ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТАНДАРТОВ ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Понятие стандарта обслуживания клиентов организации и его функции
1.2. Классификация видов стандарта обслуживания клиентов организации
1.3. Этапы разработки стандарта обслуживания клиентов организации
2.1 Характеристика организации
2.2. Характеристика деятельности строительной компании
2.3. Анализ маркетинговой деятельности организации
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
3.1. Разработка маркетингового решения
3.2 Расчет эффективности мероприятия
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время не одно предприятие в системе рыночных отношений не может нормально функционировать без маркетинговой службы на предприятии. Полезность маркетинга с каждым моментом возрастает. Это происходит потому, что потребности людей безграничны, а ресурсы предприятия ограничены. Каждый субъект имеет свои потребности, удовлетворить которые не всегда качественно удаётся. К каждому необходим свой индивидуальный подход. Поэтому, в новых условиях выживает то предприятие, которое может наиболее точно выделять и улавливать разнообразие вкусов. Этому и способствует маркетинг.

Маркетинговая деятельность сводится к четырем процессам: разработке товарной номенклатуры, формированию для неё ценовой политики, изучению рынка, обеспечению продвижения, продажам. Таким образом, организация маркетинговой деятельности на предприятии представляет собой сложную задачу, т.к. нужно увязать между собой в динамическом равновесии внутренние ресурсы компании и требования внешней среды.

Ко всему прочему проблему постановки маркетинга на большинстве российских предприятий усугубляется конфликт идеологий – маркетинговой, с её ориентацией на потребителя и рынок; производственной, в которой ставятся приоритеты производства (продукта); сбытовой – где главное сбыт и усилие по сбыту.

Важность изменений в стратегии предприятия определяется противоречием между практическими целями предприятия и существующей ситуацией. В последнее время всё больше предприятий прибегают к разработке стратегий развития компании.

Для крупных компаний, располагающих большими активами, фондоёмким производством, имеющих большую протяженность производственной структуры наличие маркетинговых решений считается просто необходимым условием выживания.

Курсовая работа посвящена актуальной и практически востребованной теме сущность планирования маркетинга товара и стратегического планирования маркетинга

Объектом анализа и проектирования является менеджмент маркетинговой деятельности коммерческой фирмы ООО «Полис Групп».

Цель работы:

– изучить методики анализа маркетинговой деятельности предприятия;

– предложить и обосновать варианты разработки стандартов обслуживания клиентов в строительной компании.

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТАНДАРТОВ ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1   Понятие стандарта обслуживания клиентов организации и его функции

Стандарты обслуживания клиентов – это внутрикорпоративный свод правил, регулирующий деятельность компании по обслуживанию клиентов, алгоритм общения с клиентами, общие нормативы реагирования в нестандартных ситуациях.

Стандарт обслуживания клиентов – составная часть корпоративного стандарта работы компании.

Функции стандартов обслуживания клиентов:

1. Упорядочить. Клиент не сталкивается с проблемами, не видит их, а значит, он уверен, что все без исключения сотрудники – профессионалы, знающие свое дело.
2. Контролировать. Сложно оценить и проконтролировать работу каждого менеджера, если нет четких критериев оценки. При этом выполнение плана продаж не может являться единственным параметром оценки, необходимо знать, придерживается ли менеджер стандартов обслуживания клиентов, принятых в данной компании.
3. Адаптировать. Кроме прочего, наличие стандартов обслуживания клиентов упрощает процедуру

Стандарты обслуживания эффективны лишь тогда, когда клиент не видит разницы между работой нескольких сотрудников, а видит лишь качественное и фирменное обслуживание, которое не зависит от внешних обстоятельств и факторов. Стандарт обслуживания должен проверяться на практике, подкрепляться опытом, формироваться на основе аналитических исследований и государственных методик. Такой стандарт позволит увеличить прибыль, улучшить имидж организации и привлечь новых клиентов.

Использование стандартов необходимо в следующих случаях:

• при росте конкуренции;
• при увеличении количества жалоб от клиентов на работу службы менеджмента;
• при увеличении количества «проблемных» случаев при работе с клиентами или после совершения клиентами покупки;
• при росте количества «потерянных» клиентов по вине отдела продаж;
• при отсутствии выстроенной и логичной технологии работы с клиентами;
• при отсутствии системы оценки работы менеджеров, а также контроля качества работы с клиентами.

Стандарты обслуживания клиентов – немаловажная составляющая бренда компании. Но, кроме того, стандарты необходимы и другим подразделениям, в частности, отделу по работе с персоналом. Поэтому при их разработке необходимо учитывать потребности всех заинтересованных служб компании.

С какой целью внедряются стандарты обслуживания:

Главными задачами любой компании являются повышение лояльности клиентов, а также увеличение экономических показателей.

Ключевыми целями внедрения стандартов обслуживания на предприятии являются следующие:

1. Для сотрудников, что имеют опыт работы. Стандарты обслуживания позволят снизить количество ненужных действий и ошибок. В результате сотрудники получают экономию времени (нет ошибок, поэтому не нужно тратить время на их исправление), и как следствие – повышение продуктивности.
2. Для новичков. Стандарты обслуживания позволяют передать необходимые знания в максимально короткие сроки.
3. Для организации. Стандарты смогут отменить зависимость от старожилов. Мало сотрудников, которые проработали в компании, смогут не поддаться «звездной болезни». Человек теряет способность объективно оценить свою работу, обладая знаниями и опытом, ему кажется, что именно он – лучший сотрудник в компании. Закончиться это может плохо – в случае увольнения такой сотрудник заберет базу, а клиентов настроит против организации. Стандарты обслуживания клиентов необходимы для того, чтобы всех работников можно было оценить по единой шкале, исходя из реальной пользы их для компании.
4. Для менеджеров. Стандарты единого обслуживания должны быть одинаковы для всех сотрудников. Это позволит делать оплату труда понятной и прозрачной. Сотрудник в таком случае не опасается, что ему заплатят меньше, а все ошибки сразу видны.

Благодаря применению стандартов обслуживания, можно:

• выработать стиль организации в общении с клиентами;
• увеличить продуктивность работы сотрудников с новой клиентурой;
• вывести качество обслуживания на новый уровень;
• сформировать положительное мнение клиента о предприятии (довольный клиент всегда порекомендует компанию своим знакомым, это позволит увеличить число потенциальных и реальных заказчиков);
• минимизировать конфликты между сотрудниками и клиентами; разработать обучающую программу подготовки новичков;
• установить порядок контроля работы персонала предприятия;
• повысить мотивацию сотрудников к работе.

