Введение
Глава 1. Аспекты системы стратегического управления.
Построение целостной модели стратегического управления
Аспекты совершенствования стратегического управления
Глава 2. Анализ эффективности формирования систем стратегического управления на примере Farfetch.
Ключевые характеристики и анализ рынка Farfetch
2.2 Анализ эффективности функциональных стратегий в компании.
2.3. Анализ эффективно формирования функциональных стратегий в компании.
Глава 3. Пути совершенствования стратегических систем в исследуемой компании Farfetch.
3.1. Совершенствование стратегии компании
3.2. Методы по улучшению стратегических систем.
Заключение.
Список использованной литературы.
Приложение
Введение
АКТУАЛЬНОСТЬ: в условиях перехода российской экономики на инновационный путь развития, в последние годы высокую актуальность приобретают проблемы стратегического управления. В этой связи особое место занимает проблема формирования функциональных стратегических систем и её влияние на повышение эффективности деятельности организаций.
Актуальность работы «Система стратегического управления и ее совершенствование, что она представляет собой комплексное междисциплинарное исследование, сочетающие в себе актуальные методики стратегического менеджмента с анализом ключевых процессов, происходящих в современном бизнесе. При этом стоит отметить, что, несмотря на то, что работа проведена в русле уже существующего направления исследований, а именно комбинации методов стратегического менеджмента и отраслевого анализа, использование разработок именно этих авторов к рассмотрению деятельности мультимедийных холдингов осуществляется впервые. В результате исследования выявляются основные направления формирования демократического стиля управления, как вида современной диверсифицированной медиа-компании, обладающей сложной организационной структурой и специфическим товаром.
СТЕПЕНЬ РАЗРАБОТАННОСТИ ТЕМЫ: Различные вопросы, касающиеся формирования систем стратегического управления и его влияния на повышение конкурентоспособности организации, нашли отражение в публикациях российских и зарубежных авторов.
Среди авторов, прямо или косвенно уделяющих внимание изучению данной проблематики, можно отметить как российских и зарубежных исследователей.
Проведенный в работе анализ законодательных актов, литературных источников, документов и отчетов стратегической направленности показывает, что, несмотря на высокую актуальность исследования проблем формирования демократического стиля управления и его влияния на конкурентоспособность организаций, данная практика только складывается как в ведущих российских, так и в зарубежных компаниях.
Объектом данного исследования является Farfetch.
Предметом исследования является совокупность управленческих отношений, возникающих в результате использования кадрового менеджмента построения демократического стиля управления.
Целью настоящей работы является разработка комплекса мер для совершенствования систем стратегического управления: признаки и последствия для достижения данной цели перед автором стояло ряд задач:
изучить сущность системы стратегий;
проанализировать подходы к формированию системы стратегического управления;
охарактеризовать виды стратегических систем;
Глава 1. Аспекты системы стратегического управления.
Стратегическое управление — это не мономодальная деятельность. Она имеет три различных способа деятельности: рациональное планирование, инкрементализм и организационное обучение. Наибольший вклад в рациональное планирование вносит “содействие коммуникации по стратегическим вопросам и достижению интеграции на всех организационных уровнях и функциональных специальностях”. Инкременталистская перспектива описывает предприятия как » постоянно корректирующие свои стратегии по мере того, как их настигают события, которые находятся вне способности менеджмента прогнозировать или контролировать”. Перспектива организационного обучения предполагает, что менеджеры могут вносить постепенные корректировки в рациональные планы в надежде продвинуть организацию к ее целям путем многочисленных небольших шагов прогресса, а не нескольких крупных шагов.
В 1990-е годы резко возрос интерес к управлению знаниями Назревающая теоретическая и практическая стратегическая управленческая рефлексия проявляется в призывах к интеграции стратегического управленческого мышления и практики. Шталь и Григсби являются одними из тех, кто исследовал общие черты в логике и подходе между тотальным управлением качеством и стратегическим управлением. В интеграционной модели Крейвенса-Гринли-Пирси-Слейтера перечислены пять областей стратегического управления: развитие рыночной культуры и процесса обучения, определение ценностного предложения, выбор стратегии для конкуренции по возможностям, принятие стратегических решений о взаимоотношениях и осуществление необходимых организационных изменений. Эффективность стратегического управления зависит от непрерывного поиска целей, совершенствования, координации и адаптации, происходящих во всех этих областях. Это улучшение и адаптация достигаются через процесс стратегического управления.
Всякий раз, когда вносятся какие-либо существенные изменения в стратегическое намерение компании, корпоративную культуру, определение рынка компании, ассортимент продукции или любую часть системы управления, процесс стратегического управления показывает себя в действии. Неустойчивая и или очень конкурентная Деловая среда может стимулировать или даже требовать постоянного совершенствования отдельных этапов процесса стратегического управления: формулирование стратегии, ее осуществление, оценка и контроль.
Очень важно, чтобы здесь была объяснена взаимосвязь между процессом стратегического управления и системой стратегического менеджмента. Краткий обзор литературы предполагает, что процесс стратегического управления-это не что иное, как динамическая структура системы стратегического управления. Другими компонентами системы стратегического управления являются:
собственные и доступные ресурсы организации (нематериальные активы: возможности, знания, репутация, имущественные права, отношения и материальные активы);
правила поведения и принятия решений;
Информационные материалы.
