Введение
1. Анализ деятельности предприятия на текущем рынке
1.1. Краткая характеристики предприятия
1.2. Анализ состояния и динамики факторов макросреды предприятия
1.3 Анализ состояния и динамики факторов микросреды предприятия
1.4 SWOT-анализ компании
1.5 Аналитическое резюме
2. Разработка и обоснование стратегии выхода на новый рынок компании ООО «Юнайтед Контракторс Гинт-М»
2.1 Основные положения стратегии выхода на новый рынок
2.2 Предлагаемые мероприятия по продвижению продукции компании
2.3. Особенности внедрения плана выхода предприятия на новый рынок
2.4. Экономическое обоснование плана выхода предприятия на новый рынок
2.5. Оценка эффективности разработанной стратегии
Заключение
Список использованных источников
Приложения
Анализ деятельности предприятия на текущем рынке
1.1. Краткая характеристики предприятия
Благодаря постоянному динамичному развитию строительная компания «Гинт-М» стабильно удерживает лидирующие позиции на строительном рынке России.
ООО «Гинт-М» занимается ремонтом, отделкой офисных помещений, квартир. Помимо стандартного пакета услуг, ООО «Гинт-М» предоставляет разработку дизайн-проекта и его реализацию.
Для ООО «Гинт-М» отделка помещений – это не просто использование высококачественных материалов и современных технологий, во многом это творческий подход к дизайнерскому и архитектурному решению. Сотрудничество с ООО «Гинт-М» имеет следующие преимущества:
— богатый опыт в сфере проектирования, строительства и отделочных работ;
— сотрудничество с дизайнерскими бюро и архитекторами, что позволяет создать уникальную концепцию дизайна и грамотно преобразовать пространство;
— прозрачная политика ценообразования на отделку и ремонт помещений.
Работа в компании построена таким образом, что каждый член команды вносит свой вклад в проект и несет свою ответственность за результат.
На каждом ремонтном объекте разворачивается оперативный офис «Гинт-М». Руководители проекта находятся на связи с Заказчиком 24 часа в сутки, что оптимизирует коммуникацию с Заказчиком и позволяет оперативно контролировать временные рамки проекта и процессы.
Основные принципы деятельности ООО «Гинт-М»:
- Оперативность в работе;
- Высочайший уровень контроля реализации проекта;
- Ориентация на полное удовлетворение потребностей клиентов;
- Ответственность за результат;
- Прозрачность деятельности, открытость и честность в отношениях с Заказчиками и партнерами по бизнесу;
- Экологическая политика.
ООО «Гинт-М» стремится максимально удовлетворить потребности Заказчиков и готова предоставить полный комплекс услуг в области ремонта и отделки помещений.
Основные виды деятельности ООО «Гинт-М»:
Генеральный подряд
Генеральный подряд — комплексная услуга от ООО «Гинт-М»: в рамках предоставления услуги подрядчик обязуется выполнить все строительно-монтажные работы. Это строительство и отделка «под ключ» — выгодное предложение как при масштабном проекте, так и при стандартных заказах.
Строительные работы
Выполнение ремонтно-строительных работ подразумевает наличие определённых навыков и умений, позволяющих решить поставленную задачу и не допустить ошибок.
Fit-out: отделочные работы по частным интерьерам класса премиум и бизнес
ООО «Гинт-М» выполняет полный комплекс услуг в сфере строительства, ремонта и отделки жилых и коммерческих помещений. Отдельное направление работы — это элитный ремонт Fit-out.
Это модное строительное направление появилось на рынке в начале 2000-х годов. Изначально Фит-аут — концептуальный ремонт, или комплекс работ по проектированию, строительству, инженерному оснащению и отделке был востребован исключительно среди коммерческих проектов и офисной недвижимости, но заинтересовал и других заказчиков.
Ландшафтный дизайн и ландшафтные работы
Ландшафтный дизайн загородного дома – комплекс работ, позволяющих взглянуть по-новому на прилегающую к загородному дому территорию. Это совокупность решений и мероприятий, направленных на благоустройство усадьбы, изменение её внешнего вида с помощью применения природных компонентов.
