Курсовая работа на тему «Реализация принципа постоянного улучшения на предприятии «Интелеком»»

Введение
1 Теоретические аспекты принципов менеджмента качества
1.1 Основы принципа «постоянного улучшения»
1.2 Преимущества от применения принципа «постоянного улучшения»
2 Постоянное улучшение на предприятии «Интелеком»
2.1 Общая характеристика компании «Интелеком»
2.2 Реализация принципа «постоянного улучшения» на предприятии «Интелеком»
2.3 Планирование постоянных улучшений на предприятии
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ
Приложение А

 

ВВЕДЕНИЕ

На  сегодняшний день к числу важнейших  критериев функционирования предприятия в условиях жесткой конкуренции относится качество выпускаемой продукции.

Качество продукции — совокупность свойств продукции, обуславливающих ее способность удовлетворять определенные потребности в соответствии с назначением.

Для постоянного улучшения деятельности организации с учетом потребностей всех заинтересованных сторон была разработана система менеджмента качества. Основу для разработки, внедрения и развития результативной и эффективной системы менеджмента качества составляют  следующие принципы менеджмента качества:

Ориентация на потребителя

Лидерство руководителя

Вовлечение работников

Процессный подход

Системный подход к менеджменту

Постоянное улучшение

Принятие решений, основанных на фактах

Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

В данной курсовой работе будет рассмотрен принцип «постоянного улучшения и рассмотрена его реализация на предприятии «Интелеком».

Одним из основополагающих принципов менеджмента качества является постоянное улучшение. На  предприятии «Интелеком» данному процессу уделяют особое внимание. Процесс постоянного  улучшения необходим, как средство улучшения результативности и эффективности  организации, а также повышения  удовлетворенности потребителей и  других заинтересованных сторон.

Целью данной курсовой работы является изучение принципа «постоянного улучшения» менеджмента качества в теоретическом и практическом аспектах.

 

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИНЦИПОВ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

Концептуальные  основы системы менеджмента качества изложены в восьми принципах. Принципы управления качеством определяются как всеобъемлющие и фундаментальные правила или убеждения, применяемые при руководстве и управлении организацией. Они направлены на непрерывное и долгосрочное улучшение ее производительности путем ориентации на потребителей одновременно с удовлетворением потребностей остальных участвующих сторон. Выполнение этих принципов должно способствовать повышению управленческой культуры, проникновению системы административного управления качеством во все виды деятельности организации и как следствие обеспечению конкурентоспособности создаваемой организацией продукции, проектов, систем и услуг.
В основу разработки систем менеджмента  качества положены следующие принципы:

— ориентация на потребителя;

— лидерство руководителей;

— вовлечение работников;

— процессный подход;

— системный подход к менеджменту;

— постоянное улучшение;

— принятие решений, основанных на фактах;

— взаимовыгодные отношения с поставщиками.

В данной курсовой работе будет рассмотрен принцип постоянного улучшения и его реализация на примере предприятия.

 

 

1.1 ОСНОВЫ ПРИНЦИПА «ПОСТОЯННОГО УЛУЧШЕНИЯ»

 

В стандарте ИСО 9001 сделан явный акцент на необходимость непрерывного улучшения системы, целью которого является увеличение возможности повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон.

В содержании стандарта отмечено: «Непрерывное улучшение качества используется тогда, когда улучшение качества является поступательным и организация активно ищет и стремится к возможностям улучшения» [5].

Применение этого принципа ведет к следующим действиям:

— постоянное улучшение продуктов, процессов и систем является целью для каждого сотрудника;

— применять базовые концепции улучшения: PDCA,RAIZENи др.;

— использовать периодические оценки на соответствие критерия превосходства, чтобы идентифицировать области для потенциальных улучшений;

— постоянное улучшение экономической и функциональной эффективности всех процессов;

— установление мер и критериев качества процессов;

— обучение каждого сотрудника применению инструментов и средств постоянного улучшения.

Процесс постоянного улучшения можно рассмотреть с двух точек зрения: для процесса (оптимальные процессы); для результата (оптимальные результаты).

