Курсовая работа на тему «Решения задачи пропаганды организационных изменений среди персонала»

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ – ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
1.1 Сущность организационных изменений
1.2 Виды организационных изменений
ГЛАВА 2. ПРОПАГАНДА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ СРЕДИ ПЕРСОНАЛА
2.1 Сопротивление организационным изменениям
2.2 Ошибки процесса внедрения организационных изменений
2.3 Пути решения задачи пропаганды организационных изменений среди
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы настоящей работы обусловлена тем обстоятельством, что в современных динамично развивающихся рыночных условиях одним из ключевых факторов эффективного функционирования организаций выступает их способность к развитию и адаптации под меняющиеся обстоятельства. Возникает необходимость формирования нового организационного устройства, адекватного характеру изменений внешней среды. Организационные изменения сопровождаются сломом привычных и разделяемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действия, а также традиционных способов принятия решений, которые становятся препятствием в адаптации организации к темпу и направлениям рыночных изменений.
Нововведения и перемены, которые руководство внедряет для развития, улучшения качества и эффективности деятельности, нередко встречаются коллективом без воодушевления. Сопротивление персонала изменениям бывает оправданным, когда предыдущие инновации принесли организации сплошные убытки и неудобства.
Сопротивление изменениям в организации может быть продиктовано личными страхами работников компании перед неопределенностью, неуверенностью в собственных силах. Нововведения могут не поддерживаться и из-за недоверия к руководству компании.
Это, к сожалению, бывает оправдано, когда изменения обусловлены не столько желанием преобразования и улучшения работы компании, но и банальной наживой руководства за счет снижения заработной платы, сокращений толковых сотрудников. Самые большие проблемы от сопротивления персонала изменениям – невозможность выхода организации на новый уровень, слабая конкурентоспособность, потеря старых клиентов и невозможность обретения новых. Иными словами, отвергание инноваций может привести не только к значительному ухудшению в работе и производительности труда, но и к гибели компании. Именно поэтому важно понимать, каковы причины сопротивления персонала, и каким образом проводить пропаганду организационных изменений среди сотрудников компании.
Целью настоящей работы является исследование способов и методов пропаганды организационных изменений среди сотрудников.
Для достижения поставленной целим работы необходимо выполнение следующих задач:
1. Раскрыть сущность организационных изменений.
2. Проанализировать виды организационных изменений
3. Раскрыть причины сопротивления организационным изменениям среди сотрудников.
4. Рассмотреть способы пропаганды организационных изменений среди сотрудников
Объектом исследования выступает процесс пропаганды организационных изменений среди сотрудников
Предметом – управление организацией в процессе организационных изменений.
В настоящей работе использовались следующие методы исследования – изучение, анализ, обобщение.
Изучению проблем, связанных с управлением персоналом в условиях организационных изменений, посвящены работы многих отечественных и зарубежных ученых, на трудах которых базируется выполненное исследование. Ими исследованы и решены многие теоретические и прикладные задачи, обусловленные содержанием работ по управлению персоналом в условиях организационных изменений.
Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

ГЛАВА 1 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ – ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ

1.1 Сущность организационных изменений

Каждая организация функционирует в условиях изменяющейся внешней среды. Для того, чтобы деятельность была эффективной, организация должна подстраиваться под внешнюю среду, внося изменения. К ключевым изменениям можно отнести совершенствование технологий, разработку новых товаров и услуг, повышение квалификации персонала, внедрение новых систем администрирования, формирование соответствующей корпоративной культуры с новыми ценностями, традициями, стилем управления. Способность эффективно осуществлять эти изменения, перестраиваться, приспосабливаться к постоянно изменяющейся среде или, что не менее важно, способность привносить изменения в среду является одной из главнейших характеристик организаций, обеспечивающей их конкурентоспособность и выживание в долгосрочной перспективе.
Организационные изменения — это формирование нового организационного устройства, взаимосвязанного с характером изменений внешней среды. Изменения сопровождаются уничтожением привычных и одобряемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действия, а также стандартных способов принятия решений, которые мешают приспособлению организации к темпу и направлениям изменений окружающей обстановки. Следовательно, это процесс изучения новой идеи, типа поведения, принятие его коллективом или любое относительно самостоятельное видоизменение какой-то части организации [ 8, с.130].
По мнению специалистов, все изменения в организации можно свести к следующим типам:
 операционные изменения, связанным с улучшением производственных процессов, процедур;
 трансформационные изменения, направленные на обновление организации в целом, ее жизнедеятельности.
К основным типам изменений относятся изменения миссии и целей, стратегии, технологии, структуры, продукта, людей и культуры.
Изменения также подразделяются на плановые и стихийные. Первые реализуются на практике в соответствии с разработанной стратегией, планом, с помощью которого организация пытается спрогнозировать свои действия с учетом будущих событий. Для этого изучаются тенденции изменений внешней среды, ее возможности и угрозы, а также сильные и слабые стороны организации. Целью таких планов является подготовка организации к различным возможным изменениям среды, в противостоянии нежелательным воздействиям случайных факторов.
К стихийным (реактивным) изменениям можно отнести любые непредусмотренные ответные действия организации на внезапно возникшие события.
Поэтому, как правило, они осуществляются в условиях острой нехватки времени, бывают недостаточно продуманы и не позволяют эффективно адаптироваться к окружению. Часто после таких перемен не происходит необходимых улучшений и необходимость дальнейших изменений возрастает.
В менеджменте существует несколько моделей изменений организации.
Трехступенчатый подход Курта Левина говорит о том, что понимание изменений возможно только с осознанием понятия стабильности.
Факторы, которые подталкивают к изменениям, и силы, направленные на сохранение стабильности, он называет побуждающими и ограничивающими силами. При равенстве этих сил организация сохраняет устойчивое положение.
Модель представляет собой последовательность трех этапов процесса изменений: размораживание, движение, замораживание. Размораживание предполагает необходимость предпринять какие-либо шаги, чтобы сломать существующую практику.
На этом этапе нужно обосновывать необходимость изменений и рассказывать о предполагаемых их методах.
На этапе движения выполняются запланированные мероприятия для изменения поведения работников или структурных подразделений.
На этапе замораживания происходят мероприятия, направленные на укрепление новой организационной практики.
Если этот этап проигнорировать, то есть риск возврата прошлых методов работы. Важно убедить коллектив организации в эффективности новых методов, объяснить им выгоды новой системы.
Модель К. Левина описывает общую схему рассмотрения стадий развития организации, детали же остаются на усмотрение проводящих изменения руководителей.
Лэрри Грейнер разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями.
Она состоит из 6 этапов и, по сути, является детализацией модели Левина. Первый этап — давление на высшее руководство. Сначала руководство должно осознать необходимость изменений. Давление может быть оказано внешними факторами, например, возросшей конкуренцией, изменениями в экономике или появлением новых законодательных актов.
Второй этап предполагает посредничество на высшем уровне руководства. Ответственные за привнесение нововведений руководители также должны осознать необходимость перемен и истинные причины ее появления, а это часто предполагает принятие и рассмотрение новых точек зрения.
Этап третий — диагностика проблемной области. На этом этапе руководство собирает нужную информацию, находит истинные причины возникновения проблем, которые требуют нововведений.
Четвертый этап — поиск нового решения и выдвижение обязательств по его выполнению. После признания существования проблемы руководство ищет способ исправить ситуацию.
Пятый этап — эксперимент с новым решением. Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения. Более рациональным является проведение испытаний планируемых изменений и выявление скрытых трудностей перед внедрением новшества в крупных масштабах.
Шестой этап — подкрепление на основании положительных результатов. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Преимущества этой модели в том, что в управлении изменениями принимает участие максимальное количество сотрудников, происходит разделение и делегирование полномочий [11, с. 68].
Модель преобразования Ф. Гуияра и Дж. Келли интересна тем, что авторы сравнивают организацию с человеческим организмом и рассматривают ее как живое, обладающее волей существо, имеющее тело, мозг, дух. Для организации, считают они, залогом успешного существования является умение управлять одновременно преобразованием всех своих систем в общем стремлении к достижению общих целей.
Биологическая модель преобразований содержит четыре «терапевтические» категории, называемые четырьмя элементами преобразования.
Первый – рефрейминг — сдвиг в понимании компании о том, что она представляет из себя сейчас и чего может достичь.
Этот элемент преобразования обращается к сознанию, мозгу компании. Рефрейминг помогает раскрыть корпоративное сознание, наполняя его новым видением перспективы и решимостью к переменам.
Второй – реструктуризация — этап, позволяющий достичь компании такого уровня эффективности, который сможет обеспечить ей конкурентоспособность. Это область преобразования с самой быстрой отдачей, где трудности, связанные с корпоративной культурой, самые существенные, поскольку там часто возникают неизбежные побочные эффекты, например увольнения и волнения среди работников.
Третий — ревитализация (оживление)- этап, который способствует росту с помощью установления связи организма корпорации с окружающей средой. Из всех четырех элементов оживление — самый значимый фактор, который четко отличает преобразование от простого сокращения размеров компании.
Четвертый – обновление — этап, связанный с приобретением людьми новых навыков и постановкой новых целей, что позволяет компании регенерироваться. Он включает в себя создание нового метаболизма, быстрое распространение знаний внутри формы, адаптацию к изменениям окружающей среды.
Модель Гуияра и Келли основывается на предположении, что биокорпоративный геном определяют двенадцать хромосом, по три хромосомы на каждый из четырех элементов преобразования. Каждая хромосома порождает биокорпоративную систему[11, с. 69].
Роль команды руководителей заключается в том, чтобы действовать как генетический архитектор корпорации. Модель «кривой перемен» Дж. Дак – это универсальное определение, придуманное Дж. Дак, с помощью него обозначаются сложные, пугающие эмоциональные всплески и социальные процессы, вырывающиеся наружу при любой попытке осуществления серьезных организационных изменений.
Процесс изменений включает в себя ряд предсказуемых и управляемых событий — динамических фаз. Эта цепь получила название кривой перемен. По Дж. Дак, составляющие, необходимые для успешных преобразований, — стратегия: горячая вера в конечную цель реорганизаций, реализация: верная система управления, укрощение монстра: повышенный интерес к вопросам эмоционального и поведенческого плана, неотделимым от процесса организационных изменений, а также желания решать их.
В модели существенное внимание уделено эмоциональному поведению людей, которое сопровождает любые организационные изменения.