Услуга позволяет воплотить в реальность идеи ландшафтного дизайна, создав из стандартной местности стильную и уникальную усадьбу: сделает ее красивой и уютной, наполнит неповторимостью и эксклюзивными элементами.
Умные дома на оборудовании Lutron
ООО «Гинт-М» занимается проектировкой и монтажом комплексных систем управления для «Умных домов». Разработка и внедрение системы осуществляется на базе инноваций и оборудовании компании Lutron.
Система освещения для «Умного дома» подбирается с учетом потребностей заказчиков; также ООО «Гинт-М» предлагает сервисное обслуживание оборудования.
Вентиляция и кондиционирование — проектирование и монтаж
Создание проекта вентиляции и кондиционирования — это сложная процедура, требующая щепетильности и особого внимания к нюансам. Причина кроется в том, что это не просто ключевой функциональный элемент помещения, но и часть интерьера. Необходимо принять во внимание не только нормы СПиП, но и сделать систему эстетичной, а также комфортной.
Для осуществления деятельности ООО «Гинт-М» имеет современное квалифицированный состав работников.
Предприятие находится на общей системе налогообложения.
Видение деятельности ООО «Гинт-М» заключается в следующем: компания на рынке реализации строительно-отделочных работ (СМР) стремимся быть лидером за счет учета пожеланий Клиентов компании.
В основе деятельности ООО «Гинт-М» — продуманная стратегия развития, доказавшая свою адекватность рынку, эффективный менеджмент и грамотная кадровая политика.
В таблице 1.1. отражены основные экономические показатели работы предприятия за 2011-2017 гг.
Таблица 1.1.
Основные экономические показатели
| Показатель | 2011 | 2012 | 2013 | 2014 | 2015 | 2016 | 2017 |
| Выручка(Тыс.руб.) | 66918 | 0 | 13977 | 3209 | 54503 | 1253581 | 1815063 |
| Чистая прибыль (убыток) (Тыс.руб.) | 24551 | -95 | 2626 | -704 | 9542 | 75373 | 44408 |
Чистый убыток ООО «Гинт-М» за 2012 год по РСБУ составил 95,00 тыс. руб. против прибыли в 24,55 млн. руб. годом ранее.
Чистая прибыль компании ООО «Гинт-М» за 2013 год по РСБУ достигла 2,63 млн. руб. по сравнению с убытком в 95,00 тыс. руб. годом ранее.
Чистый убыток ООО «Гинт-М» за 2014 год по РСБУ составил 704,00 тыс. руб. против прибыли в 2,63 млн. руб. годом ранее. Выручка компании за 2014 год понизилась в 4,36 раза до 3,21 млн. руб. Компания ООО «Гинт-М» завершила 2014 год с прибылью от продаж в 89,00 тыс. руб., что в 38,73 раза меньше показателя прибыли годом ранее — 3,45 млн. руб.
ООО «Гинт-М» завершило 2015 год с чистой прибылью по РСБУ в 9,54 млн. руб. по сравнению с убытком 524,00 тыс. руб. годом ранее. Продажи компании ООО «Гинт-М» увеличились за 2015 год и составили 54,50 млн. руб. по сравнению с прошлогодним показателем в 3,21 млн. руб. Cебестоимость продукции за отчетный период выросла в 11,64 раза до 34,54 млн. руб. с 2,97 млн. руб. годом ранее. Прибыль до налогообложения компании ООО «Гинт-М» за 2015 год достигла 11,88 млн. руб. по сравнению с убытком в 636,00 тыс. руб. годом ранее.
ООО «Гинт-М» за 2016 год получило чистую прибыль по РСБУ в 75,37 млн. руб., что в 7,9 раза выше показателя за аналогичный период прошлого года. Объем продаж компании увеличился в 23 раза до 1,25 млрд. руб. Валовая прибыль компании ООО «Гинт-М» за 2016 год выросла в 12,13 раза до 242,09 млн. руб. по сравнению с 19,96 млн. руб. годом ранее. Компания ООО «Гинт-М» задекларировала рост прибыли до налогообложения за 2016 год в 7,97 раза до 94,62 млн. руб. с 11,88 млн. руб. годом ранее.
