Введение
1. Понятие управления и управленческие отношения
2. Система управления учреждением (организацией)
3. Анализ организационной структуры управления на примере учреждения здравоохранения
Выводы
Литература
Введение
Организация деятельности медицинских учреждений приобретает особую значимость на современном этапе развития российского здравоохранения. Условием адекватного развития является признание того факта, что учреждения здравоохранения являются производителями особого товара в форме медицинских услуг.
Специфика управления учреждениями здравоохранения обусловлена тем, что здравоохранение — особая сфера деятельности, существенно отличающаяся от других видов деятельности. Одной из важнейших управленческих задач в области охраны здоровья населения становится достижение целевых ориентиров: повышение качества и доступности медицинской помощи за счет эффективного использования ограниченных финансовых, материальных, трудовых и иных ресурсов здравоохранения в условиях быстро растущей конкуренции на рынке медицинских услуг.
Учреждения здравоохранения имеют особые характеристики, которые требуют модификации общих принципов управления или изменения акцентов.
Во-первых, результатом деятельности является медицинская услуга, что предполагает прямой контакт с потребителем и вовлечение его в процесс оказания. При этом пациенты — основные элементы внешней среды для учреждения здравоохранения, которые не являются пассивным объектом, а реагируют на оказываемое воздействие и тем самым непосредственно влияют на весь процесс работы.
Отсюда вытекает сложность оценки качества и необходимости оказываемых медицинских услуг и, соответственно, результатов деятельности медицинских организаций в целом и труда их сотрудников. Это в большей степени определяет организацию управления в сфере здравоохранения.
Во-вторых, медицинские услуги относятся к социальным услугам. С одной стороны, они помимо непосредственного эффекта для потребителя имеют и общественный, социальный эффект, а с другой — общество признает важность получения гражданами медицинских услуг и свою роль в их обеспечении медицинским обслуживанием.
Цель работы – рассмотреть более подробно систему управления учреждением здравоохранения.
Объект исследования – учреждения здравоохранения.
Предмет исследования – управление учреждением здравоохранения.
Задачи исследования:
— рассмотреть понятие управления и управленческие отношения;
— изучить система управления учреждением (организацией);
— проанализировать организационную структуру управления на примере учреждения здравоохранения.
Структурно работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.
1. Понятие управления и управленческие отношения
В современных условиях одно из важнейших направлений реформирования здравоохранения это формирование новой системы управления. В последние годы широкое распространение получил термин менеджмент — рациональное управление современным производством для достижения его высокой эффективности и оптимального использования ресурсов. Другими словами, менеджмент — это вид деятельности по эффективному использованию материально-технических, финансовых, кадровых и других ресурсов в решении поставленных задач.
«Управление» — это понятие более общее, которое базируется на теории и методологии решения проблем. «Менеджмент» — понятие более узкое, которое включает в себя совокупность организационно-правовых, экономических и других механизмов решения этих проблем на основе разработанной теории управления. Поэтому не следует отказываться от привычного руководитель в угоду американизированному менеджер, в то же время не следует и противопоставлять эти понятия друг другу. Очевидно, термин «менеджмент» в здравоохранении целесообразно использовать применительно к конкретным организациям здравоохранения (независимо от форм собственности) и работающему в них персоналу, а термин «управление» — к системам здравоохранения на федеральном, региональном и муниципальном уровнях.
Управление — это функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, информационных и др.), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их целей и программ.
Управление представляет собой многоплановый, системный вид человеческой деятельности, включающий функции, представленные на рис. 1.
Рис. 1. Функции управления в здравоохранении
Эти функции лежат в основе управленческой деятельности руководителей органов, учреждений здравоохранения, других категорий руководящих работников отрасли.
2. Система управления учреждением (организацией)
В системе управления обязательно присутствуют два звена: управляющее и управляемое. Тех, кто управляет, принято называть субъектами управления, а то, чем управляют, — объектами управления.
Таким образом, субъект управления это управляющее звено в системе управления, осуществляющее целенаправленное воздействие на объект управления, а объект управления это управляемое звено системы управления, воспринимающее управляющее воздействие со стороны субъекта управления.
Объектом управления в здравоохранении могут быть системы здравоохранения России, субъектов РФ, муниципальных образований, организации здравоохранения и их структурные подразделения, медицинский персонал и др. В системе управления здравоохранением субъект управления одновременно может выступать и управляющим, и управляемым звеном, например: орган управления здравоохранением субъекта РФ по отношению к органу управления здравоохранением муниципального образования или отдельных организаций здравоохранения является субъектом управления, в то же время по отношению к Министерству здравоохранения и социального развития РФ оказывается объектом управления.
