Курсовая работа на тему «Совершенствование системы управления персоналом в организации»

ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. Теоретические основы формирования системы управления персоналом организации
1.1. Система управления персоналом и ее функции
1.2. Основные концепции управления персоналом
Выводы по главе 1
Глава 2. Анализ управления персоналом в организации МАУ РЦКиД
2.1. Организационно-экономическая характеристика
2.2. Анализ существующей системы управления персоналом
2.3. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в организации и оценка их эффективности
Выводы по главе 2
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Актуальность работы.  В современных условиях развития экономики при тенденции роста количества различных организаций важной проблемой является управление персоналом.  Персонал является ключевой категорией в рыночной системе хозяйствования, концентрированно отражающей все аспекты деятельности организации: экономические, научно-технические, производственные, логистические, маркетинговые, организационно-управленческие, социальные[1].

Создание эффективной системы управления персоналом — ключевая задача управления современной организацией.

Несмотря на высокую значимость управления персоналом как главного движущего фактора научно-технического и социально-экономического развития организации в условиях рыночной экономики, многие его аспекты еще недостаточно исследованы в общеэкономической и отраслевой литературе.

Объективная необходимость и слабая проработанность вопросов формирования эффективной системы управления персоналом организации определяют актуальность данной темы.

Таким образом, персонал организации и управление им — актуальная тема для всех организаций вне зависимости от отраслевой принадлежности, формы собственности и степени государственного участия.

Объект исследования – система (или процесс) управления персоналом в учреждениях культуры.

Предмет исследования — особенности управления персоналом в учреждениях культуры.

Цель исследования — изучить особенности управления персоналом в организации и выявить пути повышения эффективности управления персоналом.

Задачи работы:

• Изучить основные концепции управления персоналом и особенности управления персоналом в учреждениях культуры.
• Охарактеризовать особенности управления персоналом в Муниципальное автономное учреждение «Районный центр культуры и досуга».
• Выявить пути повышения эффективности управления персоналом в организации и провести оценку эффективности предлагаемых мероприятий.

Нормативно-правовую базу исследования составили Конституция РФ, Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ.

Методы исследования: анализ литературных источников по данной теме, синтез, обобщение, статистический анализ, метод расчетов.

Практическая значимость. Полученные в работе выводы и рекомендации могут быть использованы в процессе формирования и развития мотивации, стимулирования и отбора персонала. Результаты исследования также могут быть применены в качестве практической составляющей при разработке курсов «Менеджмент» и «Управление персоналом».

Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав, включающих параграфы, заключения, глоссария, списка использованной литературы, и приложения.

Глава 1. Теоретические основы формирования системы управления персоналом организации

 

1.1. Система управления персоналом и ее функции

 

Система управления персоналом представляет собой совокупность приемов, методов, технологий, процедур работы с кадрами. Задача системы управления персоналом — обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью управления персоналом является формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом[2].

По статусу служба управления персоналом, как правило, является самостоятельным структурным подразделением компании. Руководит деятельностью службы обычно директор по кадрам, в подчинении которого могут находиться ряд отделов, секторов, групп или отдельных сотрудников, образованных по функциональному принципу (отдел кадров, сектор обучения и развития персонала, группа стимулирования и оплаты труда, менеджер по коммуникациям, инженер по технике безопасности и т.д.)[3].

Направления деятельности кадровой службы обусловлены теми же факторами, что и всего предприятия. Они же и определяют функции службы управления персоналом.

В систему управления персоналом включаются следующие элементы  кадровой работы, рисунок 1.

Этот перечень используемых кадровых технологий позволяет представить диапазон работы с персоналом.

Все элементы системы управления персоналом условно можно разделить на три блока, рисунок 2.

Рисунок 1. Элементы системы управления персоналом[4]

Рисунок 2. Разделение на блоки элементов системы управления персоналом[5]

Прямым руководящим органом в организациях по управлению персоналом является служба персонала. Задачи кадровой службы персонала организации напрямую зависят от основных целей организации. Цель службы персонала: обеспечение компании персоналом, способным обеспечить успешное функционирование организации, а значит качественное выполнение поставленных задач.[6]

На основании задач формируются следующие функции службы персонала:

Организация процесса поиска, отбора и оценки персонала.

Это одна из основных функций службы управления персоналом. Без данной функции невозможно увеличение штата или замещение вакантной должности. Поиск персонала осуществляется по средствам интернет сайтов (в настоящее время особое предпочтение отдается сайтам hh.ru и SuperJob.ru), многие компании публикуют актуальные вакансии на сайте компании в разделе «карьера». Еще одним источником поиска и привлечения персонала являются печатные издания: газеты о работе, профильные журналы (Например, «Работа и зарплата»), внутренние газеты компании (характерны для крупных холдингов). Также крупные компании используют рассылку по внутренней почте, в которой указывают в какой отдел и на какую должность производится поиск, рассылка осуществляется с целью привлечения специалистов через уже работающий сотрудников (сотрудники могут рассказать родственникам и друзьям об актуальной вакансии). Помимо печатных и виртуальных источников, сейчас становятся все более актуальны ярмарки вакансий. Они позволяют презентовать компанию сразу большому количеству соискателей. А так же качественнее оценить большее число соискателей при первичной личной беседе, нежели первичном телефонном интервью. Оценка персонала осуществляется по средствам анкетирования, тестирования и личной беседы с менеджером по персоналу или штатным психологом.[7]

2. Разработка и внедрение новых методов оценки кандидатов, внедрение новых методов проведения интервью. По средствам постоянного повышения квалификации менеджеров по персоналу, осуществляется внедрение новых методов оценки персонала: модернизируются первичные анкеты, разрабатываются новые тесты на выявление личностных качеств. В зависимости от актуальной вакансии используются различные варианты интервью: стрессовое, структурированное, интервью по компетенциям.[8]
3. Проведение адаптации новых сотрудников организации. Адаптация включает в себя комплекс мероприятий направленный на более быстрое налаживание отношений внутри коллектива с новым сотрудником и предотвращение профессиональных ошибок, которые может допустить новый сотрудник.[9]
4. Разработка и внедрение мероприятий, направленных на выявление лояльности сотрудников на период испытательного срока и после (анкетирование, опрос).

Данная функция включает в себя разработку и внедрение welcome-тренинга (вводного тренинга), который позволяет кратко ознакомить нового сотрудника с компанией, иерархией и основными общепринятыми правилами, а также этапами взаимодействия сотрудников со службой персонала. Для выявления лояльности сотрудников разрабатываются анкеты и телефонных опрос на период испытательного срока.

Постоянный мониторинг изменений в трудовом законодательстве и модернизация, и оптимизация процесса приема/увольнения сотрудников.

В трудовом законодательстве достаточно часто происходят изменения, утверждаются новые законы и вносятся поправки в уже действующие. Неотъемлемой функцией службы персонала является постоянный мониторинг за изменениями, повышение квалификации кадровиков и внесение своевременных изменений в ведение документации по приему, переводу и увольнению сотрудников.

Формирование кадрового резерва на выдвижение;

Сотрудники службы персонала совместно с руководителями подразделений планируют карьеру сотрудника, формируют резерв сотрудников, которые смогут заменить руководителей или специалистов в случае их увольнения или возникновения необходимости расширить штат.

Проведение аттестации сотрудников, совместно с руководителями подразделений; Данная функция тесно связанна с предыдущей. Она так же выполняется службой персонала совместно с руководителями подразделений. Аттестация персонала проводится с целью получения общей картины о уровне профессиональных компетенций сотрудников.