Как разрабатываются стандарты обслуживания

Процесс разработки стандартов обслуживания начинается с назначения руководителя проекта и рабочей группы. Компетентными в данном вопросе являются маркетологи и кадровики. Рабочая группа также должна состоять из сотрудников отдела продаж, которые хорошо разбираются в специфике деятельности компании. В компании должен быть «рядовой» менеджер, который сможет максимально точно учесть все нюансы работы персонала. Далее необходимо действовать по такому плану:

1. Руководитель проекта наделяется полномочиями по сбору необходимой информации и назначению группы.
2. С рабочей группой обсуждается и составляется план действий по разработке стандартов обслуживания. За каждый участок работы и график выполнения назначается ответственная группа.
3. Поэтапное обсуждение стандарта. Все промежуточные итоги детально анализируются и фиксируются.
4. Оформляется окончательный вариант проекта стандарта обслуживания, который передается на ознакомление всем сотрудникам предприятия. На данном этапе в проект вносятся все замечания и исправления. Тут важно максимально тактично рассмотреть все предложения, учитывая интересы персонала. Часто на данном этапе топ-менеджерами допускается ошибка — он «давит» авторитетом на подчиненных. В таком случае лучше поступить демократично, провести тайное голосование и дать время работникам на обдумывание проекта. На данном этапе руководителю важно проявить доверие – так он простимулирует персонал и повысит их лояльность к организации. Стоит помнить, что выполнять требования стандарта будут именно менеджеры, поэтому к их мнению нужно прислушаться.
5. После внесения всех корректировок и дополнений готовый стандарт обслуживания передается генеральному директору или лицу, что руководит компанией. На данном этапе внести исправления в проект стандарта может только руководитель. Принять его можно путем проведения тайного голосования, в котором уже будут принимать участие и начальники структурных подразделений.

Чтобы внедрение стандарта обслуживания прошло эффективно и гладко, необходимо делать это на этапе формирования предприятия. Тогда персонал воспримет его как должное. Однако многие компании образовались задолго до того, как в Российской Федерации внедрение стандартов обслуживания стало нормой. В таких компаниях часто можно встретить сопротивление сотрудников каким-либо новшествам. Поэтому внедрять стандарты обслуживания клиентов нужно максимально эффективно и с минимизацией сопротивления персонала.

1.2.  Классификация видов стандарта обслуживания клиентов организации

Вид стандарта – это характеристика, которая определяется содержанием стандарта в зависимости от объекта стандартизации.

Выделяют несколько видов стандартов:

• основополагающие стандарты;
• стандарты на продукцию или услугу;
• стандарты технических условий;
• стандарты на работу (процесс);
• стандарты на методы контроля (испытания, измерения, анализа).

Основополагающие стандарты – это нормативные документы, имеющие широкую область распространения или содержащие общие положения для определённой̆ области. Так же к основополагающим стандартам можно отнести условные обозначения объектов стандартизации – коды, символы, метки, требования к оформлению, изложению и содержанию различных видов документации.

Основополагающие стандарт имеет два значения, определяющих его работу:

1. Стандарт имеет объекты межотраслевого значения: система конструкторской документации, единицы измерения, термины межотраслевого значения (управление качеством, упаковка) и др., система государственной стандартизации.
2. Стандарт, определяет общие положения в цепочке стандартов конкретной системы.

Также основополагающие стандарты разделяют на виды:

• основополагающий общетехнический стандарт (устанавливает научно- технические термины, которые многократно используют в науке, производстве, технике; условные обозначения различных объектов стандартизации (коды, метки); требования к построению, изложению, оформлению и содержанию разных видов документации;
• общетехнические величины, нормы и требования, необходимые для технического обеспечения производственных процессов; требования технической эстетики и эргономики);
• основополагающий организационно-методический стандарт (устанавливает общие организационно-технические положения по проведению работ в определённой области).

Стандарты на продукцию или услугу устанавливают требования к группам однородной продукции (услуги) или конкретной продукции (услуге). В этой категории разрабатываются следующие разновидности стандартов: стандарт общих технических условий и стандарт технических условий. В первом случае стандарт содержит требования к группам однородной продукции, во втором случае – к конкретной продукции. Такие стандарты, как правило, состоят из следующих разделов:

• классификация, основные параметры (размеры); -общие технические требования;
• правила приемки;
• упаковка, маркировка;
• транспортирование;
• хранение.

1.3. Этапы разработки стандарта обслуживания клиентов организации

Основная цель — обеспечить компании стратегическое конкурентное преимущество. Наличие стандартов гарантирует клиенту, что независимо от того, с кем именно из сотрудников компании он общается, он получит обслуживание «фирменного» качества, которое присуще данному бренду.

Задачи внедрения стандартов:

• унифицировать действия персонала на различных участках. Особую актуальность это приобретает для сетей, стремящихся достичь узнаваемости бренда за счет единообразия порядка предоставления услуг и качества обслуживания клиентов.
• Сделать рабочие процедуры максимально понятными для сотрудников (не только ЧТО делать, но и КАК). Это в первую очередь актуально для линейного персонала, в деятельности которого можно выделить большое количество однотипных/стандартных действий или ситуаций.
• Создать основания для прозрачной и объективной оценки работы сотрудников

Эффекты и результаты от внедрения Стандартов:

• Достижение единого качества оказания услуг и обслуживания клиентов для всех точек сети или отличительных особенностей торговой точки («узнаваемый», «предсказуемый» сервис).
• Оптимизация рабочих процессов и процедур (исключение лишних или ошибочных действий со стороны персонала).
• Понятность рабочего процесса для сотрудников, минимизация временных затрат руководителей на адаптацию новых сотрудников.
• Повышение мотивации сотрудников за счет понимания ими критериев оценки работы и работы коллег.

Чего не могут сделать Стандарты:

• Перевоспитать сотрудников с точки зрения их отношения к клиентам (поэтому нужно отбирать «правильных» людей)
• Заменить функцию контроля со стороны руководителя (наличие стандартов не обеспечит их автоматического исполнения, поэтому функция контроля со стороны руководителя очень важна. Однако стандарты существенно облегчают процедуру контроля).

Внедрение утвержденных стандартов производится в несколько этапов.

Для того, чтобы внедрение стандартов было максимально эффективным, необходимо данную работу проводить системно и последовательно, выделить на внедрение стандартов достаточное количество времени (при грамотном подходе на полное внедрение стандартов может уйти около 6 месяцев).