Цели организации оптимальных процессов – создание предприятия, в котором каждый несет ответственность за осуществление постоянного улучшения своей деятельности; организация постоянного обучения персонала для «безошибочного» выполнения своих обязанностей.

Достижение целей получения оптимального результата связано с минимизацией затрат во всех областях деятельности; минимизацией времени, затраченного на процессы; повышением производительности; постоянным повышением качества внутренних процессов, продуктов и услуг. Основным принципом постоянного улучшения является оптимизация добавленной стоимости цепочки процессов, в которой результаты рассматриваются с точки зрения качества.

Рассмотрим модель постоянного улучшения, разработанного школой бизнеса Портсмутского университета (рис. 2) [1].

Сравнивая модель постоянного улучшения Школы бизнеса Портсмутского университета с принципами менеджмента качества (ISO/FDIS9000), можно сделать вывод об общности подходов портсмутской модели и системы менеджмента качества (восемь принципов ИСО серии 9000). При этом очевидно, что не только шестой, но и остальные семь принципов менеджмента качества непосредственно влияют на постоянное улучшение.

Модель основывается на следующих десяти ключевых критериях, которые являются важным фундаментом, необходимым для создания и поддержания постоянного улучшения:

— конкретные обязательства высшего руководства и его активное участие в деятельности организации, в том числе в области постоянного улучшения;

— эффективное руководство и конкретные обязательства, демонстрируемые руководителями на всех уровнях;

— нацеленность на потребности заинтересованных сторон;

— объединение деятельности по постоянному улучшению в стратегические цели во всей организации, за её пределами и на всех уровнях;

— установление культуры для постоянного улучшения, способствующей новаторству и творчеству;

— нацеленность на процессы, особенно на процессы, критические для качества;

— нацеленность на работу с персоналом по четырём направлениям: участие персонала в работе по постоянному улучшению, делегирование полномочий, групповая работа и создание групп по постоянному улучшению, обучение и повышение квалификации;

— стандартизация достижений в рамках документированной СМК;

— создание системы измерений и обратной связи;

— извлечение уроков из результата постоянного улучшения.

Модель (рис. 2) предлагает простой, но целостный подход, чтобы проанализировать, присутствуют ли в организации фундаментальные элементы для постоянного улучшения. Модель обеспечивает не только создание, но и сохранение улучшения.

Принципиальным в проведении постоянных улучшений является вовлечение в них сотрудников организации, особенно непосредственных исполнителей. Как правило, персонал связывает многие улучшения (например, повышение производительности, снижение переделов, брака, времени выполнения операций и т.п.) с повышением риска быть уволенным за ненадобностью. Поэтому исключительную роль играют декларации и действия руководства, связанные с последствиями результатов улучшений в организации для персонала, с теми гарантиями занятости, которые готово обеспечить руководство.

На основе модели постоянных улучшений строится модель делового совершенства, которая содержит перечень аспектов деятельности, в которых предприятие может успешно функционировать и применять современные подходы и методы.

 

1.2 ПРЕИМУЩЕСТВА ОТ ПРИМЕНЕНИЯ ПРИНЦИПА «ПОСТОЯННОГО УЛУЧШЕНИЯ»

 

Выгоды от применения данного принципа охарактеризованы в табл. 1.

Таблица 1 — Выгоды от постоянных улучшений качества процессов

 

Таким образом,      необходимость постоянного улучшения является важным средством достижения и сохранения организацией конкурентоспособности. Улучшение должно быть заложено в структуру и характер организации, постоянное улучшение должно стать целью каждого в отдельности и организации в целом.

 

 

2 ПОСТОЯННОЕ УЛУЧШЕНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ «ИНТЕЛЕКОМ»

 

2.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА «ИНТЕЛЕКОМ»

 

Компания «Интелеком» основано в 1996 году и предоставляет в г.Дальнегорске телекоммуникационные услуги [3].

Сегодня «Интелеком» — это более 64 каналов цифрового телевидения и высокоскоростной доступ в Интернет, оказывает полный комплекс услуг по установке систем видеонаблюдения.