7. Взаимодействие с образовательными учреждениями с целью организации обучения и повышения квалификации персонала. Служба персонала осуществляет постоянные коммуникации с образовательными учреждениями.
8. Проведение мероприятий, направленных на сплочение коллектива и его эмоциональной разгрузки. Служба персонала занимается организацией корпоративных вечеров, выездов, спортивных мероприятий. Все это позволяет сотрудникам пообщаться в неформальной обстановке, наладить межличностные отношения и снять эмоциональное напряжение.[10]

Далее рассмотрены особенности структуры системы управления персоналом.

Средне по численности экономических субъект требует создания группы специалистов по кадрам (2-4 человека) или отдела кадров.

Крупная же производственная или коммерческая структура становится перед острой необходимостью создания разветвленной службы управления персоналом по различным направлениям деятельности в области человеческих ресурсов, возглавляемой директором по персоналу или заместителем генерального директора.[11]

Исходя из состава необходимых функций по управлению персоналом и объема работ по каждой из них, структура может принимать иные формы, подразделения могут укрупняться и разукрупняться и получать иные названия (отделы, департаменты, подотделы, группы).

 

1.2. Основные концепции управления персоналом

 

В реалиях сегодняшнего дня появление в бизнесе такого понятия, как современные концепции управления персоналом вполне закономерно. Благодаря глубинным преобразованиям в производстве изменилось и отношение работодателя к наемным работникам. Согласно устаревшим понятиям, работодатели стремились максимально автоматизировать труд человека и по возможности исключить возможность влиять на рабочие процессы самих трудящихся. Но сегодня компьютеризация коснулась практически всех отраслей человеческой деятельности, к тому же производство становится все более и более наукоемким. Поэтому если не использовать современные концепции управления персоналом, о каком-либо бурном развитии компании не может быть и речи.[12]

Существующие концепции управления персоналом имеют ряд признаков, которые представленные на рисунке 3.

Рисунок 3. Признаки современных концепций[13]

Термин концепция управления персоналом представляет собой систему взглядов на содержание, сущность, цели, задачи, методы и технологии управления персоналом.[14]

В настоящее время в менеджменте и в экономике используют четыре концепции управления персоналом, представим их на рисунке 4.

Рисунок 4. Концепции управления персоналом[15]

Рассмотрим их немного подробнее. Перечисленные концепции актуальны для своего типа предприятия. Например, экономическая концепция наиболее актуальна в компаниях с серийным или массовым производством, где применяется труд рабочих с низкой квалификацией. Данная концепция преследует цель максимального использования трудового потенциала трудящихся, требует от них максимальной исполнительности, дисциплинированности, подготовленности в техническом плане.

На рисунке 5 обозначим условия эффективности и особые затруднения в рамках данной концепции.

Рисунок 5.  Условия эффективности и особые затруднения[16]

Основные принципы данного подхода заключаются в следующем: обеспечение единства; соблюдение строгой управленческой вертикали; соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур экономического субъекта; создание баланса между властью и ответственностью; общему делу подчинены индивидуальные интересы при помощи личного примера, твердости, постоянного контроля; создание равенства на каждом уровне организации, основанного на справедливости и доброжелательности, с целью вдохновения персонала к эффективному исполнению своих должностных обязанностей.[17]

В основе гуманистической концепции лежит философия японского менеджмента. Человек не просто используется в качестве «винтика», а является главным субъектом организации.[18]

Культура, согласно гуманистической концепции может рассматриваться как процесс создания полной реальности, которая дает возможность индивидам видеть и понимать действия и события, ситуации определенным образом. Тем самым придавать смысл и значение своему собственному поведению. Основная цель данной теории — создание всех условий, позволяющих человеку самореализоваться и найти себя в компании. Данная концепция наиболее актуальна на малых предприятиях и в сфере искусства.

Цель организационно-административной концепции заключается в максимальном использовании трудового и личностного потенциала работника.  По принципу соответствия занимаемой должности осуществляется отбор сотрудников, при этом руководство персоналом ведется путем выделения различных  подсистем управления. Данная концепция применяется в организациях с четко очерченной организационной структурой отраслей.[19]

В организациях, где применяется подобная концепция, осуществляется качественное управление персоналом. Потенциал своего сотрудника необходимо раскрыть полностью, для этого руководство организации должно создавать идеальные условия для комфортного выполнения возложенных на него обязанностей. Сотрудник здесь воспринимается как индивидуальность. К новым сотрудникам предъявляется большое количество требований, главным среди которых является соответствие должности по большому количеству параметров, а также корпоративным устоям предприятия. Чаще всего подобная концепция работы используется в организациях, специализирующихся на оказании услуг в области высоких технологий.[20]

В качестве основополагающих тезисов в данном случае используются работы Элтона Мэйо, а также теория организации, сформированная в постбюрократическом стиле. Организационно-социальная концепция подразумевает, что ни одного из сотрудников невозможно заменить кем-то другим, каждый из них является ценностью для компании и показателем ее развития.

Специалисты при использовании такой концепции подбирают сотрудников, которые по своим профессиональным и личным качествам соответствуют экономическому субъекту. Те, организации, которые используют данную концепцию, достаточно часто осуществляют обучение персонала, причем иногда оно является узкоспециализированным, что немаловажно при работе в крупной организации.[21]

Сегодня, в условиях существующей экономики, крупным холдингам и предприятиям приходиться отходить от традиционно сложившихся служб управления персоналом, таких как отдел кадров с его ограниченными функциями, и жесткого иерархического контроля подчиненных. На базе привычных служб создаются новые, с более широким набором функций, позволяющих значительно эффективнее управлять производственными процессами, стимулировать трудовую деятельность сотрудников, грамотно влиять на их карьерный рост и предотвращать конфликты внутри организации. Данная концепция, в какой степени отражает сущность теоретического учения А.Файоля, о бюрократической организации. В данном случае управление осуществляется таким образом, что человек, находящийся на той или иной должности, воспринимается как закрытая вакансия в имеющемся штатном расписании предприятия, т.е. работник играет роль ресурса, с помощью которого компания добивается поставленных целей.[22]

HR-специалист должен отбирать новых работников для предприятия так, чтобы они соответствовали должности, которую будут занимать в дальнейшем. Речь идет о наличии личностных и профессионально-квалификационных навыков, без которых новичок просто не сможет справиться с занимаемой должностью. Чтобы осуществлять эффективное руководство внутри предприятия, где штат управляется с помощью такой концепции, необходимо внедрять большое количество управляющих подсистем. Современные веянья в системе управления персоналом представляют собой определенные сложности. В данном случае сложнее всего будет превратить людей в некий инструмент для достижения целей. Сделать это невозможно без ущемления прав личности, которая должна иметь возможность выбора.[23]

Таким образом, основным тезисом при применении данного концепции считается контроль над системой полномочий сотрудника, его ответственностью во всевозможных поведенческих ситуациях, постепенным ростом и развитием сотрудника как специалиста, способного занять более высокий пост и обладающего для этого всеми необходимыми качествами.

 

Выводы по главе 1

 

В данной главе работы мы рассмотрели теоретические основы формирования системы управления персоналом организации. Для раскрытия данной темы акцент был сделан на систему управления персоналом ее значение и функции, а также изучены основные концепции управления персоналом. Повышение эффективности функционирования управления персоналом становится невозможным без грамотного и эффективного найма, планирования, построения карьеры, адаптации, оценки и мотивации персонала, что составляет систему управления персоналом. Этот перечень используемых кадровых технологий позволяет представить диапазон работы с персоналом.