1 этап. Информирование персонала о начале разработки и внедрении стандартов в организации.

Методы: размещение информации в корпоративном издании, сообщение на общем собрании сотрудников, доведение информации через непосредственных руководителей. Для повышения мотивации и интереса персонала к данному процессу, обеспечению вовлеченности персонала можно объявить конкурс на лучшие идеи.

2 этап. Создание рабочих групп по разработке стандартов. Включение рядовых сотрудников в состав рабочих групп будет способствовать цели лучшей информированности о данном процессе, а также обеспечит учет мнения рядового персонала, что облегчит последующее внедрение.

3 этап. Анализ утвержденных стандартов с точки зрения наличия у персонала необходимых знаний, умений и навыков, а также достаточности мотивации для выполнения стандартов.

Целесообразно на данном этапе провести оценку с точки зрения соответствия текущего состояния новым стандартам обслуживания, чтобы увидеть зоны наиболее сильных расхождений и обратить на них внимание персонала (лучше сделать это путем процедуры «Mystery shopping»).

Составление плана обучения недостающим знаниям и навыкам, при необходимости — коррекция системы мотивации. Если планируется, что качество соблюдения стандартов обслуживания будет влиять на системы мотивации, то изменение и введение новой Системы оплаты труда. Правильнее сначала ввести новые стандарты и дать сотрудникам время на их освоение, а уже затем вводить изменения в Систему оплаты.

4 этап. Информирование сотрудников о введении стандартов. Разъяснение целей и организационных изменений, которые связаны с введением стандартов.

5 этап. Ознакомление сотрудников с содержанием стандартов:

Знакомство с документами, описывающими стандарты. Разъяснение новых процедур и правил.

Рекомендуется оформить общие стандарты обслуживания в виде книги (при наличии достаточного бюджета — оформить при участии дизайнеров и верстальщиков и напечатать в типографии), а стандарты для должностей — в виде отдельных брошюр, т.к. они могут чаще меняться. Технологические стандарты часто регламентируются производителями товара или разработчиками услугами, и могут быть описаны в брошюрах или других документах, предоставленных производителями.

Оформление стандартов подчеркивает важность и ценность данного документа для организации.

Проведение тренинга по исполнению стандартов (либо обучение в «полевом» режиме).

6 этап. Организация контроля.

То, что не контролируется — не исполняется.

Наиболее эффективным является совмещение процедур внутреннего и внешнего контроля.

Внутренний контроль — обеспечивается путем наблюдения менеджеров за работой сотрудников, результаты фиксируются в специально разработанных бланках.

Внешний контроль — обеспечивается путем проведения специальных программ внешними специалистами (Mystery shopping, опрос реальных клиентов после осуществления визита).

Вывод по ГЛАВЕ 1:

Таким образом, под стандартами обслуживания понимаются прави­ла работы сотрудников сервисного комплекса (сервис-центра). Иными словами, «стандарты обслуживания» — это организационно-инструктивные и отчасти методические документы, разрабатываемые совмест­но системотехниками, специалистами сервиса и экономистами фирмы. В них отражены требования к целям, организации, технологии и обеспе­чению отдельных видов сервисных работ, выполнение которых гаран­тирует высокую степень удовлетворенности покупателя. У документа многоцелевое назначение, поскольку он одновременно выступает и как рабочая инструкция, и как контрольно-оценочный материал, и даже как мини-учебник для начинающих работников. Система таких стандартов и формирует основу качественного сервиса.

Удовлетворенность клиентов деятельностью компании оценивается в каждой точке взаимодействия. Под точкой взаимодействия с клиентами ООО «ПОЛИС-ГРУПП» далее понимается канал, через который осуществляется контакт, формируется представление клиентов о компании, а также посредством которого компания может повысить удовлетворенность клиентов своей деятельностью.

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1    Характеристика организации

Строительная компания ООО «ПОЛИС-ГРУПП» развивает свою деятельность на рынке недвижимости Санкт-Петербурга и Ленинградской области с 2010 года. Сохраняя за собой репутацию надежного застройщика, компания специализируется на строительстве качественного современного жилья и объектов инфраструктуры. На счету «Полис Групп» более 45 построенных объектов в Санкт-Петербурге и Ленинградской области. Застройщик входит в ТОП крупнейших девелоперов России по объемам текущего жилищного строительства и вводу жилья.

ООО «ПОЛИС-ГРУПП» общество с ограниченной ответственностью. Целью общества является извлечение прибыли. Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

ООО «ПОЛИС-ГРУПП» находится по юридическому адресу: 192236, Санкт-Петербург, ул. Софийская, дом 6, корпус 8, строение 1, помещение 1-Н, офис 165.

О компании: Строительная компания «Полис Групп» развивает свою деятельность на рынке недвижимости Санкт-Петербурга и Ленинградской области с 2010 года. Сохраняя за собой репутацию надежного застройщика, компания специализируется на строительстве качественного современного жилья и объектов инфраструктуры. На счету «Полис Групп» более 45 построенных объектов в Санкт-Петербурге и Ленинградской области. Застройщик входит в ТОП крупнейших девелоперов России по объемам текущего жилищного строительства и вводу жилья.

Жилые комплексы «Полис Групп» это всегда индивидуальная концепция, продуманные архитектурные решения, высокие стандарты строительного качества и благоустройства территории.

Новые жилые комплексы в Санкт-Петербурге и ближайших областных локациях от компании «ПОЛИС-ГРУПП» — это качественное жилье, отвечающее современным стандартам и требованиям потребителя. Все новостройки «Полис Групп» имеют благоустроенную придомовую территорию и обладают собственной инфраструктурой. Застройщик входит в ТОП крупнейших девелоперов России по объемам текущего жилищного строительства (данные Единый реестр застройщиков).

Если решение квартирного вопроса не терпит отлагательств, то стоит выбирать уже сданный жилой комплекс. Компания «ПОЛИС-ГРУПП» предлагает квартиры как с качественной подготовкой под чистовую отделку, так и с полной отделкой от застройщика по запросу покупателя. Чтобы сразу переехать в полностью готовую для жизни квартиру, закажите отделочные работы не позднее, чем за 12 месяцев до срока передачи ключей, указанного в договоре.