Управление организацией здравоохранения — это сложный процесс, основанный на выборе оптимальных решений, с постоянным учетом как внутренних проблем организации, так и меняющейся социальной, экономической и политической ситуации, поэтому для оптимального управления необходимо опираться на основные принципы управления.
Принцип целенаправленности
В управлении этот принцип главенствующий, поскольку аккумулирует в себе все составляющие процесса управления.
Прежде чем приступить к какому-либо действию, направленному на достижение каких-либо результатов, руководитель (главный врач, заведующий отделением, главная медицинская сестра и др.) ставит перед собой цель.
Выделяют следующие виды целей в управлении системами и отдельными организациями здравоохранения:
• в зависимости от уровня управления: стратегические, тактические, оперативные;
• по характеру решаемых задач: комплексные, промежуточные, конечные;
• по содержанию: медико-организационные, финансово-экономические, медико-технологические и др.
Формулировка цели должна отвечать конкретным требованиям. Она должна быть своевременной и необходимой, реальной и достижимой, конкретной и согласованной с другими целями, иметь количественную или качественную оценку. Таким образом, один из важнейших принципов управления можно сформулировать предельно коротко и четко: каждое действие должно иметь ясную и определенную цель.
Принцип правовой защищенности управленческого решения
Управленческая деятельность в здравоохранении, особенно в условиях рыночной экономики, всегда сопряжена с определенным риском. Принцип правовой защищенности управленческого решения требует от руководителя органа управления или отдельной организации здравоохранения знаний и соблюдения законодательства в технологии разработки и реализации управленческих решений. Соблюдение законодательства в процессе разработки и реализации управленческого решения представляет собой не только проявление правовой культуры руководителя, но и определенную гарантию успеха в достижении намеченных целей.
Принцип оптимизации управления
В процессе управления любой управляемый объект развивается, совершенствуется. В нем возрастает упорядоченность отдельных структурных элементов, оптимизируется структурная организация в целом. Проводимые реформы здравоохранения в первую очередь должны касаться оптимизации системы управления отраслью и организационно-функциональной структуры учреждений здравоохранения на федеральном, региональном и муниципальном уровнях.
Принцип достаточности в централизации и децентрализации управления
Централизация и децентрализация власти, по сути дела, два взаимосвязанных процесса, предусматривающих концентрацию власти и ее распределение, централизованное управление и самоуправление. Баланс, который устанавливается между ними, очень динамичен и может быть нарушен в ту или иную сторону, но чаще — в пользу централизованной власти. Централизация функции управления должна гибко сочетаться с децентрализацией и создавать необходимые условия для нижестоящих звеньев в системе управления здравоохранением, позволяющие им эффективно выполнять возложенные на них функциональные обязанности.
Централизация управления имеет несомненные преимущества при решении глобальных, стратегических задач, а также в случаях возникновения чрезвычайных, экстремальных ситуаций (война, стихийные бедствия, техногенные катастрофы, которые сопровождаются большими санитарными потерями). Децентрализация управления характеризуется передачей на нижние иерархические уровни управления функций, которые прежде были закреплены за звеньями управления более высоких уровней или входили в компетенцию вышестоящих органов. Эта форма управления освобождает исполнителей от ненужной опеки, стимулирует инициативу, раскрывает потенциальные возможности личности.
Децентрализация оправдана, если на низших уровнях управленческой иерархии принимаются обоснованные и результативные тактические решения, которые не противоречат стратегическим решениям, принимаемым на высшем уровне управления. Другими словами, при наличии продуманной стратегии развития здравоохранения на федеральном уровне больше прав, а соответственно и обязанностей, можно передать органам управления здравоохранением субъектов РФ. Аналогично разработка эффективной политики охраны здоровья населения на уровне субъекта РФ позволит делегировать многие полномочия по ее реализации органам управления здравоохранением муниципальных образований. Децентрализация ряда управленческих функций оправдана и при территориальной разобщенности структурных подразделений крупных, многопрофильных организаций здравоохранения.
Принцип единоначалия
Принцип единоначалия означает предоставление руководителю органа управления или организации здравоохранения широких полномочий для выполнения его функций, с установлением персональной ответственности за результаты работы. Этот принцип, как правило, оправдан и реализуется в системе управления с высоким уровнем централизации власти. Эффективная реализация этого принципа во многом зависит от авторитета руководителя.
