Введение
Глава 1. Анализ системы формирования организационной (корпоративной) культуры организации социально-культурной сферы и разработка рекомендация по ее совершенствованию (на материале ООО «МТК»)
2.1. Оценка уровня формирования организационной культуры в ООО «МТК»
2.2. Анализ недостатков в системе формирования организационной культуры в ООО «МТК»
Глава 2. Разработка практических рекомендаций по развитию организационной культуры в ООО «МТК»
Заключение
Список используемой литературы
Приложение
Введение
Актуальность исследования. Современные экономические условия, неопределенность и динамизм внешних условий, рост уровня образования персонала, изменение мотивации работников дали определённый толчок в развитии организационной культуры организаций социально-культурной сферы, одновременно потребовав от менеджмента пересмотреть отноше-ние к ней. Одной из основных задач, стоящих перед руководителями и ме-неджерами современной организации, является интеграция всего персона-ла вокруг ее основных целей и задач. В ответ на этот запрос возник и все более утверждается так называемый «культурологический подход» в управлении, учитывающий своеобразие конкретной компании, находя-щейся на определенной стадии своего развития в специфическом социаль-ном окружении, и ставящий в центр внимания ее корпоративную культу-ру.
Явление организационной культуры существовало всегда, независи-мо от того, осознавали это или нет ее носители. Важнейшей особенностью управления современной компанией как социальной системой является не-прерывный поиск продуктивного компромисса между интересами пред-приятия и интересами человека. Формирование регламентов или бизнес-правил должно быть дополнено формированием желания персонала их принять и выполнять. Это объективно связано с процессами, происходя-щими в цивилизованном обществе.
В России при отсутствии крупных инвестиций в промышленность и жесткой конкуренции с западными компаниями возможности повышения эффективности связаны с изысканием новых ресурсов внутри компании. Трансформации, которые происходят сегодня в России — это не столько трансформация экономики, сколько трансформация типа культуры, суще-ствующей в обществе. Актуальность этой проблемы очевидна в современ-ных российских условиях функционирования организаций. Без изменения существующей организационной культуры на предприятиях со старыми ценностями, такими как дисциплина, послушание, иерархия и власть, зача-стую невозможно создание новой системы управления с другими ценно-стями — участие, раскрытие личности и индивидуальный подход к лично-сти сотрудника, творческое мышление, словом такими, обладание которы-ми считается важнейшим требованием для организаций XXI века. В Рос-сии, такое понятие как корпоративная культура появилось лишь в конце XX века. Многие управляющие очень слабо представляют себе сущность такой важной составляющей любой организации.
Грамотное формирование организационной культуры сулит успех компании, а бестолковая и хаотичная работа в этом направлении чревата только растратами сил и времени. К сожалению, не каждый предпринима-тель и собственник компании понимает, как правильно реализовать ее на своем предприятии. Как сделать так, чтобы этот инструмент выполнил свою основную цель – сплотил коллектив, увеличил работоспособность сотрудников, повлиял на положительный имидж бренда, – мы расскажем прямо сейчас.
Организационная культура – это союз основополагающих принци-пов и правил, которые будут работать на объединение коллектива, рост эффективности труда каждого и развитие бренда и имиджа.
Развитие организационной культуры организации, несомненно, по-ложительно влияет на процветание любой современной организации.
На практике организационная культура проявляется в системе цен-ностей, присущей организации; в общих принципах ведения дела; в тради-циях организации и особенностях ее жизнедеятельности; в специфических нормах межличностных отношений и кадровой политике; в официальном кредо компании и неформальных убеждениях ее сотрудников; в системе коммуникаций и даже в распространенном в организации «фольклоре».
Все эти социокультурные факторы, действие многих из которых внешне не очень заметно, очень существенны для эффективности деятель-ности организаций. Внимание к феномену организационной культуры определяется целым рядом причин, из которых наиболее важны интегра-ция работников, выработка у них чувства преданности делам организации.
Вопросы совершенствования организационной культуры и управле-ния ею важны не только для отдельных организаций, но и для российского общества в целом. Все это определило и обусловило актуальность темы курсовой работы.
Степень изученности в литературе. Исследованию организационной культуры, групповой атмосферы как неотъемлемых элементов внутренней жизни организации посвящены работы В. Г. Алиева [2], Б. Н. Герасимова [10], А. Н. Занковского [16], О. Ю. Исопескуль [19] и др.
Исследованием развития организационной культуры организаций социально-культурной сферы занимались такие авторы, как: М. Э. Виль-чинская-Бутенко [8], Р. А. Войко [9], Н. Ф. Максютин [24], А. Скворцов [29] и др.
Объект исследования: организационная культура организаций..
Предмет исследования: формирование организационной культуры организаций.
Цель исследования: обоснование развития организационной культу-ры организаций на примере ООО «МТК».
Поставленная цель определила решение следующих задач:
рассмотреть понятие, сущность, элементы и типы организационной культуры;
провести оценку уровня формирования организационной куль-туры в ООО «МТК»;
выявить недостатки в системе формирования организационной культуры в ООО «МТК»;
разработать рекомендации по развитию организационной куль-туры в ООО «МТК».
База исследования: ООО «МТК».
Методы исследования: анализ литературных источников, анкетиро-вание.
Цель и задачи исследования определили структуру работы. Она со-стоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы, приложе-ния.
Глава 1. Анализ системы формирования организационной культуры организации (на материале ООО «МТК»)
2.1. Оценка уровня формирования организационной культуры в ООО «МТК»
Исследование организационной культуры как фактора успешного развития организации требует управления процессами ее формирования и развития, поиска и выделения ее структурных компонентов. В зависимости от специфики организации компоненты организационной культуры и спо-собы функционирования во внешнем мире будут иметь свои особенности.
Для более детального изучения организационной культуры органи-зации, на наш взгляд, необходимо выделить функциональные и структур-ные компоненты, это сделает корпоративную культуру более наблюдаемой и измеряемой.
Изучив теоретические положения развития организационной (кор-поративной) культуры организации социально-культурной сферы, прове-дем оценку уровня развития организационной культуры в ООО «МТК». Приоритетным направлением работы является развитие досуговой дея-тельности.
В ходе исследования деятельности ООО «МТК» нам важно было узнать мнения работников организации о формировании корпоративной культуры. С этой целью было проведено анкетирование.