Перечислим сданные дома организации:

1. ЖК «Полис на Московской»
2. ЖК «Полис на Неве»
3. ЖК «Полис на Комендантском»
4. ЖК «ПаркЛэнд»
5. ЖК «Краски лета»
6. ЖК «Мой Мир»
7. ЖК «Березовая роща»
8. ЖК «Мой город»
9. ЖК «Австрийский квартал»
10. ЖК «Вернисаж»

Покупателям, для которых определяющим фактором при выборе является цена квадратного метра, стоит обратить внимание на квартиры в строящихся жилых комплексах в СПб и Ленобласти от компании «Полис Групп». Здесь представлен наиболее широкий выбор квартир — от компактных уютных студий до просторных трехкомнатных. Квартиры представлены как со стандартными планировочными решениями, так и с европланировками.

Строящиеся дома организации:

1. ЖК Краски лета, дом 15
2. ЖК Полис на Неве, дом 2
3. ЖК Полис на Неве, дом 1
4. ЖК Полис на Комендантском, корпус 1
5. ЖК Полис на Комендантском, корпус 2
6. ЖК Краски лета, дом 13
7. ЖК Паркленд, корпус 1
8. ЖК Краски лета, дом 14
9. Полис на Комендантском корпус 3
10. Полис на Московской
11. Полис на Комендантском, корпус 4

Миссия компании — формирование комфортного, качественного и максимально удобного пространства, которое обеспечит новый уровень жизни, будет способствовать успеху и благополучию новоселов.

Для более подробного описания компании проведем анализ финансовых результатов деятельности организации путём расчёта, которая представлена в таблице 2.

Таблица 2

Динамика финансовых результатов деятельности компании

 

Рис. 1. Рентабельность основного вида деятельности организации (составлено автором).

Исходя из таблицы 2 видно, что выручка растет с каждым годом, а себестоимость товара снижается. Из-за этого также растут показатели прибыли. Это связано с тем, что продается все больше товара, себестоимость снижается за счет поиска новых поставщиков со сниженными стоимостями за материалы.

Из рисунка 1 можно увидеть, что коэффициент рентабельности стремительно растет, значит, что эффективность продаж предприятия растет с каждым годом.

Таблица 2.1

Динамика продаж компании

Примечание: средняя стоимость квартиры 3 300 тыс. руб.

 

Рис. 2. Динамика объема продаж квартир (составлено автором).

 

Анализируя таблицы 2.1 и рис 2 видно, что объем продаж недвижимости значительно увеличился в 2018 году по сравнению с предыдущими годам. Это значит, что спрос на данный вид продукции увеличивается у потребителей. Исходя из этих данных можно сделать вывод, что компания развивается, но для достижения большего эффекта стоит принять меры по привлечению еще большего количества клиентов. Этого можно добиться улучшением стандартов обслуживания клиентов, благодаря которому повысится узнаваемость компании за счет рекомендаций довольных клиентов.

 

2.2. Характеристика деятельности строительной компании

Для определения направленности маркетинговой деятельности организации необходимо дать характеристику выполнение функций маркетинга в компании, которая представлена в таблице 2.2

Таблица 2.2

Выполнение функций маркетинга в организации

Примечание:

• выполнение оценивается по шкале: выполняется полностью, частично или не выполняется;
• указывается должность, ответственная за исполнение функции в организации;
• таблица составлена автором.

Вывод из таблицы:

Исходя из таблицы 2.2 видно, что основные функции маркетинга в компании выполняются, маркетинг развит в компании на хорошем уровне, однако планирование и информационное обеспечение маркетинга в организации вообще не выполняются, что может сказаться на положении компании на рынке недвижимости. Также не выполняется часть маркетинга, отвечающая за коммуникации, для решения данной проблемы необходима разработка SMM специалистом, которого стоит наняться организации для привлечения большего числа клиентов.

Характеристика направления маркетинговой деятельности компании представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Направления маркетинговой деятельности организации

Примечание: составлено автором

Вывод из таблицы:

Из таблицы 2.3 видно, что компании нужно уделить больше внимания на формирование сервисного обслуживания, сбыт продукции и услуг компании, принимать больше участия в формировании стратегии и тактики рыночного поведения компании, лучше разработать ценовую политику компании, выполнить такую функцию, как маркетинговое обеспечение разработки новых товаров и услуг, а также развивать разработку коммуникаций, что положительно скажется на спросе на продукцию компании.

Понятие «маркетинговая стратегия» имеет для любого предприятия важное значение. Результатом маркетинговой стратегии является маркетинговый план конкретных действий, направленных на укрепление положения товара в отрасли, снижение возможных рисков и угроз со стороны конкурентов и максимизацию прибыли. Результаты маркетингового анализа приведены в таблицы 2.4.

Таблица 2.4

Маркетинговая стратегия организации

Примечание: составлено автором

Вывод из таблицы:

Можно сделать вывод о том, что разработка стратегий маркетинга рассматривается в качестве ключевого этапа процесса стратегического планирования предприятия в целом и является необходимым элементом, чтобы добиться наилучших результатов деятельности фирмы, компания ООО «ПОЛИС-ГРУПП» использует сфокусированную стратегию. Это значит, что организация фиксирует свою деятельность на одном сегменте рынка за счет досконального выяснения потребностей в определенном товаре или услуге со стороны групп покупателей и даже отдельных из них.

Товарная политика – свод законов, норм и правил субъекта маркетинга в отношении товаров, которые он представляет на рынке.

Цель товарной политики – ориентации развития товарного направления в комплексе маркетинга (4P) в благоприятном для субъекта направлении, путем установления общих целей и согласованных с этими целями средств, служащих достижения целей. Характеристику товарной политики можно увидеть в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Товарная политика организации

Примечание: составлено автором

Выводы из таблицы:

Из таблицы 2.5 видно, что достоинство товарной политики организации в том, что товарная номенклатура является достаточно широкой и подойдет для большого количества потребителей с различными запросами.

Таблица 2.6

Характеристика товарной группы организации

Примечание: составлено автором.

Таблица 2.7

Характеристика товара организации

Примечания: составлено автором

Из таблицы 2.7 можно сделать вывод, что сбытовая политика организации имеет ряд преимуществ: относительная защищенность от конкуренции, опыт работы, четкое знание запросов потребителей, небольшие расходы на рекламу.

Также очень важно анализировать и развивать ценовую политику компании. Ценовая политика — совокупность мероприятий и стратегий, которые использует предприятие при установлении цен на реализуемую продукцию. Результаты этих исследований приведены в таблице 2.8

Таблица 2.8

Ценовая политика организации

Примечание: составлено автором

Выводы из таблицы 2.8: 

Ценовая политика любой строительной компании базируется на стратегии высоких цен, так как недвижимость является дорогостоящим сегментом рынка, но даже при такой стратегии спрос на данном рынке всегда есть, но также высока конкуренция, поэтому компании необходимо придерживаться среднего диапазона цен, чтобы не допускать падение спроса.

