Курсовая работа на тему «Роль обучения и развития в мотивации персонала»

ВВЕДЕНИЕ
1. Теоретические основы развития мотивации персонала
1.1 Понятие и роль мотивации в управлении персоналом
1.2 Обучение и развитие персонала как средство повышения мотивации
2. Анализ системы мотивации персонала в ООО «СпецРегионСтрой»
2.1 Общая характеристика деятельности ООО «СпецРегионСтрой» и персонала организации
2.2 Оценка действующей системы мотивации персонала ООО «СпецРегионСтрой»
2.3 Анализ программ обучения и развития персонала в организации
2.4 Рекомендации по выбору формы обучения и развития персонала как способа мотивации сотрудников в ООО «СпецРегионСтрой»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Актуальность выбора темы данной курсовой работы обусловлена тем, что для успешной деятельности предприятия необходим персонал, который сможет обеспечить не только текущее функционирование предприятия, но также и его развитие, для чего необходим постоянный мониторинг, организация, управление и обучение персонала, который находится в его распоряжении.

Обучение сотрудников предприятия является непременным условием повышения эффективности работы всей компании, стабильности и улучшения ее финансовых показателей, а также методом мотивации для ее кадров. Работник, который нацелен на профессиональную карьеру, должен иметь доступ ко всем возможностям для получения новых знаний и развития как личных, так и профессиональных качеств.

Если система мотивации на предприятии организована грамотно, то она может компенсировать недостатки других функций управления, так же и наоборот, слабую мотивацию персонала восполнить чем-либо затруднительно, в связи с чем одной из главных функций руководства должно быть умение увидеть потребности и побудительные мотивы работников, воздействовать на них, с целью повышения эффективности функционирования предприятия в целом.

Персонал организации должен осознавать свою значимость для организации, иметь уверенность в том, что вышестоящее руководство относится к нему со всей справедливостью, принимает во внимание его личные нужды, заботится об его благополучии.

Изучению системы мотивации персонала были посвящены труды таких ученых, как: А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. МакКлелланд, В. Врум, Верещагина Л. А., Карелина И. М., А. А. Демченко, Э. В. Сукманов, Егоршин, А.П., Зиновьева, Е.Г., Мехоношина, И.П., Иванников, В.А., Лукаш Ю.А., МерманнЭ., Одегов, Ю. Г., Руденков, Г. Г., Апенько,С. Н., Пономарев И. П., Пряжников Н. С., Усвятцева К. М., Хекхаузен, Х., Эммонс Р., и др.

Проблемам развития персонала были посвящены труды Башмакова В. И., Тихоновой Е. В., Глухенького А.Н., Красновой Н. В., Масловой В.М., и др.

Объектом исследования данной работы является развитие персонала организации.

Предметом исследования данной работы является процесс развития и обучения персонала организации как способ мотивации персонала.

Целью данной курсовой работы является исследование роли обучении и развития в мотивации персонала ООО «СпецРегионСтрой».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

–раскрыть понятие и роль мотивации в управлении персоналом;

–определить методы и способы повышения мотивации сотрудников организации;

–дать общую характеристику деятельности и персонала ООО «СпецРегионСтрой»;

–дать оценку системы мотивации персонала ООО «СпецРегионСтрой»;

–провести анализ программ обучения и развития персонала ООО «СпецРегионСтрой»;

–сформулировать рекомендации по совершенствованию систем мотивации персонала.

Цель и задачи определили структуру данной курсовой работы, которая состоит из введения, трех разделов, заключения, списка литературы и приложения.

 

 

1.Теоретические основы развития мотивации персонала

 

1.1 Понятие и роль мотивации в управлении персоналом

Мотивация и стимулирование – два понятия, с помощью которых можно описать механизм достижения человеком поставленной цели. Основное отличие мотивации от стимулирования заключается в том, что первое – это внутренняя сила, создающая движение к цели, а второе – внешнее воздействие, способное снизить или увеличить стремление к получению результата[1].

Мотивация – сложный комплекс, но благодаря ему человек способен поставить цель и добиться результата. Каждый мотив формируется на основе потребности. Если потребность утрачивает свою актуальность, то мотив перестает быть настолько значимым, чтобы активно воздействовать на деятельность человека.

Мотив к труду напрямую связан с тем, какие потребности являются актуальными в тот или иной момент жизни человека. Например, ведущая трудовая мотивация может определяться потребностью[2]:

–получения вознаграждения для обеспечения определенного уровня жизни;

–самореализации в профессии;

–наработки нового опыта для дальнейшего развития карьеры;

–признания достижений и результатов работы;

– причастность к работе в команде профессионалов-единомышленников.

В процессе работы на предприятии мотивационный профиль сотрудника может меняться. Это связано не только с изменениями условий работы. На смену приоритетов может влиять[3]:

–жизненная ситуация;

–общий период работы в должности;

–появление синдрома «профессионального выгорания»;

–желание сменить профессию;

–потребность изменить свой профессиональный статус на более высокий;

–стремление занять руководящую должность.

Так как для предприятия основным человеческим капиталом являются ведущие специалисты, работая с ними, важно обращать внимание на изменение трудовой мотивации и своевременно вносить изменения, чтобы сохранить работника для организации. Определяя, чем отличается мотивация от стимулирования, основным становится источник возникновения побуждения к любой деятельности.

Мотивация и стимулирование в управлении персоналом являются центральными процессами:

–для выполнения стратегических задач развития компании;

–обеспечения высокого уровня заинтересованности работников в результатах труда;

–формирования кадрового резерва организации;

–увеличения продолжительности периода работы специалистов на предприятии;

–снижения показателя текучести кадров.