Таблица 1
Характеристика выборки респондентов ООО «МТК»
| Пол | Возраст | Образование | |||||||||||||||||
| Муж. | Жен. | До 25 лет | 26-35 лет | 36-45 лет | 46-55 лет и старше | Старше 56 лет | Среднее | Среднее спец. | Высшее | ||||||||||
| количество | % | количество | % | количество | % | количество | % | количество | % | количество | % | количество | % | количество | % | количество | % | количество | % |
| 11 | 44 | 14 | 56 | 3 | 12 | 4 | 18 | 9 | 34 | 5 | 20 | 4 | 16 | 2 | 6 | 6 | 24 | 17 | 70 |
Исследование проводилось в сентябре 2020 года. В нем приняли участие 25 человек, что составляет 75% от общей численности персонала ООО «МТК». Выборку можно считать репрезентативной (таблица 1).
Анализ социально-демографической и профессиональной характери-стики респондентов показал, что нами было опрошено 11 мужчин (44%) и 14 женщин (56%). Образование у большинства респондентов высшее – 17 человек (70%). Среднее специальное образование имеют 6 человек (22%). Еще 2 человека (6%) со средним образованием.
По возрасту группа респондентов формируется следующим обра-зом:
до 25 лет – 3 человек (12%),
26-35 лет – 4 человека (18%),
36-45 лет – 9 человек (34%),
46-55 лет – 5 человек (20%);
старше 56 лет — 4 человек (16%).
Бланк анкеты представлен в Приложении 1.
Исходным пунктом анкетирования стал вопрос: «Знаете ли Вы исто-рию ООО «МТК»?» Результаты ответов представлены на рисунке 1.
Рисунок 1 – Результаты ответов на вопрос: «Знаете ли Вы историю ООО «МТК»?»
Как показывают данные, представленные на рисунке 1, большинство респондентов (18 человек или 76%) хорошо знакомы с историей ООО «МТК». Другие 4 человек (14%) недостаточно хорошо знают историю ор-ганизации, в котором работают. Еще 3 человек (10%) вообще не знают ис-торию ООО «МТК».
Далее нам было интересно узнать, имеют ли респонденты представ-ление о миссии ООО «МТК» (рисунок 2).
Данные, представленные на рисунке 2, показывают, что работники ООО «МТК» хорошо представляют миссию организации. Так, результаты ответов на поставленный вопрос, свидетельствуют, что четкое представле-ние имеют 9 респондентов (38%), смутно представляют миссию ООО «МТК» 12 человек (48%), совсем не представляют миссию организации только 4 человека (14%).
Рисунок 2 – Результаты ответов на вопрос: «Имеете ли Вы представление о миссии ООО «МТК»?»
Результаты ответов на вопрос: «Имеете ли Вы понятие о стратегии ООО «МТК»?» представлены на рисунке 3.
Рисунок 3 – Результаты ответов на вопрос: «Имеете ли Вы понятие о стра-тегии ООО «МТК»?»
Исходя из данных, представленных на рисунке 3, следует, что пре-обладающее большинство респондентов (15 человек или 58%) имеют по-нятие о стратегии организации. Однако, считаем, что данный показатель слишком низкий.
Следующий вопрос анкеты звучал так: «Что для Вас представляет собой корпоративная культура?» Результаты ответов отображены на ри-сунке 4.
Рисунок 4 – Результаты ответов на вопрос:
«Что для Вас представляет собой корпоративная культура?»
Как показывают данные, представленные на рисунке 4, респонденты не имеют однозначного мнения по вопросу, что для них представляет со-бой корпоративная культура. Так, для 2 человека (10%) корпоративная культура представляет собой совместный отдых с руководством.
Другие 6 респондентов (24%) рассматривают корпоративную куль-туры как социальную помощь в ООО «МТК».
Еще 7 человек (28%) видят в корпоративной культуре наличие сим-волики организации, а оставшиеся 6 человек (26%) под корпоративной культурой подразумевают наличие традиций и обрядов.
Следующий вопрос анкеты звучал так: «Существуют ли в ООО «МТК» закрепленные письменно правила поведения?» Результаты ответов отображены на рисунке 5.
Рисунок 5 – Результаты ответов на вопрос:
«Существуют ли в ООО «МТК» закрепленные письменно правила пове-дения?»
Результаты ответов на поставленный вопрос показывают, что всего 16 человек (66%) знают о том, что в их организации письменно не закреп-лены правила поведения. Другие 5 человек (18%) уверенны, что такие правила существуют. И еще 4 респондентов (16%) затруднились ответить на поставленный вопрос.
Далее нам было интересно узнать какого рода мероприятия по сов-местному отдыху проводятся в ООО «МТК». Результаты ответов пред-ставлены на рисунке 6.
Рисунок 6 – Результаты ответов на вопрос:
«Какого рода мероприятия по совместному отдыху проводятся в ООО «МТК»?»
Исходя из данных, представленных на рисунке 6, следует, что значи-тельное место в совместном досуге работников ООО «МТК» имеют юби-леи работников. Так ответили 12 человека (46%). Ответ «спортивные со-ревнования» был выбран 5 респондентами (18%), мероприятия на терри-тории ООО «МТК» – 4 респондентами (16%). Это говорит о том, что со-трудники поддерживают здоровый образ жизни. Такого рода мероприя-тия положительно влияют на эффективность труда.
Результаты ответов на седьмой вопрос анкеты представлены на ри-сунке 7.
Рисунок 7 – Результаты ответов на вопрос: «Насколько для Вас важно ра-ботать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?»
Как свидетельствуют данные, представленные на рисунке 9, преоб-ладающему большинству респондентов (19 человек или 76%) важно рабо-тать с людьми, с которыми они хорошо взаимодействуют. Только 6 ре-спондентов (24%) считают, что эффективное взаимодействие с коллегами по работе недостаточно важно.
Далее мы попросили респондентов из представленного списка кор-поративных ценностей выбрать те, которые, на их взгляд, соответствуют с. Результаты ответов представлены на рисунке 8.
Данные, представленные на рисунке 8, говорят о том, что для боль-шинства сотрудников ООО «МТК» (9 человек или 36%) основной ценно-стью является размер заработной платы. Справедливость оценки труда важна для 7 респондентов (28%). Стабильность рабочего места и перспек-тиву роста, в качестве основных ценностей, видят 4 опрошенных (16%). Для 3 человек (14%) важным является возможность участия в принятии решений. Интересная работа важна всего для 2 человек (6%).
Рисунок 8 – Результаты ответов на вопрос: «Какие из перечисленных цен-ностей являются в ООО «МТК» основными?»
Следующий вопрос нашей анкеты звучал так: «По вашему мнению, соответствуют ли данные ценности потребностям сотрудников?» Результа-ты ответов представлены на рисунке 9.
