Введение
1 Теоретические основы финансового планирования и бюджетирования в организации
1.1 Содержание финансового планирования и бюджетирования в организации
1.2 Методы и показатели оценки эффективности финансового планирования и бюджетирования организации
2 Анализ процессов финансового планирования и бюджетирования в ООО «Спортмастер»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Спортмастер»
2.2 Анализ организации системы финансового планирования и бюджетирования в ООО «Спортмастер»
3 Совершенствование процессов финансового планирования и бюджетирования в ООО «Спортмастер»
3.1 Систематизация основных направлений совершенствования финансового планирования и бюджетирования в ООО «Спортмастер»
3.2 Оценка показателей экономической эффективности предложенных мероприятий
Заключение
Библиографический список
Приложения

Введение

 

В современных условиях рыночной экономики повышается роль и актуальность финансового планирования, которое в развитых странах выступает одним из важнейших инструментов регулирования их деятельности.

Финансовое планирование в организации является актуальным механизмом управления финансами, позволяющим сводить к минимуму неопределенность рыночной среды и её негативные последствия. Правильно организованное финансовое планирование помогает организации развиваться, завоёвывать новые позиции на рынке, составлять и реализовывать концепции производства новых товаров и услуг.

При разработке финансового плана особое внимание следует уделять производству конкурентоспособной продукции, максимальному снижению себестоимости продукции, формированию и распределению прибыли, рациональному использованию привлеченных средств, эффективному использованию капитала организации.

Таким образом, финансовое планирование является основной формой реализации главных целей организации, определяет важнейшие показатели, пропорции, а также темпы расширенного воспроизводства.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что в современных условиях российской действительности рынок предъявляет серьезные требования к организации. Сложность и высокая подвижность происходящих рыночных процессов создают новые предпосылки для более серьезного применения финансового планирования.

Цель работы – на основе анализа существующей системы финансового планирования ООО «Спортмастер» разработать комплекс мероприятий, направленных на совершенствование процессов финансового планирования и бюджетирования в исследуемой организации.

Для достижения сформулированной цели требуется решение следующих задач:

• раскрыть содержание финансового планирования и бюджетирования в организации;
• выделить методы и показатели оценки эффективности финансового планирования и бюджетирования организации;
• дать организационно-экономическую характеристику организации;
• проанализировать организацию системы финансового планирования и бюджетирования на предприятии ООО «Спортмастер»;
• систематизировать основные направления совершенствования финансового планирования и бюджетирования в ООО «Спортмастер»;
• оценка показателей экономической эффективности предложенных мероприятий.

Объект исследования работы –  процессы финансового планирования и бюджетирования в ООО «Спортмастер».

Предметом исследования являются основные направления совершенствования процессов финансового планирования и бюджетирования в ООО «Спортмастер».

В работе использованы научные методы исследования: анализ, синтез, графический, табличный, экономико-математический, моделирование, системный анализ, классификация, обобщение, функциональный и другие методы.

Информационной базой при написании работы послужили нормативно-справочные и статистические материалы; внутренние нормативные документы организации ООО «Спормастер»; данные управленческого и бухгалтерского учета и отчетности; публикации в специализированных изданиях и сети Интернет.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

 

1 Теоретические основы финансового планирования и бюджетирования в организации

 

1.1    Содержание финансового планирования и бюджетирования в организации

 

Финансовое планирование – это управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся в детализированных финансовых планах. При разработке и принятии финансовых планов определяются целевые установки количественного и качественного характера и пути наиболее эффективного их достижения.[1]

Предметом финансового планирования в организации выступают денежные потоки, финансовые и другие ресурсы организации. Субъектами финансового планирования в системе финансового менеджмента выступают собственники, руководители, финансовые менеджеры, соответствующие службы и организационные структуры компании (предприятия, организации).

Объектами корпоративного финансового планирования и бюджетирования являются финансовые и иные ресурсы компании: доход от реализации продукции, товаров и услуг; прибыль и пути ее распределения; фонды специального предназначения; налоги и сборы в бюджет и другое.

Основная цель финансового планирования состоит в определении объема финансов, достаточных чтобы достигнуть определенных корпоративных целей.

Принято выделять задачи финансового планирования: анализ взаимосвязи решений о финансировании, инвестициях и дивидендов, используя экономическую, правовую и рыночную информацию; составление прогноза последствий принятых управленческих решений; выбор решений, которые следует выполнить в рамках планов.