Когда только была открыта компания «Интелеком» в 1996 году она могла предоставить жителям города Дальнегорск аксеальное вещание кабельного телевидения. В 2000 году предоставляли интернет,  в 2003 производилась установка домофонов, в 2005 оборудовали школы, организации и др. пожарной сигнализацией и видеонаблюдением, в 2010 году было создано радиовещание, в 2010-2011 предоставляют жителям сделать рекламу, в 2012 году создали свой канал «Dаль-TV».

На сегодняшний день они предоставляют свои услуги не только в Дальнегорске но и в других городах и поселках приморского края.

Миссией компании является – «Интелеком – Улучшения: скорости, качества, надежности!

Цель компании «Интелеком»  обеспечивать жителей приморского края всеми предлагаемыми услугами.

Главной задачей для компании является сохранение ведущих позиций на Приморском  рекламном рынке, который является одним из наиболее динамично растущих и крупнейших.

Внутренняя и внешняя среда компании представлена в таблице 2.

 

Таблица 2  — Анализ внутренне и внешней среды «Интелеком»

 

Она представляет собой линейную организационную структуру, которая образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.

Преимущества:

1. Четкая система взаимных связей;
2. Ясно выраженная ответственность;
3. Быстрота реакции в ответ на прямые показания.

Недостатки:

1. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;
2. Тенденция к волоките при решении вопросов, решающихся между подразделениями;
3. Перегрузка менеджеров верхнего уровня;
4. Повышенная зависимость работы от наличия на месте менеджера высшего звена, личных и деловых качеств этого менеджера.

Каждый в компании занимает определенное место и определенный уровень в работе управления организации. Любой руководитель имеет фактическую норму управляемости.

При исследовании деятельности компании в структуре организации с 2010 года произошли некоторые изменения. Было введено радиовещание для этой должности пригласили новых специалистов. В 2012 компания создала свой телеканал. На 2013-2015 год компания проводит оптический кабель наилучшего качества, заменяя аксеальное вещание, расширяется сеть подключения клиентов на более дальнее расстояние от города. На этом компания не останавливается, в дальнейшем она будет еще больше усовершенствоваться.

 

2.2 РЕАЛИЗАЦИЯ ПРИНЦИПА «ПОСТОЯННОГО УЛУЧШЕНИЯ» НА ПРЕДПРИЯТИИ «ИНТЕЛЕКОМ»

 

Постоянное улучшение процессов СМК – менеджмент (управление) динамики процессов, функционирующих на предприятии – является стратегической неизменной целью и условием обеспечения положительных результатов деятельности организации.

Стратегия постоянных улучшений включает следующие этапы:

• сбор данных – происходит сбор информации и данных, необходимых для отбора процессов для улучшения;
• выбор процессов – проводится выбор приоритетных процессов и определение собственников этих процессов;
• надзор и оптимизация – осуществляется постоянный анализ со стороны руководства, проводится оптимизация структур и систем;
• менеджмент процессов – осуществляется управление функциональными процессами, выявление потребности в улучшении, инициирование и управление улучшениями, закрепление достижений.

В соответствии с идеологией ГОСТ Р ИСО 9004 используются два функциональных подхода к действиям по улучшению:

• крупные «прорывные» проекты улучшения, ведущие к пересмотру существующих процессов или внедрению новых, обычно осуществляемых многопрофильными (межфункциональными) группами вне обычных операций;
• пошаговое постоянное улучшение, проводимое обычными рабочими группами в пределах существующих процессов (рассмотрен в СТП).

Применение принципа «постоянного улучшения» требует:

• формирования у каждого работника организации потребности в постоянном улучшении продукции, процессов и системы в целом;
• применения основных концепций постоянного улучшения с помощью постепенных действий и нетрадиционных решений;
• периодической оценки соответствия установленным критериям совершенства для определения области потенциального улучшения;
• постоянного повышения эффективности всех процессов;
• обучения каждого работника методам и средствам постоянного улучшения (таким как цикл Деминга, анализ и решение проблемы и др.);
• определения измерителей и целей для организации улучшения;
• признания улучшений.