Чистая прибыль ООО «Гинт-М» за 2017 год снизилась до 44,41 млн. руб. с 75,37 млн. руб. годом ранее. Это следует из отчета компании. Выручка компании за 2017 год повысилась на 44,79% до 1,82 млрд. руб.
1.2. Анализ состояния и динамики факторов макросреды предприятии
SWOT анализ ООО «Гинт-М» представлен в таблице 1.2
Таблица 1.2 SWOT анализ ООО «Гинт-М»
| Сильные стороны | Z | P | V | U |
| Администрирование Удобный график работы, достойная з/п, позитивная атмосфера в коллективе | 7 | 5 | 35 | 344 |
| Продукт и услуга Широкий ассортимент предоставляемых услуг, контроль качества работ, автоматизация, точность технологии | 10 | 10 | 100 | |
| Логистика Компания владеет собственным парком техники, необходимой для доставки ремонтного оборудования к объекту | 7 | 7 | 49 | |
| Персонал Высококвалифицированные специалисты, обладающие большим практическим опытом, постоянное повышение квалификации | 8 | 10 | 80 | |
| Инновации Современное оборудование и технологии ремонтных работ | 8 | 10 | 80 | |
| Слабые стороны | ||||
| Отсутствие собственного производства | 8 | 7 | 56 | 192 |
| Продукт и услуга Специфика услуги, услуги нацелены на крупные объекты, отсутствие рекламы | 8 | 8 | 64 | |
| Система контроля Отсутствие собственной лаборатории для контроля поставщиков строительных материалов | 9 | 8 | 72 | |
| Возможности | ||||
| Политические силы Получение и обеспечение гос. заказа | 5 | 10 | 50 | 292 |
| Общественные факторы Гарантия качества предоставляемых услуг | 7 | 8 | 56 | |
| Технологические силы Увеличение объемов услуг за счет использования уникального оборудования, постоянное развитие отрасли путем инновационных внедрений | 7 | 8 | 56 | |
| Финансовая ситуация Перспективы развития в городе обеспечивают постоянную работу | 9 | 10 | 90 | |
| Экологические факторы Сокращение влияния на экологию по средствам применения экологичных строительных материалов | 8 | 5 | 40 | |
| Угрозы | ||||
| Общественные факторы Отсутствие рекламы влечет неузнаваемость | 8 | 8 | 64 | 312 |
| Политические силы Повышение налогообложения | 7 | 8 | 56 | |
| Технологические силы Вероятность того, что новые виды строительных смесей и отделочных материалов могут оказаться дорогостоящими и не пользоваться спросом | 7 | 9 | 63 | |
| Финансовая ситуация Уменьшение рентабельности строительных услуг в регионе, замедление темпа роста рынка | 7 | 7 | 49 | |
| Конкуренция Переход заказчиков к конкурентам, вероятность появления на рынке новых конкурентов | 8 | 10 | 80 |
Далее была составлены матрицы по анализу возможностей и угроз.