Общая идеология финансового планирования представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Комплексный характер планирования в организации[2]

Исходя из целей, стоящих перед финансовым планированием на предприятии, можно отметить, что это – сложный, многоэтапный процесс.

Можно выделить основные факторы, оказывающие влияние на финансовое планирование и бюджетирования (рисунок 2).

Рисунок 2 – Основные факторы, оказывающие влияние на финансовое планирование и бюджетирование хозяйствующих субъектов[3]

Если к влиянию внешних факторов предприятие может только приспосабливаться и учитывать их в своей деятельности, то внутренние факторы необходимо учитывать в целях определения и использования внутренних резервов повышения эффективности деятельности предприятия.

Перейдем к методам и показателям оценки эффективности финансового

планирования и бюджетирования организации.

 

1.2 Методы и показатели оценки эффективности финансового планирования и бюджетирования организации

 

Финансовое планирование осуществляется посредством определенных методов. Методы финансового планирования – это конкретные способы и приемы расчетов финансовых показателей организации. В системе финансового планирования могут применяться методы балансовых расчетов при разработке баланса доходов и расходов платежного календаря, планового баланса. При разработке финансовых планов могут также использоваться коэффициентный метод, метод экономико-математического моделирования. В качестве инструментария широко используются различные финансовые таблицы, графические изображения. При планировании финансовых показателей организации применяются нормативный, расчетно-аналитический, балансовый, оптимизационный, экономико-математический и долевой методы.

Нормативный метод является самым простым методом. Исходя из норматива и величины базового показателя рассчитываются финансовые показатели (рисунок 3).

Рисунок 3 – Нормативный метод планирования[4]

Расчетно-аналитический метод состоит в том, что на основе анализа достигнутой величины финансового показателя, принимаемого за базу, и индексов его изменения в плановом периоде рассчитывается плановая величина этого показателя. Данный метод финансового планирования широко применяется в тех случаях, когда отсутствуют технико-экономические нормативы, а взаимосвязь между показателями может быть установлена косвенно, на основе анализа их динамики и связей. В основе этого метода лежит экспертная оценка (рисунок 4).

Рисунок 4 – Этапы расчетно-аналитического метода финансового планирования[5]

Расчетно-аналитический метод широко применяется, например, при планировании суммы прибыли и доходов, определении величины отчислений от прибыли в фонд накопления, потребления и резервный фонд.

Балансовый метод состоит в том, что путем построения балансов достигается увязка имеющихся в наличии финансовых ресурсов и фактической потребности в них. Балансовый метод применяется прежде всего при планировании распределения прибыли и других финансовых ресурсов, планировании потребности поступлений средств в финансовые фонды — фонд накопления, фонд потребления.

Метод оптимизации финансовых плановых решений (или метод многовариантности) заключается в разработке нескольких вариантов финансовых плановых расчетов для выбора оптимального из них. Этапы оптимизации плановых решений представлены на рисунке 5.

 

 

Рисунок 5 – Этапы оптимизации плановых решений[6]

Метод экономико-математического моделирования при финансовом планировании позволяет найти количественное выражение взаимосвязей финансовых показателей и факторов, их определяющих. Эта связь выражается в экономико-математической модели.

Этапы экономико-математического моделирования финансового плана изображены на рисунке 6.

 

Рисунок 6 – Этапы экономико-математического моделирования финансового плана[7]

Долевой метод заключается в определении удельного веса расходов в общем объеме поступлений. Использование долевого метода позволяет в процессе реализации финансового плана минимизировать расходы организации.

Критерии оценки эффективности планирования и бюджетирования: полнота; точность; непрерывность; эластичность и гибкость; экономичность; возможность контроля за выполнением плана; возможность оперативной корректировки планов.

Рассмотрим показатели оценки эффективности финансового планирования. Помимо показателей прибыли и рентабельности, выделяют ряд финансовых показателей, которые позволяют оценить финансовое состояние организации: точка безубыточности; финансовая устойчивость; ликвидность; платежеспособность.

Графически точка безубыточности представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 – График точки безубыточности[8]

Точка безубыточности – это такой размер производства продукции предприятия, при котором полученная прибыль равна затратам. В самой точке безубыточности отсутствует и прибыль, и убытки. Данный объем производства представляется в натуральном, стоимостном и денежном виде.