Стимулирование, «побуждение» к деятельности, может усилить внутреннюю мотивацию работника. При выборе мотивационных методов требуется понимание, насколько применяемый стимул соответствует ведущим потребностям и мотивам сотрудника. Если мотивация на выполнение конкретной работы отсутствует как внутренняя необходимость, применение стимула не сможет значительно изменить ситуацию или повлиять на общую эффективность специалиста.

Существуют различные подходы к определению мотивации и стимулирования сотрудников в организации. На сегодняшний день теории мотивации и стимулирования в научных кругах разделены на 3 категории:

1) Традиционные, в основе которых лежит система денежного поощрения и наказания (Г. Форд, Ф. Уинслоу Тейлор)[4]. В данной теории предполагается, что в основе мотивации работников должны лежать:

–четкая организация и нормирование труда;

–сдельные формы оплаты труда;

–одинаковые для всех сотрудников условия материальной мотивации.

Однако существенным минусом данного подхода является то, что данная теория не учитывает внутреннюю мотивацию человека, и упор сделан только лишь на денежное стимулирование.

2) Содержательные теории:

–иерархия потребностей А. Маслоу[5], сущность которой заключается в том, что она базируется на жизненно важных потребностях человека (первичных – самые приоритетные (еда, сон, отдых, жилье, и пр.), и вторичных, которые возникают лишь после того, как у человека будут удовлетворены его первичные потребности (личностный рост, уважение, обучение, и пр.).

–теория приобретенных потребностей Д. МакКелланда[6], согласно которой все люди устремлены к удовлетворению трех основных потребностей: успех, власть, признание. Данная теория предполагает, что базовые потребности человека уже удовлетворены;

-теория мотивации труда (К. Альдерфер)[7]. Согласно данной теории любой человек имеет три основных потребности (существовать, иметь отношения с себе подобными, развиваться), и данные потребности равнозначны, не одна из них не стоит выше другой;

3) Процессуальные теории мотивации отличаются от предыдущих тем, что в них важен именно мотивационный процесс:

– теория ожидания (В. Врум[8]), которая базируется на том, что человек имеет три вида ожиданий: результат своей работы, вознаграждение, ценность данного вознаграждения;

–теория мотивации (Портер-Лоулер[9]), в основе которой лежит предположение о том, что существует зависимость между поощрением за результаты трудовой деятельности, наказанием, приложенными работником усилиями;

-теория о мотивации людей (теория постановки целей) (Д. МакГрегор[10]), которая включает в себя две противоположных теории – теория «X» и теория «Y», в которых мотивация рассматривается совершенно по-разному.

В соответствии с теорией «X» сотрудник будет работать потому что за это он получает оплату, либо потому что его что-л. «держит» на рабочем месте (страх остаться без средств существования, обязанность «отработать» определенное время согласно договору, иное).

Согласно теории «Y» предполагается, что работник не является изначально ленивым и безответственным, может трудиться без принуждения, проявить инициативу, если по отношению к нему руководитель сможет применить верную мотивацию.

Также, по мнению Д. МакГрегора, не стоит прибегать исключительно к одной из данных теорий, и для правильного руководства и мотивации сотрудников необходимо использовать в разной степени обе теории.

Однако в последнее время, кроме классических подходов к определению мотивации сотрудников появились и новые, например – «мотивация «От» сменяется мотивацией «К».

Мотивация «От» — отличительная черта поколений, переживших серьезные потрясения и живших в сложных социально-экономических условиях. Родители современной молодежи еще помнят непростые 90-е, а поколение старше и вовсе жило мыслью «лишь бы не было войны». Главное для них — стабильная работа, пусть без особого интереса, перспектив, только бы не стало хуже: «не буду опаздывать, чтобы не получить выговор от начальника», «не буду жаловаться, что мало платят, — вдруг уволят».

Но сегодня в числе соискателей все больше тех, кто вырос в относительно стабильное время, — представителей поколения «Z» (рожденные в 2000–2010 годах). Этим людям свойственна мотивация «К». Они сфокусированы на своих целях, их волнует то, что они получат, чего достигнут: «не буду опаздывать на работу, потому что надо успеть сделать много дел». Разница исключительно во внутреннем побуждении.Они не боятся изменений, легко расстаются с одной работой и переходят на другую, отвечающую их внутренним целям. На первое место выходит потребность в самовыражении и саморазвитии, и в 2019 г. эта тенденция только усиливается.

Сегодня руководителю компании необходимо проговаривать с подчиненными их профессиональные и личные цели. Важно, чтобы у каждого сотрудника было желание узнавать что-то новое, интересное, прокачивать компетенции, учиться достигать результата быстрее.

Если люди поколения «X» на собеседовании пытаются показать себя с лучшей стороны, чаще говорят то, что от них хотят услышать, намеренно создавая положительный образ, то поколение Z, наоборот, не старается понравиться рекрутеру, работодателю, а говорит как есть, и оценивает работу по принципу: «заниматься этим или нет», «нравится ли мне эта компания», «получу ли я здесь то, что хочу».

Например, на собеседовании соискатель может открыто сказать, что не планирует надолго задерживаться в компании, что его цель — получить опыт и ценные знания, а в дальнейшем уехать в другой город на учебу или открыть собственное дело. Благодаря этому время на выяснение, что это за человек и чего от него ожидать, сокращается до минимума. Работодатель сразу может понять, что может или не может предложить такому кандидату.