Таблица 1.3. Матрица возможностей
| Вероятность использования возможности | Влияние | ||
| Сильное | Умеренное | Слабое | |
| Высокая | Эффективное местоположение вблизи от наиболее крупных строек и офисов | Перспективы строительства в городе обеспечивают постоянную работу Гинт-М | Консультации специалистов на всех этапах сотрудничества |
| Средняя | Возможность перебазироваться на новую базу, поближе к наиболее крупным стройкам и офисным помещениям (гибкость) | Создание лаборатории качества предоставляемых услуг | Увеличение числа предоставляемых услуг |
| Низкая | Получение гос. Заказа на оказание услуг | Использование различных технологий для улучшения качества а/б | — |
Составим матрицу угроз
Таблица 1.4.Матрица угроз
| Вероятность реальной угрозы | Возможные последствия | |||
| Разрушение | Критическое состояние | Тяжелое состояние | Легкие ушибы | |
| Высокая | — | Экономический кризис | Преждевременный износ оборудования | Сезонные колебания условий окружающей среды |
| Средняя | Внезапный рост цен на применяемые ресурсы (Электроэнергия, топливо, исх. материалы) | Замедление темпа роста рынка | Вероятность появления новых конкурентов | Сокращение рентабельности строительных услуг в городе |
| Низкая | Катастрофа | Риск потери заказчиков | Переход на другой режим работы | Нестабильность политической ситуации в стране |
Анализ матриц показал: угрозы, входящие в состав BP, ВК, СР являются наиболее опасными для ООО «Гинт-М» и требуют незамедлительного сведения к минимуму. Поля ВТ, СК, HP должны находиться во внимании высшего руководства и должны быть ликвидированы в первостепенном порядке. Поля НК, СТ, ВЛ — внимательный и ответственный подход к их устранению во вторую очередь. Угрозы на полях НТ, СЛ, НЛ то же не должны выпадать из поля зрения руководства.
Для оценки степени конкуренции ООО «Гинт-М» была проведена качественная оценка конкурентоспособности по различным критериям.
Таблица 1.5. Качественная оценка конкурентоспособности
| Критерии оценки | Уровень конкуренции | ||
| Высокий | Средний | Низкий | |
| Объем выполняемых услуг | + | ||
| Доля рынка | + | ||
| Доступность для потребителя | + | ||
| Широкий ассортимент предоставляемых строительных услуг | + | ||
| Экологически чистые технологии | + | ||
| Квалифицированный персонал | + | ||
| Ценовая политика | + | ||
| Выгодное географическое положение от места крупных строек и офисных зданий | + | ||
Для проведения анализа конкурентоспособности было решено сравнить два основных конкурента.
Для сравнения конкурентных позиций выполнено ранжирование их в соответствии с критериями, где ранг 3 присваивается как «наилучший», 2- «средний», 1 — «наихудший».
Таблица 1.6. Ранжирование конкурентных преимуществ
| Критерии оценки | Предприятия | Вес | ||
| ООО «Гинт-М» | Конкурент 1 | Конкурент 2 | ||
| Объем оказываемых услуг | 0,24 | 0,36 | 0,12 | 0,12 |
| Доля рынка | 0,34 | 0,51 | 0,17 | 0,17 |
| Доступность для потребителя | 0,24 | 0,16 | 0,08 | 0,08 |
| Широкий ассортимент услуг | 0,16 | 0,16 | 0,16 | 0,08 |
| Экологически чистые технологии | 0,24 | 0,24 | 0,12 | 0,12 |
| Квалифицированный персонал | 0,36 | 0,24 | 0,24 | 0,12 |
| Ценовая политика предприятия | 0,16 | 0,08 | 0,16 | 0,08 |
| Выгодное географическое положение от места крупных строек и офисных зданий | 0,45 | 0,3 | 0,15 | 0,15 |
| Общий вес | 2,27 | 2,29 | 1,36 | 1 |
Из результатов подсчета общего веса, представленного в таблице 1.6 видно, что ООО «Гинт-М» уступает Конкуренту 1, который обладает большей долей рынка.
Таким образом, анализ конкурентоспособности исследуемого предприятия показал, что ООО «Гинт-М» нужно выбрать атакующую стратегию, чтобы подавить конкурентов и захватить рынок.
Реализация стратегии сегментирования рынка начинается с определения миссии компании, которое указывает на истинную функцию или цель фирмы в отношении ориентации на потребителя.
Четкое формулирование миссии позволяет организации выделиться среди своих конкурентов. Миссия строительной компании «Гинт-М» определена следующим образом:
Создавать технически и эстетически совершенные рабочие пространства, рождающие вдохновение, мотивацию и чувство гордости по отношению к работе.