Следующий показатель, который необходимо оценивать в рамках финансового планирования, финансовая устойчивость компании. Это способность предприятия выдерживать колебания рыночной конъюнктуры, при этом не терять прибыли.

Чем дальше организация располагается от точки безубыточности, тем больше прибыли она получается, соответственно, ее положение на рынке устойчивое. Показатель финансовой устойчивости выражается в процентах и означает то, на сколько процентов могут уменьшиться выручка или вырасти затраты без убытка для компании. Данный показатель определяется по следующей формуле (1)[9]:

где В – выручка;

ТБ – точка безубыточности.

Ликвидность – это способность актива преобразовываться в денежные средства. Также это способность компании оплачивать свои краткосрочные долги независимо от источника формирования денежных ресурсов.

Показатель ликвидности рассчитывается по следующей формуле (2):

где А_ВЛ – высоколиквидные активы;

З_КР – краткосрочная задолженность.

Платежеспособность – это способность организации ликвидировать задолженности собственными финансовыми средствами.

Коэффициент платежеспособности выглядит так (3)[10]:

где СК – собственный капитал;

СА – сумма активов организации.

Значения коэффициентов ликвидности и платежеспособности зависят от отрасли.

Таким образом, основная цель финансового планирования и бюджетирования состоит в определении объема финансов, достаточных чтобы достигнуть определенных корпоративных целей.

Перейдем к анализу процессов финансового планирования и бюджетирования в ООО «Спортмастер».

2 Анализ процессов финансового планирования и бюджетирования в ООО «Спортмастер»

 

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Спортмастер»

 

Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Спортмастер».

Сокращенное фирменное наименование Общества: ООО «Спортмастер».

Место нахождения организации: Российская Федерация, г. Москва, МКАД, 24-й км, вл. 1.

ООО «Спортмастер» предлагает широкий ассортимент товаров для спорта и отдыха для всей семьи, в который включаются следующие группы товаров: тренажеры; товары для туризма и отдыха; товары для игровых видов спорта; спортивный инвентарь; спортивная обувь; спортивные товары для детей. Кроме того, ООО «Спортмастер» предлагает спортивный инвентарь для организаций города – спортивных центров, залов, секций.

На рисунке 8 представлена организационная структура филиала ООО «Спортмастер» в г. Москва.

Рисунок 8 – Организационная структура филиала ООО «Спортмастер» 

г. Москва

Источник: собственная разработка на основе данных организации

Данная организационная структура предприятия является линейно – функциональной. Штат сотрудников магазина составляет 25 человек, что является достаточным для достижения организацией стратегических целей. Во главе магазина «Спортмастер» находится директор, который руководит деятельность магазина и ему подчиняются все сотрудники.

Компания «Спортмастер» объединяет в своей сети множество спортивных магазинов, которые ориентированы на реализацию широкого ассортимента продукции для людей, ведущих активный образ жизни, предпочитающих активный отдых и занимающихся спортом. В состав сети магазинов «Спортмастер» входит 39 торговых точек в Москве и Московской области и в 35 других городах России, Казахстана, Белоруссии, Украины и Китая в общем по данным 2018 года числится 500 торговых точек, 229 городов присутствия.

На долю «Спортмастера» приходится примерно 20% от российского рынка спортивной продукции. Организация проводит активную программу содействия и популяризации активного образа жизни среди населения. Качество и ассортимент спортивной продукции, наряду с высоким уровнем сервиса и безупречной репутацией позволили организации занять и удерживать лидерские позиции не только на рынке спортивного инвентаря России, но также и СНГ.

Для оценки условий функционирования и определения основных тенденций развития ООО «Спортмастер» на основании бухгалтерской отчетности проведем анализ его основных экономических показателей за 2016-2018 гг. (таблица 1).

Таблица 1 — Основные экономические показатели деятельности ООО «Спортмастер» за 2016-2018гг.

Источник: собственная разработка на основе данных организации

По приведенным показателям в таблице 2, можно сделать вывод, что выручка ООО «Спортмастер» в 2017 году по сравнению с 2016 годом выросла на 275946 тыс. руб. или на 73,3 %, а в 2018 году по сравнению с 2017 годом выручка от реализации продукции возросла на 172000 тыс. руб. или на 26,4 %. Надо отметить, что наибольшее значение выручки у предприятия наблюдается в 2018 году, и оно составляет 824539 тыс. руб., а наименьшее – в 2016 году, и оно равно 376593 тыс. руб.