Рисунок 9 – Результаты ответов на вопрос: «По вашему мнению,
соответствуют ли данные ценности потребностям сотрудников?»
Исходя из данных, представленных на рисунке 9, следует, что 16 че-ловека (66%) убеждены в том, что рассмотренные ценности не соответ-ствуют потребностям работников ООО «МТК».
Результаты ответов об удовлетворенности респондентов корпора-тивной культурой ООО «МТК» представлены на рисунке 10.
Рисунок 10 – Результаты ответов на вопрос: «Удовлетворены ли Вы в це-лом существующей в ООО «МТК» корпоративной культурой?»
Как показывают данные, представленные на рисунке 10, преоблада-ющее большинство опрошенных (14 человек или 56%) устраивает суще-ствующая корпоративная культура организации. Частично устраивает данная корпоративная культура 8 респондентов (32%). Еще 3 человек (12%) корпоративная культура ООО «МТК» не устраивает совсем.
Далее нам было интересно выявить степень удовлетворенности со-трудников ООО «МТК» существующей корпоративной культурой. Для этого был задан следующий вопрос анкеты, в котором представлено шесть параметров корпоративной культуры. Респондентам предлагалось оце-нить каждый параметр по 10-балльной шкале. Полученные результаты (средние баллы) представлены на рисунке 11.
Рисунок 11 – Степень удовлетворенности сотрудников ООО «МТК» су-ществующей корпоративной культурой
Таким образом, по результатам проведенного анкетирования было выявлено, что менее всего удовлетворены сотрудники содержанием работы и возможностями профессионального роста. Целесообразно предложить, что это связано со спецификой деятельности ООО «МТК».
2.2. Анализ недостатков в системе формирования организационной культуры в ООО «МТК»
Для анализа недостатков в системе формирования организационной культуры было проведено дополнительное исследование, в ходе которого был задан вопрос, что мешает формированию организационной культуры в ООО «МТК».
Рисунок 12 – Анализ причин трудностей в формировании организа-ционной культуры в ООО «МТК»
В ходе исследования были выявлены 2 группы конфликтов в органи-зации — «Начальник-подчиненный» и «Группа-группа».
Ниже проведем примеры конфликтов и постараемся дать на них ре-шение и рекомендации по предотвращению
Конфликт «Начальник – подчиненный»
Как и во всех организациях, в ООО «МТК» происходят различные ситуации рабочего порядка. При исследовании деятельности коллектива ООО «МТК» и возможных конфликтов на уровне «Начальник-подчиненный» было выявлено несколько ситуаций, которые являются конфликтными. Разберем их подробнее
Конфликт: У Натальи Викторовны есть очень сильное увлечение – она увлекается йогой. Бухгалтер Ирина Сергеевна так же страстно увлека-ется йогой. Между ними возникли своего рода неформальные отношения. Несколько раз они вместе со своими семьями ездили на природу на трени-ровки. Из-за этих отношений Наталья Викторовна стала более лояльно от-носиться к Ирине Сергеевне, что естественно заметили остальные сотруд-ники.
Решение:
Руководитель организации не должен переступать грань, где конча-ются рабочие отношения и начинаются дружеские. Это более или менее позволительно для сотрудников одной должности и статуса в организации, но когда руководитель начинает проявлять дружеские отношения по от-ношению к какому-то подчиненному, это всегда встречается негативно со стороны остальных подчиненных. Руководителю не рекомендуется завя-зывать дружеские отношения со своими подчиненными, необходимо оста-ваться с ними на такой дистанции, которая это не вредит работе.
Конфликт: В ООО «МТК» каждый месяц подсчитывают объемы оказанных услуг и сравнивают их с предыдущими месяцами.
Надо уточнить, что при организации деятельности работают все подразделения. Объем зависит от того как сработал за месяц каждый от-дел. Все понимают это и стараются работать сообща, чтобы добиться об-щего результата. В Августе 2020 г оба отдела сработали отлично. По ито-гам объем оказанных услуг и организованных мероприятий увеличились почти на 50%.
Наталья Викторовна по итогам месяца выписывает премию лишь от-делу продаж считая, что заслуга остальных тут не велика.
Решение:
При премировании сотрудников за качественно выполненную рабо-ту необходимо провести тщательный анализ того, кто именно достоин премирования. Если возникают ошибки, как в данной ситуации, когда один отдел премию получил, а второй нет, снижается мотивация и каче-ство работы «обиженных» сотрудников. Наталья Викторовна, во-первых, снизила мотивацию и желание работать: «Что нам стараться, если этого никто не оценит?», а, во-вторых, немного испортила межличностные от-ношения двух отделов. Музыкальный коллектив, понимая, что руководи-тель не прав, испытывает чувство неудобства перед остальными, отдель-ные, пусть и не осознанно, держат обиду на музыкальный коллектив. В данной ситуации руководителю следовало бы более точно ознакомиться со спецификой работы обеих отделов и принять более правильное решение.
Конфликт «Группа-группа»
Формальные группы – это «узаконенные» группы обычно выделя-ются как структурные подразделения в организации. Они имеют формаль-но назначенного руководителя, формально определенную структуру ро-лей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закреплен-ные за ними функции и задачи.
Неформальные группы возникают в следствие принципиальной не-полноты формальных групп, поскольку должностными инструкциями все возможные ситуации, какие могут случиться, предусмотреть попросту не-возможно, а формализовать все субъективные представления в качестве норм для регуляции общественных отношений возможно только при тота-литарных политических режимах.
Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечения-ми привычками и т.п. Данные группы существуют во всех организациях, хотя они не представлены в схемах, отражающих строение организации, ее структуру.
Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. В неформальных группах складывается определенное распределение ролей и позиций. Обычно эти группы имеют явно или неяв-но выраженного лидера. Во многих случаях неформальные группы могут оказывать на своих членов влияние равное или даже большее, чем фор-мальные структуры.
Неформальные группы представляют собой спонтанно (самопроиз-вольно) сложившуюся систему социальных связей, норм, действий, явля-ющихся продуктом более или менее длительного межличностного обще-ния.
В ООО «МТК» можно выделить следующие формальные группы (рисунок 13).
Рисунок 13. — Формальные группы ООО «МТК»
Отношения в этих группах обусловлены рабочим процессом.
Например, отношения группы администрации складываются по следую-щей схеме. (рисунок 14)
Рисунок 14 — Формальная группа
Из рисунка 14 видно, что руководителем всего отдела выступает за-меститель директора. Он непосредственно получает распоряжения от ди-ректора и координирует работ.