Принцип делегирования полномочий
В самом названии этого принципа заключен его главный смысл: передача руководителем части своих функций подчиненным без активного вмешательства в их действия. В итоге руководитель получает возможность освободиться от текущих дел и сконцентрировать свой интеллектуальный и организаторский потенциал на решении задач более сложного уровня управления. Одновременно реализация этого принципа предоставляет большие возможности для повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности. Делегирование полномочий целесообразно и в том случае, когда руководитель готовит на свое место преемника.
В реализации этого принципа есть и такой аспект, как организация контроля над работой подчиненных, которым делегированы дополнительные полномочия: мелочная опека ничего не дает, а отсутствие контроля может сделать ситуацию неуправляемой. Решение проблемы — в эффективных формах обратной связи руководителя с подчиненными, возможности свободного обмена информацией, наличии доверительных отношений и здорового психологического климата в коллективе.
Переход от командно-административных к социально-психологическим и экономическим методам управления с соблюдением вышеперечисленных принципов возможен только эволюционным путем. Однако, прежде всего, должны произойти изменения в сознании самих руководителей. В итоге должен сформироваться новый тип руководителя-менеджера, нацеленного на достижение главного результата в своей управленческой деятельности — повышение доступности и качества медицинской помощи населению.
Изучение организационной культуры является важной составляющей подготовки будущих управленцев, так как успех или неудача любого предприятия определяется на сегодняшний день не столько производственными процессами и способами их организации, сколько качеством управления персоналом.
Корпоративная культура — сложная интегративная характеристика организации, являющая собой систему взаимосвязанных и взаимообусловленных компонентов, представленных в виде миссии, стратегии, целей, материальных и духовных ценностей, идей, эталонов поведения, настроений и т.д.
По сути, в каждой организации стержень культуры составляет специфический набор в иерархии ценностей, система которых является орудием социальной регуляции. Так, в одних организациях считается, что пациент всегда прав, поэтому недопустимо его обвинение в чем- либо. В других – наоборот, считается, что врач всегда прав.
Однако и в том, и в другом случае принятая группой ценность помогает работнику понять, как он должен действовать в конкретной ситуации.
Наличие высокой корпоративной культуры медицинской организации (независимо от формы собственности) свидетельствует об уважении к пациенту, способствует формированию собственного «лица» — бренда, и увеличению прибыли, формирует «дух единой команды» у сотрудников и воспитывает гордость за свое учреждение.
Уровень организационной культуры во многом зависит от личности руководителя. По своему воздействию на производительность и эффективность производства выделяют культуру позитивную и негативную. Культура положительная, если она способствует эффективному решению проблем и повышению производительности труда. Отрицательная культура – источник сопротивления, она может препятствовать эффективному процессу принятия решений.
Проведем далее анализ организационной структуры управления на примере учреждения здравоохранения.
3. Анализ организационной структуры управления на примере учреждения здравоохранения
Особенности оказания высокотехнологичных медицинских диагностических услуг рассмотрим на примере Клинической больницы Московской медицинской академии (ММА) им. И.М. Сеченова – многопрофильного комплексного ЛПУ. Его организационно-функциональная структура представлена на рис. 2.
Основное внимание уделим функционированию кабинета магнитно-резонансной томографии (МРТ) в силу того, что в настоящее время \ томография (компьютерная, магнитно-резонансная, позитронно-эмиссионная и т.д.) – наиболее наукоемкий и высокотехнологичный вид диагностики.
Несмотря на то, что структурно кабинет МРТ относится к диагностическим отделениям, заведующий отделением лучевой диагностики (куда входят рентген, компьютерная томография и МРТ), также как и заведующие отделением эндоскопии и клинико-диагностической лабораторией, в своей работе подчиняется заместителю главного врача по медицинской части (первому заместителю главного врача), хотя заведующие отделением ультразвуковой диагностики, отделением функциональной диагностики и другими отделениями диагностического профиля подчиняются заместителю главного врача по терапии (рис. 3).
Согласно Положению о кабинете магнитно-резонансной томографии [5] кабинет МРТ создается в составе отдела (отделения) лучевой диагностики ЛПУ. Руководство кабинетом МРТ осуществляет заведующий, назначаемый и увольняемый в установленном порядке руководителем учреждения здравоохранения.