Отобразим динамику изменения выручки предприятия за 2016-2018 гг. на рисунке 9.

Рисунок 9 –  Динамика изменения выручки ООО «Спортмастер»

за 2016-2018 гг., тыс. руб.

Источник: собственная разработка на основе данных организации

 

В 2017 году себестоимость увеличилась на 198966 тыс. руб. или на 65,4% по сравнению с 2016 годом, а в 2018 году увеличилась на 5614 тыс. руб. или на 1,1 % по сравнению с 2017 годом.

Прибыль от продаж в 2017 году по сравнению с 2016 годом повысилась на 78265 тыс. руб., а в 2018 году прибыль увеличилась на 102897 тыс. руб. или на 131,3 % по сравнению с 2017 годом.  Таким образом, положительная тенденция показателя, свидетельствует, о росте дохода от реализации продукции.

На основании проведенного анализа основных экономических показателей можно сделать вывод, что организация обеспечена необходимыми ресурсами для осуществления производственной деятельности.

Перейдем к анализу организации системы финансового планирования в ООО «Спортмастер».

2.2 Анализ организации системы финансового планирования и бюджетирования в ООО «Спортмастер»

 

Финансовое планирование в ООО «Спортмастер» осуществляется руководством филиала совместно с главным бухгалтером (последний согласовывает планируемые финансовые показатели или обоснованно возражает против них).

На рисунке 10 представлены этапы финансового планирования и бюджетирования в ООО «Спортмастер».

В результате в конечном итоге после прохождения всех этапов планирования и бюджетирования в ООО «Спортмастер» появляется утвержденный финансовый план и бизнес-план на соответствующий год.

Отметим основные причины недостатков в процессе финансового планирования и бюджетирования в ООО «Спортмастер».

Во-первых, неэффективно выстроена система финансового управления. Не разработаны единые плановые (бюджетные) формы для подразделений, не указаны сроки их заполнения, согласования и сдачи главному бухгалтеру, отсутствует указание (распоряжение, приказ) ответственных лиц и санкций за нарушение сроков. Во-вторых, используется трудоемкая процедура балансировки планов и сопутствующее ей большое количество итераций согласования.

 

Рисунок 10 – Этапы финансового планирования и бюджетирования в ООО «Спортмастер»

Источник: собственная разработка на основе данных организации

Основой для формирования финансовых планов группы компаний ООО «Спортмастер» являются долгосрочные цели, определяемые акционерами компании в ходе стратегического планирования (Приложение 1).

Для успешной разработки финансового планирования в компании необходима внутренняя информация о деятельности организации, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, и внешняя информация.

То есть существует обобщенная схема потоков финансовой информации между организациями. Исходя из нее можно построить модель инфраструктуры процесса управления финансовым планированием и бюджетированием ООО «Спортмастер» (Приложение 2).

Такая организация процесса принятия единого финансового плана имеет ряд недостатков:

• в связи с многоступенчатостью процесса принятия единого проектного плана время затрачиваемого на его составление не соответствует современным требованиям;
• ошибка, допущенная на нижнем уровне, повлечет за собой повтор процесса принятия единого финансового плана, что значительно увеличит время принятия решения;
• корректировка также требует большого количества времени.

То есть можно сделать вывод о том, что любая корректировка финансовых планов займет достаточно большой отрезок времени, что значительно снизит актуальность данных.

Формирование бюджетов – это взаимосвязанный процесс, который строится в виде цепочки бюджетов, что говорит о важности грамотного и правильного составления каждого бюджета в отдельности. Если сотрудник планово-экономического отдела допустит ошибку в бюджете продаж, это повлечет за собой ошибки в следующих бюджетах.

В компании для формирования финансового плана выбран метод оптимизации плановых решений, который построен на составлении нескольких вариантов финансовых планов. То есть каждый бюджет составляется как минимум 2 раза, в связи с большим объемом данных, количество бюджетов увеличивает количество возможных ошибок.