По такому же принципу осуществляются отношения и в других отде-лах. Т.е. распоряжения от директора поступают к руководителю, и дальше он уже осуществляет координацию работы и принимает дальнейшие ре-шения.
В данной структуре, по результатам исследования наметился кон-фликт «Внутри группы»
Конфликт:
Несоответствие стилей руководства директора и заместителя дирек-тора приводит к противоречивости распоряжений и недовольству подчи-ненных.
Решение:
Чтобы разобраться в сложившейся ситуации руководители отделов были протестированы с помощью методики Белбина.
Тест Белбин состоит из семи разделов. В каждом из разделов нужно распределить 10 баллов между возможными ответами согласно вашему представлению об их соответствии вашему собственному поведению. Эти десять баллов могут быть распределены между несколькими утверждени-ями или, возможно, все приписаны одному-единственному ответу. Вопро-сы представлены в приложении. Результаты тестирования представим в таблице 2 и 3.
Таблица 2
Ответы директора
| Раздел | «И» | «П» | «Ф» | «М» | «ИР» | «О» | «К» | «Д» |
| 1 | 1 | 2 | 2 | 2 | 2 | 1 | 5 | 1 |
| 2 | 2 | 2 | 1 | 3 | 2 | |||
| 3 | 2 | 1 | 1 | 1 | 4 | 1 | ||
| 4 | 2 | 2 | 1 | 4 | 1 | |||
| 5 | 2 | 1 | 6 | 1 | ||||
| 6 | 2 | 3 | 1 | 4 | ||||
| 7 | 1 | 4 | 4 | 1 | ||||
| Итого | 12 | 14 | 6 | 5 | 3 | 2 | 29 | 5 |
Таблица 3
Ответы заместителя директора
| Раздел | «И» | «П» | «Ф» | «М» | «ИР» | «О» | «К» | «Д» |
| 1 | 1 | 2 | 5 | 1 | 2 | 1 | 1 | «М» |
| 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | ||||
| 3 | 1 | 1 | 4 | 2 | 1 | 1 | 3 | |
| 4 | 1 | 2 | 4 | 2 | 1 | 1 | ||
| 5 | 1 | 6 | 2 | 1 | ||||
| 6 | 3 | 4 | 2 | |||||
| 7 | 1 | 4 | 4 | 1 | 1 | |||
| Итого | 5 | 14 | 29 | 12 | 3 | 2 | 5 |
Тест показал, что директор относится к типу коллективист. Предста-вители этой роли оказывают «сглаживающее» воздействие на команду: их присутствие улучшает моральный климат и повышает степень сотрудниче-ства между членами команды. Нередко команды вынуждены включать в свой состав сложных в общении людей, чье участие в работе чревато кон-фликтами. В таких случаях особенно важна роль «коллективистов», спо-собных оказать мягкое воздействие на ситуацию и предотвратить потенци-альные конфликты, тем самым оказав неоценимую помощь формальному лидеру команды в выполнении поставленной задачи. Такое воздействие «коллективистов» на обстановку в команде объясняется тем, что они ставят интересы команды превыше собственных, умеют слушать других, нахо-дить общий язык со сложными людьми и выстраивать доверительные от-ношения с окружающими. По сути, они берут на себя роль внутренних фа-силитаторов команды.
Согласно результатам тестирования, «коллективистам» присущи об-щительность, характерная для экстравертов, но без склонности к домини-рованию, большой интерес к людям и особенно к человеческим взаимоот-ношениям. Они хорошо чувствуют состояние и настроение людей и дове-ряют им. Представители этого типа нередко встречаются среди высшего руководства организаций. И это не случайно. Руководство, в котором до-минируют менеджеры типа «формирователей», порой создает в организа-ции климат, в котором отзывчивость и дипломатические навыки «коллек-тивистов» становятся постоянно востребованными, особенно там, где авто-ритарный стиль руководства, подавляющий любые конфликты, заводит ситуацию в тупик. При этом «коллективисты» не рассматриваются колле-гами в качестве возможной угрозы их статусу и планам, а пользуются уважением за приверженность групповым интересам и воспринимаются как люди, призванные служить под чьим-либо началом. Для них харак-терны консультативный стиль руководства и склонность к неформальному общению с коллегами и подчиненными. Из них получаются отличные наставники молодых менеджеров.
Заместитель директора относится к роли формирователя. В группе «формирователи» выступают как побудители к действию, и если команда склонна к бездействию или самодовольству, присутствие «формирователя» выведет ее из этого состояния. Он меняет «точку равновесия» в команде, нарушает покой и делает команду способной выйти из привычной колеи. Это более индивидуалистичный, чем «председатель», тип лидера, который, подталкивая команду к действиям и увлекая ее членов за собой, столь же часто приводит команду как к неудаче, так и к успеху. С другой стороны, «формирователи» — это обычно разрушительная сила в хорошо сбалан-сированной команде, особенно руководимой человеком с типичными каче-ствами «председателя», способная разладить работу команды. Как прави-ло, «формирователь» и «председатель» не могут комфортно действовать в одной команде, если только один из них не будет идти на компромисс или не переключится на другую роль. Команды нуждаются в обоих типах ли-деров, но в разное время и при разных обстоятельствах.
Видно, что оба руководителя относятся к противоположным груп-пам, что затрудняет из взаимодействие и согласованность решений.
Глава 2. Разработка практических рекомендаций по развитию организационной культуры в ООО «МТК»
По результатам проведенной оценки органзационной ООО «МТК» можно констатировать, что данное учреждение имеет четко сформулиро-ванные миссию, цели, задачи, стратегию развития. По этой причине глу-бинных изменений организационной культуры проводить не следует. Тем не менее, в ходе анализа было выявлено, что существуют некоторые мо-менты, которые необходимо совершенствовать.
Мероприятия по совершенствованию организационной культуры ООО «МТК» предлагаем проводить в несколько этапов:
Этап №1 – Первоначальный этап:
— проведение диагностики существующей корпоративной культуры, а также удовлетворенности ею сотрудников;
— создание новой должности – менеджер по корпоративной культуре;
— разработка кодекса Корпоративного поведения.
Этап №2 – Этап развития:
— формирование благоприятного социально-психологического кли-мата в коллективе;
— внедрение нового программного обеспечения.
Этап №3 – Заключительный этап:
— подведение итогов.
Рассмотрим каждое мероприятие подробнее.
Этап №1 – Первоначальный этап:
1. Проведение диагностики существующей корпоративной культуры, а также удовлетворенности ею сотрудников.