Основными задачами кабинета МРТ являются:
• наиболее полное удовлетворение потребности населения основными видами магнитно-резонансных исследований, соответствующими специализации и профилю ЛПУ;
• проведение квалифицированных магнитно-резонансных исследований с учетом медицинских показаний, возможностей метода, диагностической и экономической целесообразности;
• внедрение новых методов и программ получения МРТ-изображения;
• рациональное и эффективное использование дорогостоящей аппаратуры;
• повышение квалификации медицинского персонала;
• соблюдение правил техники безопасности.
Набор помещений кабинета МРТ определяется на основе рекомендаций фирмы-изготовителя и согласовывается со службой Государственного санитарно-эпидемиологического надзора в установленном порядке. Штаты кабинета устанавливаются с учетом обеспечения работы не менее чем в двухсменном режиме. Приведем примерные штатные нормативы для односменной работы:
– врач-рентгенолог (заведующий кабинетом МРТ) – 1 человек;
– рентгенолаборант – 1 человек;
– медицинская сестра – 1 человек;
– санитарка – 1 человек;
– инженер – 1 человек.
Нагрузка специалистов определяется задачами кабинета МРТ, положениями об их функциональных обязанностях, а также примерными расчетными нормами времени на проведение магнитно-резонансных исследований [6].
МРТ-исследование включает следующие технологические операции:
1) укладка больного;
2) настройка магнитных катушек;
3) набор протоколов программы исследования в компьютере;
4) проведение исследования с постоянным контролем за ходом томографии и корректировка протоколов программы;
5) анализ информации на дисплее, регистрация данных исследования на фотографической или магнитной пленке;
6) составление заключения и запись его в историю болезни.
В кабинете МРТ ведется вся необходимая учетно-отчетная документация по утвержденным формам, архив регистрируемых носителей МРТ-изображения и других документов с соблюдением установленных нормативами сроков хранения.
Рассмотренная модель организационно-управленческой структуры характерна для крупных многопрофильных отечественных ЛПУ, хорошо укомплектованных по штатам и медицинскому оборудованию. Эффективность их деятельности зависит от грамотного руководства и структуры управления, отвечающей требованиям ЛПУ, его цели на рынке и организационно-правовой форме.
Так, рассмотренную структуру ЛПУ можно отнести к линейно-функциональной структуре управления, механистическому типу [7–10]. Такие структуры применяются в крупных специализированных, многопрофильных или комплексных ЛПУ, имеющих разветвленную сеть подразделений с большим объемом оказываемой медицинской помощи.
Руководители подразделений по ступеням управления осуществляют свою деятельность на принципах единоначалия, но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений при руководстве создаются функциональные управления, отделы, бюро, группы, т.е. привлекаются специалисты, которые выступают в качестве помощников руководителя по отдельным функциям управления, готовят решение, но принимает его руководитель-единоначальник.
При такой организационной структуре управления (ОСУ) функциональные органы лишены права давать распоряжения другим подразделениям управленческого аппарата. В указанных структурах управления синтезируются свойства линейной и функциональной ОСУ. Преимущества этой системы управления – повышение качества принимаемых управленческих решений и распоряжений и соблюдение чрезвычайно важного принципа единоначалия.
Линейно-функциональная ОСУ получила широкое распространение в управлении ЛПУ различных типов [11]. Однако менеджмент учреждения должен стремиться к тому, чтобы сформированная ОСУ соответствовала ряду условий (критериев) эффективности функционирования. При обнаружении признаков неэффективности или несоответствия решаемых задач ЛПУ его ОСУ необходимо осуществить проектирование новой или рационализацию действующей структуры.
К таким условиям следует отнести:
– соответствие звеньев управления функциям управления;
– минимизацию уровней управления в иерархии ОСУ;
– сосредоточение на каждом уровне и в каждом звене управления всех необходимых функций управления;
– концентрацию функциональных подразделений в соответствующих функциональных блоках;
– реальную возможность участия каждого функционального звена в едином процессе управления, четкое выделение этого участия;
– исключение дублирования функций управления;
– наименьшее число источников «приема» и «выхода» команд у каждого звена управления;
– кратчайшие пути прохождения управленческой информации;
– соответствие разделения и кооперации труда в аппарате управления, т.е. соответствие функций управления структуре целей организации.
Таким образом, анализ вышеизложенных критериев эффективности функционирования ОСУ позволяет сделать вывод о необходимости расширения полномочий консультационно-диагностической поликлиники в составе рассмотренного ЛПУ и переподчинения лаборатории радиоизотопной диагностики, отделений функциональной, ультразвуковой, лучевой диагностики, отделения эндоскопии и клинико-диагностической лаборатории руководителю поликлиники (см. рис. 2 и 3).