1.2 Виды организационных изменений

В менеджменте сложилось несколько классификаций организационных изменений. Рассмотрим наиболее популярные из них.
1. Организационные изменения по цели
Организационные изменения могут преследовать самые различные цели:
Создание эффективного механизма управления – такие организационные изменения предполагают изменения в системе менеджмента, перераспределение обязанностей и ответственности между сотрудниками организации или найм новых сотрудников необходимой квалификации для усиления и усовершенствования механизма управления компанией;
Усиление конкурентоспособности организации – такие организационные изменения могут касаться любой области деятельности компании, от производства до управления. С их помощью организация адаптируется к изменениям внешней и конкурентной среды;
Повышение эффективности деятельности организации – такие изменения предполагают внедрение новых производственных или управленческих технологий, помогающих организации выйти на результативно новый уровень;
Изменение основных направлений деятельности организации – изменение сферы деятельности всегда сопровождается внутриорганизационными перестройками, которые необходимы для создания нового эффективного производственного процесса и успешного выхода на новый рынок;
Обеспечение финансовой устойчивости – такие изменения могут касаться способов и методов финансирования организации или связанных с ними проектов, нацеленных на повышение привлекательности организации с точки зрения инвесторов и партнеров.
2. Классификация организационных изменений по объекту изменений. Наиболее просто описать организационные изменения, опираясь на объект проводимых изменений.
Изменения в организации могут касаться:
Организационной структуры;
Технологии производства продукции;
Системы менеджмента;
Организации и условий труда;
Культуры, стиля или методов управления;
Системы стимулирования и т.д.
3. Классификация организационных изменений по уровню. Проведение организационных изменений и их характеристики во многом зависят от уровня, на котором они реализуются. Уровень организационных изменений может оказывать влияние на степень сопротивления сотрудников, а также определяет объем необходимых для проведения изменений ресурсов и временных затрат. Организационные изменения могут затрагивать всю организацию в целом, проводиться на уровне подразделения или группы подразделений, а также касаться отдельных сотрудников[14, с. 286].
Уровень организационных изменений зависит от их целей. Например, крупные организационные изменения часто тестируются на небольших группах внутри организации, а впоследствии масштабируются на всю компанию.
Классификация организационных изменений по степени интенсивности. По степени интенсивности реализации организационные изменения могут носить эволюционный или революционный характер. Эволюционные изменения в организации – реформы – встречают меньше сопротивления со стороны сотрудников и необходимы для перехода компании на следующий этап жизненного цикла. Не эволюционируя, организация не может развиваться и достигать своих целей.

Таким образом, на основании вышеизложенного в первой главе можно сделать следующие выводы:
Организация сталкивается с изменениями на протяжении всего жизненного цикла. Некоторые фирмы сталкиваются с ужесточением требований и законодательных норм. Данные требования доводят до сведения руководителей представители государственных структур. Руководитель обязан принять данные изменения и следовать по пути движения, предписанного законом. Уклонение от необходимых изменений приводит к штрафным санкциям со стороны государства. Штрафы в настоящее время существенно увеличены для того, чтобы повысить степень социально — экономической ответственности бизнеса.
Сущность организационных изменений, происходящих на предприятии, заключается в освоении нового поведения, моделей и идей. Необходимость проведения таких изменений внутри организации объясняется немедленным реагированием на изменение структуры рынка. Изменения носят постоянный характер, поэтому руководитель должен обладать достаточными опытом и знаниями для осуществления таких изменений[ 8, с.130].
Организационные изменения могут касаться структуры предприятия. Некоторые предприятия прибегаю к механизму консолидации. Другие руководители изменяют структуру персонала и отделов. Помимо этого, руководители могут менять рынки сбыта, регулируя их местонахождение и масштаб. Масштаб изменяют в сторону увеличения. Но, могут возникать ситуации, при которых рынок может быть уменьшен.

ГЛАВА 2. ПРОПАГАНДА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ СРЕДИ ПЕРСОНАЛА