Формирование организационной культуры — длительный и сложный процесс. Важно, чтобы он принес положительные результаты. Работать над корпоративной культурой можно по-разному. Но для того, чтобы ра-бота дала положительный результат, чтобы мероприятия были эффектив-ны, необходимо четко понимать, какую цель ООО «МТК» преследует, и какую культуру (в соответствии с этой целью) хочет построить.
Для разработки действенной системы мер по изменению организаци-онной культуры ООО «МТК» необходимо определиться со следующими главными моментами, ответить на такие вопросы:
1. Где учреждение находится в настоящий момент: Какая культура (ряд культур) существует на данный момент в учреждении? В чем ее плю-сы и минусы?
2. К чему учреждение хочет прийти: Какая культура должна быть в идеале?
3. Как можно это сделать: Какие мероприятия необходимо осуще-ствить для перехода к более совершенной корпоративной культуре? Что для этого необходимо?
В соответствии с этим целесообразно провести следующие виды ра-бот:
1. Определение текущего состояния организационной культуры(ряда преобладающих культур), оценка их плюсов и минусов, уровня распро-страненности. Первый этап осуществляется в основном консультантами при поддержке руководителей и специалистов предприятия.
Для решения данной задачи необходимо проведение:
— интервью с директором ООО «МТК» (корпоративная культура во многом зависит от установок первого лица организации);
— интервью с руководителем кадровой службы и ответственными за связи с общественностью в учреждении;
— интервью с рядом специалистов, руководителей, рядовых работни-ков (примерно 10-12 человек, продолжительность интервью 40 мин – 1 час);
— анкетирование рядовых работников и сотрудников управления, специалистов и руководителей.
По результатам первого этапа подготавливается развернутый отчет о сформировавшейся в учреждении на данный момент преобладающей кор-поративной культуре (с существующими субкультурами), ее преимуще-ствах и недостатках. Также будет представлен анализ ситуации в трудовых коллективах.
Продолжительность этапа: 3-4 недели, в т.ч.:
— проведение интервью 2-3 дня;
— подготовка анкет, распространение 4 дня;
— анкетирование работников 5-7 дней;
— обработка результатов, подготовка итогового отчета 2 недели.
2. Разработка Положения о корпоративной культуре.
Разработку данного положения можно возложить на директора ООО «МТК».
Ключевая ценность создания положения заключается в том, что раз-работка подобных документов позволяет учреждению разобраться: в чем состоит его миссия и каковы стратегические цели его деятельности, проду-мать и закрепить систему управления учреждением, наиболее эффективно распределив обязанности и полномочия между различными уровнями управления.
Этап №2 – Этап развития:
Формирование благоприятного социально-психологического клима-та в коллективе.
Социально-психологический климат в коллективе, т.е. взаимоотно-шения сотрудников, оказывает существенное влияние на эффективность труда, на отношение работников к организации, своим непосредственным обязанностям и руководству. Умение сформировать благоприятную атмо-сферу и хорошее настроение в коллективе подчиненных – одна из перво-степенных задач каждого руководителя. Если в коллективе отсутствует со-циальная напряженность, отношения сотрудников доброжелательные и товарищеские, в такой обстановке значительно быстрее и легче проходит адаптация новых сотрудников.
Рассмотрим факторы, определяющие качество и уровень развития корпоративной культуры.
Это все, что прямо или косвенно определяет динамику климата в коллективе, создает условия для положительной или отрицательной пси-хологической атмосферы в нем.
Эти факторы и условия представлены в таблице 5.
Таблица 5
Факторы и условия развития социально-психологического климата в ООО «МТК»
| Факторы, способствующие формированию положительного СПК в коллективе | Факторы, способствующие формированию отрицательного СПК в коллективе |
| Содержание деятельности | |
| Работа: позволяющая работнику как можно полнее раскрыть свое трудовой потенциал; позволяющая реализовать свои интересы и личностные возможности; в полной мере соответствующая квалификации работника; надлежащего уровня сложности, требующая от работника высокой самоотдачи; позволяющая достигать эмоционально удовлетворительного, позитивного, социально и личностно значимого результата, повышающего самооценку; соответствующая личности работника, его потребностям и психологическому складу и характеру.
| Работа: неинтересная, монотонная и однообразная; не связанная с раскрытием трудового и личностного потенциала; не соответствующая квалификации работника; либо слишком сложная, либо слишком простая; не связанная с достижением эмоционально положительного, личностно и социально значимого результата (отчужденный труд); несоответствующая личности работника, его потребностям и характеру |
| Физические условия работы | |
| благоприятные санитарно-гигиенические условия труда; надлежащий уровень безопасности труда; эффективное соотношение режимов труда и отдыха; эффективная организация и оборудование рабочего места | не благоприятные санитарно-гигиенические условия труда; низкий уровень безопасности труда; не эффективное соотношение режимов труда и отдыха; не эффективная организация и оборудование рабочего места |
| Социальное окружение | |
| позитивные, основанные на взаимопонимании и взаимопомощи отношения с коллегами и руководителями; низкий уровень конфликтности в коллективе; соответствие взаимных ожиданий работника, коллектива и руководства | негативные конфликтные отношения с коллегами и руководителями; не соответствие взаимных ожиданий работника, коллектива и руководства. |
| Стиль управления | |
| Демократический, конструктивный стиль управления
уважительное отношение к сотрудникам, конструктивный диалог с ними, опора на их опыт и мнение; стимуляция их инициативы; стимуляция развития профессиональных и личных качеств сотрудников
| Жесткий, неконструктивный стиль управления
неуважение к сотрудникам, отношение к ним как к легко заменяемым ресурсам; блокирование инициативы; блокирование профессионального и личностного развития |
| Система управления
| |
| четкое знание должностных обязанностей и требований; четкое знание и осознание целей и задач: эффективное распределение ответственности; осознание и видение перспектив работы на данном предприятии; прозрачная система управления; отношение к сотруднику как к наивысшей ценности
| нечеткое знание должностных обязанностей и требований; размытость целей и задач; неэффективное распределение ответственности; отсутствие четких перспектив работы на данном предприятии; не прозрачная система управления отношение к сотруднику как к сырьевому материалу или как к инструменту получения прибыли |
| Система стимулирования труда | |
| конкурентоспособная заработная плата, четко увязанная с результатами труда; своевременность и справедливость вознаграждений за труд; эффективная сбалансированность экономической, социально-экономической и моральной видов мотиваций | не конкурентоспособная заработная плата, не увязанная с результатами труда; несвоевременные выплаты заработной платы: объективно не справедливое вознаграждение за труд; неэффективная сбалансированность экономической, социально-экономической и моральной видов мотиваций. |
| Возможности обучения и развития | |