Система управления персоналом представляет совокупность целей, задач, методов, функций, организационных структур, информации и технологии. Задачами системы управления персоналом являются — обеспечение предприятия кадрами, непрерывное развитие и   повышение их квалификации, эффективное использование трудового потенциала, согласование организационных и личных целей.  Дальнейшая цель выпускной квалификационной работы заключается в проведении исследования системы управления персоналом на примере конкретной организации.

 

Глава 2. Анализ управления персоналом в организации МАУ РЦКиД

 

2.1. Организационно-экономическая характеристика

 

Полное наименование: Муниципальное автономное учреждение «Районный центр культуры и досуга».

Сокращенное наименование: МАУ РЦКиД.

Адрес учреждения: 142700, Московская область, Ленинский район, г. Видное, ул. Школьная, д. 22А.

Целью деятельности МАУ РЦКиД является создание условий для формирования и удовлетворения культурных запросов и духовных потребностей, развития инициативы и реализации творческого потенциала различных возрастных категорий населения, содействия реализации права человека на приобщение к ценностям культуры.

МАУ РЦКиД предоставляет широкий спектр услуг:

• организация и проведение юбилейных торжеств и концертов, театрально-зрелищных представлений;
• проведение конкурсов и фестивалей народного творчества;
• проведение презентаций, конференций, семинаров, выставок, — организация детских праздников и познавательно-развлекательных программ;
• предоставление услуг художественно-оформительской деятельности, аренда костюмов;
• оказание методической помощи предприятиям и учреждениям, общественным организациям, физическим лицам.

Организационную     структуру     управления МАУ РЦКиД представим на рисунке 6.

Директор осуществляет управление организацией и контроль работы персонала, составление бюджета организации, контроль и оптимизацию расходной части бюджета, взаимодействие и решение текущих вопросов с партнерами и заказчиками, оформление и своевременное продление необходимых для работы компании разрешений и документов в фискальных и административных органах, ведение документации организации. Директор МАУ РЦКиД несет персональную   ответственность           за              ненадлежащее и несвоевременное исполнение обязанностей, связанных с руководством МАУ РЦКиД.

Рисунок 6. Организационная структура управления МАУ РЦКиД [по материалам организации]

Данная организационная структура является довольно гибкой. Система управления МАУ РЦКиД объединяет в единую систему работу всех своих подразделений.

Основные цели деятельности МАУ РЦКиД представим на рисунке 7.

Для реализации своих задач МАУ РЦКиД осуществляет свою деятельность дифференцированно, на основе учета запросов и потребностей населения, национальных, профессиональных, образовательных, возрастных и иных особенностей населения города Урай, активно использует все имеющиеся в арсенале культуры средства, формы и методы культурно-досуговой работы, развивает разнообразные виды досуговой деятельности.

Рисунок 7. Цели деятельности МАУ РЦКиД [по материалам организации]

В целях обеспечения своей деятельности МАУ РЦКиД владеет, пользуется и распоряжается имуществом, закрепленным за МАУ «Культура» на праве оперативного управления, в пределах, установленных законодательством Российской Федерации. Собственником имущества является муниципальное образование город Урай. Права собственника от имени муниципального образования осуществляет администрация города Урай.

Руководители МАУ РЦКиД имеют большой опыт. В исследуемой организации проходит реорганизация структуры управления, улучшение условий труда. МАУ РЦКиД удается привлечь много молодого персонала на работу. Самым главным стимулом, естественно, является зарплата, которая выдается 2 раза в месяц.

Таким образом, опытное руководство и знание местной специфики способствуют дальнейшему росту и развитию организации МАУ РЦКиД. Инфраструктура развита достаточно для осуществления деятельности данной организации.

 

2.2. Анализ существующей системы управления персоналом

 

Кадровая политика организации — система мероприятий по управлению персоналом, принятая руководством и действующая в организации [5, с.13].

В МАУ РЦКиД все функции по кадрам выполняет отдел кадров. Специалисты по управлению персоналом имеют высшее профессиональное образование и регулярно посещают семинары для усовершенствования своих навыков и знаний.

В МАУ РЦКиД работают 450 сотрудников. В таблице 1 представим динамику и структуру численности персонала.

Таблица 1  — Динамика численности персонала МАУ РЦКиД

 

На протяжении с 2017 по 2019 наблюдается тенденция роста среднесписочной численности персонала МАУ РЦКиД. В структуре среднесписочной численности работников в 2019 г. наибольшую долю занимают служащие – 66,7%, специалисты – 22,2% и руководители – 11,1%.

Основными регламентирующими документами по управлению персоналом, являются: внешние документы (законодательные и нормативные акты); внутренние документы (стандарты ГО, Устав организации, Положение о подразделении, Должностная инструкция, Правила внутреннего трудового распорядка). В рассматриваемой организации информационное обеспечение системы управления персоналом реализуется в виде движения документов от субъекта к объекту (приказы, распоряжения, устав и т.д.), от объекта к субъекту (отчеты, справки по кадровым вопросам, записки и т.д.).

Основными направлениями по работе с персоналом в исследуемой организации являются следующие:

• Отбор и расстановка кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств.
• Обучение, переобучение и повышение квалификации персонала.
• Мотивация и стимулирование персонала.

Процесс отбора кадров является одним из самых важных направлений в деятельности организации, т.к. от эффективности этого процесса напрямую зависят показатели прибыли и производительности труда, а, следовательно, и все будущее организации. Процессом набора персонала в МАУ РЦКиД занимается отдел кадров.

Критериями отбора персонала в данной организации являются:

1. Образование (высшее и среднее).
2. Наличие специальной подготовки.
3. Коммуникативность, активность, умение строить отношения с людьми.
4. Психологическая уравновешенность.
5. Умение принимать решения в экстремальных ситуациях.
6. Знание всех необходимых нормативных документов, которые регламентируют деятельность организации.
7. Опыт работы в данной сфере.
8. Наличие характеристик или рекомендации с предыдущей работы.

На рисунке 8 показан процесс отбора кандидатов и изучение их соответствия функциональным обязанностям по конкретной должности в МАУ РЦКиД.

Рисунок 8.  Процесс отбора кандидатов в МАУ РЦКиД [по материалам организации]

Результаты ознакомительного собеседования позволяют МАУ РЦКиД отсеивать сразу до 85-90% кандидатов. А для оставшихся выбирается ряд наиболее подходящих способов дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств, для того чтобы установить их пригодность для выдвижения на соответствующую работу и выполнения должностных обязанностей.   

Решение в процессе отбора в МАУ РЦКиД обычно состоит из нескольких этапов, которые следует пройти любым заявителям.

На каждом этапе часть заявителей отсеивается, либо же они сами отказываются, принимая другие предложения (таблица 2).

Таблица 2  — Использование различных методов отбора для оценки качеств кандидатов в МАУ РЦКиД (по материалам организации)

 

Система оценки кандидатов в МАУ РЦКиД имеет следующие характеристики:

• основана на объективной информации и дает объективные оценки кандидатов;
• стимулирует того, кто производит отбор, к тому, чтобы он обосновал свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев.

Затраты организации на процесс отбора персонала в МАУ РЦКиД представим в таблице 3.