Реализация данной миссии раскрывается в том, как фирма реализует свои строительные услуги. Компания «Гинт-М» берет на себя активную роль в комплексных процессах строительства, внедряя свою экспертизу от первого до последнего этапа, превращая проект в полноценное рабочее пространство. Ведение клиента, гибкость в принятии решений, составление проектной документации, интеграция архитектурных решений с инжинирингом, монтаж систем, качество отделочных материалов, проверка объекта перед сдачей – все подвергается детальному контролю качества. Каждая деталь офиса от «Гинт-М» дарит бизнесу вдохновению, из которых и состоит рабочее пространство.
Мультиатрибутивная модель для «Гинт-М» по Ж.Ж.Ламбену:
Продукт по замыслу: создание рабочего пространства
Продукт в реальном исполнении:
- Концепция будущего офиса
- Корпоративный стиль с соблюдением бренд бука
- Планировочные решения
- Дизайн интерьера
- Мебельные решения
Товар в расширенном исполнении
Гарантийный и постгарантийный (сервисное) обслуживание.
Макросегментация рынка позволила составить сетку сегментации, в которой можно выделить наиболее привлекательные для ООО «Гинт-М» (Таблицы 1.7 и 1.8)
Таблица 1.7 — Сетка сегментации по принципу функции/клиенты
| Заказчик | ||||
| Технологии | Российские компании | Государственные структуры | Международные компании | Собственники бизнес-центров |
| Потребность в офисе | + | + | + | + |
| Организация офисного помещения | + | + | + | + |
| Эстетическое наслаждение | + | — | + | — |
Таблица 1.8 — Сетка сегментации по принципу технологии/клиенты
| Заказчик | ||||
| Технологии | Российские компании | Государственные структуры | Международные компании | Собственники бизнес-центров |
| Проектирование | + | + | + | + |
| Строительство | + | + | + | + |
| Финишная отделка | + | + | + | + |
| Консультация | — | — | — | ++ |
Для компании «Гинт-М» выбирается смешанная стратегия, поскольку фирма диверсифицирует свою деятельность: выполняет комплекс услуг и обслуживает сразу несколько групп потребителей, заинтересованных в этих услугах.
1.3 Анализ состояния и динамики факторов микросреды предприятия
Оценка конкурентоспособности фирмы ООО «Гинт-М» относительно ведущих конкурентов приведена в таблице 1.9
Таблица 1.9 — Оценка конкурентоспособности фирмы ООО «Гинт-М» относительно ведущих конкурентов
| Факторы конкурентоспособности | ООО «Гинт-М» | Конкуренты | ||
| Конкурент 1 | Конкурент 2 | Конкурент 3 | ||
| Качество | 8 | 8 | 9 | 7 |
| Стиль | 9 | 9 | 9 | 9 |
| Престиж торговой марки | 8 | 9 | 5 | 9 |
| Уникальность | 4 | 2 | 0 | 4 |
| Универсализм | 6 | 10 | 9 | 9 |
| Технические параметры | 8 | 7 | 10 | 9 |
| Много вариантность в оформлении интерьера | 10 | 10 | 9 | 8 |
| Постгарантийное обслуживание | 10 | 8 | 8 | 7 |
| Цена | средняя | высокая | средняя | средняя |
| Условия кредита | нет | нет | нет | есть |
| Продвижение | 5 | 6 | 8 | 8 |
| Наличие сайта и образцов работ | есть | есть | нет | нет |
Таким образом, по результатам сравнительного исследования, конкурентное положение фирмы ООО «Гинт-М» является не наилучшим: основное происходит происходит из-за отсутствия у ООО «Гинт-М» активной рекламы и продвижения на рынке.
Причём, если фирма ООО «Конкурент 1» уже давно присутствует на рынке и занимается при этом активной рекламой, то ООО «Конкурент 2» и ООО «Конкурент 3» недавно появились на рынке строительно-отделочных работ. Причём основное отличие всех трёх фирм, взятых для сравнения в том, что они активноо развивают свою торговую составляющую (в том числе и строительными материалами собственного производства), чем фирма ООО «Гинт-М» (не продает строительные материалы).