| развитая система обучения персонала и повышения его квалификации, четко увязанные с уровнем вознаграждения за труд и его эффективность; развитая система управления карьерой сотрудников; наличие возможностей для профессионального и карьерного роста
| не развитая система обучения персонала и повышения его квалификации или ее полное отсутствие; повышение квалификации не увязано с уровнем вознаграждения за труд и его эффективность; отсутствие системы управления карьерой сотрудников; отсутствие возможностей для профессионального и карьерного роста |
| Организационная и корпоративная культуры | |
| высокий уровень организационной культуры; четкость миссии компании и ясность целей ее стратегического развития; единая и эффективная система коммуникаций между сотрудниками; высокий уровень развития коммуникативных навыков сотрудников, в особенности менеджеров и специалистов; наличие действующей единой системы корпоративных ценностей и традиций; наличие действующего единого корпоративного стиля; регулярное общение сотрудников и руководства; открытость и пластичность коммуникативного пространства компании; единство и высокая сплочённость коллектива
| низкий уровень организационной культуры; размытость миссии компании и неясность целей ее стратегического развития; отсутствие единой и эффективной системы коммуникаций между сотрудниками; низкий уровень развития коммуникативных навыков сотрудников; отсутствие действующей единой системы корпоративных ценностей и традиций; отсутствие действующего единого корпоративного стиля; нерегулярное общение сотрудников и руководства; замкнутость и ригидность коммуникативного пространства компании
|
| Престижность работы в организации | |
| высокой имидж организации в глазах общественности, клиентов, конкурентов, партнеров и представителей органов государственной власти и управления; создание социально значимого и ценного продукта или услуги; гордость за свою компанию, высокая лояльность сотрудников компании и руководству | негативный имидж организации в глазах общественности, клиентов, конкурентов, партнеров и представителей органов государственной власти и управления; создание социально неприемлемого либо некачественного продукта или услуги; низкая лояльность сотрудников компании и руководству
|
Престижность работы в организации
высокой имидж организации в глазах общественности, клиентов, конкурентов, партнеров и представителей органов гос-ударственной власти и управления;
создание социально значимого и ценного продукта или услуги;
гордость за свою компанию, высокая ло-яльность сотрудников компании и руко-водству негативный имидж организации в глазах об-щественности, клиентов, конкурентов, парт-неров и представителей органов государ-ственной власти и управления;
создание социально неприемлемого либо не-качественного продукта или услуги;
низкая лояльность сотрудников компании и руководству
Как можно видеть, перечисленные факторы, при умелом управленче-ском их использовании могут стать эффективными инструментами управ-ления психологическим климатом на предприятия и содействовать сниже-нию уровня конфликтности среди сотрудников.
Например, это можно делать, улучшая условия труда, снижая кон-фликтность в коллективе, стимулируя сотрудников продуманной системой мотивации, причем, не только экономической, но и моральной, повышая качество корпоративной культуры, применяя конструктивный стиль управления и т.д.
Благодаря отсутствию социальной напряженности среди персонала организации, повышается трудоспособность, активность, а также улучша-ется самочувствие работников. Отличительными особенностями благопри-ятной обстановки в социуме являются:
— требовательное отношение работников друг к другу при установ-ленных доверительных отношениях;
— объективная критика касательно деловых качеств;
— свободное обозначение своей позиции относительно тех или иных обсуждаемых в коллективе вопросов;
— высокий уровень информированности о целях функционирования организации и ходе выполнения тех или иных производственных задач;
— лояльное отношение к учреждению, руководству и коллективу;
— каждый сотрудник в коллективе готов нести ответственность по ре-зультатам работы всей группы;
— готовность оказывать помощь и поддержку каждому члену коллек-тива.
При этом психологическая обстановка в коллективе зависит от раз-личных факторов. Это межличностные и межгрупповые отношения, кото-рые определяются как горизонтальными, так и вертикальными связями. Для обеспечения благоприятного социально-психологического климата руководству всего предприятия и каждого подразделения необходимо грамотно взаимодействовать с подчиненными, получая обратную связь, а также контролировать взаимоотношения между коллегами одного уровня.
С целью создания благоприятного социально-психологического климата в коллективе необходимо на постоянной основе регулировать и подстраивать управленческие методы и средства, учитывая конкретные обстоятельства и условия.
На данный момент разработано достаточно много различных стра-тегий, позволяющих сформировать благоприятный психологический кли-мат в организации. Большинство из них предполагает использование сле-дующих инструментов:
— формирование коллектива организации с учетом психологической совместимости работников. При этом желательно объединять в одной группе работников с разными типами поведения. Таки образом, для эф-фективной и результативной работы в группе следует совмещать ждущих указаний и инициативных работников;
— грамотный подбор руководителей подразделений, их своевремен-ное обучение, аттестационные мероприятия;
— необходимое соотношение руководителей и подчиненных (на одно-го руководителя от 5 до 7 подчиненных);
— своевременный подбор сотрудников на свободные вакансии, а так-же отсутствие переизбытка персонала. Данный факт обусловлен тем, что переизбыток, также, как и недостаточная численность работников, приво-дит к неустойчивой психологической обстановке в коллективе. В подобных ситуациях возможно возникновение конфликтных ситуаций, поскольку это приводит к неравномерным трудовым нагрузкам;
— поддержка и оказание доверия опытным и активным сотрудникам, которые являются неформальными лидерами и пользуются уважением среди других членов коллектива;
— предотвращение и своевременное разрешение конфликтных ситуа-ций;
— формирование основных составляющих социально-психологического климата – поведенческих норм, общегрупповых ценно-стей, ожиданий и т.д.
Немаловажным инструментом формирования благополучной психо-логической обстановки в коллективе является организация таких меропри-ятий, как деловые игры, тренинги и т.д.
Наиболее распространенными социально-психологическими метода-ми формирования благоприятного климата в коллективе являются тренин-ги, арт-терапия и методы телесной психотерапии.
Тренинги предполагают использование обучающей модели, поста-новки целей, а также дают возможность измерить и оценить поведение пер-сонала. Это могут быть тренинги, объединенные в группы. Они позволяют обучить персонал карьерному планированию, принятию решений, разви-тию умений справляться с волнением и тревогой, совершенствовать навы-ки общения с коллегами.
Арт-терапия основана на отражении внутреннего состояния сотруд-ников с помощью зрительных образов. Это может быть рисование, лепка скульптур и тому подобное. Полученные таким образом произведения служат для определения уровня агрессивного и негативного состояния, позволяют предотвращать и разрешать конфликты.