Из таблицы 3 видно, что в МАУ РЦКиД происходит постоянное увеличение затрат на процесс отбора и расстановки персонала.

Таблица 3  — Затраты на процесс отбора персонала в МАУ РЦКиД, руб. (по материалам организации)

Так в 2018 году произошло увеличение затрат на отбор и расстановку персонала на 77790 рублей в сравнении с 2017 годом, а в 2019 — увеличение на 11210 рублей в сравнении с 2018 годом.

Отразим данные показатели в виде диаграммы (рис. 9).

 

                                       2017                 2018               2019

Рисунок 9. Затраты МАУ РЦКиД на процесс отбора персонала, руб. (по материалам организации)

Таким образом, увеличение затрат на персонал в МАУ РЦКиД достаточно высокое, что является негативной тенденцией.  Следовательно, в исследуемой организации необходимо оптимизировать затраты на процесс отбора и расстановки персонала.

Таким образом, в результате анализа отбора персонала в МАУ РЦКиД, мы выявлены ряд следующих недостатков:

• затраты на персонал в МАУ РЦКиД достаточно высокие, что является негативной тенденцией, они постоянно увеличиваются. Следовательно, в МАУ РЦКиД необходимо оптимизировать затраты на процесс отбора и расстановки персонала.
• МАУ РЦКиД не осуществляет работу с частными агентствами по подбору персонала либо с государственными агентствами занятости. Частное агентство обеспечивало бы более высокое качество кандидатов.
• В МАУ РЦКиД сложился очень субъективный процесс отбора персонала: не имея правильно разработанных портретов идеальных работников, специалисты по кадрам ориентируются на свое представление о будущих работниках.
• Процесс тестирования на профессиональную пригодность осуществляется только с претендентами на высокие должности. Отсутствует диагностика различных качеств и характеристик.

II. Порядок обучения, подготовки и повышения квалификации персонала в МАУ РЦКиД осуществляется в соответствии с установленными целями и задачи для организации. Регламентируется положением об обучении и другими соответствующими документами. Обучение персонала в МАУ РЦКиД осуществляется по следующим направлениям: обучение персонала по системе менеджмента качества; подготовка новых рабочих; переподготовка; обучение вторым (смежным) профессиям; повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих.

По каждому виду обучения сотрудник по работе с персоналом подбирает преподавателей, программы обучения составляют специалисты данного профиля, которые утверждает директор.  

Сотрудники МАУ РЦКиД проходят профессиональную подготовку и переподготовку, повышают свою квалификацию, посещают тренинги и семинары. В МАУ РЦКиД действует следующая система: новичка прикрепляют к одному из старших сотрудников, чтобы тот ввел его в курс дела, ознакомил с организацией, ее структурой и миссией, объяснил поставленные перед ним задачи, рассказал о том, в чем заключаются его непосредственные обязанности. Испытательный срок, установленный для вновь принятых сотрудников составляет 1 месяц. Два  раза в год сотрудников МАУ РЦКиД направляют на курсы, длительностью 1 неделя. В период посещения курсов сотрудники обязаны вести конспекты или дневники посещения, а по окончании предоставить отчет.

Затраты на процесс обучения, переобучения и квалификации персонала в МАУ РЦКиД представим в таблице 4.

Таблица 4 — Затраты на процесс обучения, переобучения и квалификации персонала в МАУ РЦКиД, руб. (по материалам организации)

Из таблицы 4 видно, что в МАУ РЦКиД в 2018 году произошло увеличение затрат на обучение, переобучение и квалификацию персонала на 13010 рублей в сравнении с 2017 годом, но в 2019 – уменьшение затрат на 14010 рублей в сравнении с 2018 годом.

Отразим данные показатели в виде диаграммы (рис. 10).

2014                2015              2016

Рисунок 10. Затраты МАУ РЦКиД на процесс обучения, переобучения и квалификации персонала, руб. (по материалам организации)

Следовательно, в МАУ РЦКиД процесс обучения и квалификации персонала эффективный и относительно не затратный. Таким образом, в результате анализа процесса обучения и квалификации персонала в МАУ РЦКиД не было выявлено недостатков.

III.В МАУ РЦКиД используются материальная и нематериальная мотивация персонала.

В направлении развития нематериальной мотивации в МАУ РЦКиД разработана программа, направленная на процессы:

• объявления благодарностей, вручения благодарственных   писем лучшим сотрудникам и их семьям;
• награждение Почетными грамотами;
• вручения Золотых и Серебряных медалей «Заслуженный работник»;
• выдачу наград.

За хорошую и эффективную трудовую деятельность, новаторские идеи в деятельности организации и за прочие достижения в профессиональной деятельности в МАУ РЦКиД применяют выдачу наград.Выдача наград к юбилеям работников проходит с учетом заслуг в профессиональной деятельности при стаже работы в МАУ РЦКиД не меньше 5 лет и, если отсутствуют нарушения трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка. Выдача наград лучшим сотрудникам объявляется в приказе, который доводится до сотрудников и заносятся в трудовую книжку.

Экономический метод мотивации персоналом базируется на Трудовом кодексе Российской Федерации, Коллективном договоре и Уставе организации.

К установленным тарифным ставкам, сдельным расценкам, должностным окладам работников применяются доплаты, надбавки и повышенный размер оплаты труда.

Источником выплат является нормативный ФОТ, рассчитанный от нормативной численности. В целях поощрения достигнутых успехов, выполнения обязательств и стимулирования их возрастания, предусматривается премирование.

Зарплата сотрудников организации включает должностной оклад, доплаты, премии. К должностному окладу сотрудников установлена следующая ряд доплат:

• доплаты за процесс совмещения должностей, расширения зон обслуживания, процесс увеличения объемов выполняемой работы в размере, который устанавливается по соглашениям между администрацией и сотрудником;
• доплаты за работу в вечерние и ночные часы — в размерах и порядке, которые предусмотрены в законодательстве РФ о труде;
• доплаты за руководство отделами;
• доплаты за сверхурочные работы;
• доплаты за работу по выходным и праздничным дням.

Процесс премирования сотрудников осуществляется каждый месяц и имеет цель поощрения.

Процесс разделения оплаты труда персонала в МАУ РЦКиД на постоянные и премиальные части в 2017-2019 гг. отражен в таблице 5.

Таблица 5 — Процесс разделения оплаты труда персонала МАУ РЦКиД на постоянные и премиальные части в 2017-2019 гг., руб. (по материалам организации)

 

Премирование производится в установленном размере за перевыполнение плана (когда эффективность работы превышает 100%). Премия начисляется на основную заработную плату, начисленную по тарифным ставкам и окладам и сдельным расценкам. Однако недостатком такого премирования является то, что премия начисляется всем сотрудникам, достигшим успеха в одинаковом порядке и не учитывается процент перевыполнения плана. Например, два сотрудника, которые повысили эффективность своей работы на 5 и 10 % соответственно, получат в результате одинаковую премию.

Таким образом, система стимулирования не эффективна и не мотивирует персонал на большую эффективность работы.

Показатели изменения соотношений зарплаты и эффективности работы сотрудников в МАУ РЦКиД представлены в таблице 6.