В группе компаний достаточно высокое количество филиалов, а соответственно большое количество финансовой информации и проектов финансового плана нижнего уровня. Соответственно компания проводит масштабную работу по слиянию, корректировке и контролю, что влечет за собой ряд проблем:

• время, затрачиваемое на составление финансового плана, не соответствует современным требованиям и темпу смены показателей;
• удаленность филиалов, входящих в состав группы компаний затрудняет быстрый обмен данными и своевременную корректировку;
• присутствие иностранных организаций в составе группы компаний затрудняет обмен финансовой информацией;
• большой поток информации обрабатываемой сотрудником увеличивает вероятность ошибок и не точностей;
• отсутствие инструментов способных увеличить скорость слияния финансовых планов и уменьшить человеческий фактор.

Для формирования бюджетов филиалы используют программный продукт «1С: Предприятие», а для формирования проекта финансового плана используется «1С: Финансовое планирование», однако в связи с тем, что финансовое планирование в филиалах – это промежуточный этап планирования в целом, данная система не справляется со всем объемом информации и в 95% были обнаружены ошибки в макрокомандах и файловых ссылках.

Таким образом, можно сделать вывод о необходимости совершенствования и повышения эффективности процесса финансового планирования ООО «Спортмастер» для увеличения скорости отклика и внесения изменений в существующий план.

Перейдем к совершенствованию процессов финансового планирования в

ООО «Спортмастер».

 

3 Совершенствование процессов финансового планирования и бюджетирования в ООО «Спортмастер»

 

3.1 Систематизация основных направлений совершенствования финансового планирования  и бюджетирования в ООО «Спортмастер»

 

Исходя из выявленных проблем в системе финансового планирования организации, предлагается оптимизировать процесс составления единичного финансового плана. Основой оптимизации является структурное изменение организаций и самого процесса финансового планирования.

Планово-экономический отдел каждого филиала будет перемещен в главный офис компании, что позволит сократить расходы на составление проектов финансовых планов. Это повлечет за собой создание координационного центра планирования. Такой центр позволит значительно сократить время разработки проекта единого финансового плана, сократить расходы, связанные с финансовым планированием и позволит внедрить автоматизированную систему финансового планирования. Исходя из предложенного можно построить схему взаимодействия координационного центра планирования с филиалами (рисунок 11).

 

Рисунок 11 – Схема взаимодействия координационного центра планирования с филиалами

Источник: собственная разработка

Как видно из рисунка 11 координационный центр планирования возьмет на себя все функции, связанные с финансовым планированием филиалов. Это означает, что с планово-экономических отделов филиалов будет снята задача финансового планирования. Целью функционирования координационного центра планирования является проектирование единого финансового плана компании для предоставления его на утверждение акционерам.

За счет данного совершенствования будет решена проблема, связанная с удаленностью филиалов, что существенно сократит время составления проектов финансовых планов для данных организаций, а также ускорит процессы корректировки и контроля. Координационный центр планирования и бюджетирования будет иметь линейную организационную структуру (Приложение 3).

Как видно из Приложения 3 координационный центр планирования будет делиться на отделы согласно своей задаче. Каждый отдел будет состоять из высококвалифицированных специалистов и начальника отдела.

В координационном центре планирования будет внедрена система «1С: Финансовое планирование». Однако в стандартную конфигурацию будут внесены изменения, а именно модули «Оптимизация плановых решений», модуль «Единый финансовый план» и модуль «Монитор».

Внедрения таких модулей в систему «1С: Финансовое планирование» и координационного центра планирования решит выявленные проблемы и позволит усовершенствовать систему планирования компании. Несомненно, такая система требует существенных вложений, не только финансовых, но и временных. Потребуется выбрать из имеющихся специалистов планово-экономического отдела высококвалифицированных и скоординировать их работу с разработчиками модулей.

Исходя из вышеизложенного можно построить модель единого финансового центра (Приложение 4). Как видно из Приложения 4 координационный центр планирования позволит построить единое пространство внутри компании.

Платформа «1С» позволит безошибочно передавать данные из одной системы в другую. Как видно из Приложения 4, 1С платформа обеспечивает целостность передачи данных. Это связано с тем, что нет перекодировки и не требуется смена форматов. Так же одноплатформенность позволяет решить проблемы, связанные со связью между данными и расчетом коэффициентов.

Первым этапом внедрения данной модели является слияние системы филиалов и координационного центра планирования. Дальнейшее развитие системы позволит внедрить систему в филиалы, входящих в состав группы компаний. Однако даже на первом уровне модель показывает свою эффективность и надежность.