Компании-партнеры «Гинт-М» осуществляют совместную деятельность на некоторых объектах, отдают часть работ, либо реализацию проекта полностью. Основными партнерами на данный момент являются:
ООО «Домострой» — компания существует с 2015 года, занимается сварочными работами и изготовлением металлоконструкций. Во всех своих проектах компания указывает партнером «Гинт-М» и отдает отделочные работы по субподряду.
ООО «Стройпром» — существует с 2012 года, работает по таким направлениям деятельности, как: полный комплекс работ по автоматизации систем, включая системы диспетчеризации, сервисное сопровождение оборудования. Компания, отдает выигранные объекты/проекты по тендерам «Гинт-М».
ООО «Унистрой» — строительство жилых и промышленных зданий, гидроизоляция, свайные работы, монтажные работы, вспомогательная деятельность, аренда оборудования. Так же аффилированная компания, указывают «Гинт-М» по договору.
К поставщикам ООО «Гинт-М» относятся фирмы и отдельные лица (индивидуальные предприниматели), обеспечивающие предприятия материальными ресурсами для осуществления строительно-отделочных работ.
Основные поставщики ООО «Гинт-М» приведены в таблице 1.10.
Таблица 1.10 — Основные поставщики ООО «Гинт-М»
| Наименование контрагента | Наименование материалов |
| ООО «Стройиндустрия» | Сваи, трубы, арматура |
| ООО «ЖБИ Старт» | Щебень, цемент, гравий |
| АО «КАРАЛ» | Кирпич, камень |
| ООО «Интерьер» | Обои, напольные покрытия |
| ООО «Стеколот» | Стекло |
| ООО «Бункер» | Двери, ПВХ окна, фурнитура |
Одним из главных поставщиков можно выделить: ООО «Стройиндустрия», ООО «ЖБИ Старт, АО «КАРАЛ». ООО «Интерьер», ООО «Стеколот».
Хозяйственные связи с поставщиками налажены, вследствие чего фирма минимизирует задержки поставок сырья и поставок материалов ненадлежащего качества, что существенно увеличивает преимущества ООО «Гинт-М». Критериями оценки поставщиков сырья является: надёжность поставщика, качество поставляемой продукции, цена и продолжительность выполнения заказа.
Кадровая политика ООО «Гинт-М» относится к отрытому и реактивному типу. В качестве главного критерия эффективности проводимой кадровой политики ООО «Гинт-М» следует выделить решение задачи по формированию компетентного кадрового состава, способного выполнять производственные функции.
Таблица 1.11 — Анализ динамики кадрового состава персонала ООО «Гинт-М» 2016-2018 гг.
| Категории ППП (чел.) | 2016г. | 2017г. | 2018г. | Отклонение |
| + / — (%) | ||||
| Среднесписочная численность всего в том числе: | 310 | 320 | 350 | 40 (12%) |
| 1. Рабочих | 223 | 229 | 240 | 17 (8%) |
| 2. Специалистов | 50 | 52 | 61 | 11 (22%) |
| 3. Руководителей | 37 | 39 | 39 | 2 (5%) |
Из таблицы видно, что численность персонала выросла, в первую очередь из-за увеличения численности основных рабочих и специалистов. Это связано, как говорилось выше, с ростом объёмов работ. Но если численность персонала увеличилась на 12%, то объём работ увеличился почти на 30 %.
Это было достигнуто за счёт оптимизации и балансировки процессов. Что в свою очередь стало возможным в ходе работы, так называемых «рабочих групп», которые формировались из специалистов различных заинтересованных отделов.
На пример группа, задачей которой стояла оптимизация численности бригад участков была сформирована из представителей «производственников» — бригадиры и начальники смен, МТО, а также специалиста по охране труда. Группа же, имеющая своей целью оптимизировать работу складской логистики, имела в своём составе бригадиров склада и т.д.
Данная практика показала, что работа таких групп является очень эффективным инструментом с огромным потенциалом, который нужно однозначно развивать на предприятии в ближайшем будущем. Подобным образом можно качественно и эффективно решать проблемы кадровой политики во всех аспектах. Начиная от повышенного процента невыходов персонала и проблем удержания уже нанятых работников, до формирования эффективной системы мотивации сотрудников к высокой производительности и качества работ.