Построение целостной модели стратегического управления
Считается, что на разработку систем стратегического управления оказывают влияние по ряду факторов: размер организации, стили управления, сложность внешней среды, сложность производственных процессов, характер проблем, с которыми сталкивается организация, и назначение системы планирования. Разработанная в данной статье целостная модель системы стратегического управления должна будет охватывать все их составляющие.
Необходимость надлежащей контекстуализации теории стратегического управления и все более широкого использования теории непредвиденных обстоятельств была доказана многими. Дальнейший прогресс этой теории во многом обусловлен, по мнению Минцберга, признанием необходимости всегда делать явную ссылку на определенную “организационную конфигурацию».»Минцберг предлагает семь таких конфигураций—предпринимательскую, машинную, профессиональную, диверсифицированную, инновационную, миссионерскую и политическую—и предполагает, что тщательное изучение всех этих категорий объясняет многое из того, что может наблюдать исследователь стратегического управления.
Предлагаемая в данной работе целостная модель интегрирует существующие стратегические управленческие перспективы с целью устранения всех «белых пятен», присущих каждому из них, а также повышения содержательной и конструктивной обоснованности соответствующей теории. По порядку:
доминирующая в настоящее время логика и структура стратегического планирования;
модель компании Sanchez-Heene как открытая система;
логика и сфера применения тотального менеджмента качества;
Модель McKinsey 7S.
Популярный взгляд на структуру стратегического планирования представлен в следующих работах: Он основан на общепризнанных общих чертах соответствующих взглядов.
На самом деле многочисленные циклы, вызванные обновлением исходных данных, проверкой предположений, модификацией стратегических альтернатив и корректировкой различных решений, во многом являются частью этого процесса.
Для разработки целостной модели системы стратегического управления необходима системная перспектива фирмы, которая позволила бы интегрировать в единую динамическую структуру несколько аспектов поведения фирмы и бизнес-среды. Их модель компании как открытой системы основана на этой перспективе. Их модель объединяет измерение управленческого познания, которое они считают критически важным, с неопределенностью, причинной неоднозначностью и стратегической гибкостью. Ее динамический характер подчеркивается механизмами обратной связи модели, которые отвечают за управление некоторыми внутренними и внешними условиями внешней среды, изменение стратегического направления и адаптацию к изменениям внешней среды.
Как уже отмечалось, обеспечение хорошего динамичного соответствия между собственными и доступными, текущими и будущими ресурсами и рыночными возможностями имеет особое значение в стратегическом управлении. Структура McKinsey — общие ценности, структура, системы, стиль, персонал, навыки и стратегия — часто используется при изучении совместимости компании с другими участниками.
Культура, ресурсы, стратегия, организация и системы управления с изменениями в ее конкурентных позициях и потенциалах, которые она хочет реализовать. Элементы этой структуры включены в целостную модель стратегического управления, предложенную далее в настоящей статье.
При интеграции частичных моделей требуются соответствующие предписания интеграции. В этом случае простая стратегическая модель поможет объяснить логику интеграции. Эта базовая стратегическая модель служит здесь платформой для интеграции как структурных, так и динамических аспектов частичных моделей. Это позволяет включить все внешние и внутренние факторы внешней среды, которые могут быть положены, чтобы иметь возможность влиять на стратегические показатели деятельности компании.
Разработанная в данной статье целостная модель стратегического управления совместима с компетентностно-ориентированной парадигмой стратегии, весьма полезной в некоторых условиях деловой среды: межотраслевой конкуренции, повышенного проникновения на новые рынки аутсайдеров или кооперации, т. е. кооперации и конкуренции в совокупности.
Путем интегрирования двух частичных моделей-SPM и компания как открытая система-возникает целостная модель системы стратегического управления (СМУ). Она охватывает все этапы и компоненты процесса стратегического планирования и, в то же время, включает все основные категории факторов, влияющих на процесс стратегического управления.
СУБП не предполагает какого-либо конкретного уровня формализации процесса стратегического планирования. Он может охватывать все три релевантных вида деятельности-формальное планирование, обучение и инкрементализм и включает все важнейшие поведенческие аспекты, связанные со стратегическим управлением.
Связанные с этим коммуникационные потоки представлены в СМС лишь символически, путем отсылки к последовательности стратегического планирования и элементам модели Санчеса-Хина. В него включены основные материальные (материальные ресурсы, формы ведения бизнеса и организационные конфигурации) и нематериальные элементы (компетенции, способности и навыки, представления о компетенциях, возможностях и навыках, представления о бизнес-среде, стиль руководства, знания и организационные принципы), предлагаемые в качестве влияющих на формы стратегического управления, а также его оперативность, эффективность и результативность.
При построении системы повышения эффективности стратегического управления некоторые заимствования из общего управления качеством могут оказаться весьма полезными. Элементы логики TQM—такие как ориентация на клиента, ориентация на бизнес-процессы, партнерские отношения с клиентами и поставщиками, превентивный подход «лучше, чем сейчас», цель нулевого дефекта/ошибки, высокая вовлеченность сотрудников, а также участие и стремление к постоянному совершенствованию -играют заметную роль в предлагаемом развитии.
СУБП охватывает как формальные, так и поведенческие аспекты стратегического управления. Поскольку его представление логики и структуры систем стратегического управления, а также процесса стратегического управления является более полным, чем представление любой обычной “частичной” модели, можно утверждать, что его содержательная обоснованность является более высокой.