 

 

Целью постоянного улучшения СМК является увеличение возможности повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон. Действия по улучшению включают:

• анализ и оценку существующего положения для определений области для улучшения;
• установление целей улучшения;
• поиск возможных решений для достижения целей;
• оценивание и выбор решений;
• выполнение выбранных решений;
• измерение, проверку, анализ и оценку результатов выполнения;
• оформление изменений.

Процесс установления целей и поиска возможностей улучшения СМК является постоянным ключевым процессом, использующим в качестве входных данных результаты: внутреннего аудита, анализа со стороны руководства, валидации процессов, испытаний и сдачи продукции заказчикам и др., которые обычно ведут к корректирующим или предупреждающим действиям.

Модель процесса пошаговых (постепенных) постоянных улучшений на предприятии, представленная на рис. 4, основывается на следующих ключевых критериях:

• конкретные обязательства высшего руководства и его активное участие в деятельности организации, в том числе в области постоянного улучшения;
• эффективное руководство и конкретные обязательства, демонстрируемые руководителями на всех уровнях;
• нацеленность на потребности заинтересованных сторон;
• объединение деятельности по постоянному улучшению в стратегические цели во всем предприятии за его пределами и на всех уровнях;
• установление культуры для постоянного улучшения, способствующей новаторству и творчеству;
• нацеленность на процессы, особенно на процессы, критические для качества;
• нацеленность на работу с персоналом по четырем направлениям: участие персонала в работе по постоянному улучшению, делегирование полномочий, групповая работа и создание групп по постоянному улучшению, обучение и повышение квалификации;
• стандартизация достижений в рамках документированной СМК;
• создание системы измерений и обратной связи;
• извлечение уроков из результата постоянного улучшения.

Модель процесса постоянных улучшений представляет собой целостный механизм и показывает, что в СМК организации присутствуют фундаментальные элементы для постоянного улучшения. Реализация этой модели позволяет (при приложении определенных усилий) не только создавать, но сохранять и распространять на другие процессы улучшения, явно подтвердившие свою эффективность.

Объектами постоянных улучшений являются:

• процедуры СМК;
• продукция организации;
• технологические процессы и процессы выполнения работ, включая процессы управления;
• ресурсосбережение (экономия энергии, материалов и других ресурсов);
• производственная среда: производительность, организация, условия труда и квалификация персонала, культура производства;
• инфраструктура, оборудование, приспособления, инструменты;
• документация (конструкторская, технологическая, методики, инструкции, стандарты и др.);
• организационные формы отношений с потребителями и поставщиками;

 

В деятельности по улучшению процессов СМК могут применяться методы, приведенные в Приложении А.

 

2.3 ПЛАНИРОВАНИЕ ПОСТОЯННЫХ УЛУЧШЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

Планирование постоянных улучшений осуществляется посредством выпуска организационно-распорядительных и программно-целевых документов организации:

• Плана научно-технического, экономического и социального развития организации;
• ППКН в подразделениях;
• приказов руководителя организации о создании временных творческих коллективов для решения конкретных проблем;
• мероприятий по совершенствованию отдельных видов деятельности и процессов и реализации инновационных проектов;
• планов работы постоянно-действующих комиссий по анализу и повышению эффективности деятельности подразделений;
• других плановых и программных документов.

Планирование постоянных улучшений проводится на основе анализа информации и данных о качестве:

• предложений работников организации;
• отзывов, претензий и предложений потребителей (в том числе внутренних);
• результатов самооценки деятельности подразделений;
• отчетов об анализе дефектов и неисправностей изделий об анализе карт разрешений на отступление от КД и ТД;
• отчетов о техническом состоянии и надежности изделий в процессе разработки и эксплуатации о рекламационной работе;
• отчетов о стабильности качества предоставляемых услуг и о результатах контроля технологической дисциплины;
• отчетов о маркетинговых исследованиях;
• отчетов о внутренних проверках качества и материалов внешних аудитов системы менеджмента качества, летучего контроля со стороны ПЗ;
• отчетов о затратах на качество;
• данных по анализу состояния и результатов аттестации оборудования, рабочих мест, аттестации технологических процессов;
• информации из различных источников о новых технологиях и передовом опыте.