Таблица 6 — Показатели изменения соотношений зарплаты и эффективности работы сотрудников МАУ РЦКиД (по материалам организации)

Из таблицы 6 видно, что в МАУ РЦКиД происходит постоянный рост заработной платы. Также происходит и повышение производительности труда. Однако недостатком такого премирования является то, что премия начисляется всем сотрудникам, достигшим успеха в одинаковом порядке и не учитывается процент перевыполнения плана. Например, два сотрудника, которые повысили эффективность своей работы на 5 и 10 % соответственно, получат в результате одинаковую премию.

Более эффективным премирование будет если, при приблизительно таком же окладе, начисление премии за перевыполнение плана происходит по тарифным ставкам, согласно проценту роста эффективности труда. Например, сотрудник, который повысил эффективность своей работы на 5% получит в результате меньшую премию, чем сотрудник, увеличивший свою эффективность на 10 %.

Таким образом, в МАУ РЦКиД отмечается процесс несоответствия интенсивности труда персонала и их заработной платы, т.е. за ту же работу сотрудники могут найти наиболее оптимальную для них заработную плату.

Проведя анализ мотивации и стимулирования персонала, мы пришли к выводу, что в МАУ РЦКиД отмечается процесс несоответствия интенсивности труда персонала и их заработной платы, т.е. за ту же работу сотрудники могут найти наиболее оптимальную для них заработную плату. Следовательно, требуется совершенствование мотивации и стимулирования персонала в этом направлении.

Также в МАУ РЦКиД недостаточно проводятся психологические работы, беседы с персоналом именно в плане психологической адаптации, преодоления конфликтов в коллективе персонала организации.

Рассчитаем показатель эффективности управления персоналом, который можно использовать в качестве универсального при оценке системы управления персоналом выражает степень эффекта по формуле 1. Показатель коэффициента эффективности управления персоналом должен быть больше, чем 1.

Выручка организации в 2019 году составляла 265321000 рублей, ФОТ в 2019 году составил 162286200 рублей, затраты на отбор и подбор персонала – 458000 рублей, затраты на обучение, переобучение и повышение квалификации – 476090 рублей. Итого затраты на персонал и управление им в 2019 году составили – 163220290 рублей.

Тогда, К_эффпер = 265321000 / 163220290 = 1,63

Итак, у МАУ РЦКиД показатель коэффициента эффективности управления персоналом за 2019 год равен 1,63. Значит управление персоналом в исследуемой организации достаточно эффективно.

 

2.3. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в организации и оценка их эффективности

 

В каждой организации обязательно должны предусматриваться плановые мероприятия по улучшению процесса управления персоналом организации. Игнорирование данной необходимости может привести к снижению рентабельности бизнеса, потере конкурентоспособности организации и полному разорению.[24]

Поэтому, эксперты МАУ РЦКиД должны быть постоянно заняты поиском путей совершенствования управления персоналом организации.

Цель — выявление путей повышения эффективности управления персоналом МАУ РЦКиД. Для осуществления данной цели, необходимо выполнить следующие задачи:

1. Совершенствование отбора персонала МАУ РЦКиД.
2. Совершенствование мотивации и стимулирования сотрудников в МАУ РЦКиД, за счет введения новой методики расчета премиальных и расширения перечня предоставляемых работникам социальных льгот и выплат.

Если МАУ РЦКиД сможет учесть в своей работе все эти выводы, то сможет сделать процесс отбора персонала максимально эффективным и будет обеспечена наиболее квалифицированными кадрами.

По результатам анализа системы управления персоналом в МАУ РЦКиД были выявлены недостатки в процессе управления отбором, мотивацией и стимулированием персонала.

Исходя из выявленных недостатков, предлагаем усовершенствовать процесс управления отбором, мотивацией и стимулированием персонала, следующим образом.

Для устранения выявленных недостатков отбора персонала МАУ РЦКиД, мы предложили следующие направления совершенствования:

• Расширение источников отбора персонала.

В процессе отбора персонала МАУ РЦКиД необходимо осуществлять более эффективную работу с государственными агентствами занятости, службами (центрами) занятости, биржами труда, ярмарками вакансий. При поиске источников рабочей силы МАУ РЦКиД необходимо осуществлять тесное сотрудничество с высшими и средними специальными учебными заведениями, использовать отбор по объявлениям в СМИ (в т.ч. Internet). Также необходимо осуществлять работу с частными агентствами по подбору персонала, либо с государственными агентствами занятости. Частное агентство по подбору персонала обеспечивало бы более высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям и, тем самым, значительно облегчило бы дальнейший процесс отбора персонала в МАУ РЦКиД. Поэтому руководству организации необходимо предусмотреть возможность использования платных услуг по подбору персонала. При этом необходимо осуществлять поиск внутри организации, то есть использовать внутренний отбор. Внутренний отбор в МАУ РЦКиД характеризуется определенными, достаточно значимыми преимуществами, заключающимися в следующем: предоставление уже работающим сотрудникам возможностей к самосовершенствованию и профессиональному росту; формирование у сотрудников требуемых качеств, для того чтобы занять новую должность; ограничение текучести персонала; сведение к минимуму ошибок при отборе персонала за счет знаний работников, их опыта и деловых качеств, а, следовательно, их соответствия предполагаемым должностям; сокращение затрат на поиски персонала; повышение лояльности персонала и стимулирование к большей отдаче в работе и т.п. Использование внутренних источников при отборе персонала, как правило, не приводит к значительным финансовым затратам, и способствует укреплению авторитета руководства в глазах персонала.