У поколения «X» отказ от переезда в другой город был связан со страхом потери стабильности, хорошей зарплаты. Сегодня тенденция строго противоположная. У людей нет привязанности к определенному месту работы, они стали лояльнее относиться к переезду в другой город и даже страну. Их привлекают новая должность, новые интересные задачи, более высокая зарплата.

Также с каждым годом повышается доля дистанционно работающих сотрудников. Для соискателей это возможность быть частью команды и при этом чувствовать себя свободными и мобильными, путешествовать по разным городам и странам, открывать для себя что-то новое, знакомиться с интересными людьми и зарабатывать деньги. Для работодателей — привлекать нужных специалистов без «привязки» к офису, находить сотрудников для решения конкретных задач, экономить на накладных расходах.

Также все большую популярность приобретают гибкие формы занятости — part-time. Это проектная работа на определенный срок, когда специалист параллельно делает несколько задач в рамках одного или нескольких проектов.

Многозадачность перестает быть проблемой, стрессовой ситуацией. Напротив, специалист намеренно берет больше проектов, чтобы прокачивать компетенции и накапливать экспертизу. И это пример адаптации к условиям быстрого развития технологий, постоянного появления новых навыков и решений.

 

1.2 Обучение и развитие персонала как средство повышения мотивации

 

На сегодняшний день многими исследователями было отмечено, что развитие и обучение с перспективой карьерного роста может значительно повысить мотивацию персонала к достижению более высоких результатов свой деятельности, повысить вовлеченность сотрудников компании в деятельность организации, что может более сплотить коллектив в достижении общих целей, сделать бизнес успешным, конкурентоспособным прибыльным, а соответственно, повысить результаты деятельности компании.

Несомненно, каждый сотрудник компании, а особенно это касается сотрудников, которые занимают руководящие должности, сотрудников – которые являются узкими специалистами в какой-либо определенной отрасли, должен иметь не только соответствующее базовое образование, навыки, требуемые для работы в определенной должности, но также и проходить регулярное повышение своей квалификации. Современный мир стремительно развивается, и это также касается также методов и способов обучения, поэтому своевременное повышение квалификации позволит сотруднику не только оставаться конкурентоспособным на рынке труда, и расти по служебной лестнице.

В свою очередь, для того, чтобы обеспечить своих сотрудников актуальным и соответствующим обучением, в задачи самой компании должно входить выявление текущих потребностей персонала в повышении квалификации, развитии и обучении.

Вопросами обучения и развития персонала компании может заниматься как сотрудник самой организации, менеджер по развитию и обучению персонала, так и привлеченный сотрудник компании, которая специализируется на этом. Зачастую второе может быть гораздо выгоднее и эффективнее для самой компании, так как специалист, привлеченный со стороны, может более объективно оценить потенциал каждого сотрудника организации в отдельности, отнестись к персоналу компании не предвзято, а также специалист такого профиля сам регулярно повышает свою квалификацию, и владеет новейшими методами и методиками обучения и развития персонала. Такой сотрудник обучен новейшим технологиям и приемам обучения и развития.

Итак, для того, чтобы подобрать методы и методики обучения и развития персонала компании, необходимо прежде всего определить текущий уровень профессионализма сотрудников, выявить, какие именно недостатки существуют в их знаниях и умениях на сегодняшний день.

Также необходимо понять в чем, непосредственно, разница между обучением и развитием персонала:

1) Профессиональная подготовка кадров компании подразумевает как организацию внутреннего обучения персонала, так и использование возможностей сторонних специалистов и образовательных центров. Одной из самых сложных и важных задач менеджера по обучению и развитию персонала является повышение квалификации и обучение руководителей.

Обучение персонала может потребоваться для адаптации и интеграции новых кадров, при переводе сотрудников на новые должности, при внедрении нововведений. Для организации обучения менеджеру по обучению и развитию персонала необходимо разработать систему аттестаций сотрудников и мотивационную программу, способную вдохновить персонал на: переобучение, повышение квалификации, получение дополнительных сертификатов и дипломов.

В зависимости от выбранных целей и задач обучения, менеджер по персоналу определяет необходимые методы профессионального обучения. На основе результатов аттестации сотрудников, руководитель принимает решение о необходимости проведения той или иной формы обучения.

Внутреннее обучение может проводиться в форме лекций, курсов, конференций, семинаров, тренингов, решения практических задач, самостоятельного обучения.

2) Развитие персонала, в свою очередь, предполагает работу по формированию такого типа сотрудника, который бы всецело отвечал потребностям бизнеса конкретной компании.

Те люди, которые стремятся получать новые знания ради себя и карьерного роста считаются полезными в организациях. Ведь им не нужен дополнительный стимул, работа сама по себе становится мотивацией. Им нравится заводить новые деловые отношения, повышать статус среди коллег, получать признание от начальства и в принципе развиваться. Это ценится в компании. Но есть и отрицательные стороны в таких сотрудниках: учёба у них иногда настолько ценится, что они готовы повышать квалификацию, менять своё место работы. На одной должности долго не задерживаются, потому что не любят долгое время задерживаться на одном месте.

Если сотрудник отказался от обучения, но привёл весомые доводы, то это экономит большое количество денег и времени. Позволяет компании отправить другого сотрудника, который более мотивирован на обучение или вообще организовать корпоративное обучение персонала. Кроме того, отправлять можно не каждого сотрудника, ведь есть такие от которых зависит стабильность и успешность компании. Таких отправлять нецелесообразно. Но вот если работник просто не хочет двигаться вперёд по своим личным мотивам или нежеланию, то стоит задуматься: «а нужен ли вообще такой человек в успешном коллективе?»