Аспекты совершенствования стратегического управления
Критерии, по которым следует оценивать совершенствование стратегического управления, должны отвечать следующим двум основным требованиям:
все отобранные критерии в совокупности охватывают все мыслимые аспекты совершенствования стратегического управления. Другими словами, как совокупность, эти критерии должны иметь адекватную содержательную валидность;
в отношении каждого предлагаемого критерия могут использоваться надежные меры или тесты (И.Г., 2016).
В этой работе рассматриваются три аспекта повышения оперативности, эффективности и результативности. Конкретные эксплуатационные критерии, соответствующие этим аспектам, могут быть разработаны для удовлетворения первого из двух вышеуказанных требований. Спектр деятельности по стратегическому управлению, которую они охватывают, огромен:
продемонстрированная способность организации реагировать на изменения окружающей среды, включая оперативность реагирования и частоту ответов;
его способность выбирать соответствующие стратегические цели;
его способность эффективно формулировать и осуществлять стратегии;
его способность достигать своих целей и развивать свои ресурсы в соответствии с меняющимися экологическими требованиями;
его потенциал для достижения своих целей и развития своих ресурсов в целях сохранения достаточной гибкости;
его способность делать все вышесказанное в разумных пределах затрат.
Способность каждого из критериев повышения эффективности стратегического управления удовлетворять второму требованию (надежность) может быть оценена только на основе детального анализа возможных ситуаций стратегического управления. Эта задача не может быть предпринята в этой статье. Однако на основе некоторых предложений, представленных позднее, можно было бы разработать ряд возможных критериев.
Как же тогда можно определить каждый из трех предложенных аспектов совершенствования стратегического управления.
ВОСПРИИМЧИВОСТЬ
Оперативность в стратегическом управлении определяется здесь как способность организации получать и осмысливать сигналы из своего окружения и впоследствии соответствующим образом изменять свои стратегические намерения и средства достижения своих стратегических целей. Оперативность — реагирования-это не то же самое, что способность организации оперативно реагировать на новые рыночные ситуации. Последнее включает также политические и поведенческие аспекты стратегического управления.
Оперативность реакции организации на изменение окружающей среды может определять, будут ли достигнуты цели (а также разработаны и реализованы стратегии) в течение времени, доступного компании 3: как таковая, оперативность является важнейшей характеристикой системы стратегического управления. Это более широкое понятие, чем адаптивность, поскольку оно охватывает как адаптацию к изменениям окружающей среды, происходящим вне организации, так и активное изменение окружающей среды организацией, стремящейся повысить свои шансы на реализацию своего стратегического намерения. Хотя последнее явление может быть менее распространенным, оно никоим образом не должно быть маргинализировано.
На оперативность стратегического управления влияют следующие основные факторы:
способность организации принимать и осмысливать сигналы из своего окружения;
способность организации обрабатывать эти сигналы и принимать решения в допустимые сроки (сам лимит зависит от волатильности внешней среды, а также от стратегической позиции и целей компании, другими словами, от требуемой протяженности);
интенсивность как адаптации к окружающей среде, так и изменения окружающей среды, вызванные компанией.
ЭФФЕКТИВНОСТЬ
В соответствии с предложенной логикой стратегическое управление организацией может рассматриваться как эффективное, когда:
он продемонстрировал превосходную способность обеспечить хорошее динамичное соответствие между своими собственными и доступными, текущими и будущими ресурсами и рыночными возможностями; или
она продемонстрировала устойчивый потенциал для разработки успешных конкурентных стратегий.
Первый вариант подходит для периодов существенных изменений в окружающей среде организации; второй-для экологической стабильности.
Рядом авторов было показано, что на эффективность стратегического управления влияют:
качество организационного обучения;
вовлечение, или иначе, различных перспектив и уровней участия сотрудников в стратегическом управлении;
объем и достоверность информации, используемой в процессе стратегического управления;
целесообразность использования аналитических инструментов на протяжении всего процесса;
препятствия для информационного потока внутри организации.
Как преднамеренная реализация намеченных стратегий, так и случаи стратегий, которые были фактически реализованы, хотя они и не были запланированы, поддаются измерению эффективности. Эффективность, как и эффективность, может быть осмысленно измерена только на этапе реализации стратегии.
Уместными вопросами, которые следует использовать в такого рода исследованиях, являются: какие конкурентные цели/стратегии были выбраны? Насколько хорошо совпадение между ресурсами и возможностями, которые они производят. Сужают ли они целевые конкурентные пробелы или развивают конкурентные преимущества в соответствии со стратегическим намерением организации.
ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Стратегическое управление компанией может считаться эффективным, если потребности в ресурсах, необходимые для достижения определенных целей, были меньше, чем предполагалось самой организацией, или те, которые требуются аналогичным организациям, преследующим те же цели в аналогичных ситуациях.
Для изучения уровня эффективности необходимо задать такие вопросы, как: как можно достичь этой цели? Но какой ценой? — Как скоро? Во всех бизнес-средах главным требованием стратегического управления является экономное использование ресурсов.
На эффективность стратегического управления существенное влияние оказывают следующие факторы:
организационная зрелость (например, сложность и пригодность используемых систем управления и отдельных процедур);
компетентность отдельных сотрудников;
их уровни мотивации;
их предвидимость (в частности, общая способность сотрудников достаточно точно предвидеть результаты стратегий, в которых они не имеют соответствующего опыта).