• Использование при отборе квалификационных карт и карт компетенции. Предлагается МАУ РЦКиД использовать в процессе отбора квалификационные карты. Так как в ходе отбора определять квалификационные характеристики гораздо проще, чем способности к выполнению определенных функций, то квалификационные карты являются инструментами, облегчающими процессы отбора кандидатов. Использование квалификационных карт даст возможность структурировать оценку кандидата (по каждой характеристике) и сравнивать претендентов между собой. Вместе с тем, применение этого метода позволяет сосредотачиваться на технических, в большой мере формальных характеристиках кандидатов (его прошлом), оставляя в стороне ряд личностных характеристик и потенциал профессионального развития. Чтобы достичь наибольшего эффекта, необходимо использовать карту компетенции. Карты компетенции — портреты идеальных сотрудников. Компетенция представляет собой ряд личностных характеристик кандидата, его способностей к выполнению той или иной функции, поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интерес клиентов, умения работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Важнейшее дополнение карты — процесс описания компетенций, то есть детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. Осуществление подготовки карты компетенций требует наличие специальных знаний и, как правило, должно осуществляться профессиональным консультантом или специально обученным сотрудником отдела персонала. При оценке кандидата карта компетенции используется также как квалификационная карта, а именно: компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.
• Расширение специфики проводимых тестов. Проводимое в МАУ РЦКиД тестирование при отборе персонала предполагает проверку уровня общей и специальной подготовки. Предлагается расширить специфику проводимых тестов и ввести тесты по следующим направлениям: проверка общего развития. Такие тесты определяют умственную одаренность, понятливость и способность к логическому мышлению либо в общем, либо в связи со спецификой характера работы; изучение характера и личных качеств. Предназначенные для определения эмоционального развития и уравновешенности, эти испытания более полезны для выявления непригодных людей, чем для оценки кандидатов со средними способностями.
• Включение в процесс отбора руководителей отделений, на работу в которых претендуют кандидаты. Собеседование с кандидатами на данный момент проводится только сотрудниками отдела кадров. Это позволяет определить, способен ли кандидат к работе в организации в целом, но не позволяет сделать вывод о том, сможет ли он успешно выполнять свои обязанности в конкретной должности. Поэтому необходимо при отборе персонала проводить собеседование с начальником того подразделения, на работу в котором претендует кандидат. Это приведет к большему пониманию кандидатом того, какую работу ему нужно будет выполнять, и позволит в большей степени обеспечить соответствие принятого на работу сотрудника требованиям должности.
• Проведение согласования кандидатур на вакантные должности менеджером по персоналу и руководителями отделов. Предлагается МАУ РЦКиД проводить совместное обсуждение результатов, показанных кандидатами, менеджером по персоналу и руководителями отделов. Для этого как менеджер по персоналу, так и каждым руководителем подготавливается отчет, содержащий информацию по всем кандидатам. Для того чтобы обсуждение было конструктивным, заранее формируются основные критерии отбора, то есть определяются «за» и «против» по каждому кандидату. Информация представляется в табличной форме в виде специального оценочного листа, в котором отражены основные критерии отбора персонала и проставлены оценки каждому кандидату по этим критериям, что позволяет проводить совещание по отбору персонала наиболее эффективно с минимальными затратами времени. Встречи сотрудника отдела персонала с каждым руководителем проводятся по заранее составленному графику, исходя из текущих потребностей каждого подразделения в персонале. Этот график, как и график собеседований, составляется на каждый месяц, при отсутствии какихто чрезвычайных ситуаций, и предоставляется заранее руководителю каждого подразделения. В том случае если нет разногласий относительно конкретного претендента, его кандидатура утверждается без дополнительного обсуждения. Он принимается на работу.
• Создание «Учебного центра» по работе с кандидатами, успешно прошедшими предыдущие этапы отбора. В случае если принято решение о приеме кандидата на работу после дополнительного обучения, он принимается с испытательным сроком, во время которого обязуется посещать дополнительные теоретические и практические занятия. Эта функция выполняется «Учебным центром», который будет функционировать как самостоятельная единица в МАУ РЦКиД. Это будет подразделение, которое будет решать различные вопросы по подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников всех подразделений.
• Реализация адаптационной программы нового сотрудника. В случае если кандидат успешно прошел все этапы отбора, принимается решение о его зачислении в штат организации. После приема сотрудника на работу следует также уделить внимание вопросу его адаптации в организации. Одним из основных мероприятий, проводимых в рамках реализации программы адаптации для «новичков», можно сделать семинар-тренинг по ознакомлению с основными элементами корпоративной культуры МАУ РЦКиД.

Программа по адаптации новых сотрудников МАУ РЦКиД может включать следующие мероприятия: общее представление об организации: тенденции развития, виды деятельности; организационная структура, внутренние отношения (адаптационный тренинг); вопросы оплаты труда; организация труда и рабочего места, решение вопросов бытового характера; знакомство с сотрудниками отделения. При планировании программы адаптации новых сотрудников мы выделили базовые этапы профессиональной адаптации новых специалистов в МАУ РЦКиД:

Первый этап — подготовительный, или этап профессиональной ориентации и отбора кандидатов в организации.

Второй этап — непосредственно профессиональная адаптация, начинается с момента принятия нового специалиста на работу и заканчивается по мере формирования составляющих интегративного показателя адаптированности.

Третий этап — профессиональное саморазвитие нового специалиста в коллективе.

8) Установить максимальную продолжительность проведения собеседования для специалиста по найму персонала (категория «основной персонал» — 45 минут, администрация — 60 минут, руководство — 120 минут).

Цель всех разработанных предложений заключается в том, чтобы привести систему отбора персонала, применяемую в МАУ РЦКиД, в соответствие обозначенным принципам. Расширение источников поиска персонала позволит организации оптимизировать затраты на поиск, при этом используя все преимущества различных методов. Введение квалификационных карт и карт компетенции даст возможность уже на первоначальной стадии отбора выявить наиболее подходящих кандидатов. Использование дополнительных тестирований и собеседование повысит эффективность и результативность отбора. Внедрение новой программы адаптационных мероприятий с ориентацией на включение сотрудников в общую корпоративную культуру приведет к повышению качества работу персонала.

Если МАУ РЦКиД сможет учесть в своей работе все эти выводы, то она сможет сделать процесс отбора персонала максимально эффективным и будет обеспечена наиболее квалифицированными кадрами.

Мотивация и стимулирование сотрудников в МАУ РЦКиД должны основываться на принципе: оплата соответствует труду. Говоря о системе мотивации сотрудников, следует выделять предъявляемые к ней основные требования, к которым относятся: система должна быть ясной и конкретной; должны быть четко изложены трудовые обязанности работника; объективная оценка работников, исключение субъективности в оценке; зависимость заработной платы от характера работы; рост заработной платы, вызванный ростом индивидуального результата работника; оплата труда должна учитывать уровень значимости тех или иных работ.

Основные проблемы действующей системы мотивации в том, что, во-первых, большой удельный вес в заработной плате работников приходится на ее постоянную часть, которую МАУ РЦКиД гарантированно выплатит своим работникам при любых результатах деятельности. Также постоянная премия начисляется всем сотрудникам, достигшим успеха в одинаковом порядке и не учитывается процент перевыполнения плана. Например, два сотрудника, которые повысили эффективность своей работы на 5 и 10 % соответственно, получат в результате одинаковую премию.

То есть данный мотивирующий фактор способствует только привлечению и сохранению персонала в организации и не стимулирует работников к повышению производительности и результативности своего труда.

Также в МАУ РЦКиД не используются системы оплаты труда, заинтересовывающие работника в конечных результатах своей трудовой деятельности, поэтому руководству необходимо обратить внимание, в первую очередь, на удовлетворение потребностей самого работника, оценку его индивидуальных качеств и достижений.

Для исключения принципа обязательных ежемесячных выплат премиальных всем работникам в исследуемой организации, мы предлагаем внести в положение об оплате труда условия невыплаты или снижения премии (депремирование). В качестве таких условий обозначить причины: низкое качество выполнения услуг; нарушение правил внутреннего трудового распорядка (опоздание, курение в неположенном месте и т.д.); низкая исполнительская дисциплина или наличие дисциплинарных взысканий; низкая культура производства услуг; нарушение правил техники безопасности и пожарной безопасности; утечка информации, представляющей коммерческую тайну организации; поведение, снижающие имидж организации; несоблюдение корпоративных стандартов поведения и пр.

Так же мы предлагаем следующие мероприятия: 1) Определение ключевых показателей для каждого подразделения (7-10 показателей), для каждого сотрудника (не более 5 показателей) в соответствии с принятыми стратегическими целями организации; 2) Разработать документы внутреннего характера, регламентирующие порядок мониторинга, учета и контроля за выполнением ключевых показателей; 3) Ввести в действие и добиться соблюдения во всех подразделениях положений о премировании работников и о мотивационных мерах; 4) Пересмотр организационной структуры и разработка новой оргструктуры, отвечающей поставленным задачам и проецирующей ключевые показатели.

Необходимо внести изменения в систему материального поощрения и повышения заинтересованности в результатах труда управленческого звена первого уровня путем увеличения стимулирующей части оплаты труда, предусмотреть отражение в общем положении существующего механизма стимулирования высшего руководящего состава, прописать условия премирования административно-управленческого персонала, обозначить критерии премирования и условия возникновений основания для премирования и рабочего персонала МАУ РЦКиД.