Сбытовая политика — стратегия формирования и развития каналов товародвижения (организация филиалов, оптовых и розничных магазинов, сети посредников по сбыту выпускаемой продукции, складской сети и др.).

При формировании сбытовой политики рассматриваются: требования к сбытовой сети на каждом сегменте рынка; организационная структура системы сбыта предприятия; уровень квалификации коммерческого персонала; опыт работы и наличие сбытовой сети предприятия; разработка вариантов сбытовых каналов и оценка эффективности работы существующей системы сбыта, возможность увеличения объема продаж при развитии каналов сбыта; лояльность посредников к предприятию; наличие финансовых ресурсов для создания системы сбыта; количество потенциальных потребителей; ключевые регионы продаж; предпочтения конечных потребителей; гарантийное и сервисное обслуживание клиентов.

Анализ сбытовой политики приведен в таблице 2.9

Таблица 2.9

Сбытовая политика организации

Примечание: составлено автором.

Исходя из таблицы 2.9 видно, сбытовая деятельность имеет ключевое значение для успешного функционирования предприятия в современных условиях. Конечные результаты деятельности фирмы напрямую зависят от эффективности работы системы сбыта.

Продвижение – это мероприятия, направленные на повышение эффективности продаж через коммуникативное воздействие на персонал, партнеров и потребителей. Продвижение преследует двоякую цель: активацию потребительского спроса и поддержание благоприятного отношения к компании.
Анализ политики продвижения приведен в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Политика продвижения организации

Примечание: составлено автором.

По таблице 2.10 видно, что политика продвижения у организации развита на хорошем уровне, но продвижение товара нужно постоянно поддерживать и усовершенствовать. Необходимо больше продвигать продукцию в интернете, поскольку ключевыми клиентами являются молодые семьи.

      2.3. Анализ маркетинговой деятельности организации

Маркетинговая деятельность представляет собой ни что иное, как деятельность фирмы и ее служб, направленную на выполнение базовых функций и решение основных задач маркетинга, стоящих перед бизнесом.

Основными функциями маркетинга являются функции аналитического, производственного, распределительно-сбытового и управленческого характера, а все множество его задач сводится к анализу маркетинговой среды и реализации на его основе соответствующих маркетинговых действия.

Анализ маркетинговой деятельности считается одним из направлений управленческого анализа, проводимого в рамках общего стратегического и/или экономического анализа хозяйствующего субъекта. Его результаты формируют информационную основу для принятия обоснованных управленческих решений, так или иначе связанных с рыночной деятельностью фирмы.

В общем смысле под анализом маркетинговой деятельности принято понимать комплекс мероприятий, связанных с исследованием широкого круга проблем, опосредованных особенностями рыночной деятельности субъекта хозяйствования.

В основе его проведения лежит система специальных знаний, которые направлены на исследование маркетинговой среды, в которой уже функционирует или еще только планирует вступить предприятия, а также оценку ее факторов, а также анализ потребителей.

Анализ потребителя приведен в таблице 2.11.

Таблица 2.11

Анализ потребителя (портрет потребителя)

Примечание: составлено автором.

Из таблицы 2.10 видно, что основными потребителями являются семьи, молодые люди от 18 лет любого пола. Основными критериями выбора является соотношение цена/комфорт, потребитель хочет приобрести квартиру, наиболее подходящую ему под его нужды за несильно высокую цену.

Для наиболее полной картины потребителя необходимо понять, какие цели ставит перед собой клиент и какие мысли его посещают, для этого необходимо проанализировать потребительский опыт, приведенных в таблице 2.12.

Таблица 2.12

Карта потребительского опыта

 

Продолжение таблицы 2.12

Примечание: составлено автором.

Исходя из таблицы 2.12 видно, что самое важное для клиента – это покупка квартиры для комфортного проживания. При поиске клиенту нужно учитывать много факторов, так как данный сегмент рынка относится к дорогостоящим товарам, поэтому клиент очень серьезно подходит к выбору квартиры. Основными критериями являются цена, качество, планировка и количество комнат.

Следующим важным этапом анализа является определение сегментов рынка.

Сегментация рынка — деление (дифференциация) любого рынка на отдельные части (сегменты) с учетом множества критериев и факторов. Критерии сегментации рынка недвижимости представлены в таблице 2.13.

Таблица 2.13

Критерии сегментации

 

 

 

Продолжение таблицы 2.13

Примечание: составлено автором.

Таблица 2.14

Сегментация рынка

Примечание: составлено автором.

По таблице 2.14  видно, на данном рынке выделяется 4 сегмента, которые разняться по цене и площади приобретаемой квартиры. Самые маленькие площади и стоимость относится к 1 сегменту, самые большие и дорогие квартиры – к 4 сегменту.

Сегмент 1  –  представляет собой людей, которые живут одни, либо молодые пары.

Сегмент 2 – также молодые семьи, чаще с детьми.

Сегмент 3 – семьи с достатком выше среднего.

Сегмент 4 – большие семьи с высоким уровнем дохода.

Важным этапом является анализ рынка. Анализ рынка – это изучение рынка товаров и услуг, спроса и предложения, поведения потребителей, рыночной конъюнктуры, динамики цен с целью лучшего продвижения своих товаров на рынке.

Анализ отраслевых рынков подразумевает своим объектом совокупность предприятий, имеющих интересы в одном секторе экономики. Так называемая хозяйственная отрасль. Она охватывает производства, распределение и потребление конкретных услуг или товаров.

И цель данного исследования – это определение отраслевых рисков. Анализ рынка сбыта должен просчитать возможность и параметры отклонения результатов деятельности определенного субъекта, связанных с нестабильной ситуацией конкретного отраслевого рынка.

Для подробного описания одного из сегмента рынка — применяю  сегмент 3, для семьи с достатком и выше среднего. Данный анализ был проведен в таблице 2.15.

Таблица 2.15

Описание рынка (сегмента)

Примечание: составлено автором.

Существенным параметром в характеристике маркетингового рынка выступает сочетание спроса и предложения на конкретную продукцию. В данном случае можно выделить «рынок покупателя» и «рынок продавца».