Конкретная категория эффективности, эффективность процесса стратегических изменений, занимает особое место в этом обсуждении в силу целей данной статьи. Куинн и Раджагополан и Спрайцер являются одними из тех, кто недавно указал, что глубокие системные изменения включают в себя:
проверка и замена правил и политик, которые регулировали деятельность по стратегическому управлению рассматриваемой компанией;
пересмотр ценностей и норм;
подвергая сомнению другую здравую мудрость;
изменение стиля и методов управления.
В периоды, когда происходит радикальное изменение систем стратегического управления, их эффективность и действенность могут временно снижаться в результате широкомасштабных усилий по обучению и адаптации, предпринимаемых на всех организационных уровнях.
Глава 2. Анализ эффективности формирования систем стратегического управления на примере Farfetch.
Во второй главе, автор затрагивает саму компанию, а также проводит Анализ эффективности формирования систем стратегического управления.
Ключевые характеристики и анализ рынка Farfetch
В главе 2.1 Автор приводит Ключевые характеристики, а также проводит анализ рынка, в котором расположилась Farfecth
Автор начинает свою работу с определения миссии компании:
Миссия звучит так – Farfetch должна быть глобальной технологической платформой для роскошной моды, объединяющей авторов, кураторов и потребителей.
В целом нужно понимать, что Данная компания является маркетплейсом. Исходя из миссии, на данной платформе продается большое количество товаров Люксового качества. Компания продаёт как известные Бренды, так и свою продукцию.
Анализ целей по технологии SMART:
Методика S M A R T это технология построения цели, где каждая буква это ключ к созданию грамотной цели.
Цели должны быть конкретны;
Измеримость должны иметь временное ограничение;
Цели должны быть достижимы;
Цели должны быть уместны;
Цели должны быть Измеримы;
Автор определил цели по времени: конец 2020-начало 2025
1. К концу 2022 года увеличить продажи одежды в Европе на 10% — финансовая цель;
2. Стать номером 1 среди всех маркетплейсов одежды класса люкс к началу 2025 года. — стратегическая цель.;
Определение цели по времени: конец 2020-начало 2025
Баланс равный, так как из 2-ух целей — одна стратегическая, а другая финансовая!
В будущем Автор видит Farfetch на международном рынке на 1 месте среди всех маркетплейсов одежды класса люкс, возможно с изменением ассортимента, но доносящем ту же ценность.
Далее автор провел анализ стратегий для компании Farfetch и выявил следующее:
Экологическая стратегия:
Для поддержания Экологической стратегии, Farfetch размещает на своей площадке одежду только из качественных материалов, которые являются экологичными и гипоаллергенными. В целом, те крупные бренды одежды, которые сотрудничают с Farfetch используют в своей одежде только экологичные и гипоаллергенные материалы. Что позволяет farfetch занимать значимую позицию в своей нише.
Инновационная стратегия:
Farfetch создает искусственный интеллект на сайте, который будет подбирать идеальный фасон, крой и цвет одежды под конкретного человека.
Финансовая стратегия:
Для поддержания Финансовой стратегии компания к концу 2022 года должна увеличить продажи в Европе на 10%.
Стратегия роста:
Для поддерживания стратегии роста, Farfetch поставила себе следующую стратегию и звучит она так: Farfetch должна стать номером 1 среди всех маркетплейсов одежды класса Luxe к началу 2025 года. Хоть компания и занимает значимую позицию на рынке, но компания должна завоевать лидирующее место среди конкурентов.
Стратегия маркетинга:
Поддерживая стратегию маркетинга, Farfetch должна продвигать имидж компании как маркетплейса-лидера в сфере люкс одежды. Это нужно для увеличения количества прибыли, а также для достижения корпоративной стратегии.
Анализ рынка
Для начала автор привел размер рынка и это оказался Широкий рынок
Рынок быстро растет и за один год продажи увеличились на 63%. Излишки или нехватка мощностей:
Отрасль имеет высокую прибыльность. Более 20% от всех онлайн продаж. Препятствия для выхода на рынок или ухода с рынка имеются. Высокие барьеры мешают новым компаниям войти в отрасль
Цена — наиболее важный фактор для покупателей и у компании по сравнению с другими маркетплейсами и конкурентами цены гораздо выше.
Также присутствуют стандартные товары из за чего покупатели имеют преимущество, так как им легче переключаться с одного продавца на другого
Существуют медленные технологические изменения в данной отрасли. Они медленные, так как в данной отрасли уже мало что можно изменить потому что
В отрасли существуют жесткие требования к размерам необходимых капиталовложений. Необходимо определенное количество средств
Быстрое обновление ассортимента продукции тоже преобладает в данной отрасли: Сейчас у товаров очень маленький жизненный цикл, так как бренды всё чаще выпускают новые коллекции своих товаров. Из за этого всего, ассортимент быстро обновляется.
А также после Анализа рынка, автор привёл структуру розничной торговли в 2020 году:
51% — современный формат (торговые центры и стрит-ритейл) — 766 млрд руб.
42% — старый формат (рынки, ярмарки, киоски, стенды) 631 млрд. Рублей.
7% — продажи через Интернет 105 млрд руб.
цепочка поставок
Неразвитость текстильной промышленности.
Небольшие объемы собственного производства и продаж.
Дизайнеры часто являются директорами своих собственных брендов, не имея бизнес-образования.
Большинство брендов поддерживаются венчурным капиталом.
Рост ускоряется за счет развития розничной инфраструктуры.
На сегодняшний день стоимость импортируемых товаров составляет около 80% от общего объема рынка. В среднем около 60% импорта одежды по всем категориям одежды происходит из Китая и Юго-Восточной Азии.