Чтобы результат обучения не заставил себя долго ждать нужно выбрать темп обучающей программы, уточнить длительность, стоимость и подобрать подходящего кандидата, который будет учиться не наобум, а тщательно запоминая всю новую информацию. Если программа обучения новому будет составлена руководством некорректно, то никакого сотрудника в мире ничего не смотивирует. Поэтому при создании системы обучения нужно учесть все факторы и мотивационные моменты. Более детально техники и приемы мотивации менеджеров участниками рассматриваем на тренинге обучения персонала.

Мотивировать сотрудников и корпоративно обучать персонал не легко. Нужно составить и разработать эффективную систему, которая будет работать на протяжении долгого времени. Мотивировать можно по-разному: примерами из личной жизни или опыта, пример на лидерах других организаций, составлений разной и необычной системы обучения, акцентируя внимание на опытных сотрудниках. По истечении времени, хорошо придуманная система обучения может стать частью культуры и крепко сплотить коллектив.

Между обучением и работой должна быть связь. Работник должен понимать, зачем ему обучение. Получение новых навыков сотрудника идёт плюсом не только ему самому, но и в компанию.

2. Анализ системы мотивации персонала в ООО «СпецРегионСтрой»

 

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «СпецРегионСтрой»и персонала организации

 

В рамках написания данной работы нами будет рассмотрена система мотивации персонала предприятия ООО «СпецРегионСтрой», находящегося по адресу: 119019, город Москва, Нащокинский пер., д. 12 стр. 2, помещение 9. Фактический и юридический адреса совпадают[11].

Предприятие было зарегистрировано в соответствии с ФЗ от 08.02.1998г. N 14-ФЗ (в ред. от 23.04.2018) «Об обществах с ограниченной ответственностью»[12]22 июня 2012г.

Основным видом деятельности предприятия является ОКВЭД 2017: Строительство жилых и нежилых зданий.

Дополнительными видами деятельности предприятия являются ОКВЭД 2017:

-42.11, Строительство автомобильных дорог и автомагистралей;

-42.21, Строительство инженерных коммуникаций для водоснабжения и водоотведения, газоснабжения;

-42.91, Строительство водных сооружений, и др.;

-43.11, Разборка и снос зданий;

-43.99, Работы строительные специализированные прочие, не включенные в другие группировки, и др.

Предприятие контролирует разные этапы строительства объекта, отдельные работы разных видов и ход их производства, несет ответственность за достижение результатов и конечное качество работ.

Руководителем, и учредителем предприятия с 2012г. является генеральный директор – Кондратьева Лидия Фроловна.

Уставной капитал Общества на 01 января 2019г. составляет 15000р.[13]

В соответствии с Отчетом о финансовых результатах за 2018 г. выручка ООО «СпецРегионСтрой» составила 15 270 058 тыс. рублей, а чистая прибыль – 4 374 094 тыс. рублей.

Также в 2018 г. предприятие осуществляло финансирование начальных этапов строительства объектов, ввод по которым был запланирован на 2019-2022 гг. При этом компания, реализуя принцип осмотрительности, располагает достаточным запасом готовой недвижимости для удовлетворения спроса покупателей. Результаты деятельности ООО «СпецРегионСтрой» за 2017г. и 2018г. можно охарактеризовать как соответствующие тенденциям отрасли.

Организационная структура ООО «СпецрРегионСтрой» представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 Организационная структура ООО «СпецРегионСтрой»[14]

 

Как можно увидеть из рисунка 2.1, организационная структура ООО «СпецРегионСтрой» является линейно-функциональной.

Эта модель подходит для бизнеса, работающего как иерархия, в которой сотрудники подчиняются своим непосредственным начальникам, но конкретные функции выполняются отдельными вертикальными подсистемами.

Среднесписочная численность сотрудников предприятия на начало 2019 г. составила 158 человек[15].

Основную часть сотрудников ООО «СпецРегионСтрой» составляют рабочие и специалисты строительных специальностей:

– (68 рабочих (43%): строители, монтажники, электрики, и пр.;

– 20 специалистов строительных специальностей (ССС) (12,66%)) – инженеры-строители, прорабы, сметчики, и пр.

Руководство, включая генерального директора – 15 человек (9%): заместители генерального директора, руководители отделов.

Специалисты прочих специальностей – 55 человек (34,81%) (сотрудники кадровой службы, маркетологи, бухгалтера, специалисты кадровой службы, специалисты по логистике, и пр. (см. рис. 2.2).

[составлено автором]

Рисунок 2.2 – Кадровый состав ООО «СпецРегионСтрой» (%)

 

В ООО «СпецРегионСтрой» большую часть сотрудников составляют мужчины, что обусловлено спецификой деятельности предприятия: мужчины – 107 человек (67.72%), женщины – 51 человек (32.28%).

Средний возраст сотрудников предприятия составляет 37 лет.

По уровню образования наибольшее количество сотрудников имеет начальное профессиональное образование (рабочие профессии).

Сотрудники с высшим образованием составляют 38% (60 человек) – это руководство, ряд специалистов (сотрудники кадровой службы, сотрудники бухгалтерии, маркетологи, сотрудники отдела логистики, юрист, инженеры, и пр.)

 

2.2 Оценка действующей системы мотивации персонала ООО «СпецРегионСтрой»

 

Основной целью исследования действующей в настоящее время системы мотивации персонала в ООО «СпецРегионСтрой» – это разработка новых, актуальных и более эффективных систем мотивации сотрудников предприятия и обоснование необходимых для нее ресурсов.