2.1 Сопротивление организационным изменениям

По результатам многочисленных исследований ученых, большинство попыток добиться организационных изменений заканчиваются неудачей. ПО мнению М. Зильбермана , зачастую полезные в целом начинания не получают должного развития только из-за того, что не были поняты и приняты. Блокировать такие начинания, сопротивляться им или заниматься откровенным саботажем побуждают личные интересы, различные ценности и разная основа для межличностных отношений, очень часто — борьба за право доступа к ресурсам организации [5 ].
Сотрудники противятся организационным изменениям открыто или нет, но результат всегда один — спад позиций компании. Рассмотрим проявления активного и пассивного сопротивления изменениям.
Активное сопротивление изменениям.
Как правило, используется работниками-интриганами, которые всеми силами пытаются убедить коллег в недальновидности планов начальства, выдумывают недостоверные слухи об истинных целях нововведений, намеренно не выполняют поручения и нарушают инструкции под видом недостаточной информированности, извещают своих подчиненных, искажая требования главы компании.
Пассивное противодействие новшествам и улучшениям старых правил.
Заключается в нежелании сотрудников повышать уровень своей квалификации, выполнении поставленных задач «для галочки», критике изменений во время разговора с коллегами, отказа от обучения нижестоящих по должности сотрудников.
Причины сопротивления персонала изменениям могут формироваться на индивидуальном уровне, когда работник недостаточно доверяет начальству, боится перемен и потери рабочего места, не уверен в собственных возможностях.
Либо же сопротивление изменениям может носить групповой характер, когда о нововведениях руководства негативно отзываются влиятельные сотрудники, тем самым вселяя недоверие в неопытных сослуживцев. Коллективное сопротивление встречается и в тех случаях, когда перемены производятся часто, активно афишируются и даже проводятся адаптационные программы, но рядовые сотрудники при этом не ощущают от этого собственной выгоды и не понимают смысла нововведений.
На самом деле, самыми опасными и соответственно встречающими наибольшее сопротивление считаются те организационные изменения, которые заставляют сотрудников изменить привычный порядок действий. Диагностировать сопротивление бывает сложным в силу того, что оно не всегда выражено открыто, с другой стороны, если сопротивление группы педагогов существенно не влияет на конечный результат, выявить его также достаточно трудно. Но сопротивление переменам является неизбежным, так как любое изменение обязательно заставляет людей задуматься по поводу собственного будущего. Формы сопротивления переменам существенно отличаются друг от друга и зависят от восприятия, негативного, либо позитивного.
Личными барьерами, вызывающими сопротивление, являются[ 8, с.131]:
 боязнь неизвестного
 желание гарантий, особенно при наличии угрозы потерять рабочее место
 отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, увеличение объема работы при сохранении прежнего уровня заработной платы)
 не вовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц
 угроза сложившимся на старом месте социальным отношениям
 недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы
В.В. Любимов [12] в статье «Управление изменениями» обсуждает сложности преодоления личных барьеров. По его мнению, личные взгляды на изменения обсуждаются, как правило, в кулуарах, а не открыто. Организационные барьеры, вызывающие сопротивление:
 пассивность сложных организационных структур, трудность непосредственных изменений в мышлении из-за сложившихся социальных норм внутренняя зависимость подсистем, которая может привести к тому, что одно внештатное изменение затормаживает развитие целого проекта
 сопротивление при передаче привилегий определенным группам и возможное изменение в сложившейся системе распределения властных полномочий
 прошлый негативный опыт, связанный с организационными изменениями
 сопротивление трансформационным процессам, навязанным извне
 Эмоциональные барьеры, вызывающие сопротивление:
 всеобщая склонность к сопротивлению любым переменам, апатия к инициативам
 недостаток вовлеченности
 недоверие к мотивам, вызвавшим перемены
Социальные барьеры, вызывающие сопротивление:
 окружение и групповые нормы (группа не принимает изменение, а работник не хочет выделяться. Или изменение будет способствовать расформированию этой группы, а члены группы хотят сохранить свое единство)
 наличие формальных и неформальных коммуникаций.
У работника к моменту начала изменений существует созданная им система формальных и неформальных связей, образованная за время его работы. Эта система во многом помогает работнику: облегчает поиск информации, уменьшает время на выполнение должностных обязанностей и делает сам процесс более четким и структурированным. Если сравнить нового сотрудника, только пришедшего в организацию, и того, который в течение службы узнал, кто распространяет слухи, у кого можно проконсультироваться, то второй более осведомлен о распределении властных полномочий. Понятно, что сотрудник будет сопротивляться изменениям, если они уничтожают ту систему коммуникаций, которая сложилась у него за время работы [14, с. 291].
Социальный статус и роль. Работника устраивает его положение на предприятии. Этот фактор сопротивления часто встречается у топ-менеджеров, тех, кто наделен властью в организации
Субкультура, контркультура.Принципы, нормы поведения, поддерживаемые частью работников и отличающиеся от принятых большинством работников.(Стоит сказать, что вся организационная культура состоит из субкультур, т. е. культур отдельных социальных групп предприятия, которые обычно отличаются степенью контролируемости связей и норм, наличием профессионального жаргона, уровнем профессионализма и пр.
Контркультура в отличие от субкультур, которые могут видоизменяться по сравнению с организационной, резко противостоит последней и не разделяет ее норм.)
Вследствие того, что нормы отдельных групп могут отличаться от общепринятых в организации, в процессе изменений надо определять индивидуальный подход к ним. Меняя организацию, мы изменяем (хотим изменить) и поведение персонала. Если нормы, а вслед за ними и исходное поведение одной группы отличается от общепринятого в организации, то и подход к ним должен отличаться.
В целом, резюмируя можно выделить следующее: причины сопротивления персонала организационным изменениям могут крыться в разных аспектах психологии и зависят от различных внешних факторов:
Боязнь сложности поставленных задач.
Встречается у сотрудников, сомневающихся в собственных силах. Они отвергают перемены из-за страха перед необходимостью обучения новому, личного неприятия каких-либо реформаций в компании, нежелания менять устоявшиеся правила;
Непонимание необходимости нововведений.
Возникает при отсутствии достаточной информированности членов команды. Чтобы работник мог принять введенные перемены, ему необходимо разъяснить, каковы планы руководителей компании, что получат от инноваций рядовые сотрудники и вся организация. Сопротивление изменениям в организации – обычное дело, когда ее лидер настроен только на получение прибыли, а интересы подчиненных его при этом мало интересуют.
Эгоистические мотивы.
Сотрудники опасаются личных потерь (увольнение, приход в компанию новых перспективных сотрудников, снижение уровня зарплаты и др.). Такие причины, как правило, не способны заставить полноценно противостоять инновациям, но успешно собирают группы недовольных сотрудников. Бывает, что несколько сомневающихся сколачивают вокруг себя народ, из-за чего внесенные руководством корректировки работы и новшества могут оказаться не слишком эффективными.
Недоверие к руководству.
Когда сотрудники не видят пользы от предыдущих новшеств, но четко понимают убытки от задуманного руководителем, возникает причина для отказа от следования новым требованиям. Потому что «сколько можно экспериментировать, работать невозможно».
Конформизм в компании.
Встречается там, где с сотрудниками не ведется открытого диалога. То есть начальник решил, а подчиненные обязаны выполнять его требования без разъяснений. Отказ от принятия реформ в таком случае грозит увольнением, лишением премии, созданием тяжелой психологической атмосферы. «Или следуйте правилам, или пишите заявление». Естественно, приказ от вышестоящего руководства выполняются, но недовольство в коллективе при этом нарастает.
Наличие в коллективе реформаторов и противников перемен.
Такая причина заключается в неприязненном отношении приверженцев одной точки зрения (тех, кто «за» нововведения) к другим (кто «против»). Отсутствие сплоченности не только не позволяет компании двигаться вперед, но и тратит силы работников на дрязги и выяснение отношений. Подобное сопротивление может перерасти в открытые межличностные конфликты в коллективе, поэтому важно проводить корпоративные собрания с целью решения непонимания.

