таблица – 1.3.2 Отражение ценностей Agile Manifesto в сравнении с водопадной моделью разработки

Составлено по: URL: http://agilemanifesto.org/iso/ru/manifesto.html (Дата обращения: 05.10.2021)

Каждый руководитель, который будет ориентирован на вышеуказанные тезисы методологии Agile, способен определить слабые стороны своего бизнеса и выявить стратегически важные направления изменений организации, при этом быть, а не казаться «эджайл» стремящимся к большей гибкости компаниям могут помочь основополагающие принципы Agile-манифеста, которые можно адаптировать практически под любую сферу деловой среды и любой процесс управления (табл.1.3.3).

Таблица – 1.3.3 Основополагающие принципы подхода Agile

Составлено по: URL: http://agilemanifesto.org/iso/ru/manifesto.html (Дата обращения: 05.10.2021); Борисоглебская Л.Н., Шикова Е. И. Инновационные методы управления персоналом: система Agile — трансформация организации масштаба Сбербанка // Вестник ГУУ. 2020. №12. – С 141-142

 

Метафорически основную идею подхода Agile можно описать классическим примером завода Toyota, где каждый сотрудник мог остановить конвейер, чтобы внести свои конструктивные предложения или же устранить дефект. Иными словами, в этом случае сотрудники вовлечены в процесс переосмысления не только своих целей и задач, но и в правильный и качественный результат работы всей организации в целом. К примеру, такая управленческая модель используется также и в компаниях Amazon, Google. В российских организациях такой подход долго не находил применение в широких массах, и по распространенному мнению, из-за особенностей национальной культуры, однако сейчас он как никогда популярен среди управленцев. В частности, на пути подобной трансформации бизнеса в России сейчас Альфа-Банк и Сбербанк России. Последний пример особенно показателен, так как именно благодаря выступлениям Германа Грефа за последний год про Agile в нашей стране узнали многие российские менеджеры. Внедрение подхода Agile осуществляет консалтинговая компания McKinsey с осени 2018 года, и бюджет проекта составляет 345 млн.руб^[29]. На данный момент «самая радикальная трансформация бизнеса», как описывает происходящие изменения Председатель правления Сбербанка^[30], направлена на сокращение времени на разработку банковских продуктов (time to market), что связано с усиленной конкурентной борьбой на рынке, таким образом, пилотные agilе-проекты представлены в этой конкретной области.

Поскольку в практике российских компаний наиболее ярким примером внедрения Agile-подхода в управление, бесспорно, является Сбербанк, рассмотрим подробнее, каким образом в компании планируется функционирование команд применительно к эффективной разработке новых банковских продуктов и какой тип они характеризуют.

Планируемые перемены в Сбербанке, в первую очередь, затрагивают изменение организационной структуры, основной структурной единицей которой будет выступать самоорганизующаяся кросс-функциональная команда^[31] – совместно работающая группа специалистов (10-12 человек) без выраженной вертикали иерархии, обладающая всеми навыками, инструментами и полномочиями для самостоятельной разработки работающего продукта и скорого выведения его на рынок. По предполагаемому проекту, сформированные команды, которые объединены одной бизнес-целью или вокруг одного определенного продукта, отвечают за бизнес-результат образуют трайб, при этом сотрудники из разных команд, но одной области компетенций образуют чаптер. Куратором трайба является член правления банка, который выступает за бизнес-результат нескольких трайбов (рис 1.3.3).

Рисунок 1.3.3 Ключевые единицы организационной структуры Сбербанка при Agile-подходе в разработке банковских продуктов

Составлено по: URL: http://sberbanktv.ru/?video=1304 (Дата обращения: 05.10.2021)

Вместо долго текущих проектов команды будут работать в ограниченных промежутках времени (планируется в течение двух недель) – это будет именоваться спринтом, после каждого спринта к разрабатываемому продукту должен добавляться новый функционал. Объединение спринтов в суперспринт будет происходить для того, чтобы спланировать и синхронизировать работу всех команд, входящих состав трайба (рис.1.3.4).

Рисунок 1.3.4 Процесс разработки банковских продуктов в Сбербанке при Agile-подходе в разработке

Составлено по: URL: http://sberbanktv.ru/?video=1304 (Дата обращения: 05.10.2021)

 

Для поддержания ритма рабочего процесса при гибкой разработке продуктов участники команд будут участвовать в так называемых демонстрациях или ежедневных 15-минутных стенд-апах, и это решит проблему ненужных и отвлекающих совещаний.

Для более быстрой, удобной и эффективной разработки банковских продуктов в пределах одного офиса кросс-функциональными командами руководство Сбербанка приспособило новое московское офисное пространство на Кутузовском проспекте, чтобы члены команд тратили минимальное количество времени на перемещения по офису и не отвлекались от рабочего процесса. При этом в agile-офисе отсутствуют кабинеты руководителей и нет привязки к подразделениям, руководители и рядовые сотрудники располагаются в открытом пространстве и пользуются всеми сервисами наравне с членами своих команд.

Трудно не согласиться с тем, что подобный подход, проанализированный в текущем параграфе, имеет место быть наиболее популярным в менеджменте современных организаций и действительно формирует кардинально новый и инновационный способ управления персоналом. Поскольку гибкое управление, в первую очередь, опирается на людей и взаимодействие между ними, оправдан факт того, что команда выступает наиболее эффективной структурной единицей.