Сегодня даже крупные российские швейные компании размещают заказы на коллекционное производство не в России, а в южноазиатском регионе.
торговая статистика
На сегодняшний день стоимость импортируемых товаров составляет около 80% от общего объема рынка. Около 60% импорта одежды происходит из Китая и Юго-Восточной Азии.
Подводя итог, автор говорит, о том что отрасль Очень привлекательна для новых компаний, но из за высоких барьеров очень сложно войти в нее компаниям новичкам.
2.2 Анализ эффективности функциональных стратегий в компании.
Автор начинает Главу с стратегического анализа STEEPLE, в котором показаны экономические факторы, которые влияют на рынок.
STEEPLE-Анализ
Обратите внимание на таблицу 1: «Steeple Анализ» (см. приложение 1)
Исходя из анализа автор привел большой список факторов, которые повлияют на Стратегию Farfetch. Самый влиятельный фактор – Экономика.
К примеру, Заработная плата может сказаться на людях, которые пользуются Farfetch, но снижение или вовсе отсутствие Заработной платы, может сказаться на компании тем, что в один момент начнется утечка клиентов, связанная с Заработной платой, и нужно учитывать, что бренды, как правило действительно дорогие. Или, к примеру, Склонность людей тратить, очень большую роль играет в стратегии Компании.
Самым незначительным фактором оказалась Окружающая среда. Например, шанс появления Стихийных бедствий куда меньше чем изменение уровня инфляции.
Остальные факторы, такие как Общество, Технологии, Политика, Право, а также Этнический фактор тоже оказывают влияние, но на среднем уровне, то есть появление каких-либо Новых технологий может быть чаще Стихийных бедствий.
Учитывая эти факторы, компания должна разработать такие меры, которые помогут компании продолжить свою работу, не смотря на изменение каких либо факторов.
Далее автор провёл SNW анализ.
Обратите внимание на таблицу 2 «SNW анализ» (см. приложение 2)
Из проведенного анализа, автор выявил одну слабую позицию. Уникальность продукта. Так как Farfetch платформа для продажи бренда, уникальность полностью лежит на самом бренде, но усиления данной стратегической позиции, компания может прибегнуть к коллаборации с Самими брендами и сделать уникальный товар, который можно приобрести только на платформе Farfetch.
В целом, как и говорилось автором, компания занимает значимую позицию среди своих конкурентов в нише и поэтому сильных стратегических позиций куда больше, чем слабых, но существуют и Нейтральные позиции, например Качество персонала. Для того, чтобы улучшить все нейтральные позиции, компания должна проводить усиленно работать над этим.
Говоря о Корпоративной культуре, то в Farfetch неважно кто ты и откуда ты пришел. Основная ценность — результат! В почете те, кому удается добиться успеха, демонстрируя высокие показатели и эффективную работу.
Эффективность корпоративной культуры состоит в Начальстве, а также Персонале.
Персонал стал более быстрее и качественнее выполнять поставленные задачи. Появилось больше повышений.
На сегодняшний день внутри команды Farfetch почти не происходит разногласий/ конфликтов.
Но один случай некоторое время назад произошёл. Сотрудник не успел в срок сделать финансовый отчёт за месяц. Начальство вызвало сотрудника на беседу. Они пытались, почему так произошло, по каким причинам отчёт не доделан. Сотрудник рассказал причину, затем попросил дать ему отсрочку на 3 дня. Начальство не стало принимать мер и жало отсрочку. В итоге сотрудник успел сделать отчёт в течении тех 3 дней, а ситуация разрешилась без конфликта.
Тип — власти основана на вознаграждении (статусно).
Сотрудники работают на своё повышение. Начальство создало такие условия, чтобы сотрудники понимали, что, если они выполняют распоряжения начальства в срок и качественно — вскоре они получат повышение.
Как итог, автор говорит о том, что Farfetch имеет Довольно Сильные стратегические позиции, корпоративная культура развита в компании и это, по мнению автора большой успех. Также, компания как и в целом другие компании на рынке зависит от Экономический факторов, которые могут возникнуть. По этому компании нужно развиваться и в этом направлении и укрепляться в это сфере тоже.
2.3. Анализ эффективно формирования функциональных стратегий в компании.
Свой анализ Эффективного формирования функциональных стратегий, автор начал с Пирамиды стратегий Farfetch.
Обратите внимание на Рисунок № 1 (приложение 3).
По каждому стратегическому уровню относительно компании:
1) Корпоративная стратегия является очень важной для Farfetch, и предполагает собой Полный захват рынка и захват лидерской позиции в нише.
2) Бизнес-стратегия выдвигает важные факторы в производстве и дизайне, как копирование стилей модных брендов, а также позиционирование как качественный бренд с низкой ценой на товар (уловки на классических установках). Использование под себя моды на утилизацию старых вещей во имя экологии.
3) Важной частью функциональной стратегии компании является использование минимального количества посредников, большие объемы закупок, приглашений к сотрудничеству самых лучших дизайнеров, экспертов моды и тканей
4) Операционные стратегии подбираются индивидуально под каждую национальную особенность и этническую особенность регионов, поэтому магазины могут очень сильно отличаться даже своей атмосферой, не говоря о разных правилах для сотрудника. Важной частью является наставническй тип работы, благодаря которому операционная стратегия двигается с быстрой скоростью.