Итак, деятельность координационного центра планирования можно условно разделить на следующие этапы:

1. Получение данных от филиалов. Процесс получения финансовой информации заключается в запуске процедуры «Обмен данными», в результате которой система в автоматическом режиме загружает данные с базы данных организаций.
2. Распределение данных. В данном процессе система распределяет полученные данные по учетным записям сотрудников, согласно их должностным обязанностям и отделу.
3. Проверка данных. Система в автоматическом режиме проверяется целостность полученных данных, сверяет с последними полученными данными и в случае обнаружения ошибки или нестандартной ситуации система оповещает сотрудника.
4. Работа с данными. Система сопровождает работу сотрудников, сверяя и проверяя данные.
5. Формирование готовых результатов. Система оформляет готовый результат в принятую форму и выдает на монитор начальнику соответствующего отдела.
6. Корректировка и изменение. На данном этапе проходит корректировка как итоговых результатов, так и промежуточных, в результате чего проводится корректировка финансовых планов.

Перейдем к оценке показателей экономической эффективности предложенных мероприятий.

3.2 Оценка показателей экономической эффективности предложенных мероприятий

 

Для расчетов экономической эффективности проекта будут использоваться следующие факты: продолжительность рабочего дня без учета перерыва – 8 часов;  в месяце 21 рабочий день; в году 264 рабочих дня; средняя зарплата специалиста планово-экономического отдела компании составляет 35 000 руб. в месяц; средняя зарплата начальника планово-экономического отдела компании составляет 80 000 руб. в месяц.

Внедрение совершенствования механизма финансового планирования и бюджетирования напрямую коснется как компании в целом, так и ее филиалов.

Расчеты будут производиться на основе данных филиала ООО «Спортмастер», расположенного в г. Москва.

Переведенные сотрудники будут выбраны по принципу конкурса, что даст возможность оставить только высококвалифицированных сотрудников. Данные расчеты приведены с точки зрения направленности фирм и количества сотрудников. В процессе формирования отделов и перевода сотрудников возможны изменения.

Итак, экономия заработной платы для данного филиала приведена в таблице 2.

Таблица 2- Показатели экономии заработной платы

Источник: собственная разработка

Таким образом, общая экономия заработной платы за год составит 2220000 руб.

Внедрение механизма совершенствования финансового планирования компании предполагают дополнительные капитальные затраты на закупку и модернизацию корпоративной информационной системы:

• затраты на покупку стандартной конфигурации «1С: Финансовое планирование»;

Затраты   на   покупку   стандартной конфигурации «1С: Финансовое планирование» составят 550 000 рублей.

• затраты на модернизацию и доработку стандартной конфигурации.

Трудовые затраты на разработку программного продукта (Т_пп).

Расчет стоимостных затрат на разработку программного продукта (К_пп) производится по формуле (4)[11]:

где: Т_пп – трудовые затраты на разработку программного продукта;

p – часовая тарифная ставка;

t – продолжительность рабочего дня (час/день);

К_с – количество специалистов, требующихся для проведения работ.

Исходя из того, что средняя заработная плата специалиста по программированию на платформе «1С» составляет 50 000 рублей, часовая ставка составляет 312,5 рублей (2500 рублей в день). Т_пп = 90 дней.

С учетом того, что для проведения работ по модернизации системы потребуется 3 специалиста, затраты составят:

675000 руб.

• затраты на внедрение элементов модернизации, а именно заполнение базы данных сотрудников, написание и предоставление инструкций пользователям, предоставление уникальных паролей каждому пользователю;

Трудовые затраты на внедрение. Т_вн = 25 дней.

Расчет стоимостных затрат на внедрение (К_вн) производится по формуле (5)[12]:

где: Т_вн – трудовые затраты на внедрение.

187500 руб.

Так управление информационных технологий компании уже имеет аппаратное обеспечение, необходимое для реализации проекта модернизации, то затраты на приобретение технических средств будут равны нулю.

Общие затраты на модернизацию рассчитываются по формуле (6)[13]:

где: ∆К – общие затраты на автоматизацию.

К_пп – стоимостные затраты на разработку программного обеспечения;

К_вн – стоимостные затраты на внедрение;

К_пр – стоимостные затраты на приобретение программного обеспечения

Дополнительные капитальные затраты считаются экономически целесообразными в том случае, если они окупаются экономией текущих затрат в пределах нормативного срока окупаемости.