Так как именно специалисты являются наиболее ценным человеческим ресурсом любого предприятия, в рамках написания данной работы мы рассмотрим систему мотивации руководящего звена и ведущих специалистов предприятия ООО «СпецРегионСтрой», которая состоит из:

1. Административно-организационных методов управления, представленных координацией взаимосвязи специалистов предприятия с помощью служебных приказов и распоряжений;
2. Экономических методов управления, таких как финансовое поощрение деятельности сотрудников предприятия (индексация основной зарплаты, премирование, начисление бонусных выплат по итогам деятельности, бонусные выплаты по результатам личного вклада сотрудника, и пр.);

Также здесь стоит отметить то, что сотрудникам ООО «СпецРегионСтрой» заработная плата выплачивается без задержек, два раз в месяц, что само по себе уже может являться мотивацией к труду, сохранению своей позиции в данном предприятии, так как во многих организациях до сих пор случаются перебои и задержки выплат заработной платы.

3. Социально-экономические методы мотивации, например, поощрение деятельности сотрудников предприятия при помощи социальных гарантий, таких как оплачиваемые отпуска, выплаты пособий, оплата больничных листов, оплата повышения квалификации, и пр.
4. Социально–психологические методы мотивации, такие как проведение конкурсов на звание лучшего сотрудника, проведение корпоративных мероприятий, семинаров, акций, соревнований, и пр. В компании всегда положительно приветствуют желание к обучению, к улучшению знаний.

Также к средствам социально-психологического стимулирования можно отнести и организацию рабочего места, когда сотрудникам создаются комфортные условия труда: обеспечение необходимой оргтехникой, оборудованием, мебелью.

Для того чтобы разработать эффективную систему мотивации, нам необходимо прежде всего проанализировать существующий уровень мотивации персонала ООО «СпецРегионСтрой» на сегодняшний день. Для этого в компании было проведено тайное анкетирование (см. приложение А).

Целью анкетирования является выявление какие аспектов мотивации сотрудников предприятия, какие именно способы мотивации для них являются приоритетными.

По результатам анкетирования было выявлено следующее:

– работа в компании ООО «СпецРегионСтрой» в целом нравится, однако 51,4% респондентов указали, что не довольны уровнем доходов;

–достойную заработную плату считают определяющим фактором 77,1% опрошенных;

–75,7% сотрудников компании не собираются менять работу в ближайшее время, тем не менее, если бы им пришлось сменить работу, то 30,6% респондентов предпочли бы покинуть компанию, так как считают ее малоперспективной для дальнейшего карьерного роста.

–вторым по значимости для сотрудников оказался фактор возможности получения социальных льгот (40%);

–третьим – «возможность долгосрочных отношений с работодателем» (30%).

На вопрос, почему: «Почему Вы (часть сотрудников, которая составила (36%)) считаете компанию малоперспективной для дальнейшего карьерного роста?», респонденты ответили:

– 29% – мало возможностей для саморазвития;

– 53% – мало возможностей для повышения квалификации;

– 18% респондентов ответили, что в компании сложно самореализоваться и продвинуться по карьерной лестнице (см. рис. 2.3)

 

Рисунок 2.3 – Распределение ответов респондентов на вопрос: «Почему Вы (часть сотрудников, которая составила (36%)) считаете компанию малоперспективной для дальнейшего карьерного роста?»

 

Далее, в одном из вопросов анкеты сотрудникам ООО «СпецРегионСтрой» (20 специалистов строительных профессий и 14 сотрудников из руководства компании, не включая генерального директора) мы предложили выделить те факторы мотивации, которые для них наиболее значимы. Причем респонденты были предупреждены, что в ответах акцент должен ставиться на социально-психологические методы мотивации, не включая экономическое стимулирование.

Ответы респондентов распределились таким образом:

–возможность обучения и повышения квалификации выбрало 24 респондента (70,59%);

–возможность карьерного роста – 19 человек (55,88%);

–возможность самореализации – 20 человек (58,82%);

–общественное признание заслуг – 12 человек (35,29%);

–похвала – 3 человека (8,82%);

–престиж компании – 8 человек (23,53%);

–комфорт рабочего места – 7 человек (20,59%) (см. рис. 2.4).

 

Рисунок 2.4 – Социально-психологические факторы мотивации, которые имеют наибольшее значение для сотрудников ООО «СпецРегионСтрой»

 

Как можно увидеть из представленной выше диаграммы, наибольший вес в ответах респондентов имеет фактор обучения и повышения квалификации.

На втором месте стоит фактор самореализации, на третьем – фактор карьерного роста.

Далее тем же респондентам было предложено ответить на вопрос о том, в каких областях они хотели бы видеть изменения в будущем. Здесь также респонденты были предупреждены, что в ответах акцент должен ставиться на социально-психологические методы мотивации, не включая экономическое стимулирование.

Ответы респондентов распределились таким образом:

1. Внедрение и освоение нового программного обеспечения, нового оборудования, новых технологических процессов, средств механизации и автоматизации производственных процессов на предприятии, которое бы значительно упростило их трудовую деятельность – 26 человек (76,47%);
2. Обучение вторым и смежным профессиям – 17 человек (50%);
3. Обучение и аттестация ответственных лиц в области обращения с опасными отходами, противопожарной безопасности, экологической безопасности 20 человек (58,82%);
4. Возможность работать удаленно – 12 человек (35,29%);
5. Продвижение по карьерной лестнице – 15 человек (44,12%) (см. рис. 2.5).