На рынке продавца ведущей фигурой является соответственно продавец. Это работает в случае, когда имеющийся спрос перекрывает предложение. При подобном раскладе продавцу нет необходимости тратиться на маркетинг. Его товары в любом случае приобретут.

Следующим элементом анализа внешней среды организации является PEST-анализ, представленный в таблице 2.16.

Таблица 2.16

Количественная оценка факторов PEST-анализа

Продолжение таблицы 2.16

 

 

Продолжение таблицы 2.16

Примечание:

• шкала оценки влияния факторов: 1 – влияние фактора мало, любое изменение фактора практически не влияет на деятельность компании, 2 – только значимое изменение фактора влияют на продажи и прибыль компании, 3 – влияние фактора высоко, любые колебания вызывают значимые изменения в продажах и прибыли компании;
• шкала оценки вероятности изменения факторов: 1 – минимальная и 5 – максимальная возможность изменения фактора соответственно;
• значимость фактора – реальная оценка, рассчитанная как вероятность изменения фактора, взвешенная на силу влияния этого фактора на деятельность компании;
• таблица составлена автором.

Таблица 2.17

Выводы из PEST-анализа

 

Продолжение таблицы 2.17

 

Продолжение таблицы 2.17

 

 

Продолжение таблицы 2.17

 

Продолжение таблицы 2.17

 

Продолжение таблицы 2.17

Примечание: составлено автором.

Выводы из анализа:

• Ключевыми рыночными тенденциями рынка являются экономические факторы, непосредственно влияющие на финансовое положение, как людей, так и компании.
• Факторы внешней среды, имеющих наибольшее влияние на рынок: Курсы основных валют; Уровень инноваций и технологического развития отрасли; Развитие и проникновение интернета, развитие мобильных устройств.
• Направление мероприятий для удержания компанией своей прибыльности и сохранения конкурентоспособности в долгосрочной перспективе: Мониторинг изменений на рынке; Соблюдение законодательства; Продвижение продукции компании не только по средствам внешней рекламы, но и рекламы в Интернете; Использование новейших технологий и материалов при создании продукции; Анализ конкурентов в отрасли.

Таблица 2.18

Анализ «5 конкурентных сил М. Портера»

 

 

Продолжение таблицы 2.18

Продолжение таблицы 2.18

Примечание:

• шкала оценки уровня угрозы товаров-заменителей: 3 балла – низкий, 4-6 баллов – средний, 7-9 баллов – высокий;
• шкала оценки уровня угрозы внутриотраслевой конкуренции: 4 балла – низкий, 5-8 баллов – средний, 9-12 баллов – высокий;
• шкала оценки уровня угрозы входа на рынок новых игроков: 8 баллов – низкий, 9-16 баллов – средний, 17-24 баллов – высокий;
• шкала оценки рыночной власти покупателей на рынке: 4 балла – низкий, 5-8 баллов – средний, 9-12 баллов – высокий;
• шкала оценки рыночной власти поставщиков на рынке: 4 балла – низкий, 5-8 баллов – средний, 9-12 баллов – высокий.

Таблица 2.19

Выводы из анализа «5 конкурентных сил М. Портера»

Примечание: составлено автором.

Выводы из анализа:

• Конкурентные силы на рынке не интенсивны и относительно слабо выражены, т.к. компания занимает лидирующее место.
• Позиции, в которых организация будет максимально защищена от влияния конкурентных сил и сможет со своей стороны оказывать влияние на них: угроза товаров-заменителей.
• Направление мероприятий для удержания организацией своей прибыльности и сохранения конкурентоспособности в долгосрочной перспективе: сохранение качества продукции, использование качественных материалов, проектирование и реализация новых объектов недвижимости.

Таблица 2.20

Анализ конкурентов

 

 

Продолжение таблицы 2.20

Примечание: составлено автором.

Выводы из анализа:

• Отличительные характеристики каждой организации: опыт на рынке; глубина товарной номенклатуры; ценовые границы; позиционирование товара и организации; акции и скидки.

Таблица 2.21

Качественный 7Р-анализ

 

 

 

 

 

 

Продолжение таблицы 2.21

Продолжение таблицы 2.21

Продолжение таблицы 2.21

Примечание: составлено автором.

Таблица 2.22              

Количественный 7Р-анализ

 

Продолжение таблицы 2.22

Примечание: составлено автором.

Выводы из анализа:

• Степень соответствия товара организации требованиям потребителей: Товар соответствует требованию потребителей. Возможные направления совершенствования товара организации: расширение сети офисов продаж; анализ новшеств конкурентов, соответствие заявленным критериям и введение новых идей в своей организации.
• Конкурентные преимущества каждой организации:

ЛСР — Большое доверие клиентов, за счет нахождения длительного времени на рынке, а также отзывов клиентов; Наличие необходимой инфраструктуры; Высокое качество сервиса.

Полис-Групп — Компания, владеющая своей базой клиентуры, наличие фиксированного прайс-листа, проводятся  также продажи через посредников. Разнообразный выбор вариантов интерьера.

СПБ Реновация – Более 30 лет на рынке, является конкурентно способной компанией, наличие квалифицированных рабочих, также множество офисов в СПБ и ЛО.

ЦДС — наличие выгодных акций.

• Уровень конкурентоспособности товара организации является высоким, и ничуть не уступает товарам конкурентов.
• Приоритетом дальнейшего совершенствования (улучшения) товара организации является сохранение позиций на рынке, а также качества товара, улучшение инфраструктуру, разработка и реализация новых проектов, повышение квалификации сотрудников.

Вывод из ГЛАВЫ 2:

Таким образом, была проведена характеристика маркетинговой деятельности компании по нескольким таблицам:

• Выполнение функций маркетинга в организации
• Направления маркетинговой деятельности организации
• Маркетинговая стратегия организации
• Характеристика товарной группы организации
• Товарная политика организации
• Характеристика товара организации
• Характеристика товарной группы организации
• Ценовая политика организации
• Сбытовая политика организации
• Политика продвижения организации

Так же был проведен анализ маркетинговой деятельности компании:

• Анализ потребителя (портрет потребителя)
• Карта потребительского опыта
• Сегментация рынка
• Описание рынка (сегмента)
• Количественная оценка факторов PEST-анализа
• Выводы из PEST-анализа
• Анализ «5 конкурентных сил М. Портера»
• Выводы из анализа «5 конкурентных сил М. Портера»
• Анализ конкурентов
• Качественный 7Р-анализ
• Количественный 7Р-анализ

Проведенное маркетинговое исследование имело своей целью выявление характера и степени влияния соответствия товара организации требованиям потребителей. Так же ценовая политика показала нам рекомендации по выбору наиболее эффективной ценовой политики и, стало видно, что компании не хватает скидок, акций и изменение сезонных цен. Вывели конкретный анализ потребителей для Полис-групп, это было действительно необходимо, поскольку таким образом можно улучшить товар и обеспечить себе максимальную прибыль от продаж. Выявлено конкурентные преимущества организаций ЦДС,ПОЛИС-ГРУПП,ЛСР,СПБ Реновация, теперь организация имеет широкие знания о товаре, о фирме, и о конкурентах. Знание конкурентных преимуществ и умение работать на конкурентных преимуществах — один из важных навыков для любой организации.