Определяется также расчетный коэффициент экономической эффективности капитальных затрат по формуле (7)[14]:

где ∆С – экономия заработной платы в год.

Данный коэффициент определяет долю окупаемости дополнительных капитальных затрат за год. Расчетный коэффициент Е_р не должен быть ниже нормативного Е_н для отрасли.

E_р ≥ Е_н = 0,15, то есть 1,57>0,15.

Срок окупаемости проекта рассчитаем по формуле (8)[15]:

Подставим значения в формулу 8:

Сравнительный   экономический   эффект,       характеризующий превосходство одного варианта проектных решений над другим – базовым и

определяемый     как    разность    приведенных       затрат в рассматриваемых вариантах рассчитывается по формуле (9)[16]:

Для наглядности основные результаты расчётов представим в виде таблицы 3.

Таблица 3 — Показатели экономической эффективности проекта

Источник: собственная разработка

Расчетный период составляет 1 год. Он складывается из периода проектирования, внедрения и первоначальную работу в модернизированной системе. Весь рассматриваемый период условно поделен на более мелкие промежутки времени – месяцы, чтобы видеть динамику изменения эффективности от использования механизма совершенствования финансового планирования. Основные показатели расчета экономической эффективности проекта дают основания полагать о целесообразности создания и внедрения механизма совершенствования финансового планирования. Данный механизм совершенствования позволяет сэкономить большое количество времени на составление, корректировку финансового плана и дает возможность работать и принимать управленческие решения более оперативно.

Проанализировав полученные результаты можно сделать вывод, что реализация внедрения механизма совершенствования и повышения эффективности финансового планирования ООО «Спортмастер» приведет к значительному улучшению экономических показателей организации, то есть приведет к снижению трудовых и стоимостных затрат. Таким образом, механизм совершенствования рекомендуется к внедрению, дальнейшему развитию и поддержке, что соответствует задачам, стоящим перед организацией.

 

Заключение

 

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Финансовое планирование – это совокупность взаимосвязанных решений по управлению процессами формирования, перераспределения и использования финансовых ресурсов, реализующихся в детализированных финансовых планах.

Организация процесса финансового планирования и бюджетирования группы компаний ООО «Спортмастер» выглядит следующим образом. Основой финансового планирования являются бюджеты филиалов, входящих в состав группы компаний, в которых в денежной форме планируются доходы и расходы на плановый период, а также составляется прогноз финансовых показателей, достигаемые на конец периода. Процессами финансового планирования в организациях руководят директора филиалов, входящих в состав группы компаний ООО «Спортмастер».

В группе компаний достаточно высокое количество филиалов, а соответственно большое количество финансовой информации и проектов финансового плана нижнего уровня. Соответственно компания проводит масштабную работу по слиянию, корректировке и контролю, что влечет за собой ряд проблем: время, затрачиваемое на составление финансового плана, не соответствует современным требованиям и темпу смены показателей; удаленность филиалов, входящих в состав группы компаний затрудняет быстрый обмен данными и своевременную корректировку; присутствие иностранных организаций в составе группы компаний затрудняет обмен финансовой информацией; большой поток информации обрабатываемой сотрудником увеличивает вероятность ошибок и не точностей; отсутствие инструментов способных увеличить скорость слияния финансовых планов и уменьшить человеческий фактор.

Таким образом, можно сделать вывод о необходимости совершенствования и повышения эффективности процесса финансового планирования ООО «Спортмастер» для увеличения скорости отклика и внесения изменений в существующий план.

Исходя из выявленных проблем в системе финансового планирования организации, предлагается оптимизировать процесс составления единичного финансового плана. Основой оптимизации является структурное изменение организаций и самого процесса финансового планирования. Это повлечет за собой создание координационного центра планирования. Такой центр позволит значительно сократить время разработки проекта единого финансового плана, сократить расходы, связанные с финансовым планированием и позволит внедрить автоматизированную систему финансового планирования.

Также разработана линейная организационная структура координационного центра планирования. В координационном центре планирования будет внедрена система «1С: Финансовое планирование». Однако в стандартную конфигурацию будут внесены изменения, а именно модули «Оптимизация плановых решений», модуль «Единый финансовый план» и модуль «Монитор». Координационный центр планирования позволит скоординировать деятельность филиалов, входящих в состав группы компаний, а также выработать единую политику финансового планирования.