Итак, как можно увидеть из проведенного исследования, респонденты выразили желание обучаться на новом внедренном программном обеспечении и оборудовании (наибольшее количество респондентов), пройти обучение и аттестацию в области обращения с опасными отходами, противопожарной безопасности, экологической безопасности (на втором месте), а также обучиться вторым и смежным профессиям.

 

Рисунок 2.5 – Социально-психологические факторы мотивации, которые сотрудники ООО «СпецРегионСтрой» желают увидеть в будущем

 

На основе проведенного исследования системы мотивации персонала ООО«СпецРегионСтрой» можно сделать вывод, что система мотивации персонала нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций менеджмента.

 

2.3 Анализ программ обучения и развития персонала в организации

 

Доля затрат ООО «СпецРегионСтрой» в 2018г. на подготовку и переподготовку персонала составляла 0,5% от фонда оплаты труда. К примеру, ведущие западные компании затрачивают на профессиональное развитие значительные средства – от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности.

Данные о численности персонала предприятия, прошедшего повышение квалификации в 2016–2017 гг., представлены на рисунке 2.6.

 

Рисунок 2.6 – Данные о численности персонала ООО «СпецРегионСтрой», прошедшего повышение квалификации в 2016-2018гг.

 

Сокращение персонала, прошедшего повышение квалификации на предприятии объясняется тем, что в последние годы в ООО «СпецРегионСтрой» старается сократить расходы в целом, в том числе и на обучении и переподготовке кадров, что может существенно сказаться как на качестве выполняемых работ, так и на мотивации его сотрудников.

Обучение и развитие персонала предприятия осуществляется по следующим направлениям:

1. Курсы целевого назначения. Проводятся для изучения рабочими нового оборудования, новых технологических процессов, средств механизации и автоматизации производственных процессов.
2. Курсы повышения квалификации. Проводятся с целью повышения квалификации рабочих организации по основной профессии.
3. Переподготовка рабочих. Проводится переобучение с одной профессии на другую путем индивидуального или группового обучения.
4. Обучение вторым и смежным профессиям. Проводится исходя из потребностей производства, обеспечения безопасности труда и расширения профессионального профиля рабочих.

Обучение на указанных курсах проводится групповым или индивидуальным методом.

5. Участие в краткосрочных семинарах и конференциях. Проводятся для повышения уровня знаний и компетенций сотрудников Общества.
6. Обучение и аттестация ответственных лиц в области обращения с опасными отходами, противопожарной безопасности, экологической безопасности.

В ходе устного опроса было выявлено, что большинство слушателей, прошедших обучение, считают, что программы смогли восполнить недостающие знания и навыки – 61%.

При этом 15% слушателей считают, что программы были не вполне эффективными, отсутствовала возможность выбора интересующих обучающих курсов слушателем, гибкость учебного процесса, информирование слушателей обо всех возможностях обучения.

В итоге, оценка удовлетворенности обучением персонала ООО «СпецРегионСтрой» показала, что большинство респондентов лишь частично удовлетворены прошедшим обучением, а количество респондентов, которые удовлетворены полностью, либо не удовлетворены, распределилось равными долями.

Также в настоящее время в ООО «СпецРегионСтрой» оценка процесса обучения персонала содержит только количественный показатель – сколько человек прошло обучение за определенный период. Показатели качественной оценки эффективности персонала как таковые отсутствуют.

 

2.4 Рекомендации по выбору формы обучения и развития персонала как способа мотивации сотрудников в ООО «СпецРегионСтрой»

 

Для повышения эффективности обучения и таргетирования целевой аудитории тех или иных обучающих программ в ООО «СпецРегионСтрой» предлагается выделить отдельные категории сотрудников в зависимости от их потребности в обучении, что позволит более эффективно оценивать полученные в процессе обучения результаты (см. табл. 2.1).

Таблица 2.1 – Предлагаемая характеристика категорий персонала ООО «СпецРегионСтрой» по потребности в обучении

 

Еще одним немаловажным аспектом эффективности функционирования системы обучения и развития персонала является распределение ответственности между соответствующими сотрудниками и руководителями. В таблице 2.2 представлено распределение ответственности за обучение персонала ООО «СпецРегионСтрой».

 

Таблица 2.2 – Распределение ответственности за обучение персонала ООО «СпецРегионСтрой»

Также по нашему мнению, в ООО «СпецРегионСтрой» целесообразно разработать методику анализа влияния повышения квалификации на конечные результаты деятельности организации, тогда оценка эффективности процесса повышения квалификации персонала позволила бы решить следующие задачи:

–осуществление контроля за реализацией программных пунктов системы повышения квалификации персонала;

–анализ и корректировка слабых сторон системы обучения;

–мониторинг эффективности и качества обучения;

–мониторинг результативности повышения квалификации персонала;

–разработка и внедрение корректирующих мероприятий[16].

Оценку результативности развития и обучения ООО «СпецРегионСтрой» предлагается проводить по степени достижения запланированных результатов (см. рис. 2.7).

 

Рисунок 2.7 – Предлагаемые критерии оценки результативности обучения

В целом, проведенное исследование мнения сотрудников ООО «СпецРегионСтрой» о том обучении, которое они прошли в 2018 году, свидетельствует о том, что далеко не всегда действующие в настоящее время образовательные программы соответствуют ожиданиям слушателей и отвечают их профессиональным потребностям.