В данной главе мы проанализировали полученные данные и разработали рекомендации по усовершенствованию организации ООО «Полис-групп». В результате мы выясняли, что  немало важный фактор ближайшей транспортной доступности и соотношение цены и качества, являются наиболее весовыми факторами при выборе квартиры разными потребителями. Это, безусловно, стоит учитывать при построении рекламных компаний.

Анализ маркетинговой деятельности предприятием показал, что имеются значительные недостатки: отсутствие разработчика сайтов и отдела по управлению персоналом. Введение отдела по управлению персоналом  позволит улучшить квалификацию персонала, и  организация сможет эффективными методами управлять дисциплиной, включая усиление мотивации труда.

ГЛАВА 3.     РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

         3.1. Разработка маркетингового решения

Политика предприятия в области продвижения формируется, исходя из проектов решений о том, на какой рыночный сегмент (сегменты) выходить, какие товары (услуги) реализовывать и какой ценовой политикой при этом руководствоваться. При разработке политики продвижения необходимо разработать комплекс мероприятий по организации процесса продаж. В то же время товарная, сегментационная и ценовая политики предприятия зависят от возможностей предприятия по продвижению и в зависимости от этого корректируются.

Для того чтобы товар или услуга были приобретены, необходимо выполнение трех условий:

— клиент должен знать о наличии предложения со стороны предприятия, о свойствах услуги, цене и условиях приобретения;

— клиент должен иметь возможность установить контакт с продавцом, заключить сделку и получить то, что он хотел приобрести, в удобном для него месте, в удобное время, в нужном количестве. Для выполнения этих условий продавец должен создать систему заключения сделок и систему физического продвижения услуг к потребителю; при продаже относительно недорогих товаров и бытовых услуг эти системы накладываются друг на друга, при заключении крупных сделок они функционируют раздельно;

— клиент должен иметь желание заключить сделку именно с этим предприятием, что особенно важно на высоко конкурентных рынках. Он должен уважать продавца и производителя и доверять ему.

В курсовой работе рассматривается такая тема, как разработка стандартов обслуживания клиентов организации. Под стандартом обслуживания имеется в виду внутрикорпоративный свод правил, регулирующий деятельность компании по обслуживанию клиентов, алгоритм общения с клиентами, общие нормативы реагирования в нестандартных ситуациях. Стандарт обслуживания клиентов – составная часть корпоративного стандарта работы компании. Самое важное это привлечь клиентов, поэтому в этой главе будут рассмотрены некоторые решения, которые помогут увеличить спрос на товар, благодаря устранению недостатков и развитие достоинств сотрудников организации.

Целью маркетингового решения является усовершенствование стандартов обслуживания клиентов организации на основе внедрения специалистов, которые разработают и усовершенствуют политику обслуживания клиентов.

Задачами для реализации решения являются:

• провести сбор, анализ и обработку информации по решению проблемы;
• осуществить поиск альтернативных способов достижения цели;
• разработать возможные варианты реализации альтернатив;
• сравнить альтернативные варианты;
• выбрать вариант решения проблемы к реализации.

Проблема – организации обслуживания клиентов.

Целью маркетингового решения является повышение конкурентоспособности организации на основе стимулирования сотрудников компании.

Таблица 3.1

Описание альтернативных решений

 

 

 

Продолжение таблицы 3.1

Примечание: составлено автором.

 

 

 

Таблица 3.2

Выбор варианта решения на основе матрицы решений

Примечание: составлено автором.

По итогам таблицы 3.2 было выбрано мероприятие 3 – прозрачная процедура объективной оценки сотрудников. Для данного решения потребуются следующие затраты:

Затраты на оплату премии, пример в таблице 3.3 (систему премирования, то производительность труда, прибыль, управление персоналом станут положительными, так как работники всегда будут стремиться к получении премии, тем самым их работа будет лучше)

Таблица 3.3

Оплата премии

2. Раз в год устраивать конкурс «лучший сотрудник года» с выигрышем – 500 000 руб.;
3. Найти хорошего программиста для создания блога на сайте – 50 000 руб.

Таким образом, из таблицы 3.2 видно, что наиболее оптимальным мероприятием для усовершенствования стандартов обслуживания клиентов в ООО «ПОЛИС-ГРУПП» является процедура оценки сотрудников. Это подтверждают: низкие сроки окупаемости, самый большой процент предполагаемой рентабельности после внедрения решения и показатели валовой прибыли.

3.2 Расчет эффективности мероприятия

Чтобы обосновать целесообразность мероприятия по повышению эффективности ООО «ПОЛИС-ГРУПП» за счет процедуры оценки сотрудников, требуется провести оценку эффектов, которые буду оказаны данным мероприятием.
После отбора проекта для реализации наступает ответственный этап — использование инноваций. В условиях рыночной экономики значимость эффекта от реализации инноваций возрастает, но это не менее важно и для переходной экономики.

В зависимости от учитываемых затрат и результатов интегральных показателей различают следующие виды эффекта от реализации инноваций:

• экономический (стоимостные показатели);
• научно-технический (новизна, полезность, надежность);
• финансовый (финансовые показатели);
• ресурсный (потребление того или иного вида ресурса);
• социальный (социальные результаты);
• экологический (шум, излучения и другие показатели физического состояния окружающей среды).

Различают показатели эффекта за расчетный временной период и показатели годового эффекта.

Продолжительность принимаемого расчетного временного периода определяется такими факторами:

• продолжительностью инновационного периода и сроком службы объектов инноваций;
• степенью достоверности исходной информации;
• требованиями инвесторов.

Общим методом оценки эффективности инновации является отношение эффекта (результата) к затратам. Это отношение (результат / затраты) может выражаться как в натуральных, так и в денежных величинах, а показатель эффективности при выбранных способах выражения может оказаться разным для одной и той же ситуации.