Также предлагается в качестве совершенствования системы мотивации персонала расширить перечень предоставляемых работникам социальных льгот и выплат. Предлагается ввести в МАУ РЦКиД следующие социальные льготы: оплата дней временной нетрудоспособности; предоставление медицинского страхования; предоставление дополнительного пенсионного страхования; предоставление страхования от несчастных случаев; бесплатные стоянки для автомобилей сотрудников; предоставление в пользование сотрудников объектов отдыха и развлечений; оплата транспортных расходов, проездного билета; оплату расходов на питание, во время рабочего дня. При этом данные виды льгот рекомендуем вводить по так называемой гибкой системе. Суть ее состоит в том, из широкого набора предоставленных льгот и выплат сотрудник может выбрать в каждый конкретный момент те из них, которые его больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды персонала. Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют организациим привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к организации.

Также анализ мотивации МАУ РЦКиД показал, что не достаточно используются социально-психологические методы стимулирования.

Атмосфера и настроения в коллективе — это немаловажный фактор, влияющий на продуктивность и результаты работы. С целью развития корпоративной культуры в организации предлагается регулярно проводить спортивные мероприятия и корпоративные праздники, различные творческие конкурсы. На стендах организации, где размещается информация о производственных показателях, также необходимо размещать новости из жизни организации. С целью закрепления и привлечения кадров в МАУ РЦКиД необходимо более активно реализовать политику предоставления жилья, например, с помощью ипотечных и потребительских кредитов для работников организации на льготных условиях.

Для стимулирования молодых специалистов, прибывших по договору с организацией после окончания ВУЗов и с целью их закрепления в коллективе — при заключении трудового договора выплачивать единовременное пособие для обустройства на месте работы в размере не менее 5-ти месячных должностных окладов, оказывать помощь по найму молодому специалисту жилья (с оплатой до аренды до 50%) или обеспечивать койко-местом в общежитии с оплатой проживания за счет организации. Осведомленность о происходящем в организации дают работникам ощущение защищенности. В связи с этим в МАУ РЦКиД можно выпускать корпоративную газету, состоящую из новостей самой организации, отрасли в целом и другой интересной и нужной информацией.

Руководству организации необходимо постоянно изыскивать новые способы, чтобы удержать специалистов, имеющих уникальную профессиональную квалификацию.

Таким образом, предложенные рекомендации будут способствовать устранению выявленных недостатков  в системе управления персоналом.

Реализация разработанных предложений по совершенствованию отбора и расстановки персонала требует определенных затрат.

Совершенствование системы отбора и расстановки персонала МАУ РЦКиД в первую очередь связано с реорганизацией самой службы управления персоналом. Кроме этого существует необходимость в создании определенной материально-технической базы для внедрения «Учебного Центра».

Здесь можно выделить следующие статьи затрат:

• помещение для проведения занятий в «Учебном Центре»;
• оборудование для оснащения службы Учебного центра;
• затраты на создание Единой базы данных сотрудников и кандидатов.

Количественно оценить эти затраты на данном этапе достаточно сложно, так как для этого требуется дополнительная аналитическая информация о помещениях, имеющихся в распоряжении организации и возможности их выделения в пользование службы управления персоналом, информация о возможности выделения оборудования для оснащения данных помещений, а также информация о возможности создания силами самой организации без привлечения внешних специалистов информационной базы, способной в удобной форме хранить информацию о персонале.

Можно предположить, что помещения могут быть выделены без дополнительных затрат, так как на данный момент часть помещений используется неэффективно: каждый сотрудник имеет свой кабинет, что не всегда обоснованно выполняемыми им функциями. Было предложено рабочие места тех сотрудников, постоянное взаимодействие которых необходимо в процессе работы, разместить в одном кабинете, что позволит выделить свободные помещения и оборудовать их для проведения собеседований, тестирований и других мероприятий в процессе отбора персонала.

Для оснащения помещений потребуется приобрести офисную мебель, компьютеры и другую оргтехнику. Затраты на это составят около 320-350 тысяч рублей, исходя из существующих рыночных цен. Эти затраты являются разовыми. Также регулярно для обеспечения системы отбора и расстановки персонала потребуется приобретать различные канцелярские товары (бумага, картриджи для принтера и ксерокса, ручки и т.п.). В среднем эти расходы составят 3-3,5 тысяч рублей в месяц.

Для создания Базы данных сотрудников можно привлечь технических специалистов (программистов), работающих в организации. Данная работа займет примерно 1-1,5 месяца. Исходя из месячного оклада технического специалиста затраты на создание Базы данных составят 30-35 тысяч рублей.  Соответственно максимально первоначальные затраты на внедрение новой методики составят 350385 тысяч рублей.

Как уже было ранее отмечено, внедрение новой методики в систему отбора и расстановки персонала в МАУ РЦКиД потребует перераспределения функций между сотрудниками, а также участия в процессе отбора руководителей.

Исходя из этого, можно говорить о том, что реализация на практике разработанных мероприятий потребует, прежде всего, временных затрат.  Исходя из средней величины заработной платы сотрудников, ответственных за проведение определенных этапов отбора и расстановки, и времени, необходимого для реализации этого этапа, можно дать среднюю количественную оценку стоимости данного проекта. Для удобства восприятия информация о затратах представлена в таблице 7.

Таблица 7  — Затраты на мероприятия по совершенствованию системы отбора и расстановки персонала в МАУ РЦКиД

Внедрение мероприятий по новой методике расчета премиальных в МАУ РЦКиД не требует дополнительных экономических затрат.

Проведем оценку эффективности предложенных рекомендаций.

После внедрения предложенных мероприятий затраты на процесс отбора и расстановки персонала составят 392000 руб. До проведения мероприятий данные затраты составляли 458000 рублей (см. таблицу 3). То есть произошло сокращение затрат на 66000 рублей или 14,4%.

Показатели затрат на процесс отбора и расстановки персонала до и после проведения мероприятий и их влияние на изменение показателей производительности труда в МАУ РЦКиД представим в таблице 8.

Из таблицы 8 видно, что после внедрения мероприятий произойдет сокращение затрат на отбор и расстановку персонала на 66000 рублей или 14,4, а также произошло увеличение показателей производительности труда на 34,9 % (205809 рублей). Увеличение показателей производительности труда произошло из-за того, что в организацию был набран новый конкурентоспособный персонал и произошло повышение эффективности работы всей организации в целом.

Таблица 8 — Затраты на процесс обучения, переобучения и квалификации персонала и их влияние на изменение показателей производительности труда в МАУ РЦКиД до и после внедрения предложенных мероприятий (по материалам организации)

Таким образом, предлагаемые мероприятия по совершенствованию отбора и расстановки персонала является эффективными, так как несут потенциальные выгоды для организации и его персонала.

В результате внедрения мероприятий по новой методике расчета премиальных в МАУ РЦКиД произошло увеличение производительности труда каждого сотрудника (рис. 11).

Рисунок 11.  Изменение показателей производительности труда в МАУ РЦКиД до и после внедрения предложенных мероприятий (по материалам организации)

 

Увеличение показателей производительности труда произошло из-за того, что в организации после применения новой системы премирования произошло повышение мотивации сотрудников и эффективности работы всего организации в целом. После проведения мероприятий по оптимизации мотивации сотрудников МАУ РЦКиД произошло увеличение производительности труда, вследствие усиления мотивации персонала к повышению эффективности своего труда. Так повысилась производительность труда каждого сотрудника на 205809 руб. и составила 795411 руб. на человека в год.