2.2 Ошибки процесса внедрения организационных изменений

Одна из наиболее общих и полных последовательностей внедрения организационных изменений описана в книге Дж. Коттера «Впереди перемен»: Создание атмосферы – для успешного внедрения изменений в компании необходимо сформировать атмосферу необходимости этих изменений.
Проанализируем последовательность внедрения организационных изменений.
Первоначально необходим анализ рыночных угроз и возможностей, деятельности конкурентов компании и внутренней ситуации. Далее на основании полученной информации выявляются проблемные и кризисные ситуации, требующие реализации изменений.
Следующим этапом является формирование команды реформаторов – именно члены команды впоследствии смогут оказать влияние на остальной коллектив организации с целью снижения сопротивления изменениям, то есть в команду необходимо включить активных и влиятельных сотрудников.
Далее следуют:
Создание и пропаганда видения – формулирование и распространение желаемого будущего образа организации и разработка стратегии его достижения, информирование сотрудников о сформулированном видении – важнейший этап проведения изменений в организации.
Создание условий – устранение препятствий и изменение структур и обязанностей, которые противоречат новому видению, поощрение творческого и активного подхода к изменениям у сотрудников;
Планирование – создание программы изменение и достижение тестовых результатов, вознаграждение и поощрение которых способствует реализации полного цикла изменений; Закрепление достижений – масштабирование тестовых преобразований и создание атмосферы доверия к изменениям, способствующей распространению успешных изменений по организации;
Институционализация – формализация новых подходов и методов с помощью создания условий мотивации сотрудников через взаимосвязь между результатом и вознаграждением.
Приведенная последовательность базируется на наиболее распространенных ошибках, совершаемых компаниями в процессе внедрения организационных изменений. Каждый из перечисленных этапов отражает решение некоторой проблемы, с которой организация сталкивается в процессе изменений. Несомненно, перечень возможных ошибок не ограничен данными этапами последовательности.
В зависимости от внедряемых изменений и особенностей деятельности каждая организация сталкивается со специфическими сложностями данного процесса. Однако именно системный подход к внедрению изменений и ориентация на представленную последовательность действий позволяет компании избежать наиболее распространенных ошибок и учесть наибольшее количество важных для преобразований аспектов, которые позволяют эффективно реализовать организационные изменения.
Представленные этапы организационных изменений находятся в процессе постоянной эволюции.
Развитие новых организационных структур и моделей бизнеса привело к использованию их преимуществ в процессе реализации организационных изменений. Если на первых этапах последовательность предполагала реализацию изменений «сверху вниз», то есть по инициативе и указу руководства компании, то в настоящее время организации поощряют и используют и модели «снизу вверх», когда инициаторами изменений являются сами сотрудники. Сетевые взаимоотношения между руководством и сотрудниками компании позволяют оперативно выявить возможности и проявить инициативу, результаты которой полезны и для компании в целом, и для отдельных сотрудников.