Определение эффекта и выбора предпочтительного варианта реализации инноваций требует превышения конечных результатов над затратами на разработку, изготовление и реализацию.

Оценка эффективности реализации проекта маркетингового решения представлена в таблице 3.4.

 

 

Таблица 3.4

Оценка эффективности реализации проекта маркетингового решения

Примечание: составлено автором

 

Любые затраты на процедуры оценки сотрудников, то есть приносить рост или (как минимум) сохранение прибыли при увеличении продаж. Процедура оценки сотрудников, которые в результате дают отрицательный финансовый результат — не эффективны.

Выводы об эффективности маркетингового решения:

• тактические:
• информирование наибольшего числа заинтересованных лиц о деятельности организации;
• повышение объема продаж;
• увеличение выручки;
• увеличение рентабельности продаж
• увеличение доли рынка организации;
• уровень КСП изменится;
• стратегические:
• установление контактов с новыми клиентами и партнерами;
• повышение уровня известности и узнаваемости организации;
• поддержка положительного образа организации;
• социальная эффективность
• повышение удовлетворенности сотрудников организации;
• сохранение рабочих мест;
• формирование культуры потребления в обществе.
• Социальная эффективность– выражает степень удовлетворения личных потребностей общества. Показывает, насколько хозяйственная деятельность направлена на самого человека, отвечает его потребностям. В случае с улучшением стандартов обслуживания клиентов, благодаря внедрению процедуры оценки сотрудников, социальный эффект будет выражаться во внимательности к пожеланию клиента, разработка выгодных для него предложений и индивидуальный подход.
• Экономическая эффективность предприятия, в отличие отеготехническойэффективности, зависитоттого, насколькоего продукциясоответствуеттребованиям рынка, запросампотребителей. Благодаря разработке и внедрению процедуры оценки сотрудников, увеличится спрос на товар компании, тем самым увеличив доход за счет продажи большего количества товара, таким образом достигается экономическая эффективность для ООО «ПОЛИС-ГРУПП».
• Организационная эффективность – результат достижения организационных целей за счет меньших усилий, меньшего числа работников или меньшего времени. Нельзя точно сказать, какова будет организационная эффективность, так как для этого требуются дополнительные исследования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе написания данной курсовой работы были:

• изучены теоретические положения, нормативно-правовую документацию, статистические материалы, справочную и научную литературу по маркетингу;
• исследована с позиций экономической науки и современной концепции маркетинга состояние изучаемой проблемы, раскрыть сущность экономических понятий и маркетинговых категорий;
• провести анализ собранных данных, используя соответствующие методы обработки и анализа информации, обобщить полученные в результате проведенных исследований материалы;
• проведено сравнение организации с конкурентами, который показал, что каждая организация имеет свои отличительные черты и преимущества, но самыми важными критериями являются ценовой диапазон, глубина товарной номенклатуры, насыщенность товарной номенклатуры, позиционирование товара и организации. В каждой из организаций эти критерии находятся на хорошем уровне, что говорит о высокой конкуренции на данном рынке услуг.
• сформулированы выводы и разработаны практические рекомендации на основе самостоятельно проведенного анализа по повышению эффективности работы организации и сохранению ее конкурентоспособности в долгосрочной перспективе.
• рассчитана эффективность выбранного маркетингового мероприятия для организации, который показал, что мероприятие является эффективным.

Целью курсовой работы было разработка мероприятий для усовершенствования стандартов обслуживания клиентов организации. Для разработки мероприятий была проанализирована сама организация ООО «ПОЛИС-ГРУПП», изучены финансовые показатели, маркетинговая составляющая компании, проанализированы конкуренты, рынок и среда, в которой ведет свою деятельность анализируемая организация. По итогам анализа было принято решение совершенствовать стандарты обслуживания клиентов на основе внедрения процедуры оценки сотрудников, которые поспособствуют большим изменениям в организации.

После анализа социальной, технической и экономической эффективности данного мероприятия можно сказать, что процедуры оценки сотрудников является выгодным для компании, так как привлечет за собой большего количество клиентов, что положительно скажется на доходах компании, так и на имидже в целом.

Таким образом, цели и задачи курсовой работы можно считать достигнутыми.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Александрова Е. Н., Ташу А. А. Теоретические аспекты стратегического планирования маркетинга в современных компаниях в России // Экономика: теория и практика. – 2014. – № 1. – С. 55 — 58.
2. Алексанова Т. Н., Щекотихина Л. А., Гончаров А. А. Комплексный подход к организации коммерческой деятельности оптового предприятия // Известия Юго-Западного государственного университета. Серия: Экономика. Социология. Менеджмент. – 2014. – № 4. – С. 70 — 76.
3. Бесходарный А. А. Эффективность управления маркетингом: методика оценки // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2012. – № 1. – С. 44 — 47.
4. Ващекин, Н. П. Маркетинг / Под ред. Н. П. Ващекина. – М.: ИД ФБК-Пресс, 2003.
5. Демихова А. С., Ольнева Т. Г., Ляпунова А. Н. Анализ в стратегическом маркетинге // Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. – 2014. – № 8. – С. 392 — 396.
6. Разработка маркетинговой стратегии агентства недвижимости [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://bibliofond.ru/view.aspx?id=45553 – (Дата обращения: 15.11.2017)
7. Методы анализа маркетинговой деятельности организации [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://studfiles.net/preview/6302703/page:5/ – (Дата обращения : 22.11.2017)
8. Оценка эффективности маркетинговых исследований с позиции экономических показателей [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.ivdon.ru/magazine/archive/n3y2013/1936 – (Дата обращения : 10.12.2017)
9. Извлечение потребительской ценности из общей картины (рыночной информации). [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/strategy/Tilt.htm – (дата обращения: 14.12.2017).
10. Гагарин, А. П. Маркетинг. Маркетинговые интернет-технологии в современном бизнесе: учеб. пособие / А. П. Гагарин, А. А. Миролюбов. – СПб.: – Изд-во СПбГТУ, 2000.
11. Манн, И. Маркетинг на 100%. Ремикс. Как стать хорошим менеджером по маркетингу / И. Манн. – СПб.: Манн, Иванов и Фербер. – 2017. – 406 с.
12. Рыбак А. И., Данилюк Е. В. Использование маркетинговой стратегии в товарно-инновационной политике организации // Восточно-Европейский журнал передовых технологий. – 2013. – № 10. – С. 30 — 33.