Но также был выявлен ряд проблем, которые нужно было решать для обеспечения успешного функционирования подобных групп. Это недостаточная вовлеченность некоторых из участников группы, создание непродуктивных конфликтных ситуаций, неумение лидеров группы направить деятельность в продуктивное русло, не знание участниками рабочих групп таких известных и эффективных методик Бережливого производства как 8D анализ, диаграмма Паретто и Исикавы, и ряд других.
Данные проблемы относятся в большей степени к специалистам и руководителям. Так же среди обозначенной группы работников, наблюдается некая демотивация в стремлении повышения эффективности своей работы.
Хотя на предприятии существует система оценки деятельности руководителей и специалистов, которая проводится всего лишь раз в год и не является достаточно эффективной. Потому что не предусматривает личного контакта подчинённый-руководитель и не имеет в течение реализации инфраструктурных проектов промежуточного контроля и обсуждения достигнутых работником результатов. Практически проводится формально.
Так же не отслеживается прогресс в освоении работником нового функционала в полной мере. Это не позволяет получить полной отдачи от их работы.
Таблица 1.12 — Показатели движения персонала ООО «Гинт-М» за 2016 — 2018 гг.
| Показатель | 2016 г. | 2017 г. | 2018г. | Отклонение | |
| +/- | % | ||||
| Среднесписочная численность работников | 310 | 320 | 350 | 40 | 12% |
| Нанято в течение года новых работников | 35 | 77 | 132 | 97 | 277% |
Продолжение таблицы 1.12.
| Выбыло работников всего: | 29 | 67 | 102 | 73 | 252% |
| уход на пенсию, на учебу, в армию; | 6 | 5 | 6 | 0 | — |
| по собственному желанию; | 17 | 59 | 94 | 77 | 453% |
| за нарушение дисциплины. | 6 | 3 | 2 | -4 | -67% |
| Текучесть кадров, % | 9,3 | 20,9 | 29,1 | 19,8 | 10,50% |
В таблице приведены данные по движению персонала на предприятии за 3 последние года.
За последний год-два предприятие зарекомендовало себя на рынке труда, как СК с очень высокой интенсивностью труда.
Гораздо более высокой, чем на многих других предприятиях города. В связи с этим отдел кадров начали испытывать серьёзные трудности в привлечении новых сотрудников на массовые вакансии с требуемым уровнем квалификации.
Такая ситуация выглядит очень угрожающей, тем более, что, начиная с IV квартала 2018 года и до конца 2020 года планируется запуск нескольких новых проектов. Необходимо серьёзно задуматься над разработкой мер по привлечению новых и удержанию старых работников, прежде всего среди основных рабочих.
1.4 SWOT-анализ компании
На основании проведенного исследования внутренней среды организации составим SWOT — анализ ООО «Гинт-М», который поможет оценить сильные и слабые стороны компании и возможности и угрозы для развития (табл. 1.13).