2.3 Пути решения задачи пропаганды организационных изменений среди

Как было определено в предыдущей части курсовой работы, важнейшим этап в процессе внедрения организационных изменений является пропаганда сотрудников о сформулированном видении изменений в организации. Для эффективного выполнения данной задачи необходимо соблюдение следующих правил:
Внушение людям ощущения необходимости перемен изучение рынка и продукции конкурентов; выявление и обсуждение потенциально слабых звеньев работы и основных перспектив. Процесс осуществления перемен требует сильного ядра — лидера и сплоченной команды реформаторов, которая готова идти на жертвы и открыта всему новому. В противном случае организацию ожидает либо застой, либо крах. Большинство современных работников предпочитают стабильность — они хотят знать наверняка, что их ждет завтра. Для них перемены — это прежде всего опасность пошатнуть их устойчивую «зону комфорта».
Чрезмерное желание сохранить статус-кво и недооценка рисков — опасная смесь, приводящая в тупик, из которого выбраться очень сложно. Но чтобы проводить изменения, не нужно ждать, когда грянет кризис и ситуация обострится, ведь «стратегия пожара» — не самая удачная. Порой именно искусственные кризисы, спровоцированные талантливыми лидерами-реформаторами, служат чудесным поводом убедить команду в необходимости перемен. Но время корпоративного консерватизма и инертности персонала закончилось. Будущее — за стратегией постоянных преобразований, ибо только они способны привести организацию к стабильному успеху.
2. Заниматься пропагандой изменений среди сотрудников должна только команда реформаторов, наделенная полномочиями, необходимыми для управления изменениями. Здесь большое значение играет обеспечение слаженной работы группы. Зачастую великие перемены в истории бизнеса связывают с яркими или харизматичными лидерами-реформаторами. К примеру, в 1980-х годах Ли Якокка вывел компанию Crysler из глубокого кризиса, а Сэмюель Уолтон — превратил Wal-Mart в лидера отрасли. Но каким бы гениальным ни был руководитель и какой бы властью он ни обладал, ему не под силу осуществить великие организационные перемены в одиночку. На масштабные преобразования способна лишь правильно подобранная и слаженная команда реформаторов. К формированию такой команды нужно подходить очень серьезно.
Во-первых, стоит правильно подобрать людей — они должны обладать достаточными знаниями, иметь доступ к нужной информации, пользоваться доверием персонала компании и проявлять лидерские качества.
Во-вторых, они должны уметь работать в команде, иметь общее видение поставленных целей и не ставить свои интересы превыше всего — зачастую именно конфликт интересов усложняет процесс преобразований в организации. Пожалуй, ключевым активом команды реформаторов является доверие — как внутри команды, так и в коллективе организации в целом. Одним из самых действенных инструментов для достижения доверия и взаимопонимания команды являются неофициальные встречи — обеды, игры и любые другие формы проведения досуга. Будучи слаженным, целостным организмом, команда способна осуществить сложнейшие корпоративные преобразования.
3. Определение перспектив и стратегии создание концепции будущего для координации усилий реформаторов; формулирование стратегии осуществления перемен. Видение перспектив — одно из ключевых качеств талантливого руководителя. Для донесения своего видения до коллег руководителю лучше отказаться от авторитарного стиля управления, иначе ему не удастся преодолеть непонимание и сопротивление со стороны сотрудников. Авторитаризм плох тем, что он убивает драгоценное время руководителя, не принося желаемых результатов. Гораздо эффективнее другая тактика — разъяснить сотрудникам, к чему стремится компания. Тогда они будут самостоятельно оперативно двигаться в заданном направлении.
Ключевое место в выработке видения перспектив занимает стратегия преобразований. Если она идет вразрез с интересами сотрудников, то не способна обеспечить правильный настрой на грядущие изменения. Простота, приземленность, выполнимость, гибкость и сфокусированность на важнейших задачах — неотъемлемые черты привлекательной концепции будущего. Такая концепция должна включать в себя стратегию, планы и бюджет, необходимые для достижения преобразований.
Для изложения концепции в привлекательном виде придется провести анализ многочисленных документов — отчетов и финансовой документации. Нужно также помнить, что сотрудники организации ждут реально выполнимых задач, а не эфемерных обещаний. Разработка эффективной концепции перспектив — процесс кропотливый. Для руководителя крайне важно постоянно контактировать с людьми, использовать их знания, учитывать их пожелания и потребности.
Яркий пример неэффективной концепции — папка толщиной в десять сантиметров и объемом 800 страниц, прочтение которой вряд ли воодушевит сотрудников. Концепция будущего должна быть простой и доступной. Если за пять минут вы не способны донести ее до человека, а главное — заинтересовать его, то над концепцией еще стоит потрудиться.
4. Пропаганда новой концепции будущего и стратегии перемен дложна осуществляться всеми возможными средствами; выработка эталонной ролевой модели поведения команды реформаторов. Успех концепции будущего определяется не количеством времени, потраченного на ее написание, а ее популяризацией среди персонала компании. Сложность разъяснения своего нового видения иногда становится непреодолимой преградой даже для самого одаренного управленца. А ведь если у команды нет позитивного настроя на изменения, трудности в реализации концепции просто неизбежны. К этому могут привести различные причины: пренебрежение интересами подчиненных, недоверие, недооценка важности какого-либо из этапов процесса. Для восприятия нового видения идею нужно пропустить не только через голову, но и через сердце, иными словами — приложить максимум усилий на пути к взаимопониманию.
Можно выделить несколько стратегически важных аспектов пропаганды концепции:
 доступность изложения (избавиться от профессиональных и технических терминов);
 использование метафор, аналогий, примеров (образы воспринимаются лучше громоздких текстов);
 разнообразие средств агитации и многократное повторение (донесение сути концепции с помощью официальных и неофициальных мероприятий, печатной продукции;
 усваивание идей через многочисленные возможности восприятия);
 личный пример;
 стремление к взаимопониманию (двусторонний обмен мнениями вместо пассивного восприятия и исполнения).
5. Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях устранение препятствий; замена систем и структур, дискредитирующих идею перемен; содействие всем, кто не боится рисковать, мыслит и действует нетрадиционно. В 1980-е годы всего две европейские авиакомпании осуществили коренные изменения. Топ- менеджеры каждой из них прекрасно осознавали, что без таких инвестиций у компаний нет будущего. Они не побоялись потратить миллионы долларов на обучение десятков тысяч работников. Это отличный пример того, как компания, успешно пройдя четыре предыдущих этапа, предстает перед не менее важной задачей — созданием благоприятных условий для участия персонала в изменениях.
Значительные изменения в организации требуют вовлечения широкого круга сотрудников. На этом этапе приоритетная задача менеджера — не допустить, чтобы зажженная на предыдущем этапе искра погасла. Более того, руководитель должен в полной мере продемонстрировать свою преданность идее и заразить ей всю свою команду. Этот этап таит множество опасностей, способных даже у самых активных сотрудников отбить желание приобщиться к общему делу. Неготовность персонала работать в новых условиях — одно из главных препятствий. Поэтому, чтобы достичь желаемых изменений и воплотить новое видение в реальность, сотрудникам нужно предоставить необходимую информацию и наделить их полномочиями.
6. Получение быстрых результатов планирование заметных всем позитивных перемен (выигрышей); умение добиваться этих выигрышей; моральное и материальное поощрение тех, кто добивается позитивных перемен. Но завоевания поддержки и доверия сотрудников недостаточно. Даже самая долгосрочная программа преобразований требует достижения быстрых результатов. Если менеджеры не позаботятся об этом, негативные последствия неизбежны. Каждый сотрудник должен быть уверен, что «овчинка стоит выделки» и видеть явные результаты своей работы.
В небольших организациях демонстрация быстрых результатов нужна уже через полгода, в крупных — через полтора месяца. Роль первых достижений часто недооценивают, а ведь именно быстрые результаты укрепляют последующую стратегию продвижения. Чем больше в компании скептически настроенных сотрудников, тем важнее достижение первых намеченных целей. Иногда руководителю нужно немного «поднажать» или даже прибегнуть к некоторым уловкам, чтобы подтолкнуть работников к более активным действиям.
Менеджер должен балансировать между оперативными и стратегическими задачами и четко осознавать: запуская масштабный процесс преобразований, он рискует отдать приоритет долгосрочным целям. По мнению успешных администраторов, задача управления состоит в том, чтобы одерживать победу сегодня, но в то же время создавать твердую базу для завтрашних успехов.
Задача первых шести этапов — накопление импульса, который поможет сломать все преграды на пути к цели. Игнорирование хотя бы одного из этапов может обойтись компании очень дорого.
7. Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен по мере роста доверия облегчается замена всех нескоординированных структур, систем и политики, не отвечающих целям изменений; принятие на работу сотрудников, способных воплотить в жизнь новое видение, содействие их профессиональному и служебному и росту; углубление реформ с помощью новых проектов, программ и агентов изменений. Именно на этом этапе оппозиционные силы в компании могут вновь активизироваться, поэтому о стабильности и передышке не может быть и речи. Опьяненные первыми достижениями организационных перемен, менеджеры могут остановиться на достигнутом. Казалось бы, благодарность, похвала, награды от руководства за проделанную работу должны вдохновлять на новые подвиги, но очень часто происходит наоборот — менеджеры расслабляются и процесс осуществления перемен в организации тормозится. Вот почему так важно прочно закрепить первые достижения и усилить потенциал последующих изменений. В закреплении достигнутых результатов важную роль играет внутренняя взаимосвязь между подразделениями.
В одних компаниях она сильнее, а в других — слабее. Растущая конкуренция усиливает внутреннюю зависимость и тесную интеграцию всех звеньев системы, что только усложняет процесс осуществления изменений. Менее болезненно перемены протекают в тех организациях, которые состоят из независимых подразделений. В этом случае не требуется широкое взаимодействие всех звеньев системы, и объем работы более-менее ограничен.
Но в условиях современной бизнес-среды отдельные части организации настолько взаимосвязаны, что сценарий перемен требует участия широкого круга сторон. Избыточное количество внутренних бюрократических связей — наибольшая преграда на пути к углублению перемен, будь то реорганизация или смена стратегии.
8. Укоренение изменений в корпоративной культуре совершенствование работы с целью удовлетворения потребностей клиентов, роста производительности, улучшения стиля руководства и повышения эффективности управления; разъяснение взаимосвязи нового стиля работы и организационных успехов; разработка способов совершенствования руководства и его преемственности. Корпоративная культура как система норм поведения и ценностей играет решающую роль в процессе преобразований. Если идея организационного нововведения идет вразрез с традициями и ценностями компании, то попытка ее внедрения потерпит фиаско. В лучшем случае непродолжительное доминирование навязанной стратегии перерастет в регресс. Если противоречий между культурой и переменами нет, то путь изменениям открыт. Каждый сотрудник, принимая те или иные решения, руководствуется ценностями корпоративной культуры, которая служит основой любых перемен в компании.
Изменения норм поведения и общих ценностей — первый шаг на пути радикального преобразования организации. Необходимо помнить, что большая часть изменений в корпоративной культуре происходит на завершающем этапе.
В процессе изменений корпоративной культуры неизбежно возникнут сложности, поэтому важно, чтобы осуществление перемен происходило пошагово в восемь этапов. Необходимы колоссальное терпение и воля, чтобы заразить идеей всех членов команды и провести свою организацию через все эти этапы.
Для достижения концепции будущего каждая организация нуждается не только в харизматичном лидере-идеологе, но и в талантливых управленцах-администраторах. Необходим баланс: лидеры обеспечивают видение будущего, а управленцы-администраторы умело воплощают его в реальность.
Самая популярная методика пропаганды организационных изменений среди сотрудников разработана Дж.Коттлером и Л.Шлезингером.
Эта модель получила широкое распространение в менеджменте. Впрочем, важно учитывать, что методика, хотя и прекрасная, была написана в 1979 году. С тех пор взаимоотношения между руководителем и сотрудником претерпели изменения.
Впрочем, их таблицу можно использовать, как отправной пункт для поиска необходимой стратегии в вашем конкретном случае.
Рассмотрим методы преодоления сопротивлениям изменениям, которые были предложены Дж.Коттлером и Л.Шлезингером.