По мнению автора, очевидных недостатков в особенностях стратегического подхода в различных уровнях пирамиды стратегий FarFetch не имеет. Однако, хочется выделить предложение по повышению уникальности товара, из-за чего компания теряется и страны выше третьего мира не хотят вестись на данные продукты только из-за низких цен. Эта стратегическая недоработка в корпоративном уровне стратегий и бизнес-стратегии ведет к медленному сдвигу компании на рынке (минимум Европы и США).
Five Forces Model
См. Таблица 3 «Five Forces» (Приложение 4)
Проводя Анализ 5 Сил Портера, автор выявил следующие угрозы:
Угроза со стороны новых игроков
Нужно понимать, что этот рынок очень привлекателен и есть риск входа новых игроков. Новым компаниям непросто войти на рынок, но вполне реально. Учитывая даже эту высокую угрозу, автор предлагает проводить постоянный мониторинг появления новых игроков и их отличительных черт. Провести переговоры с поставщиками об особых условиях сотрудничества.
Угроза потери текущих клиентов
Средний риск потери клиентов, так как появляются новые игроки, но их не так много из-за определенных барьеров входа и уровня первоначальных инвестиций. Для того чтобы минимизировать потери текущих клиентов Farfetch должна увеличить количество специальных предложений, акций.
Угроза нестабильности поставщиков.
Так как поставщики обладают высоким уровнем влияния, но при этом поставщиков значимое количество (т.к. большое количество luxury брендов), угроза нестабильности усреднённая. Чтобы снизить риск потери поставщиков компания должна провести переговоры о снижении цен с представителями luxury брендов.
Угроза со стороны товаров-заменителей.
Даная угроза уже долгое время насаждает компанию, но она удерживается на ценовой̆ политике. Как можно было понять ранее, компания имеет малое количество уникального товара. Для того чтобы угроза снизилась Farfetch нужно концентрировать усилия на уникальности товара. Вести переговоры с брендами о выпуске коллаборации.
Угрозы внутриотраслевой конкуренции.
Рынок является конкурентным. Есть сильные ограничения в повышении цен. Нужно понимать, что на рынке присутствуют очень сильные игроки (Bershka, Pull&Bear, Terranova, Reserved). Это значит есть риск потерять своих клиентов, и для того чтобы компания стала. Следующие действия, по мнению автора, призваны уменьшить угрозы внутреотраслевой конкуренции: Компания должна начинать проводить постоянный мониторинг предложений конкурентов. Развивать уникальность продукта. Засчёт большого количества коллабораций с брендами, большинство клиентов будут покупать даже те товары, которые выставлены у конкурента по более низкой цене.
Как автор выявил следующее:
Рынок довольно привлекательный, даже учитывая наличие таких мастодонтов как ZARA, Bershka и т.д. Кроме того, есть риски товарозаменителей а также довольно высокий уровень внутриотраслевой конкуренции. Всё это говорит о наличии барьеров при входе, а ещё очень сложное развитие компании.
Обратите внимание на таблицу № 2 (приложение 5)
По таблице и по внутреннему анализу можно сделать вывод, что основной силой является «Появление товаров-заменителей».
Five Stratagies Matrix выбрал автор для следующего анализа.
У Farfetch, по мнению автора, сфокусированная стратегия низких издержек. Это можно заметить по цене товаров. Компания делает акцент на моду и качество, подбирая сырье по наиболее оптимальным закупкам, в результате чего такая одежда доступна для любого слоя населения.
Как итог всего анализа, автор отмечает, что Farfetch обладает Огромным потенциалом, имеет большой круг пользователей, но тем не менее из за условий рынка может кануть в небытие.
Глава 3. Пути совершенствования стратегических систем в исследуемой компании Farfetch.
В данной главе Автор предлагает стратегические действия для совершенствования систем в компании Farfetch.
3.1. Совершенствование стратегии компании
Farfetch — Роскошный модный бренд занимает одно из значимых позиций в своей нише. Но для того, чтобы компания заняла Лидерскую позицию в своей нише, автор предложил следующие Стратегические действия:
1) Farfech должна использовать физическое международное присутствие Rakuten Advertising
Компания должна проводить партнерские программы с партнерской сетью Rakuten Advertising в Великобритании в США в Австралии и Японии. Так как на каждом рынке есть специальный менеджер по работе с клиентами на местах, который регулярно синхронизируется для создания глобальных отчетов о доходах и обеспечения последовательной стратегии.
2) Далее Компания должна начать вербовать издателей на рынках, где партнерская сеть Rakuten Advertising не имеет присутствия
Автор разработал углубленное понимание ценности бренда Farfetch путем тесной консультации с бренд-менеджером и анализа конкурентов на каждом рынке
Они привлекли специализированную команду разработчиков сети для создания хит-листа международных торговых / ознакомительных сайтов, подходящих для партнерских отношений с люксовым брендом
Регулярный анализ ”пробелов» для подготовки специально подобранных списков кандидатов
Целевые блогеры в регионе APAC для стимулирования роста на этих рынках
Какие ожидаемые результаты
На 91% увеличение партнерской выручки
£30m programme growth
1,600 + глобальный контент / партнерство блоггеров
349% рост в блоггерских партнерствах
Также для улучшения стратегии, Автор предлагает Farfetch приобрести Brand Platform New Guards Group, чтобы продвигать свою стратегию, это поможет стать Farfetch глобальной технологической платформой для индустрии роскошной моды.