Методы телесной психотерапии основываются на взаимосвязи фи-зиологических и психических процессов (т.е. позы, движения и жесты от-ражают характеристики личности). Можно также рекомендовать органи-зовать в ООО «МТК» специальную комнату психологической разгрузки, позволяющую высвободиться от отрицательных эмоций. Также формиро-ванию благоприятного социально-психологического климата в коллективе способствует проведение совместных праздников.
Этап №3 – Заключительный этап.
На заключительном этапе предполагается подведение итогов – ре-зультатов выполненной работы на этапах №1 и №2.
По результатам данного этапа разрабатывается программа меро-приятий по совершенствованию организационной культуры (совместная работа консультантов и специалистов ООО «МТК»). Консультанты пред-лагают мероприятия. Окончательный план мероприятий формируется спе-циалистами организации, обсуждается и утверждается совещанием руко-водителей.
Продолжительность этапа 1-2 недели (зависит от загруженности спе-циалистов организации).
По оценкам экспертов, проведенные мероприятия позволят повысить эффективность деятельности организации и уровень сформированности организационной культурыорганизации.
Заключение
Корпоративная культура представляет собой совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.
Формирование и развитие организационной культурыорганизации социально-культурной сферы включает в себя несколько этапов. Необхо-димо сначала диагностировать существующую в организацию корпора-тивную культуру, затем определить миссию организации, разработать ме-роприятия, направленные на формирование, закрепление необходимых коллективу ценностей, выбрать способы, которые помогут целенаправлен-но воздействовать на поведение сотрудников, их установки. Последний этап – этап оценки и коррекции.
Корпоративная культура ООО «МТК» находится на среднем уровне развития.
Корпоративная культура может быть в организации, но ее может и не быть. Она может принимать ту или иную специфику, иметь разный уро-вень развития: слабая, средняя, высокоразвитая и пр. Однако какой бы она не была, высшим достижением организационной культурыявляется суще-ствование таких показателей в организации, как сплоченность корпора-тивного коллектива, единство в видении миссии организации и средствах достижения ее целей. В такой организации каждый сотрудник чувствует, что он работает не просто так, а для общего блага, что его действия явля-ются вкладом в общее дело всего коллектива.
Главной же преобразующей силой организационной культурыявля-ется тот факт, что она способна менять мировоззрение людей, их поведе-ние, оценку, способы принятия решений, мотивацию и т.д. С помощью данной культуры создается такая атмосфера, которая позволяет (символи-чески, через культуру) позитивно влияет как на работу отдельного челове-ка, так и на коллектив в целом, повышая эффективность работы всей орга-низации.
Самый простой пример организационной культуры– это наличие корпоративных ценностей в организации, которые культивируются в дея-тельности организации и в поведении людей. Этих ценностей придержи-ваются и сотрудники, и руководство организации: они считают важными те или иные действия, ориентируются на соответствующие идеалы в своих решениях и поступках.
В ходе исследования деятельности ООО «МТК» важно было узнать мнения работников организации о формировании корпоративной культу-ры. С этой целью было проведено анкетирование.
Как показывают данные, большинство респондентов (18 человек или 76%) хорошо знакомы с историей ООО «МТК». Другие 4 человек (14%) недостаточно хорошо знают историю организации, в котором работают. Еще 3 человек (10%) вообще не знают историю ООО «МТК».
Работники ООО «МТК» хорошо представляют миссию организа-ции. Так, результаты ответов на поставленный вопрос, свидетельствуют, что четкое представление имеют 9 респондентов (38%), смутно представ-ляют миссию ООО «МТК» 12 человек (48%), совсем не представляют мис-сию организации только 4 человека (14%).
Преобладающее большинство респондентов (15 человек или 58%) имеют понятие о стратегии организации. Однако, считаем, что данный по-казатель слишком низкий.
Респонденты не имеют однозначного мнения по вопросу, что для них представляет собой корпоративная культура. Так, для 2 человека (10%) корпоративная культура представляет собой совместный отдых с руковод-ством.
Другие 6 респондентов (24%) рассматривают корпоративную куль-туры как социальную помощь в ООО «МТК».
Еще 7 человек (28%) видят в корпоративной культуре наличие сим-волики организации, а оставшиеся 6 человек (26%) под корпоративной культурой подразумевают наличие традиций и обрядов.
Всего 16 человек (66%) знают о том, что в их организации письменно не закреплены правила поведения. Другие 5 человек (18%) уверенны, что такие правила существуют. И еще 4 респондентов (16%) затруднились от-ветить на поставленный вопрос.
Значительное место в совместном досуге работников ООО «МТК» имеют юбилеи работников. Так ответили 12 человека (46%). Ответ «спор-тивные соревнования» был выбран 5 респондентами (18%), мероприятия на территории ООО «МТК» – 4 респондентами (16%). Это говорит о том, что сотрудники поддерживают здоровый образ жизни. Такого рода меро-приятия положительно влияют на эффективность труда.
Преобладающему большинству респондентов (19 человек или 76%) важно работать с людьми, с которыми они хорошо взаимодействуют. Только 6 респондентов (24%) считают, что эффективное взаимодействие с коллегами по работе недостаточно важно.
Преобладающее большинство опрошенных (14 человек или 56%) устраивает существующая корпоративная культура организации. Частич-но устраивает данная корпоративная культура 8 респондентов (32%). Еще 3 человек (12%) корпоративная культура ООО «МТК» не устраивает со-всем.
Таким образом, по результатам проведенного анкетирования было выявлено, что менее всего удовлетворены сотрудники содержанием рабо-ты и возможностями профессионального роста. Целесообразно предло-жить, что это связано со спецификой деятельности ООО «МТК».
По этой причине нами был предложен ряд мероприятий для ее со-вершенствования. В результате реализации предложенных мероприятий повысится качество организационной культуры в ООО «МТК», повысится удовлетворенность и приверженность персонала, следствием чего станет снижение текучести кадров, повышение производительности труда, и соот-ветственно, повышение эффективности деятельности организации.
В ходе исследования организационной культуры ООО «МТК» было выявлено, что проблемами развития организационной культуры органи-зации являются:
— отсутствие «Положения о корпоративной культуре»;
— отсутствие диагностики корпоративной культуры;
— отсутствие специалиста по развитию корпоративной культуры.
Мероприятия по совершенствованию организационной культуры ООО «МТК» предлагалось проводить в несколько этапов:
Этап №1 – Первоначальный этап. На данном этапе было предложено – провести диагностику существующей корпоративной культуры, а также удовлетворенности ею сотрудников; создать новую должность – менеджер по корпоративной культуре; разработать кодекс Корпоративного поведе-ния.