Ответственность за инициирование и организацию работы с предложениями персонала по улучшениям возлагается на руководителей подразделений, которые своими распоряжениями создают постоянно действующие комиссии по анализу и повышению эффективности деятельности подразделения.

Постоянно-действующая комиссия по анализу и повышению эффективности деятельности подразделения до 20 числа каждого месяца рассматривает поступившие предложения.

Отметки о принятых решениях заносятся в журнал регистрации предложений персонала по улучшениям.

При принятии решения о внедрении предложения в подразделении (по предложениям, не имеющим явного экономического эффекта) разрабатываются и выпускаются мероприятия по внедрению, включающие содержание работ.

 

С целью вовлечения сотрудников в активную деятельность по улучшению качества работ на предприятии созданы условия, в которых им делегированы полномочия и они приняли на себя ответственность по определению возможностей улучшения деятельности организации.

Вовлечение сотрудников в активную деятельность осуществляется путем:

• постановки целей перед сотрудниками организации в рамках существующих и перспективных проектов;
• сравнения имеющихся результатов с достижениями конкурентов и лучшей мировой практикой;
• признания и вознаграждения за достижение улучшений;
• стимулирования улучшения качества во всех видах деятельности;
• установления ответственности руководителей всех уровней за улучшение качества работы вверенных им подразделений.

За каждое принятое к реализации предложение по улучшениям автору (авторам) выплачивается поощрительное вознаграждение в размере 20% от минимального размера оплаты труда, установленного на предприятии. Выплаты производятся из резервируемой руководителем организации части фонда заработной платы, расходуемой на оплату труда и материальное стимулирование работников.

Подача и внедрение предложений персонала по улучшениям учитывается службой качества.

Ответственность за организацию процессов постоянных улучшений на предприятии и в подразделениях несут руководители структурных подразделений и заместители директора (по закрепленным функциям и видам деятельности).

Методическое руководство деятельностью по улучшениям и применением методов обеспечения и улучшения качества осуществляют Руководитель службы качества с привлечением необходимых служб.

Служба качества рассматривает реализованные, показавшие свою эффективность, предложения с целью возможности распространения их внутри организации.

В процессе дальнейшего продвижения улучшений внутри организации службой качества решаются следующие задачи:

• определение того, где улучшения могут принести выгоду;
• определение, как распространять улучшения;
• передачу умений и знаний, необходимых для внедрения улучшений.

Для решения этих задач служба качества может привлекать участников комиссий, рассматривавших принятые улучшения.

Руководство этим процессом осуществляет ответственный от руководства в СМК за качество.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В заключение работы можно выделить следующие аспекты, которые обобщенно характеризовали  основные ее моменты.

Все большее  освоение новой для нашей страны экономической среды воспроизводства, т.е. рыночных отношений, диктует необходимость  постоянного улучшения качества с использованием для этого всех возможностей, всех достижений прогресса в области техники и организации производства.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2004. – 408 с.
2. Всеобщий менеджмент качества / Под общ. ред. С.А.Степанова. – СПб.: Изд-во СПбГЭТУ «ЛЭТИ», 2001. – 200 с.
3. Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов / Под ред. О.П. Глудкина. – М.: Горячая линия – Телеком, 2001. – 6000 с. 19.
4. Гарднер Р. Десять уроков по улучшению процессов для руководителей // Методы менеджмента качества – 2003 — №7 – С.16-21. 20.
5. Глазунов А.В. Постоянное улучшение. Экскурс в историю //Методы менеджмента качества – 2003 – №1 – С.17-21.
6. Менеджмент систем качества /М.Г.Круглов, С.К.Сергеев, В.А.Такташов и др.. – М.: ИПК, Изд-во стандартов, 1997. — 368 с.