Что это даст Компании:
Повысит капитал бренда Farfetch с эксклюзивными лицензиями New Guards Group на успешные этикетки, включая Off-White, Palm Angels, Marcelo Burlon County Of Milan, Heron Preston, Alanui, Unravel Project и Kirin Peggy Gou;
Повысит финансовый профиль Farfetch, обеспечивая значимый масштаб и прибыльность.
Приобретение новых охранников, по мнению автора, усилит стратегию Farfetch и чтобы быть глобальной технологической платформой для роскошной моды, нужны расширения возможностей индивидуальности и подключения создателей, кураторов и потребителей. New Guards-это бренд-платформа, которая запустила несколько мировых брендов роскошной моды, с проверенным послужным списком выявления и воспитания некоторых из наиболее культурно значимых новых брендов, дизайнеров и креативных директоров в секторе. New Guards предоставляет ресурсы и экспертные знания для преобразования ранних стадий брендов в прибыльные, быстрорастущие компании, стимулируя быстрый, прибыльный рост для самих новых Гвардейцев.
Это приобретение подчеркнет приверженность Farfetch к осуществлению стратегических инвестиций в активы, которые укрепят и ускорят ее существующую стратегию. Автор считает, что сделка позволит создать значительную стоимость для акционеров компании Farfetch, а также принесет значительные выгоды потребителям, дизайнерам, розничным торговцам и производителям в рамках экосистемы luxury fashion .
«Платформа бренда» Расширит возможности Farfetch и охватит всю экосистему роскошной моды. Приобретение добавит в уровень «платформа бренда» к платформе Farfetch и расширит предложение компании вверх по течению. С этим приобретением Farfetch сможет еще больше использовать свои существующие возможности – свою глобальную потребительскую базу, превосходную информацию о данных и обширную сеть бутиков — в сочетании с новым опытом Guards в поддержке дизайнеров с услугами, включая разработку стратегии, поиск и производство, мерчандайзинг, лицензирование, маркетинг и планирование роста. Оснащенный этим полным набором услуг и возможностей, Farfetch должны напрямую поддерживать новые творческие таланты, чтобы разблокировать их видение и потенциал, обеспечить превосходное распределение и гарантировать, что потребители обслуживаются лучшими новыми дизайнерскими этикетками.
Также покупка Guards предоставит ряд новых брендов в портфоли, Например бренд Off-White, который входит в топ-10 самых популярных брендов мира с точки зрения валовой стоимости товаров. Приобретение предоставляет возможность разрабатывать и внедрять новые и весьма привлекательные бренды на платформе Farfetch, а также эксклюзивные капсульные коллекции и сотрудничество для дальнейшего обогащения потребительского опыта и повышения степени взаимодействия потребителей с брендом Farfetch. New Guards владеет контрольными пакетами акций (в среднем около 75%) в семи популярных брендах, большинство из которых продемонстрировали быстрый и прибыльный рост в течение первых трех лет владения. Своей покупкой Farfetch поможет существующим и будущим портфельным брендам “новых охранников” максимизировать свой потенциал, открывая новые электронные концессии на рынке Farfetch, а также будет поддерживать собственный сайт электронной коммерции каждого бренда и цифровые платформы через свои возможности решений для платформ Farfetch.
Farfetch должна использовать свои существующие технологии, данные и логистическую инфраструктуру для подключения к данным о спросе и предложении в режиме реального времени, чтобы соответствовать новому производству Guards в гораздо более быстром цикле. Эта модель «подключенной оптовой торговли» позволит добиться значительного повышения производительности труда за счет минимизации избыточных запасов и усиления распределения, что также должно уменьшить потребность в снижении цен.
Приобретение позволит объединить новые дизайнерские и производственные возможности Guards с существующими технологиями Farfetch, онлайн-и офлайн-данными, прямым распространением среди потребителей и сетью из более чем 650 самых эксклюзивных бутиков класса люкс в мире. Это будет уникально позиционировать Farfetch, чтобы усилить глобальный успех нового таланта роскошной моды и еще больше укрепит позицию Farfetch в будущем, поскольку потребители все больше стремятся открыть для себя последние бренды и тенденции в одном бесшовном и персонализированном месте.
New Guards по прогнозам автора, принесет выручку за 12 месяцев, в размере $345 млн. А это очень выгодно для Farfetch.
3.2. Методы по улучшению стратегических систем.
В данной главе, автор приводит действия, которые, по его мнению, улучшат стратегическую систему компании Farfetch.
Если верить анализам за последние 5 лет акции компании выросли на 22.1%.
После детального изучения данных, различных анализов и непосредственной стратегии компании за прошлые года, автор сформулировал рад рекомендаций, которые, могут помочь «расширить горизонты» для исследуемой компании:
1. Повышать авторитет и влияние Farfetch на рынке, с помощью лояльности лидеров мнений к маркетплейсу. У каждого человека есть свой кумир, на которого он равняется. В большинстве случаев, среди молодёжи это музыканты (в частности реперы), актёры. И если, например, ASAP Rocky будет упоминать, что доверяет Farfetch, и пополняет свой гардероб, покупая одежду только у них, это вызовет большое доверие у аудитории репера к Farfetch! Чем больше знаменитостей будут вещать о доверии к Farfetch, тем больше людей последуют их примеру и будут покупать вещи только у данной компании.