В этой связи систему обучения и развития персонала в данной организации целесообразно привести в соответствие с общими требованиями, которые выдвигаются к программно-методическому обеспечению внутрифирменного управления образованием персонала:

1. Связь с целями организации, что предполагает решение конкретных бизнес задач в рамках общих стратегических целей.
2. Продуманный подбор целевой аудитории для прохождения тех или иных обучающих программ.
3. Ориентированность на максимальную эффективность, что предполагает минимум затраченных усилий для получения максимального результата.
4. Направленность на конкретный результат, который обязательно должен быть четко прописан.
5. Формирование содержания обучения с учетом соотношения концептуальных знаний, специальных навыков и навыков межличностного общения в соответствии с иерархическим уровнем персонала.
6. Использование инновационных методов и форм работы с персоналом.
7. Учет интересов, возможностей, желаний, потребностей, индивидуальных особенностей каждого из сотрудников.

Для достижения наилучшей результативности обучения сотрудников предприятия нами предлагается составлять для каждого, кто нуждается в обучении индивидуальный план развития (ИПР).

Индивидуальный план развития (ИПР) – это комплекс мер по развитию сотрудника для повышения его эффективности.

Составить индивидуальный план профессионально развития (далее ИПР) можно почти для любого сотрудника в организации: рабочие, специалисты, ведущие специалисты, руководители среднего звена, эксперты. И даже руководители высшего звена требуют развития.

Структура ИПР в каждой организации своя, зависит от сферы деятельности и причин его создания. Однако есть общие положения, которые почти всегда учитываются при составлении индивидуального плана развития сотрудника:

1. Цель. При этом важно, чтобы сам сотрудник был заинтересован в развитии и понимал, для чего ему это нужно.
2. Сроки. Выставляются сроки по достижению целей, при составлении ИПР хорошо виден принцип SMART.
3. Действия по развитию. Разработка мероприятий и описание конкретных действий для достижения поставленных целей.
4. Поддержка. Необходимо отметить, кто будет помогать сотруднику в развитии, руководитель или другие сотрудники.
5. Контроль. То есть какие-то показатели или параметры, которые будут показывать прогресс “прокачки” сотрудника.
6. Отметка о выполнении. То есть достиг ли сотрудник намеченных результатов или нет (см. рис. 2.8).

 

Рисунок 2.8 – Форма для заполнения ИПР

Стоит отметить, что Индивидуальный план развития является еще и элементом нематериальной мотивации; повышает лояльность и качество выполняемой работы.

План может содержать не только повышение уровня знаний, но и ставить задачу по выполнению каких-либо специальных проектов.

Кстати, сам план разрабатывается только после оценки развития персонала, которая проводится раз в полгода или раз в год. И по ее результатам руководство принимает решения:

– Если есть улучшения, то сотрудника добавляют в кадровый резерв на желаемую должность, дают прибавку или изменяют условия труда;

–Если значимых улучшений пока еще нет, то пересматривается план и разрабатываются новые мероприятия до предстоящей оценки.

Причём есть такая практика, что оценка в 100% не ставится сотрудникам, проработавшим менее 3-х лет в организации, так как это именно то время, за которое можно стать профессионалом на 100% и 120%.

В качестве примера в Приложении представлен Индивидуальный план развития инженера-проектировщика Копылова И. В.

Далее разберем самые типичные варианты целей плана развития:

Цель 1. Уменьшить текучесть кадров. Для этого:

– Сотруднику должно быть комфортно на занимаемой должности;

– Сотрудник должен иметь возможность для развития и карьерного роста;

– Руководство должно быть компетентным и правильно организовать работу подчиненных.

Цель 2. Экономический рост и развитие на рынке. Для этого:

–Сотрудник должен обладать хорошей теоретической и практической подготовкой;

–Сотрудник должны чувствовать причастность к результатам фирмы;

–Сотрудник должен знать, что может получить при достижении конкретных результатов (премия и т.д.).

Цель 3. Создать командный дух и отношения в коллективе. Для этого:

–Сотрудники должны обладать определенным эмоциональным интеллектом;

–Сотрудник должен знать структуру компании, кто, где и когда может предоставить нужную информацию;

–Сотрудник должен адаптироваться к изменениям и делать это без конфликтов;

–Руководству важно правильно развивать сотрудничество между разными отделами компании.

Шаг 2. Разрабатываем индикаторы

Для достижения поставленных целей разрабатываются индикаторы, по которым и будет оцениваться персонал.

Часто оценка сотрудника привязана к ценностям компании, которые перечислены в первом столбце шаблона-примера. С повышением уровня должности ответственность по той или иной компетенции растет. После разработки индикаторов с учетом разных должностей, важно узнать у самих сотрудников, что для них важно и чего они хотят добиться

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Мотивация и стимулирование – это важнейшие составляющие системы управления персоналом.

От эффективной работы персонала напрямую зависит эффективная деятельность всей компании, будь то деятельность руководителя, либо каждого работника компании. Поэтому для достижения целей компании важное значение приобретает мотивационный фактор.

В первой главе работы были раскрыты основные теоретические аспекты по проблематике исследования, а именно сущность, роль и значение мотивации, рассмотрены классические теории мотивации, в которые входят такие теории, как традиционные, содержательные и процессуальные.

Однако на сегодняшний день кроме классических подходов к мотивации используются и новые –на пример, мотивация «От» сменяется мотивацией «К».

В различных компаниях используемые методы мотивации разнятся, но у всех них есть одна общая цель – повышение эффективности работы персонала.

Во второй главе была рассмотрена характеристика деятельности ООО «СпецРегионСтрой», состав персонала и его структура. Также в данной главе была проведена оценка функционирующей в компании системы мотивации.