Таблица 1.13
Матрица SWOT-анализа компании ООО «Гинт-М»
| ВОЗМОЖНОСТИ 1. Рост спроса на услуги ООО «Гинт-М», так как растут возможности клиентов компании; 2. Расширение деятельности на рынок соседней области; 3. Расширение линейки услуг/работ; 4. Повышение степени внедрения в ООО «Гинт-М» существующих современных технологий отделочных работ и новых материалов. | УГРОЗЫ 1. Возрастающее конкурентное давление; 2. Нестабильность экономической ситуации в стране; 3. Увеличение себестоимости отделочных работ из-за роста цен на строительные материалы. | |
| СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Огромный научный и производственный опыт в области отделки и ремонта; 2. Высококвалифицированный персонал; 3. ООО «Гинт-М» известно в городе и имеет хорошую репутацию и большой опыт работы на рынке; 4. Высокая степень соблюдения договорных обязательств, как в отношении заказчиков, так и в отношении поставщиков ООО «Гинт-М»; 5. ООО «Гинт-М» выполнены работы по отделке и строительному ремонту более 600 объектов России; | 1. Расширение сектора услуг, так как у ООО «Гинт-М» имеется огромный научный и производственный опыт в области ремонта и отделочных работ; 2. Благодаря наличию в ООО «Гинт-М» высококвалифицированного персонала, есть возможность использовать новые технологии отделочных работ и новых материалов; 3. Расширение деятельности на российском рынке — Расширение рынков сбыта. | 1. Конкурентов можно не бояться, поскольку компания работает на рынке долгое время и имеет хорошую репутацию. Однако экономия на строительно-отделочных материалах снижает качество работ. Чтобы победить в конкурентной борьбе следует пересмотреть политику снижения себестоимости и поискать другие резервы снижения себестоимости с сохранением качества строительно-отделочных работ на высоком уровне. |
| СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1.Узкий спектр услуг и рынка; 2. Недостаток финансовых ресурсов; 3.Не достаточно сильная организационная структура предприятия; 4. Слабая система стратегического планирования развития деятельности ООО «Гинт-М»; 5. Слабая кадровая политика персонала | 1. Узкий сектор рынок – есть возможности для расширения и выхода на новые рынки; 2. Не хватает финансовых ресурсов — рост спроса на услуги ООО «Гинт-М», так как растут возможности клиентов компании. | Ужесточение конкуренции, политики государства и низкий уровень качества может привести к выходу из отрасли, следовательно, необходимо повышать уровень качества строительных услуг компании и расширять географию деятельности |
Исходя из результатов SWOT-анализа, можно сделать вывод, что есть угроза появления конкурентов и увеличения себестоимости строительно-отделочных работ.
Конкурентов также можно не бояться, поскольку компания работает на рынке долго время и имеет хорошую репутацию.
Таким образом, у компании есть потенциал эффективно работать на рынке. И используя сильные стороны ООО «Гинт-М» можно использовать появляющиеся возможности и избежать угроз.
Существующими возможностями среды являются увеличение количества потребителей услуг ООО «Гинт-М». У компании имеются сильные стороны для развития, такие как огромный научный и производственный опыт в области строительно-отделочных работ, высококвалифицированный персонал, предприятие известно в городе и имеет хорошую репутацию, высокую степень соблюдения договорных обязательств.
Таким образом, в результате проведенного анализа внутренней среды выяснилось, что основные ООО «Новотех» направления деятельности: ремонтные работы и отделка помещений. У предприятия есть такие сильные стороны для развития, как: огромный научный и производственный опыт в области ремонтных работ, высококвалифицированный персонал.
1.5 Аналитическое резюме
На основе анализа компании с различных сторон, можно выделить типовые стратегии развития предприятия ООО «Гинт-М»:
Стратегия развития рынка. Данная стратегия связана с изменением продукта или рынка. Например, ООО «Гинт-М» занимается модернизацией и улучшением своего продукта или ищет пути выхода на новый рынок.
ООО «Гинт-М» должна перейти на новый рынок, а продукт останется прежним, так как имеет все производственные возможности для этого.
Данные типы стратегий применяются в зрелых отраслях со статичной технологией, когда фирмы в основном удовлетворены своим положением.
Эти стратегии привлекательны тем, что содержат наиболее удобный и наименее рискованный способ действий.
Сокращение издержек. На данный момент издержки ООО «Гинт-М» в связи с ведением деятельности крайне высоки. Необходимо применить различные инструменты, связанные со снижением расходов по обычным видам деятельности, что позволит ООО «Гинт-М» быть более гибким в цене, а также увеличить свою чистую прибыль.
Есть возможность снизить издержки за счет работы с другими поставщиками. При выполнении работ, которыми занимается ООО «Гинт-М» необходимо использовать большое количество различных материалов, и инструментов, на данный момент на это уходит большое количество денежных ресурсов, что не позволяет предприятию быть гибким в цене. Поэтому необходимо найти более выгодных для нее поставщиков.
Таким образом, вышеперечисленные стратегии позволят ООО «Гинт-М»:
- Привлечь новые сегменты рынка;
- Увеличить прибыль компании;
- Сократить издержки и быть более гибкими в цене.