Таблица 1. Методы преодоления сопротивления изменениям

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение можно сделать следующие выводы:
Сущность организационных изменений, происходящих на предприятии, заключается в освоении нового поведения, моделей и идей. Необходимость проведения таких изменений внутри организации объясняется немедленным реагированием на изменение структуры рынка. Изменения носят постоянный характер, поэтому руководитель должен обладать достаточными опытом и знаниями для осуществления таких изменений.
Организация сталкивается с изменениями на протяжении всего жизненного цикла. Некоторые фирмы сталкиваются с ужесточением требований и законодательных норм. Данные требования доводят до сведения руководителей представители государственных структур. Руководитель обязан принять данные изменения и следовать по пути движения, предписанного законом. Уклонение от необходимых изменений приводит к штрафным санкциям со стороны государства. Штрафы в настоящее время существенно увеличены для того, чтобы повысить степень социально — экономической ответственности бизнеса.
Организационные изменения могут касаться структуры предприятия. Некоторые предприятия прибегаю к механизму консолидации. Другие руководители изменяют структуру персонала и отделов. Помимо этого, руководители могут менять рынки сбыта, регулируя их местонахождение и масштаб. Масштаб изменяют в сторону увеличения. Но, могут возникать ситуации, при которых рынок может быть уменьшен.
Работники могут быть не согласны с нововведениями в компании по разным причинам. Это может быть скрытое сопротивление, пассивное или открытое. Для руководителя, разумеется, лучше второй вариант — открытое сопротивление, когда он может понять мотивы, и устранить причины «вредности» своего сотрудника. Другое дело — скрытая форма сопротивления. При такой форме все вроде бы с руководителем согласны, но нововведения не реализуются.
Специалисты выделяют четыре основные причины-проблемы, которые вызывают сопротивление: Эгоистический интерес Неправильное понимание целей и стратегии Различная оценка последствий осуществления стратегии Низкая терпимость к изменениям.
Не следует рассматривать сопротивление как негативную реакцию, направленное против лично вас, — это как раз и есть испытание (тестирование) вашего нововведения. Кроме того, это нормальная реакция людей, у которых может быть другое мнение и которые готовы свое мнение обсуждать. Сопротивление – это период для руководителя раскрыть весь свой потенциал — проявить такие свои качества как харизму, умение мотивировать и убеждать.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андреев А.С. Сопротивление изменениям в организации: причины и диагностика / А.С. Андреев, О.В. Сокол // Менеджмент инноваций. – 2018. — №1. – с. 86-91.
2. Андреева Т.Е. Управление персоналом в период изменений в российский компаниях: методики распространенные и результативные / Т.Е. Андреева // Российский журнал менеджмента. – 2016. — №2. – С.25-48.
3. Боровикова Н. Нововведения в организации / Н. Боровикова А. Паринова // Персонал-микс. – 2015. – №3. – С. 33-50.
4. Бухбиндер Р.Г. Организационные изменения: проблема сопротивления персонала и пути её решения / Р.Г. Бухбиндер // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». – 2017. – №4. – С.100-106.
5. Быкова Л.А. Роль коммуникаций в преодолении сопротивления / Л.А. Быкова // Справочник по управлению персоналом. – 2016. – №12. – С.28-37
6. Власов П.К. Факторы изменения поведения персонала в неопределенных условиях среды / П.К. Власов // Социальная психология 21 столетия. – 2016. — №1. – С.141.
7. Гаврилова О. Враг у ворот: диагностика сопротивлений / О. Гаврилова // Справочник по управлению персоналом. 2010. – №3. – С. 13-24
8. Елисеева Ж.М. Роль психологических особенностей сотрудников в формировании стилей их реагирования на имиджевые изменения в организации / Ж.М. Елисеева // Теория и практика общественного развития. – 2012. — №5. – С.130-133.
9. Ковалева Т. Можно ли измерить сопротивление изменениям? / Т. Ковалева // Персонал-микс. – 2017. – №6. –
10. Коттер Дж. Лидерство и менеджмент: разумное равновесие [Электронный ресурс] / Дж. Коттер // Harvard Business Review. – Режим доступа: http://hbr-russia.ru/issue/10/592. — 24.02.2019
11. Лебедева Н. Управление изменениями / Н. Лебедева, А. Удалова // Управление человеческим потенциалом. – 2015. – № 2. – С.68-72.
12. Любимов В.В. Управление изменениями: принципы и классификации/ В.В. Любимов // Управление развитием персонала. – 2011. – №4. – С.242-246.
13. Мельник Ю.И. Социально-психологические аспекты проведения организационных изменений / Ю.И. Мельник // Социальная психология 21 столетия. – 2016. – №2. – С.237.
14. Мкртычян Г.А., Войлокова Е.Е. Опыт построения классификации причин сопротивления организационным изменениям // Труды Нижегородского государственного технического университета им. Р.Е. Алексеева. — 2018. — № 101(4). — C. 285—295
15. Новиков В.В. К вопросу об инновациях в управлении организациями в XXI в. / В.В. Новиков // Проблемы психологии и эргономики. – 2017. – №3. – С.3-4.
16. Осипова Е. Стратегический подход к планированию и проведению организационных изменений/ Е. Осипова // IT manager. – 2017. – №3. – С.11-14
17. Сазанов Е.Г. Сопротивление организационным изменениям: диагностика и преодоление / Е.Г. Сазанов // Проблемы теории и практики управления. – 2018. – №6. – С. 22-23
18. Сидорова В.Н. Развитие компании и организационная культура/ В.Н. Сидорова // Управление корпоративной культурой. – 2019. – №1. – С.26-30.
19. Тарасов В. Причины возникновения и особенности организации предприятия нового типа / В. Тарасов // Проблемы теории и практики управления. – 2018. – №1. – С. 31
20. Фаерман М.И. К вопросу о снятии психологического сопротивления на тренингах персонала / М.И. Фаерман // Научный поиск. – 2015. – №6. – С.298-301.
21. Фаерман М. И. Комплексный социально-психологический подход к предупреждению сопротивлений нововведениям персонала (на примере организаций малого и среднего бизнеса): диссертация кандидата психологических наук: 19.00.05, 19.00.03 Ярославль, ГОУ ВПО Ярославский государственный университет им. П.Г. Демидова, 2017. – 199 с.
22. Франк Е.В. Управление сопротивлениями в рамках организационных изменений / Е.В. Франк // Экономика, предпринимательство и право. – 2015. – № 8. – С. 3-13.