Итак, в целом можно заключить, что среди множества многогранных подходов, методов, путей управления командами большинством практиков-управленцев во всем мире отмечаются такие общепризнанные факты, что современный менеджмент командообразования непосредственно связан с созданием и функционированием гибких командных организационных структур на фоне соответствующих им корпоративных культур с качественно иной философией, что пришло на смену традиционным иерархичным структурам управления, поскольку они затормаживают процесс развития организаций.

 

Заключение

 

Использование командных форм организации труда, без сомнения, является одним из наиболее важных факторов успеха современных компаний не только в контексте эффективности управленческих процессов, но и с позиции успешного функционирования всей организации в целом, что неоднократно подтверждается многочисленными исследованиями проблемы и многолетними наблюдениями за тенденциями в работе с персоналом. Важность процессов командообразования, в первую очередь, определяется неоценимым влиянием человеческого фактора на успешное развитие организаций в современных экономических реалиях, поскольку внешняя среда, в которой сегодня работают компании, характеризуется особой динамичностью, многогранностью, неопределенностью и наличием нестандартных ситуаций.

Таким образом, понимая, в какой мере значимы условия гибкости и адаптивности для долгосрочного рыночного успеха, многие современные менеджеры и руководители организаций пришли к принятию факта необходимости интенсивных изменений в сфере человеческих ресурсов и наиболее рациональной трансформации взглядов на управление персоналом в пользу внедрения командных методов работы в управление. Как особая, специфичная форма коллективной работы, команда помогает организациям быстрее добиваться результатов, решать постоянно обновляемые организационные задачи высокой степени сложности при максимальной отдаче каждого участника рабочего процесса.

 

Список использованной литературы

 

1. Андрианов В.Д. Актуальные проблемы и перспективы развития топливно-энергетического комплекса России // Общество и экономика. — 2017. — № 6. — С. 75–106.
2. Базаров, Т. Ю., Еремин, Б. Л. Управление персоналом: учебник для вузов / Т. Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. –С. 387.
3. Бланшар К., Керью Д., Паризи-Керью Ю. Одноминутный менеджер строит высокоэффективную команду. Пер. с англ. П. А. Самсонов. — Минск: Попури, 2020. – С. 91.
4. Бойетт Дж. Г., Бойетт Дж. Т. Лучшие идеи мастеров управления. Путеводитель по царству мудрости. — М.: Олимп-бизнес, 2014. — С.150
5. Жуков, Ю. М., Журавлев, А. В., Павлова, Е. Н. Технологии командообразования: учеб. пособие для студентов вузов / Ю. М. Жуков, А. В. Журавлев, Е. Н. Павлова. — М.: Аспект Пресс, 2018. – С. 15.
6. Зильберштейн О.Б. Оценка роли ТЭК в структуре российской экономики и формировании показателей национальной энергобезопасности // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сборник статей по материалам XXXVII международной научно – практической конференции № 5(37). – Новосибирск: СибАК, 2020. — С. 116–123.
7.   Кричевский, Р. Л., Дубовская, Е. М. Социальная психология малой группы: учеб. пособие для вузов/ Р.Л. Кричевский, Е.М. Дубовская. – М.: Аспект Пресс, 2021. – С.279-280.
8. Картушина Елена Никифоровна Командообразование как потребность в современном процессе управления персоналом // Социально-экономические явления и процессы. 2018. №5 (051). – С.100.
9. Карякин А.М. Командная работа: основы теории и практики / А.М. Карякин. — М.: ЭКОНОМ-Про, 2019. – С.114-120
10. Лапшин В. Ю., Лапшина И. М. Приоритетные направления формирования социально-ориентированной модели рынка труда в России // Социально-экономические явления и процессы. Тамбов, 2017. № 4. С. 90-96.
11. Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления. 2015. №5. С. 99-105.
12. Макаров А.А. Научно-технологические прогнозы и проблемы развития энергетики России до 2030 года // Вестник Российской академии наук. – Москва: Российская академия наук, 2019. — С. 291-302.
13. Потенциал возобновляемых источников энергии в России. Существующие технологии. Аналитический обзор. Российско-Европейский Технологический Центр. 2016.
14. Рогожин, С.В., Рогожина, Т.В. Теория организации: учебное пособие / С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина. — М.: Экзамен, 2013. – С.81.
15. Руководство командой / Вольфганг Крюгер; [пер. с нем. Е. А. Зись]. — 3-е изд., стер. — Москва: Омега-Л, 2020. – C.37
16. Синяк Ю.В., Некрасов А.С., Воронина С.А., Семикашев В.В., Колпаков А.Ю. Топливно-энергетический комплекс России: возможности и перспективы // Проблемы прогнозирования. — Москва: Федеральное государственное бюджетное учреждение науки Институт народнохозяйственного прогнозирования Российской академии наук, 2019. — С. 4–21.
17. Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг [и др]; под общ. ред. Б.А. Райзберга. — 6-e изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2019. – С.391.
18. The Global Human Capital Trends 2019 report “The new organization: Different by design”; P.3-4. URL: https://documents.dupress.deloitte.com/HCTrends2019 (Дата обращения: 05.10.2021)
19. The Global Human Capital Trends 2020 report “Rewriting the rules for the digital age”; P. 20-21.  URL: https://dupress.deloitte.com/dup-us-en/focus/human-capital-trends.html (Дата обращения: 05.10.2021)
20. Yankelovich D. The Work Ethic Is Under- Employed. // Psychology Today, May, 2017. — P. 5-8