С помощью анализа функционирующей системы мотивации в ООО «СпецРегионСтрой» нам удалось определить основные недостатки данной системы:

–низкий уровень удовлетворенности сотрудниками уровнем заработной платы;

– на предприятии складывается некомфортная психологическая обстановка в коллективе, а сама система мотивации не разработана;

– действующая в компании система коммуникации не является эффективной, между сотрудниками часто возникают конфликты, отсутствует единый командный дух и сплоченность коллектива.

Немаловажным является постоянное проведение анкетирования работников организации в целях выявления их стремлений и пожеланий. Предлагается также обязательно поддерживать позитивный психологический климат, для чего возможно прибегать к помощи организационной культуры и руководства компании, которое должно учитывать различные типы характеров своих работников для того, чтобы избежать возникновения конфликтов, либо решить уже возникший.

Итак, как можно увидеть из представленного выше исследования, эмоциональный подъем подчиненных — это самая лучшая нематериальная мотивация в организации для качественных результатов. Добиться такой мотивации в организации поможет обучение персонала, ведь перспективным работникам, приносящим прибыль компании, нравится учиться. Курсы повышения квалификации, стажировки, семинары и конференции в качестве поощрения позволяют работнику повысить свой собственный рейтинг на рынке труда.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Конституция РФ Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993г. (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ);
2. Гражданский кодекс РФ. Ч. 1. ФЗ от 30.11.1994г., №51-ФЗ (в действующей редакции);
3. Гражданский кодекс РФ Ч. 3. ФЗ от 26.11.2001г., №146- ФЗ (в действующей редакции);
4. Налоговый Кодекс РФ Ч. 1. ФЗ от 31.07.1998г., №146-ФЗ (в действующий редакции);
5. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 02.08.2019);
6. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 23.04.2018) «Об обществах с ограниченной ответственностью»;
7. Башмаков В. И., Тихонова Е. В. Управление социальным развитием персонала; Академия — Москва, 2016. — 240 c
8. Верещагина Л. А., Карелина И. М. Психология потребностей и мотивация персонала; Гуманитарный центр — Москва, 2015. — 156 c.
9. Глухенький А.Н., Глухенькая Н.М. Технологии обучения и развития персонала: комплексный подход // Сборники конференций НИЦ Социосфера. – 2015. – № 16. – с. 123-125;
10. Демченко А.А. Приоритетные направления повышения трудовой мотивации / А. А. Демченко, Э. В. Сукманов ; Курский гос. ун-т. Курск, 2014. – 134 с;
11. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие; М.: Инфра-М; Издание 2-е, перераб. и доп. — , 2014. — 464 c.
12. Зиновьева, Е.Г., Мехоношина, И.П. Социальные программы как инструмент повышения мотивации персонала в организации. Психолого-социальная работа в современном обществе: проблемы и решения: материалы междунар. науч.-практ. конф. [Текст] С.-Петербург, 22-23 апр. 2017 г. — СПб.: СПбГИПСР, 2017. — 604 с.
13. Иванников, В.А. Порождение деятельности и проблема мотивации / В.А. Иванников // Вестник Московского университета. Серия 14. Психология: Научный журнал. — 2015. — № 2. — С.15-22.;
14. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 695 с.;
15. Кибанов А. Я., Каштанова Е. В. Организация профориентации и адаптации персонала; Проспект — Москва, 2015. — 608 c.
16. Краснова Н. В. Развитие персонала компании; Московская Финансово-Промышленная Академия — Москва, 2014. — 118 c.
17. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом. – М.: Финпресс, 2014. – 208 с.
18. Маслова В.М. Различные подходы к обучению и развитию персонала компании // Дельта науки. – 2015. – № 2. – с. 10-16;
19. Маслоу, А. Мотивация и личность/А. Маслоу. — СПб.: Питер, 2015. – 352 с.;
20. Мерманн Элизабет Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации; Гуманитарный центр — Москва, 2013. — 184 c.
21. Одегов, Ю. Г., Руденков, Г. Г., Апенько, С. Н. Мотивация персонала [Текст]. – М.: Альфа-Пресс, Паршков В.Г. Управление персоналом: обзор теории мотивации, [Текст] 2016. – 27с. 2015. – 640 с.;
22. Пономарев И. П. Мотивация работой в организации; Едиториал УРСС — Москва, 2014. — 224 c.;
23. Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности; Академия — Москва, 2015. — 338 c.;
24. СиванБриджитт Аттестация персонала — путь к взаимопониманию (на спирали); Претекст — Москва, 2016. — 733 c.;
25. Слепцова А. С. Психодиагностика персонала; Книжкин дом — Москва, 2014. — 320 c.
26. Спивак В.А, Личность и предприятие: факторы успешного взаимодействия (поведенческие основы управления персоналом). – СПб., 2015. – 375 с.
27. Соломин И. Л. Экспресс-диагностика персонала; Речь — Москва, 2015. — 296 c.
28. Усвятцева К. М. Современные подходы мотивации персонала на предприятии // Молодой ученый. — 2017. — №17. — С. 394-395.
29. Хекхаузен, Хайнц Мотивация и деятельность; М.: Педагогика — Москва, 2017. — 800 c.
30. Шмидт В. Р. Проблемы и технологии оценки персонала; Речь — Москва, 2016. — 160 c.
31. Эммонс Роберт Психология высших устремлений: мотивация и духовность личности; Смысл — Москва, 2014. — 416 c.
32. Отчет о финансовых результатах ООО «СпецРегионСтрой» за 2018 г.
33. Устав ООО «СпецРегионСтрой».