2. Подписывать с брендами контракты о постоянном, эксклюзивном сотрудничестве с Farfetch. Такая практика существует у Farfetch, но её слишком мало. Компания имеет достаточное количество ресурсов, чтобы делать выгодные предложения для брендов ради эксклюзивного сотрудничества. Данная операция прибавит лояльности к Farfetch и увеличит продажи! У людей, которые любят одежду определённого бренда, который подпишет договор об эксклюзивном сотрудничестве с Farfetch, просто не будет выбора, кроме как покупать продукцию на сайте Farfetch.com
3. Делать эксклюзивные коллаборации с крупными брендами одежды! Автор приводит пример Российского оффлайн/онлайн ритейллера модных брендов, которому очень помог данный инструмент, и взорвал продажи. Ритейлер KM20 сделал коллаборацию с Off-White. Это была эксклюзивная коллекция, которая продавалась только в России и только в KM20. Благодаря данной стратегии, огромное количество людей узнали о данном ритейлере. А те, кто уже знали о KM20, стали намного больше доверять данному бренду. Плюс ко всему, заграницей множество издательств писали о данной коллаборации, что вызвало узнаваемость бренда заграницей! Если Farfetch сделает подобное, я уверен, что данная стратегия создаст ещё более крупный, причём в десятки раз, диссонанс, который сыграет на руку бренду и его акциям!
4. Больше актов благотворительности. Благодаря благотворительности, компания охватит ещё большее количество людей, которые будут следить за брендом. Плюс ко всему, лояльность. Как можно не доверять той компании, которая постоянно участвует в благотворительности и помогает тем, кому нужна поддержка!
После вышеперечисленного необходимо сделать обобщение автор выделил ряд изменений, которые нужно внести, он считает, что за счет их при грамотной реализации, можно рассчитывать на внеочередной рост валовой прибыли на 17% в год.
Заключение.
В ходе проведенного исследования в рамках выпускной квалификационной работы в области разработки Системы стратегического управления и ее совершенствования были сделаны следующие основные результаты:
Проанализированы основные подходы к образованию Сетевых организаций;
1. Изучена сущность системы стратегий;
2. Проанализированы подходы к формированию системы стратегического управления;
3. Охарактеризованы виды стратегических систем;
4. Оценены последствия внесенных предложений, таких как формирование оптимальной миссии компании, модернизация видения организации, формирования эффективной пирамиды стратегий, проведение STEEPLE-анализа и SNW–анализа для компании Farfetch, а также разработки Системы стратегического управления и ее совершенствования на примере компании Farfetch
Также выявлены преимущества и недостатки разработки системы стратегического управления, а также была предложена альтернативная стратегия для компании Farfetch
Практическая значимость результатов работы заключается в возможности применения разработанного комплекса мер в стратегическом развитии компании Farfetch и компаний смежных отраслей, так как он позволит решить основные проблемы данной компании, которые автор описал выше.
Список использованной литературы.
1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. — СПб. Питер, 2017. — 496 с: ил.;
2. Адамов В.Е., Ильенков С.Д. Экономика и статистика фирм. М.: Финансы и статистика, 2015 — 320 с.;
3. Альтшулер И.Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации / Игорь Альтшулер. – М: Вершина, 2016. – 232 с. : ил., табл.;
4. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. / Пер. с англ. М.: Экономика, 2019. -106 с.;
5. Вигман С. Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах : учеб. пособие. — М. : ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014. — 296 с.;
6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 2018. — 296 с.;
7. Гусев Ю.В. Стратегия управления предприятий. – СПб. Изд. СПб УЭФ, 2015. – 160 с;
8. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. — М.: Прогресс, 2017.
9. Кузнецов В.С. «О стратегической альтернативности». / «Менеджмент в России и за рубежом» Международный журнал. — Издательство «Финпресс», №2, 2016. — 140 с.;
10. Лагунова Е. «Стратегическое управление предприятием: внешние и внутренние факторы». / «Проблемы теории и практики управления» Международный журнал. — НИИ проблем управления, 2017. — 106 с.;
11. Ляско В. И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов / В.И. Ляско. —М.: Издательство Экзамен, 2015. — 288 с.;
12. Ошева Л. А. «Принятие решения – это всегда ответственность, и к ней надо быть готовым» / Секретарское дело. Ежемесячный профессиональный журнал, №11, 2016 – 82 с.;
13. Посталюк М.П. Влияние разных факторов экономической системы на инновационные отношения в конкурентной среде // Проблемы современной экономики.- Спб., 2015. — N 3(15);
14. Соломонов Л. А. «Введение в маркетинг — системный подход» / Эксклюзивный маркетинг. приложение к журналу «Практический маркетинг», №2 (53), 2016 – 67 с.;
15. Бернет Дзк. Мориарти С. Маркетинговые коммуникации: интегрированный подход: Пер. с анг. /Под ред. С.Г.Бежук. СПб: Питер, 2016. – 213 с.
16. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб. Питер, 2018. – 216 с.
17. Верхоглазенко В. Система коммуникаций в организации // Консультант директора. — 2018. — №4. — С. 23-34
18. Годин, А. М. Маркетинг: Учебник / А. М. Годин. — 2-е изд., перераб, и доп. Изд-во. Дашков и К, 2017. — 604 с.
19. Громкова, М.Т. Организационное поведение / М.Т. Громкова — 2-е изд., перераб, и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. – 387 с.
20. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме коммуникаций в организации предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. — 2017. — №5. — С. 127-134
21. Зверинцев А. Б. Коммуникационный менеджмент / А. Б. Зверинцев. — 2-е изд., перераб, и доп. Изд-во. Дашков и К, 2017. — 124 с.