Этап №2 – Этап развития. На втором этапе руководству ООО «МТК» было предложено обратить внимание на формирование благопри-ятного социально-психологического климата в коллективе, а также внед-рить новое программное обеспечение.
Этап №3 – Заключительный этап. На данном этапе необходимо под-вести итоги о проделанной работе.
Главным в развитии организационной культуры ООО «МТК» явля-ется постепенная оптимизация отдельных функций и подразделений, пре-вращение изменений в непрерывный процесс развития.
Список используемой литературы
1. Аванесова, Г. А. Культурно-досуговая деятельность: теория и практика организации: учеб. пособие / Г. А. Аванесова. – М.: Владос, 2019. – 326 с.
2. Алиев, В. Г. Теория организации: учебник / В.Г. Алиев. — М.: Экономика, 2020. — 429 c.
3. Балашов, А. П. Теория организации: Учебное пособие / А. П. Ба-лашов. — М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2021. — 208 c.
4. Василенко, С. В. Корпоративная культура как инструмент эффек-тивного управления персоналом / С. В. Василенко. — М.: Дашков и К, 2020. — 136 c.
5. Войко, Р. А. Коммуникативный потенциал культурно-досуговой деятельности к формированию коммуникативной культуры сту-дентов специальности «СКД» как будущих специалистов социо-культурной сферы / Р. А. Войко // Информационно-просветительский портал Ханты-Мансийского автономного окру-га // Электрон. дан. – М., 2021. — Режим доступа: http://www.eduhmao.ru /info/1/3850//. – Загл. с экрана (дата обра-щения: 20.11.21)
6. Герасимов, Б. Н. Корпоративное управление: учебное пособие / Б. Н. Герасимов. – Самара, 2019. – 306 с.
7. Голов, Р. С. Теория организации. Организация производства: Интегрированное учебное пособие / А. П. Агарков, Р. С. Голов, А. М. Голиков; Под ред. А. П. Агаркова. — М.: Дашков и К, 2018. — 272 c.
8. Дулин, А. Корпоративная культура / А. Дулин // Профессия «Ди-ректор». – 20.19 – №6. – С. 96-100.
9. Жаркова, Л. С. Культурно-досуговая деятельность: теория, прак-тика и методика научных исследований / Л. С. Жаркова, А. Д. Жарков, В. М. Чижиков. – М.: МГУК, 2019. – 223 с.
10. Жигун, Л. А. Теория организации: Словарь / Л.А. Жигун. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2019. — 116 c.
11. Занковский, А. Н. Организационное лидерство в пространстве корпоративной культуры: автореф. дисс. … доктора психологи-ческих наук. – М, 2019. – 33 с.
12. Зверева, В. А. Анализ организационной культуры на примере промышленного предприятия / В. А. Зверева, Э. А. Михайлова // Шестьдесят восьмая всероссийская научно-техническая конфе-ренция студентов, магистрантов и аспирантов высших учебных заведений с международным участием сборник материалов кон-ференции. — 2020. — С. 898-902.
13. Зубарев, Ю. А. Энциклопедический словарь терминов по ме-неджменту, маркетингу, экономике, предпринимательству: учеб-ное пособие. В 2 т. Т. II / Ю. А. Зубарев. – Волгоград, 2021. — 212 с.
14. Исопескуль, О. Ю. Управление корпоративной культурой пред-приятия: монография / О. Ю. Исопексуль. — М.: Издательский Дом «Наука», 2019. – 416 с.
15. Каштанова, Е. В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое посо-бие / Е. В. Каштанова. — М.: Проспект, 2018. — 64 c.
16. Козлов, В. В. Корпоративная культура / В. В. Козлов. — М.: Аль-фа-Пресс, 2018. — 304 c.
17. Львов, Д. В. Архетипическая составляющая корпоративной куль-туры: автореф. дисс…. канд. философских наук / Д. В. Львов. – Красноярск, 2017. – 22 с.
18. Максютин, Н. Ф. Культурно-досуговая деятельность: конспект лекций, опорные занятия и определения: учеб. пособие. – Казань, 2019. – 294 с.
19. Михайлина, С. А. Социально-философский анализ поведенческих регуляторов в корпоративной культуре: автореф. дисс. … канд. фил. наук / С. А. Михайлина. – М., 2018. – 27 с.
20. Мошкина, М. Корпоративная культура вместо волшебной палоч-ки, или Чем полезна корпоративная культура общественной ор-ганизации? / М. Мошкина // Журнал Biz-Bote. – № 3. – 2020. – С. 2-5.
21. Парахина, В. Н. Теория организации: Учебное пособие / В. Н. Парахина, Т. М. Федоренко. — М.: КноРус, 2021. — 296 c.
22. Скворцов, А. Элементы формирования организационной культу-ры / А. Скворцов // Журнал Biz-Bot. – № 3. – 2020. – С. 8-9.
23. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. — СПб: Питер, 2020. – 288 с.
24. Баландина, Т. Корпоративная культура / Т. Баландина // Лабора-тория маркетинга и PR. — 2019. — № 3. – С. 12-18.
25. Бексары, Ж. М. Корпоративная культура в организации как фак-тор повышения эффективности управления / Ж. М. Бексары // Молодой ученый. — 2018. — №22. — С. 141-145.
26. Блинов, А. О. Совершенствование организационной культуры предприятий авиационной промышленности на основе управле-ния лояльностью человеческих ресурсов / А. О. Блинов // Управ-ление персоналом. – 2021. — №12. – С. 29-31.
27. Вильчинская-Бутенко, М. Э. Корпоративный досуг как инстру-мент модификации социокультурной среды организации / М. Э. Вильчинская-Бутенко // В мире научных открытий. — 2021. — № 7.1 (55). — С. 492-515.
28. Дмитриева, И. С. Корпоративная культура организации и повы-шение качества сервиса в условиях трансформации общества / И. С. Дмитриева, С. И. Копылов, Ю. Б. Прибытков, В. О. Шелекета // Сервис plus. — 2020. — Т. 10. — № 4. — С. 57-65.
29. Корпоративная культура как способ управления персоналом // Электрон. дан. – М., 2020. — Режим доступа: https://www.hr-director.ru/article/65799-qqq-15-m12-korporativnaya-kultura-kak-sposob-upravleniya-personalom. – Загл. с экрана (дата обращения: 20. 10.2021).
30. Немцов, Э. Ф. Организационная культура и электронная почта / Э. Ф. Немцов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2019. — №2. – С. 118-126.