После проведения предложенных мероприятий коэффициент эффективности управления персоналом повысился, что говорит об успешности проделанной работы.

Выручка организации на октябрь 2021 года составила 360321500 рублей, ФОТ в 2021 году не изменился и составил 163366560 рублей, затраты на отбор и подбор персонала – 392000 рублей, затраты на обучение, переобучение и повышение квалификации – 476090 рублей. Итого затраты на персонал и управление им в 2020 году составили – 164234650 рублей.

Тогда, К_эффпер = 360321500 / 164234650 = 2,19

Итак, у МАУ РЦКиД показатель коэффициента эффективности управления персоналом после внедрения предложенных мероприятий повысился.

 

Выводы по главе 2

 

По результатам анализа системы управления персоналом в МАУ РЦКиД были выявлены недостатки в процессе управления отбором, мотивацией и стимулированием персонала.

С целью повышения эффективности управления персоналом МАУ РЦКиД, необходимо выполнить следующие задачи:

1. Совершенствование отбора персонала МАУ РЦКиД.
2. Совершенствование мотивации и стимулирования сотрудников в МАУ РЦКиД, за счет введения новой методики расчета премиальных и расширения перечня предоставляемых работникам социальных льгот и выплат.

Если МАУ РЦКиД сможет учесть в своей работе все эти выводы, то сможет сделать процесс отбора персонала максимально эффективным и будет обеспечена наиболее квалифицированными кадрами.

У МАУ РЦКиД показатель коэффициента эффективности управления персоналом после внедрения предложенных мероприятий повысился на 0,56 и составил 2,19, что является положительной тенденцией и говорит об эффективности проведенных мероприятий.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Управление персоналом организации в условиях организационных изменений определяет направления развития управленческого потенциала в целом, и это очень важно. Проведя в организации анализ системы управления персонала, можно сделать следующие выводы.

В результате анализа отбора персонала в МАУ РЦКиД, выявлен ряд следующих недостатков:

• затраты на персонал в МАУ РЦКиД достаточно высокие и постоянно увеличиваются, что является негативной тенденцией. Следовательно, в МАУ РЦКиД необходимо оптимизировать затраты на процесс отбора и расстановки персонала.
• МАУ РЦКиД не осуществляет работу с частными агентствами по подбору персонала либо с государственными агентствами занятости.
• В МАУ РЦКиД сложился очень субъективный процесс отбора персонала: не имея правильно разработанных портретов идеальных работников, специалисты по кадрам ориентируются на свое представление о будущих работниках.
• Процесс тестирования на профессиональную пригодность осуществляется только с претендентами на высокие должности. Отсутствует диагностика различных качеств и характеристик.

2. В МАУ РЦКиД затраты на обучение и повышение квалификации достаточно оптимальные, и в последнем отчетном году снизились, в сравнении с предыдущим годом, что является положительной тенденцией. В результате анализа процесса обучения и квалификации персонала не было выявлено недостатков.
3. В МАУ РЦКиД отмечается процесс несоответствия интенсивности труда персонала и их заработной платы, т.е. за ту же работу сотрудники могут найти наиболее оптимальную для них заработную плату. Следовательно, требуется совершенствование мотивации и стимулирования персонала в этом направлении. Также в исследуемой организации недостаточно проводятся психологические работы, беседы с персоналом именно в плане психологической адаптации, преодоления конфликтов в коллективе персонала организации.

Исходя из выявленных недостатков, предлагаем усовершенствовать процесс управления отбором и мотивацией, стимулированием персонала по следующим направлениям: совершенствование отбора и расстановки персонала и оптимизация системы стимулирования и мотивации персонала.

После внедрения мероприятий произойдет сокращение затрат на отбор и расстановку персонала на 66000 рублей или 14,4. Также повысилась производительность труда каждого сотрудника на 205809 руб. и составила 795411 руб. на человека в год. Увеличение показателей производительности труда произошло из-за того, что в организацию был набран новый конкурентоспособный персонал и произошло повышение эффективности работы всей организации в целом, а также вследствие усиления мотивации персонала к повышению эффективности своего труда.

У МАУ РЦКиД показатель коэффициента эффективности управления персоналом после внедрения предложенных мероприятий повысился на 0,56 и составил 2,19, что является положительной тенденцией и говорит об эффективности проведенных мероприятий.

Разработанные мероприятия имеют не только экономический, но и социальный эффект, так как они способствуют формированию в организации повышенной удовлетворенности работой, позитивного психологического климата, отношений корпоративного духа.

Таким образом, предложенные мероприятия позволят устранить выявленные в процессе исследования недостатки системы управления персоналом в Муниципальном автономном учреждении «Районный центр культуры и досуга» и будут способствовать повышению эффективности проведения данного процесса в организации.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) // Консультант-Плюс, 2017.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 29.07.2017) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.10.2017) // Консультант-Плюс, 2017.
3. Базарнов Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. — М.: Академия, 2018. – 273 с.
4. Бреслав Л., Лисовик В., Ломова И. Кадровый потенциал и пути его повышения // Человек и труд. – 2020. -№ 4. – С. 48-53.
5. Дубровин И. А. Экономика труда / И.А. Дубровин, А. С. Каменский. — Москва: Дашков и К, 2019. — 229 с.
6. Дели А. Человеческий капитал. — СПб.: Издательство Питер, 2020. — 140 с.
7. Евсеев В.О. Человеческие ресурсы: оценка факторов конкурентоспособности. — М.: Астрель, 2018. – 189 с.
8. Журавлев П.В., Карташов С.А. Технология управления персоналом. — М.: Кнорус, 2018. – 211 с.
9. Иванова В.С. Cтратегическое управление персоналом как элемент системы управления персоналом // В сборнике: В мире науки и инноваций. -2017. — С. 47-49.
10. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. — М: АСТ, 2019. – 308 с.
11. Киселева М. Н. Оценка персонала. – СПб.: Питер, 2018. – 256 с.
12. Колпакова О.Н. Управление человеческим и эмоциональным капиталами // Инновации. — 2017. — № 3. — С. 105-109.
13. Корнейчук Б.В. Человеческий капитал во временном измерении. — СПб.: Лань. — 2019. – 189 с.
14. Лафта Д.К. Эффективность менеджмента организации/Д.К. Лафта. — М.: Астрель, 2018. — 320 с.
15. Маршалл А. Принципы экономической науки. — М.: Прогресс, 2018. – 209 с.
16. Менеджмент / Под ред. В.В. Ильяшенко. — М.: АСТ, 2017. — 240 с.
17. Менеджмент / Р.М. Качалов, И.А. Рябова. — М.: АСТ, 2016. — 292 с.
18. Менеджмент организации / под ред. Ю.Ф. Воробьѐва. — М.: Кнорус, 2015. 418 с.
19. Рофе А.И. Еще раз о рабочей силе и человеческом капитале // Труд и социальные отношения. — 2017. — № 3. — С. 13-19.
20. Скопылотов И.А. Управление персоналом. – СПб: Лань, 2016. – 351 с.
21. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО Бизнес-школа, 2020. – 212 с.
22. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / Под ред. В.В. Щербины. – М.: Независимый институт гражданского общества, 2018. – 520 с.
23. Управление интеллектуальным капиталом развивающейся компании / Н.Н. Шаш. – М.: Магистр: НИЦ Инфра-М, 2019 – 368 с.
24. Armstrong M. Human Resource Management Practice. — London, 2018. — 295 p.