Данная реструктуризация позволит сконцентрировать функции диагностики в одном звене управления, создаст предпосылки для организации единого центра ответственности за качество диагностического процесса и заинтересованность других подразделений ЛПУ в тесном сотрудничестве между отделениями, обеспечивая рост горизонтальных связей в линейно-функциональной ОСУ и самостоятельности подразделений в принятии управленческих решений.
Выводы
Итак, в настоящее время в здравоохранении весьма активно и динамично развивается рыночная инфраструктура, которая предъявляет новые требования к управлению медицинской организацией.
Управление, как вид деятельности, сегодня представляет собой сформировавшуюся профессиональную область, в которой существенную роль играют менеджеры, направляющие деятельность других членов организации, ориентированные на достижение поставленных целей.
Независимо от вида менеджмента, обязательными составляющими его содержания являются: психология управления и техника личной работы.
Техника личной работы предполагает использование принципов и методов управления, выбор определенного стиля руководства в конкретной ситуации, принятие управленческих решений, выполнение общих и конкретных специфических функций менеджмента.
В конечном итоге качество и эффективность управления организацией в современных условиях во многом определяется мастерством руководителя.
Психология управления включает в себя такие направления деятельности как найм персонала и кадровые решения, формирование команды, аттестация и оценка персонала, тренинг персонала, разрешение конфликта, профориентация, межличностные отношения и пр.
Эффективность деятельности лечебно-профилактического учреждения (ЛПУ) на рынке зависит от того, как деятельность управления медицинской организацией организована, т.е. от организационной структуры управления. Изучение процессов предоставления медицинской помощи пациентам невозможно без анализа организационной структуры медицинских учреждений и оказываемых услуг.
Литература
1. Номенклатура учреждений здравоохранения, утв. Приказом Минздрава России от 3 июня 2003 г. № 229.
2. Приказ Минздрава СССР от 4 мая 1990 г. № 188 «Об утверждении Положения о лечебно-профилактическом учреждении, работающем в условиях нового хозяйственного механизма, и Инструкции по составлению устава лечебно-профилактического учреждения (объединения)».
3. Положение о кабинете магнитно-резонансной томографии. Приложение 3 к Приказу Минздравмедпрома России от 5 апреля 1996 г. № 128 «О дополнении к Приказу Министерства здравоохранения РСФСР от 2 августа 1991 г. № 132 “О совершенствовании службы лучевой диагностики”».
4. Бовин, А. А. Управление инновациями в организации : учеб, пособие / А. А. Бовин, Л. Е. Чередникова, В. А. Якимович. — М., 2016.
5. Габуева Л.А., Шипова В.М., Александрова О.Ю. Экономические основы российского здравоохранения. Институциональная модель. Л.А. Габуева, общ. ред. Москва, ИД «Дело» РАНХиГС, 2012, 326 с.
6. Дивеева, А.А. Проблемы управления здравоохранением: региональный аспект [Текст] / А.А. Дивеева // Многоуровневое общественное воспроизводство: вопросы теории и практики. 2017. № 13 (29). С. 99-105.
7. Егоров А.В. Организационная структура управления диверсифицированной компанией. Дис. … канд. экон. наук. Ульяновск, 2013, 168 с.
8. Зенина Л.А., Шешунов И.В., Чертухина О.Б. Экономика и управление в здравоохранении. Москва, Академия, 2016.
9. Мильнер Б.З. Теория организации. Москва, ИНФРА-М, 2015, 480 с.
10. Менеджмент в здравоохранении / Н. Г. Петрова [и др.]. — М., 2019.
11. Стародубов В.И., Воробьёв П.А., Якимов О.С., Семёнов В.Ю., Новолодский В.М. Основные положения концепции стандартизации медицинских услуг. Экономика здравоохранения, 2017, № 10, с. 5–10.
12. Фёдорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием. Москва, ТК Велби, 2013, 256 с.
13. Цыганков В.А. Система управления наукоёмким производством. Омск, Изд-во ОмГТУ, 2018, 88 с.
14. Шипова В.М. Планирование численности медицинского персонала больничных учреждений. Москва, Грантъ, 2019, 274 с.
15. Щепин, О. П. Общественное здоровье и здравоохранение : учебник / О. П. Щепин, В. А. Медик. — М., 2016.