Был произведен расчет экономической эффективности предложенных мероприятий. Основные показатели расчета экономической эффективности проекта дают основания полагать о целесообразности создания и внедрения механизма совершенствования финансового планирования. Данный механизм совершенствования позволяет сэкономить большое количество времени на составление, корректировку финансового плана и дает возможность работать и принимать управленческие решения более оперативно.

Реализация внедрения механизма совершенствования и повышения эффективности финансового планирования ООО «Спортмастер» приведет к значительному улучшению экономических показателей организации.

Таким образом, цели работы осуществлены, задачи выполнены.

 

Библиографический список

 

Специальная литература

1. Алексеева А.И. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб. пособие/ А.И. Алексеева. – М.: КноРус, 2015. – 706 с.
2. Балабанов, И. Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта: методический материал/ И. Т. Балабанов. – 2-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 206 с.
3. Брейли, Р., Майерс, С. Принципы корпоративных финансов: учебник, пер. с англ./ Р. Брейли, С. Майерс. – М.: Олимп-Бизнес, 2017. – 977 с.
4. Вахрушина, М. А. Бухгалтерский управленческий учет: учебник/ М.А, Вахрушина. – М.: Омега-Л, 2017. – 570 с.
5. Вахрушина, М. А. Международные стандарты финансовой отчетности: учебник/ М.А. Вахрушина. – М.: Омега-Л, 2015. – 571 с.
6. Гаврилова, А.Н, Попов, А.А. Финансы организаций (предприятий): учебное пособие/ А.Н. Гаврилова, А.А. Попов. – 3-е изд. — М.: КноРус, 2016. – 597 с.
7. Жилкина, А.Н. Управление финансами. Финансовый анализ предприятия: учебник/ А.Н. Жилкина. – М.: Инфра-М, 2016. – 331 с.
8. Ильин, А. И. Планирование на предприятии: учеб. пособие для вузов/ А. И. Ильин. – М.: Новое знание, 2016. – 668 с.
9. Ковалев, В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика/ В.В. Ковалев. – М.: Проспект, 2015. – 1024 с.
10. Колчина, Н.В. Финансы организаций (предприятий): учебное пособие/ Н.В. Колчина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 366 с.
11. Куликова, Л. И. Финансовый учет: учебное пособие/ Л.И. Куликова. – М.: Бухгалтерский учет, 2017. – 800 с.
12. Либерман, И.А. Планирование на предприятии: учебное пособие/ И.А. Либерман. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 328 с.
13. Лихачева, О. Н. Финансовое планирование на предприятии: учебно- практ. пособие/ О.Н. Лихачева. – М.: Проспект, 2017. – 264 с.
14. Миляков, Н.В. Финансы/ Н.В. Миляков. – М.: ИНФРА – М, 2015. – 398 с.
15. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – 4-е изд., перераб. и доп./ Г.В. Савицкая. – Минск: ООО «Новое знание», 2015. – 688с.
16. Финансовый менеджмент: учебник для вузов/ под ред. проф. Г.Б. Поляка. – М.: Финансы, 2018. – 518 с.
17. Финансовый менеджмент: учебник/ под ред. Е.И. Шохина. – М.: КноРус, 2016. – 480 с.
18. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: учебник/ под общ. ред. А.Н. Соломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 292 с.

Публикации в периодической печати

19. Данилочкин, С.П. Финансовый план и оценка рисков [Текст]/ С.П. Данилочкин // Экономика и жизнь. – 2018. –  № 36. – С. 41 – 46.
20. Емельянцева, М.В. Бюджетирование на предприятии [Текст]/ М.В. Емельянцева // Финансовый вестник. – 2019. –  № 3. – С. 34 – 40.
21. Кузнецова, А.А. Финансовое планирование как необходимое условие управления финансами предприятия/ А.А. Кузнецова // Финансы. – 2019. –  № 5. – С. 52 – 57.
22. Тедеева, З.Б. Характеристика современного состояния финансового планирования на предприятии/ З.Б. Тедеева // Бюллетень Владикавказского института управления. – Владикавказ: Изд-во ВИУ, 2018. –  № 22. – С. 28 – 35.